Management Général

Enseignant: M. N’DRI
 Objectif du cours :

Le cours du Management Général s'adresse aux étudiants en année

de licence option gestion des ressources humaines dans le cadre

du module « management». L'objectif de ce cours est d'amener les

auditeurs à se familiariser avec les concepts de base du

management et avec les principes fondamentaux des organisations

en particulier, ceux des activités de gestion des entreprises et de

s'informer sur l'évolution historique de la pensée managériale.

Toutefois et afin d'adopter une démarche méthodologie
simplifiée, nous avons jugé opportun de traiter dans le
premier chapitre l’historique de certains courants de la
pensée managériale en mettant l’accent sur l'école
classique et l'école des relations humaines.

Dans le deuxième chapitre, nous allons aborder la

définition de certains concepts de base de management.
Le troisième chapitre sera consacré à la définitions de
l'organisation, de l'entreprise et de son environnement.

Le quatrième chapitre nous parlera de la définition du

management et de la présentation du profil et des tâches du
manager.

Ce module donnera à l’apprenant les outils nécessaires pour

aborder le cours de management des organisations qui sera traté
en année de master.
 Plan général du
Cours
Chapitre I : Historique de certains courants de la pensée managériale.
• Section I : Le contexte générale de la genèse et de l'évolution de la pensée
managériale.
• Section II : L'école classique
• Section III : l'école des relations humaines.

Chapitre II : Définitions de certains concepts de base de management.

• Section I : Notions de planification et de contrôle.
• Section II : Notion de stratégie.
• Section III : Notion de structure organisationnelle.
Chapitre III : Définitions de l'organisation, de l'entreprise et de son environnement.
• Section I : Notion d'organisation.
• Section II : Notion d'entreprise.
• Section III : Notion d'environnement.

Chapitre IV : Définition du management et présentation du profil et des tâches du

manager.
• Section I : La gestion de l'entreprise et la genèse du concept du management
• Section II : Origine terminologique du management et ses fondements de base.
• Section III : Définition du management.
• Section VI : Tâches du manager.
• Section V : Profil et typologie des managers.
 Références bibliographiques
• Stephen ROBBINS et David DECENZO, « Management. » , 6ème
Edition Person Education 2008
• Raymond LEBAN Management de l'entreprise, , 2eme Edition Eyrolles,
Editions d'organisation, Paris 2008
• Michel BARABEL et Olivier MEIER, « Manageor. », Edition DUNOD,
Paris 2006
• HEC, L'art du management, , Edition DUNOD, Paris 2005.
• John R. SHERMERHORN, David S. CHAPPELL et Jocelyn LAMBERT, «
Principes de management. » , 2ème Edition ERPI, 2008.
 Chapitre I :
Historique de certains courants de la pensée
managériale
 Section I :
Contexte générale de la genèse et de révolution de la
pensée managériale.

Depuis le début du 20ème siècle, de nombreuses études, de

diverses penses et réflexions et surtout de maintes pratiques
managériales ont permis de connaître, d'approfondir et d'enrichir
la notion du management. Celle-ci est considérée comme un
domaine de recherche évolutif dans le temps et dans l'espace.
C'est également un champ de connaissances cumulatives
regroupant des réflexions formulées par des théoriciens et des
praticiens du management des entreprises modernes.
Ce qui a généré une pensée managériale riche et diversifiée
impliquant une progression cognitive des différents styles du
management que le monde contemporain a connu.

C'est dans ce sens que nous proposons de voir simplement un

aperçu historique des différents courants de cette pensée puisque
ceux-ci seront traités en profondeur dans un autre module
concernant les théories et le management des organisations. Notre
but est d'ordre illustratif de la corrélation entre la théorie et la
pratique du management dans le monde des affaires.

Ce qui permettra à l'étudiant d'appréhender les principes de

certaines écoles de pensée managériale inspirés de le pragmatisme
de la vie de l'entreprise.
La genèse du management des organisations est le fruit des efforts
intenses des ingénieurs, des industriels et des auteurs qui ont apporté de
nouvelles pratiques de la gestion des organisations et du commandement
des hommes. C'est grâce à ces activités de réflexions, d'expériences et
de pratiques que la gestion moderne des organisations a évolué jusqu'à
aujourd'hui.

Ce qui a permis de de revêtir de nouvelles formes d'administration des

facteurs de production, de direction des compétences et d'organisation
du travail et des activités des organisations.
Aujourd'hui, force est de constater une évolution cumulative, une
diversité remarquable et une spécialisation des disciplines
managériales enseignées et pratiquées alors qu'il faut reconnaitre
que les premières pensées managériales sur le dynamisme des
organisations ont pris naissance depuis le début du 20ème siècle. Ce
qui lui a permis de prendre cette forme contemporaine du mode de
gestion des organisations notamment celle des entreprises
modernes.

A titre d'exemple, nous nous limitons uniquement à deux courants

de pensée managériale l'un classique et l'autre des ressources
humaines.
 Section II : L'école classique

Le courant classique marque le début des travaux sur les

fondements basiques du management. L'école classique se
focalise sur l'étude des méthodes de l'organisation du travail
dans le but d'optimiser le rendement des facteurs de
production en réduisant le rôle de l'homme comme un outil
au service de cette productivité et de cette organisation du
travail. Dans ce cadre, on se limite dans la présentation de
quelques courants traditionnels qui sont :
 1- Taylor et l'Organisation
scientifique du Travail (OST)

Frederik Winslow. Taylor (1856-1915), mécanicien autodidacte américain

devenu par la suite un ingénieur, a mis en place les fondements d'une
nouvelle méthode scientifique permettant à l'entreprise d'augmenter sa
productivité et qui est qualifiée par l'Organisation scientifique du Travail
(OST).

On peut regrouper les principes de l'OST en trois éléments de base :

- La productivité est obtenue lorsqu'on divise le travail au sein de l'usine

en accomplissant des tâches décomposée en opérations élémentaires qui

sont elles mêmes chronométrées afin d'éviter les gaspillages, d'éliminer

les mauvaises méthodes de travail des ouvriers et de normaliser chaque

tâche effectuée.
- La productivité est obtenue lorsqu'on divise le travail au sein de

l'usine en accomplissant des tâches décomposée en opérations

élémentaires qui sont elles mêmes chronométrées afin d'éviter les

gaspillages, d'éliminer les mauvaises méthodes de travail des ouvriers

et de normaliser chaque tâche effectuée.

- L’adoption d'un système de rémunération incitatif qui repose

principalement sur un rendement et un salaire perçu en fonction de la
pièce ou la quantité produite.

- La division du travail et le système de rémunération sont complétés

par la mise en place d'un système de contrôle de l'exécution des tâches.
L'Organisation Scientifique de Travail (OST) de Taylor appelée aussi le
Taylorisme a connu une réussite et a été bien accueilli par les
industriels de l'époque qui ont trouvé dans cette méthode le moyen
idéal pour augmenter la productivité de leurs entreprises et le
rendement de leur main d'œuvre. Il s'agit principalement d'Henri Ford
(1863-1947), l'industriel américain qui opère dans le secteur
d'automobile qui s'est inspiré de cette méthode pour concevoir une
nouvelle méthode appelée le modèle Fordiste de production.

Ford a adopté un mode de production de masse reposant sur la

mécanisation et la standardisation pour activer la consommation de
masse permettant la baisse des prix.
Ce modèle repose principalement sur :

- un travail à la chaîne (les lignes de montages) ;

- une standardisation de production qui consiste à produire de grandes séries ;

Le principe de l'association de la production de masse à la consommation de

masse en augmentant les salaires de ses ouvriers et par là accroître leur
pouvoir d'achat (Ford a augmenté le salaire de ses ouvriers à 5 dollars par
jour alors que le salaire moyen dans l'industrie aux Etats-Unis à l'époque était
de 3 dollars par jour).

Bien que le Taylorisme a connu grand succès, il a été vivement critiqué du fait
qu'il a réduit l'homme en simple outil de travail attaché à la machine en
négligeant les variables psychologiques et sociologiques du travail du capital
humain.
 2- Fayol et la gestion administrative :
Henri Fayol (1841-1925), cadre français du secteur minier, pensent que les activités

de l'entreprise peuvent être regroupées en quelques unités et distingue six fonctions

essentielles dans l'entreprise à savoir : la fonction technique, commerciale,

financière, de sécurité, de comptabilité et administrative.

