UE SIO2411

Gestion des services de santé

Module 3

RESSOURCES HUMAINES POUR LE

MANAGEMENT EN SANTE (RHMS)

1
 Objectifs
A la fin de ce module, le participant devrait pouvoir :

• définir le concept de ressource humaine pour la santé dans le contexte

du renforcement des systèmes de santé ;
• discuter les politiques pertinentes de ressource humaine et les projets
dans le management des ressources humaines ;
• décrire le processus de planification des ressources humaines
• discuter le management de la performance des ressources humaines
pour la santé ;
• décrire diverses approches qui peuvent être utilisées dans le
développement des ressources humaines.
2
 Module 3.1

Définitions des
concepts

3
 Définitions des concepts 1/3

Le Management des Ressources Humaines (MRH) est

l'acquisition systématique, le maintien, l'utilisation et le
placement du personnel pour atteindre les objectifs de
l'organisation. Il comporte plusieurs aspects fonctionnels
comme la planification, la formation et le développement, la
gestion des performances entre autres.

Source : Dessler (2006) la Gestion de Ressources Humaines

4
 Définitions des concepts 1/3

Les ressources humaines pour la santé

• sont constituées d’agents de santé et non de la santé et
d’agents travaillant dans l'industrie des services de santé.
(Source : Le Contrôle & l'évaluation de RHS (OMS 2009))

• comprennent toutes les catégories de travailleurs des services

de santé du médecin spécialiste/chirurgien jusqu'aux
travailleurs de santé communautaire. (Source : Le Rapport Mondial de
Santé (OMS 2010))

5
 Définitions des concepts 2/3
Ressource humaine pour la santé est la masse d’individus
engagés dans la promotion, la protection ou l'amélioration de
santé de la population.
Le personnel de santé est constitué d’agents engages
principalement dans des activités dont l’intention première est
d'améliorer la santé des populations. Ceci inclut les prestataires
de services de santé qui constituent les 2/3 et les gestionnaires
et agents de soutien pour 1/3.

Source : Rapport de OMS 2006, Ressources Humaines pour la Santé : Politique de développement pour le
Changement (OMS 2000)
6
 Définitions des concepts 3/3

Les ressources humaines pour le management de la santé

est l'usage intégré de politiques, de systèmes et pratiques de
management et de leadership pour la planification du personnel
nécessaire à recruter, motiver, développer, et maintenir pour
qu'une institution sanitaire puisse atteindre ses objectifs.
Source : L'e-manuel de USAID MSH pour Directeurs et Managers (2010)

7
 Lien entre RHS & RSS
L'aspect RHS est le plus important du système de soins de santé
parce que :

• L'engagement humain est implicite dans la prestation de

services,
• Le personnel réprésente l'un des coût les plus élevé,
• L'efficacité des ressource humaines repose sur sa capacité
à mobiliser et gérer d'autres ressources dans le système de
soins de santé.

8
 Module 3.2

RESSOURCES HUMAINES EN SANTE :

POLITIQUES ET PROJETS

9
 Fonctions des politiques de RH
• Fournir un mécanisme pour gérer des risques en étant à jour
avec les tendances actuelles dans les normes d'emploi et les
législations.
• Permettre aux systèmes de santé d’être clairs sur les
espérances, les procédures, ce qui est acceptable et les
conséquences de comportement inacceptable.
• Peut aussi être très efficace pour soutenir et renforcer l’option
désirée pour RHS ; par exemple les politiques de recrutement
et de rétention et les lois de travail énoncent la manière dont
une main-d'œuvre flexible est estimée.

