Chapitre 2

Les cadres théoriques du

management
Les cadres théoriques du management regroupent des ensembles d'idées et de
principes organisant la gestion des entreprises, notamment :

 L’école classique

 L’école des relations humaines

 L’ approche systémique

 L’école de la contingence
 1- L’école classique

L’école classique du management est apparue à la fin du XIXe et au début du XXe

siècle, dans le contexte de la Révolution industrielle et du développement de la
grande entreprise.
 La mécanisation, la production de masse et l’urbanisation

ont entraîné de nouveaux défis :

organiser le travail d’un grand nombre d’ouvriers, accroître la

productivité et réduire les coûts.

Face à ces enjeux, des auteurs comme Taylor, Fayol et Weber ont proposé une
organisation rationnelle et structurée du travail, donnant naissance à l’école
classique, centrée sur l’efficacité, la hiérarchie et la spécialisation des tâches.
 L'organisation scientifique du travail (OST) de F.
Taylor
 Le travail à la chaine de [Link]
 L'organisation administrative du travail (OAT) de
H. Fayol
 L’administration bureaucratique de Max. Weber
A- Frederick Windsor Taylor (1856-1915) :
L’organisation scientifique du travail

Frederick Taylor (1911) cherche à rationaliser le travail par l’OST , qui repose sur quatre
principes de base :

 Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les exécutants.

 Une division horizontale du travail : les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé
pour aboutir à un « One best way » au niveau des processus de travail.

 Un travail contrôlé : par la mise en place de contremaîtres.

 Un salaire au rendement : pour motiver le salarié et garantir une productivité de débit

Avantages :

- Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la

préparation et l’adaptation de l’ouvrier à une tâche

déterminée.

- Le taylorisme est un grand succès dans le monde, la

productivité
explose, la qualité augmente.

Les limites de l’OST : Les dysfonctionnements sociaux

Les cadences imposées à l’homme par la machine ou par le chronométrage,

la monotonie du travail, la négation de l’initiative individuelle, engendrent à
terme des dysfonctionnements sociaux (turnover , absentéisme, accidents
du travail…) traduisant la démotivation des salariés.
B - Henri Ford (1863-1947) : Le travail à la chaîne et la
standardisation
de la production

Industriel américain, Ford est le premier à avoir introduit le travail à la chaîne dans
l’automobile en adaptant les principes de l’organisation scientifique du travail édictés par
Taylor , Ces travaux reposent sur trois principes : Le travail à la chaîne , La
standardisation de la production , Five dollars a day .
.
 Le principe de travail à la chaîne
Accentuation de la division horizontale du travail , ce qui signifie que l’ouvrier répète le
même geste en recourant à une chaine mobile sur laquelle se déplacent les automobiles en
cours d’assemblage .

 Le principe de standardisation des biens de production

réalisation d’une production en grande série grâce à des pièces standardisées

 Le principe du five dollars a day :

Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients potentiels. En 1914, Ford fait
passer les salaires de 2.3$ à 5$/d, pour augmenter la motivation, arrêter les départs, faire en
sorte que les employés restent. De plus, cela permet à la classe ouvrière de devenir
consommatrice notamment des voitures qu’ils produisent eux mêmes.
Grâce au fordisme, la production augmente de façon prodigieuse , Parallèlement
à cette dimension industrielle, le fordisme se caractérise également par l’essor
d’un nouveau « modèle » de société, marqué par la production et la consommation
de masse .
C- Henri Fayol (1841-1925) : L’administration industrielle de
l'organisation

Ingénieur français, Directeur d’une société minière, il est l’un des premiers à
théoriser des modes d’administration d’une entreprise en analysant en particulier
la nature et la fonction de direction

Il considère qu’on peut classer les activités nécessaires

à la vie de l’organisation du travail en six grandes
fonctions :

- Technique
- Commerciale
- Sécurité
- Comptabilité
- Financière
- Administrative
Pour Fayol, « administrer » pouvait se résumer en cinq tâches :

- Prévoir et planifier : préparer l’avenir en établissant un programme

.