Il a accordé une importance particulière à cette dernière c'est-à-dire la fonction

administrative en la considérant comme le pilier de l'organisation du travail au sein

de toute entreprise. Les cinq principes essentiels de la gestion administrative sont:

- Prévoyance : prévoir et établir le programme d'action ;

- Organisation : constituer le double organisme matériel et social de l'entreprise ;

- Commandement : fixer l'ordre de la hiérarchie, l'autorité du sommet
sur les subordonnés et les responsabilités de chacun ;

- Coordination : relier, unir, harmoniser toutes les opérations de

l'entreprise

- Contrôle : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et

aux normes du travail mis en place et aux ordres donnés.
 Section III : L'école des relations humaines

Contrairement à l'école classique, ce courant de pensée a accordé une

grande importance au comportement humain dans l'organisation. On
citera donc quelques auteurs et travaux appartenant à cette doctrine.

1- Mayo et l'expérience Hawthorne

Eton Mayo (1880-1949), professeur à l’Université d’Havard, est

considéré comme le fondateur du courant des relations humaines en
milieu industriel et de la sociologie du travail. Mayo avec une équipe de
chercheurs ont mené pendant cinq ans (1927-1932) des expériences
dans un atelier au sein de l’entreprise ‘La Western Electric Company’s
se trouant à Hawthorne prés de chicago aux Etats-Unis.
L’objet principal de ces expériences était d’étudier le comportement des
ouvriers en cherchant les relations entre la productivité d’un groupe
expérimental d’ouvriers volontaires et les conditions matérielles du
travail (éclairage, horaires, salaires, temps de repos, etc.) par rapport
aux autres ouvriers de cette entreprise. Les expériences effectuées ont
abouti aux résultats suivants :

-La productivité des ouvriers est déterminée par leur capacité

psychique et sociale et non pas par leur capacité physique (approche
Taylorienne) ;

-Les encouragements de nature non financière (valorisation de la

personne, relation sociales, etc.) joue un rôle essentiel dans la
motivation des ouvriers,
-La forme la plus efficace de la division du travail ne résulte pas
toujours de la plus haute spécialisation.

-Les ouvriers ne régissent pas individuellement mais en tant que

membres d’un groupe.

2- Mc Grégor et Théories X et Y

Douglas Mc Gregor est parmi les grands auteurs du management

moderne en proposant deux hypothèses implicites qui peuvent générer
les styles différents de management. Il a mis en place donc deux
propositions appelées : Théories X et Y.

La théorie X avance l’idée selon laquelle l’homme n’aime pas le travail

et refus les responsabilités, il doit donc être forcé à travailler et être
contrôlé ; le style du direction dans ce cas est de nature autoritaire.
La théorie Y dit quant à elle que l'homme est motivé par le travail, il
accepte et cherche la responsabilité ; le style de management est de nature
participative et stimulante des compétences et potentialités existantes.

3- La pyramide de Maslow

Abraham Maslow en décortiquant la notion de besoin, distingue cinq

catégories fondamentales de besoins chez l'être humain :

1- Besoins physiologiques : ce sont des besoins qui sont liés directement

à la survie de l'individu (besoins pour des biens de première nécessité)

2- Besoins de sécurité : Une fois ces derniers besoins sont satisfaits,

l'individu va rapidement éprouver la nécessité de se protéger contre son
environnement.
3- Besoins d'appartenance et d'affection : l'individu ressent le besoin
de se regrouper avec d'autres personnes et de se sentir entouré par
d'autres individus avec lesquels il partage certain nombre d'affinité
(famille, association, pays, entreprises, etc.)

4- Besoins d'estime : Dans ce type de besoin, l'individu ressent un désir

d'être reconnu par les autres et lié à l'image de marque.

5- Besoins d'épanouissement et d'accomplissement de soi : Il peut

arriver que pour un individu l'accomplissement de soi passe par la
possession d'un bien ou un niveau social donné.
 Chapitre II :
Définitions de certains concepts de base de
management
 Section I :
La planification dans l'entreprise

Dans l'environnement d'aujourd'hui marqué par l'incertitude et la

fluctuation, le problème majeur que rencontre le manager est de guider
ses décisions et d'orienter toute l'organisation pour atteindre ses
objectifs futurs. Cette vision prévisionnelle et cette anticipation de
l'avenir sont appelées : la planification

En effet, la planification est une démarche et un processus décisionnel

qui exploite une masse importante d'information en utilisant des outils
prévisionnels permettant de retracer des scénarios projetés dans le
temps, de prévoir des actions jugées convenables et efficaces et de
préparer les décisions futures.
L'horizon prévisionnel de la politique de planification pour réaliser les
objectifs fixés peut être à court, moyen ou long terme.

La vision prospective des décisions du manager consiste à mettre en

place d'une part des plans stratégiques appliqués dans un champ
d'action à moyen et long terme et concerne toute l'entreprise et d'autre
part, des plans opérationnels de nature tactiques consistant à réajuster
le plan stratégique en agissant sur des plans opérationnels (relatifs à
des opérations bien précises et dans un horizon prévisionnel à court
terme).
Parmi les éléments fondamentaux d'élaboration d'une politique de
planification, on peut citer la fixation au préalable « des objectifs »
que l'entreprise s'efforce d’atteindre. En fait, les objectifs qu'un
manager peut présélectionner, choisir et fixer peuvent être de
nature

- quantitative : c'est à dire ceux qu'on peut déterminer de

manière mesurable et chiffrée. (Par exemple : le chiffre d'affaires à
réaliser; indicateurs de performances à calculer; nombre de
marchés à cibler; etc.)
Par ailleurs, ces objectifs se déclinent dans le temps (à court, moyen et à long
terme). Ces objectifs peuvent être opérationnels (relatifs à une opération ou
activité donnée et dans un horizon de réalisation à court terme) ou
stratégiques (relatifs à l'ensemble des activités ou une grande partie d'elles et
dans un horizon de réalisation à moyen et long terme).

Cette déclinaison d'objectif peut se revêtir la forme arborisante d'objectifs : un

objectif principal peut être subdivisé en des sous-objectifs principaux et chaque
sous-objectif principal peut être scindé en objectifs secondaires, ainsi de suite.

Pour formuler les objectifs, il faut:

• fixer le résultat que l'on souhaite atteindre selon la nature des objectifs ;

• préciser les actions à mener, les méthodes et les moyens nécessaires ;

• donner un délai de réalisation (déterminer le calendrier et le
planning de réalisation).

En fait, un objectif n'a de valeur que pour celui qui le fixe, ni de

conséquences recherchées que s'il est :

• bien précis dans ses termes de référence, et ses conditions de

réalisation (identifier ce qu'on veut atteindre clairement);

• attaché à un horizon prévisionnel temporel de concrétisation qui

doit être bien déterminé en terme de date et de calendrier (plan
à court, moyen et long terme);
• bien fixé après l'élaboration de ses différentes étapes de
réalisation et ses modes d'évaluation de son degré de réussite
(planification et contrôle);

• accompagné par les moyens nécessaires pour le réaliser (les

compétences humaines, le budget etc.)

- qualitative : c'est à dire ceux qu'on apprécie d'une manière immatérielle et non
mesurable (telle que la qualité de son ou ses produit (s); l'image de marque de son
entreprise; degré de satisfaction du consommateur; etc.)
 Section II :
Le contrôle dans l'entreprise

La notion anglo-saxonne de ‘'control" qui signifie

maîtrise, le contrôleur de gestion est alors perçu comme
celui qui vérifie les comptes ou qui contrôle les dépense.
En dépassant le cadre restrictif des budgets et de
reporting financiers avec des préoccupations financières
à court terme, la technique de contrôle a intégré
également des préoccupations stratégiques.
En effet, le contrôle a été au départ considéré comme le respect d'une
norme et la conformité à certaines règles que l'entreprise met en place afin
d'évaluer une activité, une fonction ou un domaine d'action donné. Mais,
avec l'évolution des comportements et des besoins des entreprises, après la
seconde guerre mondiale, a donné une dimension supplémentaire au
contrôle : celle de conseil et de suivi des performances.

A cet effet, on peut résumer cette idée en disant que l'objectif du contrôle
dans son sens large du terme, est donc double :

• analyser les écarts constatés entre prévisions et réalisation ;

• définir en connaissance de cause de l'écart, les réajustements nécessaires

à mettre en œuvre.
• En tant que méthode d'analyse des résultats dégagés d'une
situation de gestion donnée, tout contrôle comporte
nécessairement trois étapes:

la première consiste à définir avec précisions, les objectifs

poursuivis et les normes à respecter ;

 la deuxième consiste à comparer la situation réelle à un

moment donné, avec la situation ‘'normale", et à noter et
expliquer les déviations éventuellement : c'est l'étape
d'information, de comparaison et d'explication ;

la troisième étape consiste à prendre des mesures correctives

permettant de pallier les déviations constatées.
Par ailleurs et avant d'apporter concrètement des rectifications et des
correctifs à ces défaillances et insuffisances constatées, il parait
nécessaire de faire un audit.