10
Composantes d'un document de politique
de RHS
• Composantes clés
 Une déclaration du problème auquel la politique s'adresse
 Le résumé des principes fondamentaux de la politique
 Le schéma de l'objectif de la politique
 Un fond de la situation actuelle dans laquelle la politique est mise en place
 Déclaration(s ) de ce qui sera fait sous la politique.
• Autres composantes
 Histoire de politiques précédantes (pertinentes)
 Données sur la population cible ou groupe de clients
 Description des services actuels couverts par la politique
 Présentation des déclarations de macro-politique avec une liste d'actions ou les
activités proposées pour rendre chaque déclaration de politique efficace
11
 Lois du travail
Les lois de travail ou emploi sont conçues pour protéger des travailleurs ainsi
que des employeurs.
Définition :
Les lois du travail sont l'ensemble de lois, jugements administratifs, et les
précédents qui s'adressent aux droits légaux de travailleurs et leurs
organisations.
Au Togo:
• Statut général des fonctionnaires de la République togolaise
• Code du travail
• Conventions collectives interprofessionnelles
• autres

12
 Types de lois travail
Il y a des lois internationale et nationales du travail.
Exemple de quelques lois de travail au Sénégal
La loi 61- 33 du 5 juin 1963 en son article 1 er précise :
« le présent statut s’applique aux personnes qui nommées dans
un emploi permanent, ont été titularisées dans un grade des
corps du Sénégal »
Le code des obligations civiles et commerciales
Le code du travail…….

13
 Module 3.3

RESSOURCE HUMAINE POUR LA PLANIFICATION EN SANTE

14
 Planification des RHS 1/2
• La planification c’est décider par avance ce que doit être et
comment ce doit être fait à l'avenir, et établissant s'il a été fait.
• La planification des RHS est le rôle et la tâche de tout manager.
• C'est le processus de planification systématique pour atteindre
l’utilisation optimum du personnel. Elle est faite pour assurer la
meilleure adaptation entre les employés et les emplois en
évitant les pénuries de main-d'œuvre ou les pléthores.
• Les éléments clés sont : prévision de demandes de travail,
analyse des offres de travail actuelle en équilibrant demande de
travail et l’offre.

15
 Planification des RHS 2/2
Analyse de la situation
• Fardeau des maladies ;
• Ecarts de compétences ;
• Normes et standards (indicateurs de volume de travail pour les besoin de
recrutement de personnel- WISN) ;
• Nombre de travailleurs de santé et répartition ;
• Secteur desservi ;
• Marché de l'emploi ;
• Projection et prévision.

Analyse de parties concernées

• Collaboration multisectorielle, partenariats public-privés (PPP) ;

• Plan à long et à court terme (stratégique et opérationnel) ;
• Coût du projet Ressources humaines ;
• Contrôle et évaluation du projet.
16
 Recrutement des RHS 1/4
• Le recrutement des RHS est le processus par lequel une
institution assure toujours avoir le nombre correct
d'employés, avec les compétences appropriées, dans les
emplois qu’il faut et en temps voulu pour atteindre les
objectifs institutionnels.
• Ce qui implique :
• L'analyse de travail, par exemple la détermination des
devoirs de compétences et connaissance exigés pour
l'exécution du travail dans l‘institution /communauté.

17
 Recrutement des RHS 2/4
• Planification des ressources humaines – la révision
systématique des besoins en matière de ressource humaine
pour garantir que le nombre exigé d'employés avec les
compétences exigées sont disponibles dès que nécessaires.

• Recrutement - processus par lequel des individus qualifiés

sont attirés et encouragés à postuler pour travailler avec
l'organisation.

18
 Recrutement des RHS 3/4
• Sélection : le processus par lequel une organisation choisit,
parmi un groupe de candidats, des individus qui sont mieux
placés pour les positions ouvertes et l'organisation lui-même.

• Placement : l'acte d'offrir le travail à un candidat finalement

choisi, c’est donc la fin de processus de recrutement- sélection.

Mais pour la plupart des employés c'est une étape décisive et

devrait consister à correspondre à ce que le travail exige (par
exemple l'exigence de travail), ce qu'il impose (les conditions de
travail) et ce qu'il offre (la compensation).
19
 Recrutement des RHS 4/4
Il affecte aussi le reste des fonctions des ressources humaines :
• développement des ressources humaines ;
• compensation et bénéfices ;
• sécurité et santé ;
• relations employés et travail
NB : la réussite de l'accomplissement de ces tâches est vitale
pour l'organisation, pour remplir sa mission et sa vision avec
efficacité.