- Organiser : distribuer, allouer les ressources

- Commander : tirer le meilleur parti des éléments de l’entreprise

- Coordonner : synchroniser l’action des différentes fonctions de

l’entreprise

- Contrôler : vérifier si tout se déroule comme prévu.

De plus, Fayol énonça les 14 principes
d'administration qui sont :

1. Division du travail
2. Autorité
3. Discipline
4. Unité de commandement
5. Unité de direction
6. Recherche de l’intérêt générale
7. Rémunération
8. Centralisation
9. Hiérarchie
10. L’ordre
11. Equité
[Link]é du personnel
13. Initiative
14. Union du personnel
1. La division du travail : La division du travail est d'ordre naturel, elle a pour conséquences
la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

2. L'autorité : " C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ". Pour faire un
bon chef, l'autorité personnelle est le complément indispensable de l'autorité statutaire,
attribuée par la fonction.

3. La discipline : " C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les

signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre
l'entreprise et ses agents".

4. Unité de commandement : "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef."

5. L'unité de direction : " Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations
visant un même but. "

6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général. : A laquelle on doit être très

attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance, ambitions, égoïsme,
paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt
général en privilégiant le particulier.

7. Rémunération du personnel : Elle est le prix du service rendu. Elle " doit être équitable et,
8. Centralisation : " La question de centralisation ou de décentralisation est une simple
question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise... "

9. La hiérarchie : " La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs".

10. L'ordre : Il est à la fois matériel " une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
" et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne à sa
place.

11. L'équité : La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va plus loin
; elle est faite des interprétations nécessaires de ces règles, forcément incomplètes. "
Elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, d'expérience et beaucoup de bonté "

12. La stabilité du personnel : " un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment
préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer."

13. L'initiative : C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au développement

d'une dynamique car " à tous les niveaux de l'échelle sociale, l'activité des agents est accrue
par l'initiative."

14. L'union du personnel : S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la
victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations.
D- L’administration
bureaucratique

Max Weber (1864-1920)

M. Weber est un des pères de la sociologie , professeur d’économie politique et un

auteur majeur de la théorie des organisations . Au début du XX e siècle . Il
développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description de
l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité .
Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans l’organisation
et de sa légitimité (autorité reconnue et acceptée par chaque acteur de
l’organisation). Selon Weber, on distingue trois formes d’autorité :
•L’autorité charismatique : basée sur les qualités personnelles du leader, en
considérant que c'est les qualités naturelles qui permettent à un individu de
disposer d’une ascendance sur les autres.

•L’autorité traditionnelle : qui se transmet par usage (par exemple, autorité

léguée de père en fils dans une entreprise familiale). Le leader détient l'autorité en
vertu du statut dont il a hérité.

•L’autorité rationnelle ou bureaucratique : qui se rattache non pas à la

personne mais à la fonction : C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie
est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de
l’entreprise. Les responsables d’un service ont des fonctions spécifiques, ils ne
donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs
Les caractéristiques du modèle bureaucratique de Weber :

 Division du travail : Le travail est décomposé en une série de tâches

élémentaires répétitives et précisément définies .

 Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organisés

hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à l’autorité d’un supérieur .

 Sélection formelle : Tous les membres de la structure organisationnelle sont

sélectionnés en fonction des compétences techniques révélées par leur formation, leur
cursus scolaire ou les résultats d’une évaluation formelle .
 Règles et normes formelles : Afin de réglementer uniformément l’activité des
employés, les managers doivent s’appuyer autant que possible sur un ensemble de
règles formelles .

 Impersonnalité : Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière

à éviter toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire les préférences
personnelles des employés .

 Évolution professionnelle : Les managers sont des agents professionnels, plutôt

que les propriétaires des unités qu’ils dirigent . Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent
au sein de l’organisation .
■ L’école classique du management a constitué la première approche structurée
visant à améliorer l’efficacité des organisations. Grâce aux travaux de Taylor,
Fayol et Weber . elle a permis de poser les bases de la gestion moderne :
division du travail, hiérarchie, règles formelles et rationalisation des
méthodes. Cependant, même si cette approche a permis d’améliorer la
productivité industrielle, elle a montré ses limites en négligeant le facteur
humain, la motivation et la communication. C’est justement cette faiblesse
qui donnera naissance aux courants suivants, notamment l’école des relations
humaines et l’approche systémique.
2- L’école des relations humaines