En cas de succès, elle permet d'expliquer les sources de la performance

générée en cherchant à les amplifier et les mettre en avant dans des
actions stratégiques futures. Alors qu'en cas d'échec, elle essaie d'analyser
les causes des écarts constatés et ensuite de préparer les actions
correctives. En plus et suite à des opérations de contrôle, une entreprise
qui est considérée comme performante quand elle a une capacité d'être
productive aussi bien au niveau du travail qu'au niveau du capital.
Ce qui montre que l'entreprise peut combiner efficacement ses facteurs
de production qu'elle utilise pour atteindre les objectifs. Cela implique
donc à la fois l'efficacité qui désigne le fait de bien atteindre les objectifs
assignés au départ que l'efficience qui implique la mise en rapport d'un
résultat avec les moyens employés pour l'obtenir.
 Section III:
La stratégie d'entreprise

Etymologiquement, le mot stratégie provient du mot composé

grec: stratos (armée) et agos (je conduis). Ce terme est d'origine
militaire, mais, il a vu l'élargissement de son champ d'application,
tels que le domaine de gestion de l'entreprise ou le management,
elle désigne donc l'ensemble des choix qui orientent une
entreprise sur un moyen ou longue période vers la réalisation de
ses objectifs qu'elle s'est fixés (à la différence avec la tactique qui
implique une action spécifique pour résoudre un problème bien
défini et dans un horizon prévisionnel à court terme.)
En d'autres termes, la stratégie est un processus décisionnel visant à
combiner les moyens nécessaires pour réaliser les orientations et les
objectifs fondamentaux de l'entreprise. Il implique d'abord l'analyse des
forces et des faiblesses de l'entreprise et des menaces et opportunités
présentes dans son environnement.

Ensuite, le manager est appelé à déterminer les différents choix

possibles pour prendre la décision jugée efficace. Puis, le manager

élabore un plan de réalisation de ces objectifs. Enfin, le dirigeant de

l'entreprise procède à l'évaluation des résultats par rapport aux

prévisions pour dégager les sources de sa réussite ou de son échec et

par conséquent préparer des actions correctives.

Les grandes options stratégiques que le manger peut choisir sont
diverses mais qu'on peut retenir quelques-uns unes. Il s'agit de
entre autres de:

- La spécialisation : C’est la stratégie qui consiste à concentrer les

moyens sur un savoir-faire particulier, le choix d’une niche qui sera
facilement dominée. Elle demeure une voie raisonnable pour les
entreprises par exemple en phase de démarrage de leurs activités.

- L’intégration verticale : C’est le regroupement d’un ensemble

d’activité interalliées de l’amont vers l’aval de la chaîne de
production (de la production ou l’approvisionnement de la matière
première jusqu’à la fabrication du produit fini).
- L’intégration horizontale ou la diversification : Elle correspond à
un développement de nouvelles activités ou produits, soit de
nouveaux marchés (C’est ce qu’on appelle diversification
partielle). Elle peut s’agir d’un développement à la fois d’activité
ou de produits que le marché (c’est ce qu’on appelle la
diversification totale).
Section IV :

La structure d’entreprise
Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un
minimum, d’organisation, soit parce que les actions à exécuter
sont nombreuses ou complexes et doivent être réalisées dans un
certain ordre, soit parce que plusieurs membres de l’organisation
doivent collaborer pour réaliser une même opération ou activité.

Dés que l’action comporte une certaine complexité en terme de

nombre et de diversité des tâches et ou des acteurs, deux
exigences fondamentales mais contradictoires doivent être
satisfaites pour réussir le bon fonctionnement de l’organisation à
savoir :
- diviser le travail global en tâches ou opérations plus ou moins
élémentaires. Ce qui implique de spécifier les tâches et de
spécialiser le travail de chacun selon ses compétences et ses
responsabilités.

- coordonner les tâches ainsi divisées pour que l'action globale

souhaitée se réalise. Ce qui implique de donner une finalité
commune à l'emploi des moyens pour atteindre convenablement
les objectifs de l'organisation.

C'est pourquoi, l'entreprise est l'ensemble organisé des hommes,

des structures et des procédures qui assurent le bon
fonctionnement de cette organisation.
L'architecture générale de celle-ci est représentée par les
différentes tâches et des responsabilités réparties par les différentes
unités de responsabilité et les centres de décision de l'entreprise.
Cette ossature ou le squelette de l'organisation peut être appelée :
La structure organisationnelle de l'entreprise. Cette dernière
implique la division du travail, le rôle de chacun et la définition des
rapports entre les membres de l'organisation.

En effet, on peut définir la structure comme étant un ensemble des

unités organisationnelles et des relations déterminant formellement
les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les
modes de collaboration entre ces unités.
A chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission.
Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la
convergence des actions des différentes unités» Elle implique la division
du travail, le rôle de chacun et la définition des rapports entre les
membres de l'organisation.

De ce fait, la forme structurelle (appelée aussi, organigramme) est un

graphique représentant, de façon synthétique et schématique,
l'ensemble de la structure organisationnelle d'une entreprise. Ce
schéma général permet de visualiser la place de chaque unité (direction,
fonction, service,...) et les relations hiérarchiques montrant les
responsabilités existantes (coordination, responsabilité,
subordination,...).
Par ailleurs, l'organigramme traduit et schématise généralement, la forme
formelle, officielle et apparente de la répartition des attributions et missions
de chacun, de la place de chaque fonction de responsabilité et des relations
hiérarchiques, de commandement et de subordination entretenues entre
elles.

Toutefois, il ne faut pas croire que cet organigramme officiel reflète

forcement la réalité de la structure de l'entreprise puisque les relations
informelles impliquant les conflits d'intérêt, les hostilités et les

contrepouvoirs n'y sont pas représentés.

Dans certains cas, la partie informelle de la structure pourra être plus

importante et plus réaliste que ce qui est marqué dans l'organigramme (elle
représente la face cachée de l'iceberg c'est à dire de structure informelle).
C'est la raison pour laquelle, l'existence éventuelle d'un organigramme
présentant la structure de la PME familiale ne garantit ni son respect, ni
son application dans les faits.

Ce qui n'est pas le cas forcement dans la grande dimension où la

structure organisationnelle est souvent plus développée, plus formalisée
et plus standardisée que le cas d'une faible dimension surtout familiale.

Il est à souligner que la structure organisationnelle est un paramètre

identificateur du profil de toute entreprise puisqu'elle est considérée
comme le reflet des rapports de pouvoir entre les partenaires internes
(rapport de force entre ses membres: pouvoir de décision, répartition
des résultats,...).
Elle peut être perçue également comme l'ossature du système décisionnel
en matière de stratégie (processus séquentiel de prise de décisions et de
communication). Elle représente aussi un espace culturel (un lieu
d'interactions sociales et culturelles par l'intégration d'un ensemble de
symboles, de valeurs et de rituels entre les différents membres des
groupes sociaux de l'entreprise et un lieu de conflit d'intérêt).

Ainsi, toute organisation choisit un habillement structurel qui convient à

ses intérêts et à ses missions en tenant compte :

- des objectifs des fondateurs (c'est à dire les propriétaires du capital :

leurs motivations personnelles, leur perceptions de croissance de
l'entreprise,...),
- de la taille de l'affaire (petite, moyenne ou grande entreprise)
- et des contraints environnementales (marché local ou
international, la concurrence, progrès technologique, ...).

Le choix et l'évolution de la structure se fait en fonction de

certains critères et facteurs tels que le temps ou l'âge de
l'organisation, la technique appliquée, la fluctuation de
l'environnement, l'évolution de la taille de l'entreprise,
l'adaptation à une stratégie retenue par le manager. La structure
est donc la façon dont les tâches et les pouvoirs sont répartis. Elle
peut être soit :
- Centralisée: quand tous les pouvoirs de décision sont concentrés entre
les mains d'un seul individu ou un nombre limité de personnes ;
- décentralisée: quand le pouvoir de décision est dispersé entre de
nombreuses personnes c'est-à-dire le pouvoir de décision est déléguée
à d'autres unités ou personnes.
Parmi les caractéristiques d'une structure organisationnelle, on peut
trouver :
- les mécanismes de coordination, de répartition des tâches et des
responsabilités ; les systèmes d'information et de communication
interne (ascendante ou descendante entre les différentes fonctions ou
membres de l'entreprise) ;
Les procédures de prise de décision et de répartition de responsabilités
et de pouvoir au sein de l'entreprise ;
- les règles internes de fonctionnement de toute l'organisation (gestion,
contrôle, etc.)

Ce qui implique trois fondements essentiels d'une structure à savoir :

la
spécialisation ( c'est-à-dire le mode et le degré de division du travail dans
l'entreprise) ; la coordination (c'est-à-dire les modes de collaboration
institués entre les différentes unités organisationnelles) ; la formalisation
(c'est-à-dire le degré de précision dans la définition officielle des fonctions et
des liaisons).