20
 Développement des Ressources
humaines et management (DRHM) 1/2
Le Développement des Ressources Humaines (DRH) va de pair
avec :
• formation et développement du personnel
• processus d’outillages des apprenants avec les
compétences nécessaires, la connaissance et l'attitude pour
le travail présent
• planification de la carrière et le développement des activités
• estimation de la performance
• conseil.

21
 Développement des Ressources humaines
et management (DRHM) 2/2
• Planification de la carrière - un processus continu qui prévoit qu'un
individus met en place les objectifs de métier et identifie les moyens
pour les atteindre
• Développement - l'apprentissage qui va au-delà des besoins actuels
du travail d'aujourd'hui, préparant donc pour les défis futurs.
• Développement de la carrière : l'approche formelle utilisée par les
institutions pour assurer que des gens avec les qualifications et
expériences correctes sont disponibles en cas de nécessité.
• Evaluation de performance : processus qui prévoit que les
employés et les équipes sont évalués pour déterminer leurs façons
d'exécuter les tâches et leur façon de surmonter leurs insuffisances.

22
 Quelques indicateurs des RHS
• Nombre de nouveaux agents de santé diplômés chaque année dans
les institutions de formation (pré-service).
• Nombre de travailleurs de santé communautaires et des travailleurs
para-sociaux qui ont complété avec succès un programme de
formation (pré-service).
• La proportion de diplômés des programmes de formation pré-service
par rapport à la demande (ou aux disponibilités actuelles).
• Nombre d’agents de santé recruté pour les charge de soins de santé
primaire dans les 12 mois passés par cadre (exemple de
pourcentage de recrutement ciblé).
• Taux de vacance de poste (ou % de disponibilités remplis ).
• Système national de HRIS en place avec les éléments clés.
23
 Module 3.4

MANAGEMENT DE LA
PERFORMANCE
DES RESSOURCES HUMAINES EN
SANTE

24
 Définition du management de performance
• Le management de la performance est le moyen d'obtenir les
meilleurs résultats d’une organisation, équipe et des individus par la
compréhension et la gestion de la performance dans un cadre
consenti d'objectifs planifiés, les conditions .

• C'est un processus de matérialisation d’une compréhension partagée

en terme de ce qui doit être fait et quelle approche managériale
développer dans ce sens afin d’augmenter la probabilité d’atteinte
des objectifs à court et long terme de la façon la plus efficace.
(Source : AMREF)

25
 Objectifs du management de
performance

• Maximiser la productivité ;

• Fournir aux employés un environnement favorable pour la

croissance et le développement ;

• Récompenser l’employé pour sa contribution.

26
 Stratégies pour asseoir une compétence managérale axée sur les Ressources humaines

Il arrive souvent que le terme MANAGER (manager de proximité) soit substitué à celui de
CADRE, de DECIDEUR ou de RESPONSABLE pour désigner l’homme qui occupe
cette position.
Il s’agit d’une personne, un CADRE, à qui est confiée la responsabilité de conduire une organisation ou une
partie de celle-ci :

• dans le but d’obtenir des résultats conformes aux intérêts de l’organisation ;

• et ayant un pouvoir de décision concernant les moyens à mettre en œuvre ;
• en utilisant au mieux les ressources (financières, humaines et matérielles) mise à sa
disposition.

Donc Tout Cadre est placé devant un dilemme. IL devra essayer de concilier :

a) les exigences de l’organisation du service, c'est-à-dire atteindre des objectifs et faire

assurer les tâches nécessaires à cette fin ;
b) les attentes et les besoins des individus chargés de l’exécution des tâches.
27
 Quelles sont les activités ?
Certains managers seraient eux-mêmes en
peine de conceptualiser leurs activités.
Or, pour améliorer son travail, il faut au minimum le connaître et le
comprendre.

1°) L’état de la doctrine managériale :

Fayol (1841-1925) a élaboré une théorie sur l’organisation de

l’entreprise, au sein de laquelle il distingue et analyse 6 grandes
fonctions :

28
L’état de la doctrine managériale

29
L’état de la doctrine managériale
Il met l’accent sur la dernière, la fonction administrative, qu’il
considère comme trop souvent négligée alors qu’elle est la plus
importante car elle concerne tout le management.