L’école des Relations Humaines s’est développée principalement à la fin des

années 30. Partant d'une critique radicale du système Taylorien qui réduit
l'homme au niveau de la machine, l'idée émerge que, bien au contraire, c'est
en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.
Elton Mayo (1880-1949)

Les relations sociales au sein du groupe

Professeur de psychologie industrielle, il réalise différentes recherches sur les

comportements du salarié à son poste de travail. Son étude la plus connue est celle qu’il
réalise de 1927 à 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company à
Chicago .
1- Étude de l’éclairage (1924, Western
Electric)
Deux groupes d’ouvriers :

Groupe témoin : conditions inchangées

Groupe expérimental : éclairage progressif

Résultats surprenants :

Productivité augmentait dans les deux groupes Même en diminuant

l’éclairage, la productivité augmentait

Conclusions

Les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à
la modification de leurs conditions de travail.

Ce phénomène passera à la postérité sous le nom « effet Hawthorne

»
 2- Expérience de la « Test Room »

6 ouvrières ont été suivies dans un atelier, avec des

changements répétés de conditions de travail : éclairage,
pauses, rémunération, horaires…

Chaque modification était expliquée aux ouvrières et

acceptée par elles.

Résultats

À chaque changement, la productivité augmentait, même

lorsqu’on revenait aux conditions initiales.

Conclusions

Cela montre que ce ne sont pas les conditions matérielles qui

stimulent la performance, mais plutôt les aspects sociaux et
psychologiques . La participation, la coopération et les
discussions au sein du groupe ont un impact direct sur le
3- Expérience des entretiens

Objectif :

comprendre l’attitude du personnel envers les cadres

Méthode : interviews individuelles pour libérer le “trop-plein” et
montrer l’intérêt de la direction

Effet : employés plus concentrés → productivité accrue

Conclusion : reconnaissance sociale et écoute motivent les
travailleurs
Les principales conclusions de cette enquête sont :

• La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa

capacité physique mais par sa capacité sociale .

• Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la

motivation des ouvriers

• La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la

division du travail

• Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du

groupe qu’ils
réagissent aux directives de la hiérarchie. Les organisations formelles et
informelles sont donc des aspects interdépendants de l’interaction sociale .
3- L'approche systémique

Au milieu des années 60, l’idée consistant à analyser l’entreprise selon une
perspective systémique s’attire, pour une décennie, une très large audience.
L’approche systémique définit le système comme un ensemble d’éléments
interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. Les sociétés sont
donc des systèmes .

Approche systémique — Définit le système comme un ensemble

d’éléments interdépendants agencés de manière à former un
tout cohérent.
Il existe deux grands types de systèmes :

Systèmes fermés — Systèmes qui n’interagissent pas avec leur environnement et

qui n’en subissent
aucune influence.

Systèmes ouverts — Systèmes qui interagissent dynamiquement avec leur

environnement et qui transforment les ressources qu’ils traitent.

Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie bien
sûr aujourd’hui
à la notion de systèmes ouverts. Cela signifie que l’on prend en compte les
interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement.
4- L’école de la contingence
La théorie classique mettait en avant l’existence d’un « One Best Way », a été remise en
cause radicalement dans les années 60 par l’approche dite contingente qui considère que
la structure des organisations dépend de la situation des entreprises. La structure des
organisations dépend donc d’un certain nombre de facteurs contingents

L’école de la contingence montre qu’il peut exister, pour des situations différentes, des
modes d’organisation différents.
Différents travaux, vont caractériser des contextes et facteurs qui influencent, voire
qui déterminent les choix organisationnels.