Il est à noter que le choix et l'évolution de la structure se font en fonction de

certains critères et facteurs tels que le temps ou l'âge de l'organisation, la
technologie utilisée, la degré de fluctuation de l'environnement, l'évolution de
la taille de l'entreprise, l'adaptation à une stratégie retenue par le dirigeant.
Dans ce cadre, l'accroissement de la taille de l'entreprise et le
développement de ses activités s'accompagnent d'un besoin
organisationnel nouveau (division du travail, attribution de nouvelles
responsabilités, délégation, instauration de nouvelles fonctions, etc.)
Parmi les structures qualifiées de classiques, on peut citer :

- la structure embryonnaire de nature cellulaire ou polaire ou

encore en soleil : le dirigeant (généralement celui de très petite

entreprise de forme artisanale) qui est au centre de l'entité entouré par

certaines personnes (généralement les membres de sa famille), concentre

entre ses mains tous les pouvoirs de gestion, de décision et de contrôle.

Cette structure se caractérise par la prédominance des relations

bilatérales qui relient les différents membres de l'équipe à leur patron.

Celui-ci rassemble au centre toutes les communications et les
décisions, il ne délègue pas ou délègue peu de pouvoir et assure à
la fois les responsabilités stratégiques et la direction
opérationnelle de l'entreprise.

- La structure fonctionnelle simple: elle est caractérisée par

une progression dans la spécialisation et la formalisation avec
l'existence des délégations opérationnelles. On assiste à
l'apparition des fonctions qui ont des responsabilités spécifiques
de certaines opérations homogènes (apparition d'une ligne
hiérarchique entre la direction générale et la fonction) ;
 DIRIGEANT

PRODUCTION COMMERCIAL FINANCE

E
- La structure fonctionnelle évoluée appelée hiérarchico-
fonctionnelle ou encore staff and line où les responsabilités
opérationnelles se développent en donnant ainsi à d'autres
délégations et spécialisations au sein de la fonction (apparition
d'autres niveaux hiérarchique à l'intérieur des fonctions). La
direction générale assure la coordination des tâches en déléguant
le pouvoir de gestion et de décision à d'autres fonctions et
niveaux hiérarchiques ;
 DIRECTEUR GENERAL

PRODUCTION COMMERCIALE FINANCE

En général, la structure par fonction (ou fonctionnelle) a pour
principale caractéristique de regrouper les tâches selon les critères de
spécialisation. Elle consiste donc, dans le découpage en horizontal de
l'organisation sous-forme d'unités opérationnelles appelées fonctions.

Par conséquent, on observe une décomposition des principales

fonctions et activités de l'entreprise par département ou fonction ou
encore service (fonction approvisionnement et stockage, fonction
production, fonction financière et comptable, fonction commerciale,
fonction ressources humaines, etc.)

La direction générale assure la coordination entre les différentes

fonctions qui en sont détachées.
 Direction Générale

Fonction Fonction Fonction Fonction ressources

production finance commerciale humaines
En revanche, on peut dire qu'il existe d'autres types de structures
organisationnelles pour certaines entreprises comme celle de la structure
divisionnaire et de la structure matricielle.

- La structure divisionnaire : l'organisation par opération c'est celle dont

la vocation est de servir soit un projet, soit un produit, soit un groupe de
clientèle ou marché. Elle a pour principale caractéristique de regrouper, au
sein de mêmes unités organisationnelles, l'ensemble des moyens, des
ressources, des expertises en vue de réaliser un objectif ou un projet précis
(division produit A; division produit B ou division marché X; division
marché Y, ou encore division projet 1 / division projet 2, etc.)
Chaque division est en principe disposée d'une certaine
autonomie et indépendance quant à la gestion de ses fonctions, de
son budget et de ses moyens. Elle dispose de ses ressources
humaines, financières et techniques lui permettant de développer
ses activités et réaliser ses projets qui lui ont été affectés.

Cette structure est qualifiée de décentralisée car elle implique

une délégation
de pouvoir et des responsabilités.
 Direction Générale

Division Division Division Division Division Division

produit A produit B marché X marché Y projet 1 projet 2
- La structure matricielle : c'est la combinaison de l'organisation par fonction

et de l'organisation par opération. La caractéristique première de la structure

matricielle est la fluidité de sa forme organisationnelle en bénéficiant à la fois

des avantages de la formes fonctionnelle et divisionnaire. Autrement dit, au

sein de cette structure complexe, la répartition des tâches au sein de

l'organisation s'établit suivant un critère divisionnel et un autre fonctionnel.

La coordination est assurée par la direction générale à deux niveaux :

• verticale en optimisant les moyens alloués à chaque fonction lors de ses

relations d'échange avec les différentes divisions

• et horizontale en enchainant le travail des différentes fonctions qui s'inscrit
dans le même flux d'échange avec une division.
 Direction Générale

Fonction Fonction Fonction Fonction

production finance commerciale ressources
humaines
Division
produit

Division
marché

Division
projet 1

Division
projet 2
 Chapitre III :
Définitions de l'organisation, de l'entreprise
et de son environnement
 Section I : Notion de l'organisation

A- La définition de la notion de l'organisation :

Au sens étymologique, le mot ''organisation" vient du terme grec

''organon" qui signifie "outil" ou instrument ainsi, organiser consiste à
déterminer la place et le rôle de chacun dans l'entreprise.

Celle-ci divise ses différentes tâches entre plusieurs unités

organisationnelles et chaque unité assume une fonction spécifique et
spécialisée.

Le terme « organisation » désigne à la fois le processus par lequel et le

cadre dans lequel des individus agissent collectivement dans une entité
donnée. Dans ce sens, l'organisation est à la fois un groupement
d'individus et un ensemble de relations entre ces individus.
Ces relations font que le comportement individuel de chacun de ses membres

interagit avec celui des autres pour former un comportement collectif de

l'ensemble de ses membres et par là, celui de l'organisation toute entière.

Organiser, c'est concevoir et mettre en place des structures et des

procédures, les cadres et les règles de l'action collective d'un groupe de

personnes. C'est choisir les acteurs (les membres du groupe), répartir les

rôles, définir les tâches de chacun et affecter les moyens nécessaires pour

son fonctionnement.

C'est fixer les objectifs et contrôler les réalisations en fonction des

ressources et les compétences engagées.

Tout ensemble d'individus n'est pas forcement une organisation.
Pour qu'il en soit ainsi, il faut à ce groupe de personnes, des
objectifs communs, un certain degré d'institutionnalisation et de
mettre ensemble leurs efforts, leurs moyens et leurs compétences
pour atteindre des finalités partagées. Cela distingue une
organisation d'autres formes de groupements humains.

Appréhender la dimension humaine des organisations permet de

dépasser sa vision mécaniste de lieu de combinaison des
différentes ressources (les ressources humaines, techniques,
financières et informationnelles) pour atteindre des objectifs
communs.
L'approche humaine de l'organisation a une dimension à la fois
psychologique (comportement des individus) et sociologique
(comportement du groupe et des individus au sein du groupe). Elle met
l'accent plus sur l'importance des ressources humaines certes, à côté
des autres ressources investis, mais le capital humain est considéré
comme facteur essentiel de la réussite des organisations.

Quant à l'approche de l'organisation en tant que système, elle met en

évidence d'une part les interactions internes de l'organisation et d'autre
part, celle-ci et les composantes de son environnement (les facteurs et
les acteurs pouvant influencer positivement ou négativement ses
décisions, son fonctionnement et sa croissance voire même sa survie en
cas d'un contexte défavorable ou hostile).
Dans le même ordre d'idée, une organisation est un système finalisé
en tant que groupement humain cherchant à atteindre des finalités
communes.

Elle est aussi un système dynamique en tant qu'un cadre de

modifications intervenant en permanence sous l'effet des interactions
se produisant en son sein et des échanges avec son environnement.

Ce qui implique des changements survenus qui font évoluer

l'organisation et les ajustements ou adaptations adoptées permettant
de maintenir des équilibres nécessaires à son fonctionnement et son
développement. L'organisation est également dotée d'un système de
pilotage composant d'organes de contrôle et d'organes de commande.
Ce qui engage la présence d'une équipe dirigeante qui oriente
l'ensemble des membres de l'organisation vers l'atteinte de ses
objectifs avec l'utilisation des moyens mis à disposition à ces fins.

L'organisation est donc un ensemble structuré dont les

composantes (ressources humaines, techniques, financières et
informationnelles) sont en interaction pour se créer, pour vivre ou
survivre et pour croitre.

C'est une entité en perpétuelles relations multiples d'échanges

réciproques et d'influence plus ou moins forte avec son
environnement.