Il décompose la fonction en 5 éléments :

La coordination,
Le commandement,
La prévision,
L’organisation et
le contrôle.
30
 L’état de la doctrine managériale

Aujourd’hui, il serait difficile de répartir toutes les activités du manager

dans ce cadre. (Administratif)

H. Mintzberg1, Professeur à l’Université MC Gill de Montréal a identifié

les 10 rôles du cadre et les a classé en 3 groupes :
1. Rôles interpersonnels
2. Rôles d’information
3. Rôles de décision

31
La thèse de Mintzberg peut être résumée à travers
le tableau suivant

32
Tableau (Suite 1)

33
Tableau (Suite 2)

34
• Toute fonction de manager suppose une combinaison de ces
rôles.

• L’importance de ces rôles peut varier considérablement en

fonction de l’échelon, hiérarchique (agent de maîtrise, cadre
moyen, cadre supérieur).

35
2°) L’étendue réelle des responsabilités des cadres : conduire et animer le
processus d’obtention des performances

Le champ de management peut-être étroit, mais, à l’intérieur de celui-ci, le

manager a donc une responsabilité et un pouvoir.

Responsabilité et pouvoir qui doivent lui permettre de faire (ou de participer) à

faire conserver à l’établissement, dont l’enjeu fondamental est la pérennité, une
position forte sur son environnement quelque que soit les évolutions de celui-ci ;

la capacité à conserver cette position exprime la performance de l’établissement.

C’est à la fois, là, le premier et l’ultime rôle ou mission du cadre ; son objectif
fondamental ;

Objectif qu’il devra atteindre solidairement avec les autres membres ou acteurs
de l’établissement.
36
Pour préserver ou consolider leurs positions les structures
doivent répondre aux demandes des patients de plus en plus
exigeants, et atteindre des résultats difficiles à concilier et
pourtant tous simultanément nécessaires. Ils ne peuvent les
réussir sans l’investissement, l’implication et le professionnalisme
managérial de tous ses responsables d’unités.
• C’est sur ceux-ci que repose l’obtention de :
• l’accroissement de la compétitivité qui conditionne le
développement des structures,
• l’entretien des capacités, de l’épanouissement et de l’enthousiasme
ainsi que de l’adaptabilité du personnel.

37
La structure est constituée de plusieurs équipes et le sentiment
d’appartenance trouve sa première raison dans l’équipe naturelle que
constitue l’unité de travail

Quel que soit l’équipe d’appartenance, le rôle de chaque acteur de la

chaîne est de conduire et d’animer le processus d’obtention des
performances,

C'est-à-dire, agir sur le jeu des forces internes et externes que

constitue la dynamique de la structure pour que ces forces produisent
de la valeur ajoutée en terme :
de PROFIT
de SATISFACTION DES CLIENTS et
de MOTIVATION DES ÉQUIPES
38
Ce processus d’obtention des PERFORMANCES comporte plusieurs
composantes :

• une composante économique ;

• une composante activité ;
• une composante humaine

et c’est par une action simultanée sur ces trois composantes que
s’exerce la mission managériale.

39
 Cette mission de management comporte
plusieurs dimensions

• l’axe de pilotage centré sur le devenir et la pérennité

économique,

• l’axe organisation centré sur les activités et les processus

opérationnels,

• l’axe animation centré sur les hommes et leurs compétences.

40
Animation Organisation
A O

41
Cette mission de management met en relief une autre distinction
dans la chaîne managériale où plusieurs catégories d’acteurs
interviennent :
• La Direction centrale (au Sénégal la DGS) conduit et anime le
processus d’obtention des performances, et cela en cohérence avec
la stratégie de développement du système de Santé du pays
considéré.
• Les acteurs stratégiques qui impulsent les équipes d’encadrement à
travers une Charte de Management .

Les acteurs opérationnels qui pilotent et animent les unités

respectives.

42
Pour la Direction centrale, la mission management est à
dominante pilotage (P.O.A).

Pour les managers, la mission management est à dominante

organisation (O.P.A).

Pour les responsables opérationnels, la mission management est

à dominante animation (A.O.P).