 Joan Woodward - Les interactions technologie structure -

 Alfred D. Chandler - La stratégie détermine la structure -
 Burns et Stalker - De l’organisation mécaniste à la structure
organique –
 Paul Lawrence & William Lorsch- La contingence structurelle et la
dynamique organisationnelle -
 Henry Mintzberg - La structuration des organisations -
Les idées maîtresses du modèle :

 Les organisations sont des systèmes ouverts,

 Il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail. Tout dépend du type de
tâche ou du type d’environnement auquel on a affaire,

 -Les dirigeants doivent opérer les bons ajustements entre les diverses composantes
internes et le contexte dans lequel opère l’organisation : telle est la clé principale du
succès.
A- Les interactions technologie-structure ; Joan Woodward (1916-
1971)

Joan Woodward, sociologue industrielle britannique, est à l’origine de la théorie de

la contingence. Entre 1953 et 1957, elle a étudié 100 entreprises industrielles en
Angleterre pour vérifier si les principes de gestion classiques permettaient
réellement de garantir le succès des organisations. Elle a démontré que la
performance d’une entreprise dépend de l’adaptation de sa structure à
sa technologie de production. Ainsi, elle conclut qu’il n’existe pas de
structure organisationnelle universelle : celle-ci varie en fonction du type de
production,
Et elle distingue 3 types d’organisation en fonction du processus de production

production unitaire - production de masse -production continue

 La production unitaire : L’organisation est souple, la hiérarchie courte, et le

contrôle administratif faible.

 La production de masse : L’entreprise adopte une structure avec plus de

niveaux hiérarchiques et beaucoup de personnel de production.

 La production continue : On trouve peu de personnel de production,

davantage de personnel administratif et technique, et une structure plus
souple, souvent organisée par comités pour faciliter la coordination.
B- La stratégie détermine la structure
Alfred D. Chandler (1918 – 2007)

Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse l’histoire des

plus puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920 et démontre que chaque
modification importante de la structure amenait les entreprises à modifier leur
structure.
Chandler a identifié deux grandes formes d’organisation d’entreprise se succédant
dans le temps.

La structure fonctionnelle (U) est adaptée aux entreprises qui produisent un seul
produit. Elle est organisée par fonctions (production, vente, administration…), ce qui
la rend simple et peu coûteuse. Cependant, elle peut créer une confusion entre les
décisions stratégiques et les décisions opérationnelles.

La structure multidivisionnelle (M) organise l’entreprise en divisions autonomes

selon les produits, les zones géographiques ou les types de clients. La direction
générale joue un rôle de coordination et répartit les ressources entre les divisions.
C- De l’organisation mécaniste à la structure
organique
Burns et Stalker

Burns et Stalker ont mené, dès 1963, une étude sur 20 entreprises britanniques
pour analyser l’influence de l’environnement sur leur fonctionnement. Ils
montrent que la structure d’une organisation dépend de la stabilité et de la
complexité de son environnement. Ils distinguent ainsi deux types de structures
 La structure mécaniste, adaptée aux environnements stables et qui se
caractérisent en particulier par une standardisation des procédures, une
centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie .

 La structure organique, adaptée aux environnements plus turbulents et aux

évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative
s’appuie sur une faible spécialisation et standardisation du travail. Le processus de
décision y est décentralisé .
D- La contingence structurelle et la dynamique organisationnelle
Paul Lawrence (Né en 1922) & William Lorsch (Né en 1932)

Selon Lawrence et Lorsch, la structure d’une organisation dépend de son

environnement.

 Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise doit différencier ses services
pour qu’ils s’adaptent chacun à leurs contraintes spécifiques.

 Cette différenciation exige ensuite des mécanismes d’intégration pour

coordonner les services et maintenir la cohérence de l’organisation.
 E- Henry Mintzberg

Selon Henry Mintzberg, la structure d’une organisation dépend de plusieurs

facteurs de contingence :

L’âge et la taille de l’organisation : plus une organisation est ancienne et grande, plus
sa structure devient complexe et formalisée avec davantage de règles, de procédures et de
niveaux hiérarchiques.

Le système technique : le type de technologie utilisé influence la structure. Une

technologie automatisée exige souvent une standardisation des procédés, tandis qu’une
technologie simple permet plus de flexibilité.

L’environnement : un environnement stable favorise une structure mécaniste tandis

qu’un environnement instable et incertain favorise une structure organique .

Le pouvoir ; Si le sommet stratégique contrôle fortement l’organisation, celle-ci sera

centralisée. À l’inverse, si le pouvoir est réparti entre les experts ou les unités, la structure