Elle reçoit de celui-ci des ressources qu'elle combine pour agir en

L'organisation en tant qu'un cadre humain structuré pour des actions visant à
atteindre les objectifs communs de ses membres, peut regrouper toutes les
formes d'organisations.

Les deux éléments essentiels de l'organisation sont d'une part, l'ensemble

structuré de tous les moyens en particulier humains, et d'autre part, la
coopération nécessaire des membres de l'organisation et la coordination entre
eux pour assurer son fonctionnement.

Toute organisation se caractérise par :

• une division et une coordination des tâches et des activités ;

• une formulation des règles et des procédures de fonctionnement ;

• une hiérarchie et un contrôle ;
• une stabilité relative pour atteindre les objectifs communs de ses membres
B- L'entreprise en tant qu'un type d'organisation :

L'existence, la pérennité et la croissance de l'organisation implique que ses

membres aient des objectifs communs qui s'inscrivent dans ses finalités fixées lors
de sa création et / ou de son développement. Cela pourra poser certains problèmes
managériaux relatifs à l'articulation entre les objectifs communs et les objectifs
individuels de ses membres. Dans toute organisation, la direction fixe les objectifs,
définit les tâches de chacun, contrôle leur exécution et effectue les ajustements
nécessaires.

Les finalités d'une organisation peuvent être d'ordre :

• économique (créer de la valeur pour les actions, dégager plus de dividendes ou

plus-value, augmenter les salaires, accroître le chiffre d'affaires, augmenter la
taille de l'entité, …) ;

• ou sociétal (améliorer les conditions du travail, préserver les espèces animales et

Plusieurs organisations ne sont pas des entreprises (les associations,
l'administration publique, l'armée, hôpital, faculté, …).

Elles diffèrent selon leurs objectifs, leur mode de fonctionnement et les

comportements individuels et/ ou collectifs de leurs membres.

A titre d'exemple, les associations, au-delà des différences de nature

juridique, souhaitent le plus souvent se démarquer volontairement des
entreprises et du monde marchand.

Il est alors difficile de concevoir leur gestion de façon identique à celle

d'une entreprise.

L'association cherche à impliquer le plus grand nombre de personnes

possible (ses membres adhérents) pour assurer son financement (des
cotisations, des dons, ...) et son fonctionnement normal (objectifs
sociétaux).
Cela peut se faire, bien sur, en tenant compte de sa capacité à répondre aux
attentes de ses adhérents. Les personnes impliquées dans une association
partagent des valeurs communes cherchant des buts non lucratifs de bien-
être de l'ensemble des membres ou de la société ou de la cause qu'ils
défendent. Il peut s'agir de bénévoles ou parfois de salariés qui cherchent à
assurer la continuité de ses activités non marchandes et la pérennité de son
existence.

Au sein d'une association, l'autorité et les fonctions sont parfois mal définies
et peu formalisées. Cela s'explique par le fait que lorsque l'association est
constituée principalement de bénévoles, la relation entre les membres n'est
pas contractualisée en terme de temps consacré et des tâches effectuées. Ce
qui génère un flou relationnel et pose des questions des limites de l'autorité
au sein de ce type d'organisation.
L'entreprise se distingue donc d'autres organisations notamment
par ses objectifs économiques (objectifs lucratifs de rentabilité),
mais elle a en commun avec elles le fait de regrouper des
personnes dont les actions doivent être coordonnées pour
atteindre des objectifs. L'entreprise évoque le fait d'entreprendre
une activité, met en évidence le rôle et la démarche de direction
de l'entrepreneur de l'affaire et met l'accent sur le problème
d'optimisation des moyens investis pour rentabiliser l'activité
choisie.

Certes, la réflexion et le pragmatisme du management concernent

tous les différents types d'organisations. Cependant, le
management dans le monde des affaires était le plus marquant et
C'est la raison pour laquelle, nous allons nous focaliser sur le
management de ce type d'organisation (l'entreprise) qui a fait
couler beaucoup d'encre et de salives tout au long de l'évolution
de la pensée et de la pratique managériale contemporaine.
 Section II : Notion d'entreprise

Afin d'appréhender la notion d'entreprise, il est nécessaire de

bien distinguer les différents mots qui sont employés pour

l'identifier. Certains termes sont prononcés pour désigner

toujours le vocable « entreprise » mais en fonction de sa forme

économique ou juridique et aussi selon une diversité des

approches économique employés.

En fait, l'entreprise est un terme économique, non reconnu par les

juristes, assez flou du fait qu'il englobe des caractéristiques, des

modalités de fonctionnement et des activités diverses.

Alors qu'en droit, on parle plus de la notion de société qui est un terme
juridique désignant l'enveloppe juridique de l'activité de cette entité
économique. Celle-ci peut être en général, soit une société de personnes
(Sociétés Non Collectives; Sociétés Civiles…), soit une société de
capitaux (Société Anonyme; Société à Responsabilité Limitée…).

A- Approches définitionnelle de l'entreprise :

Nous pouvons définir la notion d'entreprise selon trois approches

d'analyse économique qui sont:

- Selon l'approche microéconomique : c'est une organisation qui

utilise des moyens matériaux, financiers et humains en vue de
produire, d'échanger ou de faire circuler des biens ou des services.
- Selon l'approche macroéconomique : c'est un agent
économique dont la fonction principale est la production et la
distribution des richesses qu'elle crée dans le circuit économique.

- Selon l'approche méso-économique (à la fois micro et

macro économique) : c'est une firme (entreprise) qui dispose
d'un pouvoir d'influence aussi bien dans son environnement
microéconomique à travers son comportemental individuel en
tant que producteur de biens et de services et distributeur de
richesses à ses différents partenaires internes et externes que
dans son environnement macroéconomique à travers l'agrégation
de son comportement puissant en tant qu'acteur économique et
social dont l'action et le poids ne sont pas négligeables.
En fait, cette entreprise peut influer les grands équilibres
économiques, financiers, politiques et sociaux dans une filière ou
un secteur d'activité ou encore une branche, dans une région d'un
pays donné, dans un territoire national ou encore dans un espace
international.

C'est le cas par exemple, des entreprises multinationales ou

transnationales (Nestlé, Toyota, Unilever, Renault, …), les grands
groupes ( Groupe CHAABI, Groupe OCP …) ou Holdings (SNÏ,
ONA, …).
 B- Typologies des entreprises :

Nous procédons à plusieurs types de classification des entreprises,

notamment selon certains critères, tels que:

- Le secteur d'activité :

Il est défini comme l'ensemble des entreprises ayant la même activité

principale. Il est composé généralement par plusieurs branches d'activité
dans chacune est spécialisée par la réalisation d'un type de produit ou
groupe de produits semblables (biens ou services). Il s'agit de :

• secteur primaire (agriculture, pêche et extraction de minerais bruts)

• secteur secondaire (industrie comme la sidérurgie, la pharmacie,
agroalimentaire, habillement, …)
• secteur tertiaire (commerce et service: hypermarché, boutique,
banques, hôtels, compagnies d'assurance télécommunication,
…).

- La taille (ou la dimension):

Il existe plusieurs critères d'appréciation de la dimension de

l'entreprise comme le Chiffre d'affaires, la valeur ajoutée, le
capital investi et l'effectif des employés. Mais c'est ce dernier
critère (nombre de personnel permanent) qui est fréquemment
retenu par les organismes nationaux et internationaux pour
évaluer la taille d'une entreprise. On peut citer donc :
• Petite (Effectif moins de 50 personnes). Dans certains cas, on
parle de Très Petite Entreprises (TPE) pour désigner des entités.

• Moyenne (Effectif entre 50 et 200 personnes). Dans ce cas,

on parle souvent des PME / PMI (Petites et Moyens Entreprises /
Petites et Moyennes Industries) pour désigner l'ensemble des
entreprises dont l'effectif est moins de 200 personnes.

• Grande (Effectif supérieur à 200 personnes). Dans certains

cas, on parle de Très Grandes Entreprises (TGE) pour désigner
des entités de dimension très importante ou énorme (plusieurs
centaines ou des milliers ou encore des millions de personnes
employées).
- La propriété du capital :

L'accent est mis sur le détenteur du capital pour qualifier la

nature d'une entreprise déterminée. Il existe en général :

• Entreprise publique (capital est détenu en totalité par l'Etat,

par des organismes publiques ou par des collectivités locales) ;

• Entreprise semi-publique / semi-privée (capital est détenu

partiellement par l'Etat et par le privé) ;

• Entreprise privée (capital est détenu en totalité par le privé).

- La nature juridique :
C'est la définition juridique d'une entité économique du fait que la
notion d'entreprise n'est pas reconnu en droit. D'où, le vocable de
société de personnes et société de capitaux :

• Société de personnes (par exemple, Société aux Noms Collectifs,

etc.) Pour ces entreprises, les associés sont responsables
solidairement et indéfiniment des dettes sociales de l'entreprise.

