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Mangement Stratégique
Mangement Stratégique
Réalisé par :
Ouchen
Mohamed
Bakir Boualem
Plan de Travail
Introduction
I . Origines :
1. Définitions de la stratégie
2. La stratégie militaire et la stratégie d’entreprise
3. L’analyse économique et l’analyse stratégique
4. Stratégie et l’histoire des entreprises
5. Stratégie et sciences de l’homme et de la société
6. Stratégie et sciences de la gestion
7. Les courants
II. Eléments de management stratégique :
1. La politique générale
2. La planification stratégique
3. L’Organisation
4. Diagnostic et Segmentation stratégique
5. Les décisions stratégiques
6. L’analyse stratégique
III. Face à la concurrence :
1. L’environnement
2. La notion d’environnement concurrentiel
3. L’organisation industrielle
4. L’organisation des transactions
5. L’analyse industrielle, de filière et de concurrence
Conclusion
INTRODUCTION
Origines de Management stratégique
1. Définition :
A- Thèmes des définitions :
Le thème des buts
Le thème de plan
Le thème de l’environnement
Le thème de changement
B- Les deux niveaux en principes distincts :
Le niveau de CORPORATE STRTEGY
Le niveau de BUSINESS STRATEGY
C- Les 5 P de Henry Mintzberg :
P comme plan, soit une type d’action voulu consciemment
P comme pattern (modèle), soit une type d’action
formalisée structuré .
P comme ploy (manœuvre), soit une action destiné à réaliser
un objectif précis .
P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable
dans l‘environnement pour soutenir durablement la concurrence.
P comme perspective, soit une perception de la position
dans le future .
2. La stratégie militaire et la stratégie d’entreprise
On débat beaucoup des affinités entre les deux stratégies. De ces débats, on
peut tirer les observations suivantes :
Au niveau le plus simple, l’image guerrière donne lieu à de nombreuses
expressions Sans réelle réflexion de fond.
A un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des
affaires et celle des batailles
Les affaires sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants :
Lorsque la stratégie de l’entreprise est une stratégie
d’élimination directe des concurrents ou lorsque
l’environnement est fortement hostile .
Lorsque la guerre militaire n’a pas pour but l’anéantissement
de l’adversaire, ou lorsque les batailles sont conduites sans
rechercher la victoire totale .
3. L’analyse stratégique et l’analyse économique
Les principaux amendements apportés à la théorie économique traditionnelle
sont :
Il existe des situations théoriques qui sont différentes de la concurrence pure
et parfaite, et permettent à l’entreprise de choisir le couple quantité/prix optimal.
La situation théorique plus réaliste est sans nul doute celle de la concurrence
imparfaite et monopolistique
L’idée selon laquelle les entreprises cherchent à maximiser leur profit, en
allouant leurs ressources de façon optimale, est une vue de l’esprit .
Il n’est pas vrai que le taux de profit dans une industrie soit seulement déterminé
par les structures de cette industrie.
L’analyse économique traditionnelle n’accorde aucun rôle déterminant à
l’entreprise et à l’entrepreneur.
4. Stratégie et l’ histoire des entreprises
L’objectif est double :
Essayer de dégager des lois, ou des tendances lourdes.
Observer l’évolution des techniques et des principes de
management, souvent en partant du principe selon lequel le
succès d’une entreprise est dû à l’adoption de principe moderne
ou de technique avancées qu’il convient de transposer aux autres
entreprises.
5. Stratégie et sciences de l’homme et de la société
Sociologie
Psychologie
6. Stratégie et sciences de la gestion
7. Les courants
Les écoles formalisatrices
Les écoles contingentes
Les écoles axées sur les processus
Eléments de Management Stratégique.
Le Modèle LCAG : ( Learned, Christensen, Andrews et Guth )
Formulation d’objectifs
Identification du problème stratégique
1. La politique générale :
Proposition d’un catalogue de solution
Evaluation de ces solution
Choix d’une solution
Mise en œuvre de la solution retenue
2. Planification stratégique
Selon Peter Drucker
La planification est l'action qui marque la volonté de
l'entreprise d'agir sur le futur ; elle se traduit par des tableaux,
des déclarations, des figures et schémas .
Schéma simplifié de planification d’entreprise :
Discipline fonctionnelle étape
indicateurs
Politiquegénérale
Politique générale plan
plan Buts
Buts
Gestionprévisionnelle
Gestion prévisionnelle programmes
programmes objectifs
objectifs
Gestionbudgétaire
Gestion budgétaire Budgets Cibles
Budgets Cibles
Contrôlebudgétaire
Contrôle budgétaire
écart
écart
Révision
Révision
- des budgets (cibles).
- des programmes (objectifs)
Forces et
faiblesse Objectifs
Expansion et
objectifs prévisions diversification révisés
Potentiel de
L’industrie
Ressources
Philosophie disponibles
Des
objectifs
Décision de diversification
Plan stratégique Synergie structure décision
[Link] Stratégie Champ et Faisabilité
« Make or Avantage
Produit-marché synergie
Buy » concurrentiel Vecteur de et
croissance alternatives
[Link]
objectifs
Budget
stratégique Modèle simplifié de formulation de la stratégie, inspiré
d’Ansoff (CORPORATE STRATEGY, 1965)
Etude de
l’environnement Le contrôle stratégique
Oui
Convient-il
Diagnostic interne et
Modifier Formulation de
externe de la situation les nouveaux objectifs
actuel Objectifs ?
Non
Doit-on Oui
Réviser Recherche d’une
les nouvelle stratégie
stratégies ?