Dans ce cas, ce type de structure juridique est marqué par la

confusion du patrimoine de l'entrepreneur et celui de l'entreprise. A
ce titre, l'entrepreneur court un grand risque que son patrimoine
personnel ne soit utilisé pour combler les pertes ou les dettes de sa
société si celle-ci dépose le bilan.
• Société de capitaux : Société Anonyme (SA) ; Société à
Responsabilité Limitée(SARL), etc. Pour ces sociétés, les
associés (appelés alors actionnaires) ne sont responsables des
dettes sociales de la société qu'à concurrence de leurs apports
initiaux. Dans ce cas, ce type d'entreprise se distingue de ses
actionnaires dans le sens où elle acquiert une véritable
personnalité juridique morale matérialisée par la distinction qui
est faite entre son patrimoine propre et le patrimoine privé de
ses actionnaires.
- Les finalités de l'entreprise :
La finalité de l'entreprise est la raison d'être de cette unité
économique. Elle est traduite par l'ensemble des objectifs
assignés aux différentes activités de l'entreprise dans l'économie
nationale et internationale. Les finalités de l'entreprise diffèrent
selon le type d'entreprise. Pour une entreprise de forme
coopérative, elle cherche à satisfaire les besoins de ses membres
(ses adhérents) ;
Pour une entreprise publique, elle a généralement pour objet la
satisfaction des besoins collectifs de la population et pour une
entreprise privée, elle vise à maximiser le profit et dégager une
rentabilité continue. On peut regrouper les finalités de l'entreprise en
trois groupes à savoir :

• Finalités économiques :
 de nature interne: rechercher le profit et les dividendes pour les
actionnaires; assurer la rentabilité et la croissance; …
de nature externe : satisfaire les besoins des consommateurs;
améliorer le niveau de vie des gens; paiements des impôts; ...
• Finalités sociales :
 de nature interne : épanouissement des individus; assurer la sécurité de
l'emploi; amélioration des conditions matérielles de son personnel; …
 de nature externe : création d'emploi; responsabilité sociétale à travers la
protection de l'environnement et l'amélioration du bien-être de la
population; …

• Finalités techniques ou technologique:

 de nature interne : favoriser l'innovation et la créativité; améliorer la
qualité et la technicité des produits; etc.
 de nature externe : contribuer dans le progrès technologique; améliorer
le niveau de développement régional et national de son pays; ...
Il est à noter que l'entreprise n'est pas une entité économique et
sociale isolée, ni enfermée sur elle-même, mais elle est plutôt une
organisation ouverte appartenant à un univers qui est
l'environnement. Ce dernier peut être un environnement local,
régional, national ou même international avec lequel l'entreprise
entretient des relations d'échange de flux réels, monétaires et
informationnels.
 Section III : Notion d'environnement

L’environnement peut être défini en tant que l'ensemble des acteurs et

facteurs internes et externes à l'entreprise qui l'influence dans sa vie, son
fonctionnement et dans ses prises de décision.

L'entreprise peut à son tour, agir sur lui et échanger des flux réels, financiers
et informationnels.

Il existe plusieurs typologies d'environnement pour une entreprise donnée.

On peut citer par exemple :

- l'environnement interne : il implique les différents partenaires à

l'intérieur de l'entreprise que ce soit les actionnaires ou les associés,
l'ensemble du personnel avec ses différents niveaux hiérarchiques; les
dirigeants et les gestionnaires, la culture de l'entreprise; le climat social;
- l'environnement externe : il comporte, généralement, quatre grandes
dimensions, chacune d'elles étant assortie de menaces ou d'opportunités. Il
s'agit entre autres, de la conjoncture économique; des caractéristiques du
secteur d'activité; du dynamisme du marché; des clients; les fournisseurs; des
concurrents; des banques; de l'Etat; etc. dans ce type d'environnement on
peut citer :

• L’environnement économique (secteur d'activité, ménage, marché, salaires,

bénéfices, …)

• L’environnement juridique et réglementaire (normes, lois, règlements,

régimes de droit appliqués, certification, …) ;

• L’environnement écologique (nature, rivière, eau, air, degré de pollution, …) ;

• L’environnement socio-culturel (ethnies; religions; traditions;

classes sociales, …) ;

• L’environnement technologique (innovation; centres de

recherche; technologie appliquée; …) ;

• l’environnement démographique (âge; sexe; taux de fécondité;

densité de la population; taux de mortalité, …) ;

• l’environnement politique (Etat; autorités publiques;

institutions politiques; partis politiques, …).

Il est à souligner que l'environnement est une variable capitale dans la
vie de toute entreprise du fait qu'il est à la fois la source de ses
ressources et de ses opportunités et la source des dangers et menaces.
La gestion de la relation entre l'entreprise et son environnement est
donc essentielle pour son fonctionnement et sa survie.

Par ailleurs, on peut dire que l'entreprise, dans ses interactions avec
son environnement, peut déceler les opportunités et les menaces
actuelles et potentielles. Ces dernières peuvent être analysées dans un
horizon temporel déterminé (à court, moyen et long terme). Ce qui lui
permet d'élaborer une stratégie efficace exprimée à travers sa capacité
concurrentielle devant d'autres entreprises concurrentes.
D'après l'approche systémique qui adopte l'analogie biologique dans

ses analyses, l'entreprise est perçue comme un système vivant, ouvert

et organisé (finalisé; coordonné et hiérarchisé). L'entreprise est reliée à

son environnement par des interfaces de sous-systèmes d'échange de

flux d'entrée et de sortie de nature réelle; financière et

informationnelle.

Si l'entreprise est capable de se modifier ou de modifier son

environnement pour survivre et assurer sa croissance, on la considère
comme étant un système adaptatif à travers sa flexibilité et sa réactivité
perpétuelle.
Le rôle du dirigeant de l'entreprise est de gérer les flux réels;
monétaire et informationnels avec l'environnement interne et externe
en vue d'assurer le bon fonctionnement de l'organisation et atteindre
les objectifs qu'il s'est fixés au départ (la croissance; la rentabilité
voire même la survie dans le cadre d'un environnement hostile ou en
difficulté).

Cependant, dans l'environnement d'aujourd'hui marqué par

l'intensification de la concurrence; la mondialisation généralisée des
marchés; l'évolution technologique remarquable; la complexité accrue
de la gestion des ressources humaines et la difficulté de la gestion des
ressources financières; humaines; techniques et informationnelles.
Cependant, dans l'environnement d'aujourd'hui marqué par
l'intensification de la concurrence, la mondialisation généralisée des
marchés, l'évolution technologique remarquable, la complexité accrue de
la gestion des ressources humaines et la difficulté de la gestion des

ressources humaines, financières, techniques et informationnelles ( étant

donné que ces ressources sont devenues de plus en plus rares),

l'entreprise moderne ne peut plus être gérée comme auparavant du fait
que les techniques classiques de l'organisation du travail et les pratiques
traditionnelles de la gestion de l'entreprise sont devenues dépassées et
inadaptées dans l'environnement actuel caractérisé par l'incertitude et la
complexité.
C'est pourquoi, on ne parle plus de la gestion de l'entreprise
comme un ensemble de techniques et méthodes d'utilisation des
facteurs de production mais plutôt du management de
l'entreprise; c'est-à-dire appliquer une approche globale; une
démarche multidimensionnelle et une vision plus large des
problèmes quotidiens; actuels et futurs de l'entreprise en vue
d'aménager et d'orienter sa relation avec l'environnement interne
et externe; national et international dans le but d'atteindre ses
objectifs de rentabilité et de croissance; voire même la survie.
 Chapitre IV :

Définition du management et présentation du profil et des

tâches du manager
 Section I :
La gestion de l'entreprise et la genèse du concept du management

Pour produire la richesse et la distribuer aux différents

partenaires internes et externes, l'entreprise doit gérer
efficacement ses ressources pour profiter des opportunités
présentes dans son univers qui l'entoure et de se prémunir contre
ses menaces ou à la limite réduire ses influences négatives sur
son fonctionnement. En effet, l'entreprise en tant que système
ouvert sur elle-même et sur son environnement, a besoin
d'acquérir et d'utiliser les différents facteurs de production en vue
de produire des biens et des services et par conséquent, de
réaliser la rentabilité et la croissance, voire même la survie dans
Actuellement, l'environnement de l'entreprise est devenu incertain et
vivement concurrentiel sans oublier la complexité de la gestion des
ressources humaines, financières, techniques et informationnelles. Ce
qui a poussé les dirigeants des entreprises à adopter de nouveaux styles
de gestion à savoir le management. Ce dernier n'est rien d'autre que le
processus moderne de la gestion des entreprises.

Il implique une démarche qui consiste d'abord à penser globalement aux

différents domaines d'actions de celui qui dirige à savoir le manager tels
que la planification; l'organisation; la direction et le contrôle mais aussi
et surtout d'agir localement lors de l'élaboration et de l'exécution de ses
décisions stratégiques et d'apporter les solutions possibles aux
problèmes rencontrés au cours de la réalisation des objectifs assignés.
Il est à noter qu'il n'y a pas de domaines réservés à la gestion ou
au management seulement. Mais, il existe des comportements
différents dans chaque discipline. Le manager se base sur ses
qualités personnelles et intellectuelles qui concernent plus son
comportement de décideur que de ses connaissances techniques.
C'est dans ce sens qu'on peut dire que gérer relève de l'ordre des
règles de conduite et de la spécialisation dans un domaine d'action
de l'entreprise (les connaissances et les compétences techniques).
C'est un acte tourné essentiellement vers les moyens. En d'autres
termes, gérer, c'est optimiser et atteindre les objectifs de
l'entreprise en minimisant les ressources mises en œuvre.
Tout se gère et les techniques de gestion dépendent de ce que l'on gère.
Le terme gestion peut se décliner suivant les domaines concernés :
gestion des ressources humaines, gestion de la production, gestion
financière, gestion commerciale, etc.

Dans certains cas, gérer peut s'entendre au sens de diriger mais le plus
souvent au sens de faire fonctionner l'organisation ou une partie de celle-
ci dans le cadre des objectifs définis. Le choix des objectifs qui incombe
généralement au management, implique une interaction entre les
différents niveaux de gestion et avec l'environnement. De ce fait, «
gestion » évoque une situation de responsabilité encadrée par des limites
et soumises à des contraintes.
Manager par contre, implique la création; la transgression des
contraintes et surtout de voir globalement et d'agir localement.
En management, la notion de direction est employée pour
désigner une fonction qui regroupe un ensemble de décisions et
d'actions. C'est fixer les objectifs et arbitrer les choix avec une
dimension humaine en consistant à motiver; entrainer; susciter

une dynamique à l'intérieur de l'organisation.

Le management met en évidence deux dimensions
fondamentales : gérer les moyens et diriger les hommes. Cela
implique de faire des choix et d'en maîtriser les conséquences.
C'est pourquoi la notion de management est également
étroitement liée à celles de planification; de décision et de
contrôle. En outre, l’emploi du concept du management est
fréquent dans certains écrits ou discours, dans un sens voisin de
celui de gestion au sens large selon une perception francophone.
Mais, au-delà d'un effet de mode ou d'étiquette de modernité, il
semble que le vocable ''management" ait une connotation plus
dynamique que celui de ''gestion" et met davantage l'accent sur
les ressources humaines que sur les autres moyens de production.
Il désigne une activité sociale qui vise à stimuler les
comportements et à organiser les relations entre les membres de
l'organisation. La notion du management est plus ouverte que
celle de la gestion puisqu'elle intègre une dimension stratégique,
la négociation des moyens et des objectifs.
Le management correspond à un comportement, un état d'esprit
alors que la notion de gestion renvoie plutôt à des compétences.
On dit parfois qu'un dirigeant peut être un excellent gestionnaire
mais un mauvais manager ou l'inverse. Par ailleurs, on peut dire que
« Gérer » relève plus de la pensée verticale (rechercher des
solutions et épuiser la logique d'une situation selon certains
moyens disponibles). Alors que Manager relève plus de la pensée
latérale (rechercher à poser les bonnes questions et s'efforcer de
ramener le tout vers un but commun).
Il est à souligner que la discipline du management n'a pris
naissance qu'au début du 20ème siècle à travers les travaux des
théoriciens et des praticiens du management qui ont mis en place
les premiers fondements de base de ce domaine de dominance
empirique. Il faut attendre la fin des années soixante pour que le
vocable du management et celui du manager se propagent dans le
monde des affaires et dans les écrits en remplacement de la
notion restreinte de gestion ou de direction des organisations.
 Section II :
Origine, terminologique du management et ses fondements
de base

Le management est un concept anglo-saxon. Certains historiens

du management pensent qu'il dérive du terme ''manager", c'est-à-
dire le conducteur ou l'orienteur d'un bateau. Pour d'autres, ce
mot provient étymologiquement de l'Italien maneggiare (manier
ou dresser un cheval) ou encore issu du latin Manus (la main).
C'est vers 1868-1870 que le terme ''management" est utilisé en
Angleterre pour désigner la direction d'une entreprise puis aux
Etats-Unis vers 1907-1910 dans l'expression ''scientific
management".
Au-delà des origines du concept du management, il est à signaler
que cette discipline est développée dans le monde des affaires aux
Etats- Unis au début du 20ème siècle pour désigner les activités de
la direction des entreprises en recouvrant toutes les techniques et
méthodes de la gestion humaine; technique; financière et
informationnelle d'une entreprise dans le cadre d'un processus
d'orientation stratégique; de planification; d'organisation et de
contrôle de ces activités.

En gros, la vision managériale de l'entreprise moderne met

l'accent sur trois fondements de base :
Primo, toute entreprise doit se fixer au départ des objectifs qu'elle
s'efforce à réaliser en fonction de ses moyens disponibles (à l'intérieur
ou à l'extérieur de l'organisation). Ces objectifs, une fois définis et
acceptés par l'ensemble de l'organisation ou du moins par les centres
de décision, vont être pris comme la règle commune.

Chaque élément ou membre de l'entreprise (ouvrier; cadre; service;

départements; ...) doit contribuer à la réalisation de ce but commun.

Une fois le but est fixé, il faut prévoir l'horizon de sa réalisation c'est-à-
dire définir la période ou la durée nécessaire de sa concrétisation (la
planification) et mettre à la disposition du manager les moyens
nécessaires (les compétences humaines; le budget; équipements; ...)
Il faut également comparer les réalisations avec les objectifs fixés au
départ afin de corriger les écarts entre eux (contrôle ou audit) et
préparer les nouvelles décisions (les nouvelles stratégies).

Secondo, l'entreprise est en relation permanente avec son

environnement. Elle y puise les moyens d'exercer son activité
(ressources matérielles; humaines; financières et informationnelles).
Elle y trouve des débouchés (marché local ou/et étranger). Des
modifications ou changements dans l'environnement peuvent influer son
fonctionnement (sa croissance; sa rentabilité ou sa survie).

Tierso, L'entreprise peut à son tour influencer son environnement par

ses activités et sa puissance économique.
 Section III :
Définition du management

On peut définir le management en tant que « l'ensemble des méthodes

et techniques qui aident l'entrepreneur à diriger, à organiser et à gérer

l'entreprise afin de réaliser les objectifs que l'organisation s'est fixés ».

Il est à préciser que le management peut être apprécié à la fois comme

un art et comme une science.

En effet, le mangement est un art, car il fait appel à des qualités

personnelles et intrinsèques de celui qui manage l'entreprise (c'est à
dire le manager) comme son attitude; son intuition; ses valeurs; son
flair; sa persévérance; sa ténacité et son bon sens.
En d'autres termes, Il s'agit de son état d'esprit plus empirique basé
sur son expérience cumulative et son style ou sa manière de diriger;
de commander; de motiver les membres d'une organisation pour
atteindre les finalités de cette organisation (les objectifs communs).

Certains bons managers qui ont été autodidactes avec une formation
modeste ou encore absente ont pu réussir leurs affaires. Par ailleurs,
le management est aussi une science car il fait appel à une démarche
normative et à des méthodes et approches scientifiques quantifiables
et il recourt à des techniques et outils de gestion modernes et
multidisciplinaires.
Le manager dans ce sens, empreinte plusieurs domaines
scientifiques et techniques (comptabilité; mathématique; statistique;
informatique; sociologie; psychologie, etc.)

En fait, le système du mangement d'une organisation, en tant que

science et art, repose principalement sur quatre piliers à savoir : la
planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

- Planification :

Elle consiste à prévoir les actions et les décisions que le manager

doit prendre en vue d'anticiper l'avenir et de préparer à s'adapter à
des situations futures. L'incertitude et le changement rapide dans
l'environnement interne et externe de l'entreprise sont les
principales raisons de la planification des activités de l'organisation.
La planification demande une fixation des objectifs à attendre en
fonction des moyens mis en disponibilité.