Non
Faut-il Adapter Oui
les Programmes ,
Elaboration de
Les plans et les
budgets ?
nouveaux programmes,
plan, budgets
Non
3. L’organisation
Une organisation a-t-elle une stratégie, un comportement, des buts,
En tant que tels ?
Seul les individus peuvent avoir des comportements, des mobiles,
des buts, et que c’est l’addition des ces buts individuels qui abouti
à ce que l’on appelle, par abus de langage, la stratégie de l’organisation .
L’organisation a une existence établie en tant qu’institution social . Son
Statut lui confère une légitimité, lui indique quels sont ses buts, et lui
Prescrit quel sont ses moyens .
4. Diagnostic et Segmentation stratégique :
A . Diagnostic stratégique
Les deux Dimensions Du diagnostic stratégiques
Diagnostic stratégique
interne externe
entreprise environnement
Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces
Compétences/Ressources Vision stratégique
Capacités stratégiques Situation de l’environnement
de l’entreprise de L’entreprise
Orientations stratégiques
possibles
Relation entre Diagnostic Interne et Externe
Diagnostic
stratégique
Interne Externe
4. Diagnostic et Segmentation stratégique :
4. Diagnostic et Segmentation stratégique :
A. Diagnostic stratégique :
B. Segmentation stratégique :
Segmentation stratégique
Nombre d’activité de
L’entreprise
Oui Non
Entreprise Multiactivités >1 Entreprise Monoactvité
Oui Les définir et
les analyser
Compétences
fondamentales
transversales ?
Diagnostic par Oui
Les compétences
Non Pertinent ?
segmentation
Diagnostic stratégique
Sur segments Sur toute
homogènes l’entreprise
5. Les décisions stratégiques :
Les types de décision :
Les décisions non programmées et les décisions programmées
Les décisions individuelles/les décisions collectives
Décisions selon le contexte temporel
Le processus de décision :
Prisede
Prise deconscience
consciencedu
du
problème
problème
Identificationdu
Identification duproblème
problème
Recherchedes
Recherche dessolutions
solutions
Evaluationdes
Evaluation dessolutions
solutions
choix
choix
Communicationdes
Communication deschoix
choix
Miseen
Mise enoeuvre
oeuvre
contrôle
contrôle
Les facteurs influençant la qualité de la
décision
Le moment de
la décision
L’objectif fixé
L’environnement de
l’entreprise
Qualité de la
décision
L’évaluateur L’évaluation partielle
ou globale
Le moment de
l’évaluation
6. L’analyse stratégique :
Définition du domaine :
En termes de business strategy, il s’identifie à l’articulation
technologies-produits-marchés découlant de la définition
de l’activité (business) d’Abell, sur laquelle nous nous
sommes fondés.
En termes d’analyse industrielle, on inclut dans le domaine un nombre
supérieur d’acteurs intervenant sur les choix de domaine (par exemple
les clients et les fournisseurs).
Les Outils de l’analyse stratégique :
Les matrices classiques d’analyse des activités :
Les différents
matrices Atouts Attraits précision
Parts de marché Taux de croissance 4 cases
BCG
Force compétitive Attraits du marché à 9 cases
Mc Kinsey moyen terme
Position 10 cases
A.D.L concurrentielle Maturité du métier
La matrice BCG :
La matrice Mc Kinsey
La matrice A.D.L
Une grille pour le diagnostique stratégique :
L’analyse stratégique avec l’assertion de Mintzberg doit :
dépasser une logique, une rationalité fortement instrumentale,
une méthode axée sur les procédures, pour déboucher sur une
heuristique de la décision, à base de rationalité limitée, axée sur
les processus et la dynamique organisationnelle ;
passer d’une méthode analytique et linéaire, pour déboucher sur
une approche globaliste, intégrative, systématique, qui prenne en
compte l’interaction des problèmes, favorise les rebouclages en
arrière (retour sur la démarche ou les résultats antérieurs), voire
les essais et erreurs, impliquant de déboucher sur des solutions
qui n’auront de sens que si elles sont acceptées, intégrées et mises
en œuvre par le preneur de décision (ce qui est loin d’être acquis !).
Les deux niveaux de Management stratégique
CORPORATE STRATEGY
But dirigeante
Légitimité Culture
Vision
Identité
Image
Environnement Organisation
sociétal les Individus
concurrentiel transactions
Externes Internes
les taches
Plan
Mission Métier
(besoins) Activité biens (savoir-faire)
et services
BUSINESS STRATEGY
Face à la concurrence
1 . L’environnement :
Environnement Clients Environnement
économique culturel
État Apporteurs de capitaux
Concurrents Partenaires
Entreprise
Travailleurs Sous-traitants
Environnement Environnement
institutionnel Fournisseurs technologique
2 . La notion d’environnement concurrentiel :
Un environnement complexe
Un environnement turbulent
3. l’organisation industrielle :
4. L’organisation des transaction :
Activité spécifique Activité banalisée
I II
Incertitude et T.I. Si Avantage
opportunisme concurrentiel T.E.
faible T.I. Si Domination
III IV
Incertitude et T.I. Si Fréquent T.I. Si Avantage
opportunisme T.E. Si peu fréquent concurrentiel
élevés T.E. si Domination
T.I. transaction interne
T.E. transaction externe
5. L’analyse industrielle, de filière et de concurrence :
Niveau Nature Critères
Industrie Vulnérabilité Complexité
Turbulence
Accessibilité
Filière Dépendance Concentration
Substituabilité
Essentialité
Marché agressivité Hostilité
Aménité
CONCLUSION
Mangement Stratégique
Mangement Stratégique