- Organisation :

Elle consiste à définir et à diviser les tâches du travail, à agencer et à

coordonner les activités de l'entreprise afin d'assurer le bon
fonctionnement et le développement harmonieux de toute l'organisation.
- Direction :

Elle consiste à orienter les activités de l'organisation et à mobiliser les

moyens pour élaborer des stratégies et politiques claires pour
l'entreprise. Ce qui demande la communication avec les différents
niveaux hiérarchiques et la motivation de tous les membres de
l'organisation.
La direction de l'entreprise signifie aussi et surtout l'orientation et
le pilotage de toutes les unités de l'organisation dans le but
d'attendre les finalités que le manager s'est fixées par des prises de
décision efficaces.
- Contrôle :

II consiste à suivre et à comparer les réalisations(les résultats

obtenus) avec les objectifs préalablement assignés en vue d'évaluer
les écarts constatés; de mettre en œuvre éventuellement des
mesures correctives et de préparer de futures décisions
stratégiques par des réajustements nécessaires.

Par ailleurs, il existe deux types de management que le dirigeant de

l'entreprise pourra adopter :
- Le management stratégique qui consiste à diriger; à
organiser; à gérer; à décider et à contrôler l'entreprise dans une
vision stratégique basée sur une approche multidimensionnelle;
globale et dans un horizon prévisionnel à moyen ou à long terme.

- Le management opérationnel qui consiste à diriger; à

organiser; à gérer; à décider et à contrôler l'entreprise dans une
optique opérationnelle en se focalisant sur une action bien
déterminée et sur un horizon de réalisation à court terme.
En somme et par extension, le terme de management est aussi
employé pour qualifié collectivement ceux qui exercent une
responsabilité au sens large à savoir les managers. Dans ce sens, le
mot ''mangement" désigne donc les activités et les actions d'un
manager qui visent la survie; la croissance et l'épanouissement
d'une organisation en impliquant toutes les compétences humaines
dans la réalisation de la finalité commune de l'entreprise.

La profession de manager peut être définie en se référant à

différents rôles, regroupés en général, en trois grandes catégories :
les relations interpersonnelles; les rôles liées à l'information et les
rôles décisionnels.
En outre, le manager a pour rôle aussi bien de veiller au bon
fonctionnement des opérations quotidiennes, dites courantes ou
routinières ou encore opérationnelles que de mettre en œuvre le
processus de développement des activités de l'entreprise à moyen et à
long terme (vision stratégique).

Le manager doit aussi promouvoir et organiser le changement. Les

changements d'aujourd'hui déterminent l'environnement de demain ; le
manager doit chercher à créer l'avenir de son entreprise.

Il ne suffit pas d'être efficace et réactif, il faut être actif, créer sans cesse
de nouvelles possibilités de développement pour l'entreprise en
impliquant davantage les hommes dans la réalisation des objectifs
communs de l'organisation.
 Section IV :
Le profil et les tâches du manager

Le profil du manager

Il existe différents types de manager dont les plus importants sont :

-le manger autoritaire ou autocratique : Il prend les décisions et

fixe les objectifs et les moyens pour les réaliser sans tenir compte de

l'opinion des membres de son organisation. Il peut recourir, selon le

degré d'exécution et de réalisation des buts qu'il s'est fixés, à un

système de sanction ou de récompense appropriée ;

- le manger permissif ou laisser-faire ou libéral: Il laisse
librement toute l'initiative à ses subordonnés qui sont seuls
maîtres et juges de leurs performances. Mais, ils peuvent faire
appel à lui en cas de besoin.

- le manger démocratique ou participatif : Il fait participer

tous les membres de l'organisation dans l'élaboration des
objectifs en écoutant les propositions et en négociant ces
objectifs. Les récompenses sont attribuées en fonction des
performances réalisées et contributions de chacun dans le
résultat obtenu.
 Les tache du manager
En
général, la mission centrale du manager consiste à assumer la
responsabilité des résultats de l'unité organisationnelle dont il a la
charge. Il lui revient d'agir en pilote de la performance de son
entreprise. Une autre mission également importante du manager
réside dans sa capacité à obtenir les meilleurs résultats des
ressources mises en disponibilité dans son entité, notamment ses
ressources humaines. Le manager doit être leader ; stratège;
animateur; gestionnaire des ressources; planificateur de l'avenir de
l’organisation; communicateur et négociateur avec ses différents
En fait, le manager, en tant que leader, cherche à établir les liens
entre les finalités de l'organisation et les aspirations individuelles
(savoir adapter les besoins des individus aux buts de l'organisation).
Ce qui lui permet l'émergence de la motivation; de la passion et de
la créativité par son charisme; par sa vision attrayante pour tout le
personnel et par sa capacité de stimulation et de motivation de
l'ensemble de l'organisation (meneur d'hommes). Son rôle implique
la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des
subordonnés.

En somme, le manager est appelé à répondre aux objectifs de

flexibilité et de réactivité de son organisation par rapport à son
environnement interne et externe qui est en perpétuelle évolution.
Ce qui implique une diversité des tâches du manager qu'on peut

regrouper dans les éléments suivants :

- Organiser : Il consiste à définir le cadre du travail; répartir les

attributions et les missions de chaque membre de l'équipe de
travail; définir la tâche et le rôle de chacun. Il implique
l'instauration d'un système de coordination et de supervision des
activités des différentes unités composant la structure. Ce qui
implique également, la fixation des règles de conduite; le respect
des procédures et le suivi du processus d'exécution des décisions
au cours des différents niveaux hiérarchiques.
- Animer : cela signifie qu'il faut constituer les équipes de travail en
choisissant ses collaborateurs, favoriser les échanges entre les
différents niveaux hiérarchiques et mener tous les membres de
l'entreprise vers des buts partagés. Cela implique la présence d'un
état d'esprit participatif et d'une culture d'entreprise favorisant la
confiance et la collaboration de tous les membres de l'organisation. Il
permet aussi de forger un système de valeur et une identité propre à
l'entreprise et imposer une image auprès de ses différents
partenaires;

- Motiver : Il désigne toute action permettant de donner de l'intérêt

au travail, de faire participer activement à l'effort commun, de
Cela implique la stimulation et l'encouragement ainsi que la participation

de chacun dans la réalisation des objectifs communs de l'organisation.

- Communiquer : Il consiste à échanger les informations avec son équipe;

favoriser la communication avec les partenaires internes et avec

l'environnement externe. Il est indispensable que la volonté de

communiquer soit partagée par tous les échelons hiérarchiques de façon à

diffuser les informations et les décisions prises par le manager et que ce

dernier met en place les canaux et les moyens de communication. Ce qui

permettra de réduire au minimum les conflits; d'améliorer la compétitivité

de l'entreprise et sa notoriété et de dynamiser le degré de réactivité et de

flexibilité de l'organisation aux évolutions de son environnement.

- Déléguer : Cela signifie qu'il faut soutenir; faire-faire et octroyer le pouvoir
d'exercer la mission de chacun dans son champs d'action. Ce qui implique
l'autorisation à certains responsables de répartir les tâches entre leurs
subordonnés et de prendre des décisions dans le cadre de leurs fonctions et
leurs attributions respectives. Déléguer permet donc d'optimiser la
valorisation du capital humain; de stimuler la créativité; la prise d'initiative
et la responsabilité et favoriser l'émergence des futurs mangers.

-Gérer : Il implique la gestion des ressources humaines; financières;

techniques et informationnelles en vue de réaliser les objectifs de rentabilité
et de croissance. Il concerne la gestion des risques; de l'incertitude et de la
complexité actuelle et future de l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
- Analyser : Il consiste à identifier le problème à résoudre et définir les
objectifs à atteindre en procédant à l'élaboration d'un bilan des forces
et faiblesses de l'entreprise et aussi les opportunités et les menaces de
son environnement. Cela exige la détermination des critères de mesure
et d'évaluation des indicateurs de performance ainsi que
l'éclaircissement des choix stratégiques en les confrontant ou en les
infirmant après l'identification des facteurs internes et externes de la
compétitivité et de la réussite des décisions.

- Décider : Cela signifie qu'il faut transformer les idées; les

propositions et les ambitions en des actions que le manger met en
exécution. C'est un processus qui abouti à un choix entre plusieurs
scénarios et solutions alternatives.
Cela implique la prise en considération de risques d'échec et
d'hostilité, l'élaboration d'un mécanisme claire de prise de
décision et d'une procédure précise à respecter pour mettre en
application les choix stratégiques.

- Prévoir : Il consiste à anticiper l'avenir en élaborant des plans

d'action glissant dans le temps (le court/moyen/long terme). Ceci
demande la mise en place d'un horizon prévisionnel de réalisation
de chaque objectif et la préparation d'avance des solutions
alternatives au cas où des risques éventuels se seraient produits.
- Contrôler : Il implique l'évaluation du degré de réalisation des
objectifs fixés au départ par la vérification éventuelle de l'écart
constaté entre les prévisions et les réalisations. Cela nécessite le
suivi de chaque action ou décision stratégique ou opérationnelle
par l'évaluation de son degré de réussite en apportant les
correctifs nécessaires en vue de préparer les nouvelles stratégies.