43
 Piloter 1/2
Nécessite la mise en œuvre d’outils qui permettent de :
- savoir en permanence où l’on est :
• Exemple :
• anticiper les changements des besoins et attentes de ses clients
potentiels (les malades) ;
• se procurer les éléments nécessaires pour prévoir l’ampleur et les variations
quantitatives et qualitatives des volumes à traiter et des charges de travail ;
• se référer à des indicateurs chiffrés (tableau de bord) afin de se construire
un diagnostic global de ses difficultés, de ses réussites et de ses
insuffisances (ex : l’audit des décès) pour, ainsi, mieux appréhender la
situation et les perspectives de son unité.

44
 Piloter 2/2

- Fixer clairement où l’on va :

Exemple :
• définir, pour son unité, des priorités conformes aux orientations
stratégiques de l’EPS ou du centre de Santé ;
• déterminer les objectifs à atteindre par chacun des membres de son
unité ou de son équipe ;
• construire les plans d’actions périodiques qui permettent d’atteindre les
résultats recherchés.

45
 Organiser

C'est faire en sorte que les ressources soient utilisées au

mieux.
A fin d’atteindre le plus complètement possible ses buts :
• répartir les tâches entre les agents, selon leurs compétences, les
nécessités du service, leur motivation…. ou pour développer leur
polyvalence ;
• délimiter clairement les responsabilités (délégations, missions…)
dévolues à chacun ;
• guider le choix de la disposition et de l’aménagement optimal des
locaux et des postes de travail.

46
 Animer

• Manager, c’est en fin faire en sorte que les EQUIPES dont on a la charge
répondent aux nécessités de l’ACTIVITE.
Pour cela, il faut que le PERSONNEL :
- acquière et entretienne ses COMPETENCES et les adapte aux évolutions des exigences des Métiers et de
l’activité :

• détection des besoins de perfectionnement ;

• adoption d’attitudes pédagogiques face aux erreurs et aux insuffisances ;
• élaboration du plan de formation de l’unité ;
• aide à l’application des acquis des stages ;
• évaluation des progrès réalisés ;
• se sente pleinement respecté en tant que personne, et considéré pour ce qu’il
apporte ;
• soit invité à participer aux décisions susceptibles d’avoir un impact sur son travail : qu’il
en comprenne les raisons, qu’il soit consulté et ait son mot à dire, qu’il soit associé aux
réflexions, qu’il se voit confier une large autonomie et de réelles responsabilités, etc.….
47
Les cadres, responsables d’équipe, managers de proximité que
vous êtes se trouvent en réalité pris entre deux feux :
• le discours de la tutelle et les réactions de vos collaborations, Souvent
contradictoires.

En outre, face à la complexité croissante des situations à gérer et

à la montée de l’incertitude qui les accompagne, les directions
nourrissent à l’endroit des cadres des attentes et des exigences
accrues.

Les directions centrales attendent des cadres qu’ils soient les

moteurs, les vecteurs du changement (c'est-à-dire que vous
soyez au cœur de la réussite de la structure et non centrée sur
votre évolution personnelle).
48
• Au cœur de l’action et non au-dessus d’elle.
Certains cadres ont tendances à accorder plus d’attention et
d’intérêt aux compétences théoriques et à la réflexion, les
considérant souvent comme plus nobles, et à délaisser les
actions pratiques à mettre en œuvre qui en découlent.

• Des meneurs d’hommes

Animer et diriger une équipe ne s’inventent pas ! L’expertise
technique, même si elle est nécessaire, ne peut, en aucun cas à
elle seule, légitimer la nomination d’un cadre à la tête d’une
équipe. Etre un manager, c’est mettre en œuvre au quotidien le
savoir – faire, le savoir – être adapté à chaque situation. Dans le
management d’une équipe, les comportements font la différence,
beaucoup plus que l’expertise.
49
• Des responsables plus proches et plus impliqués.
Cette phrase souvent exprimée, tant par la tutelle que par vos
collaborateurs directs, traduit bien l’attente des uns et des autres
à l’égard du rôle qu’ils veulent vous voir jouer :
• un responsable qui est capable de faire passer le message et
d’apporter aides et conseils dans les décisions à prendre,
• un responsable qui s’implique concrètement et montre l’exemple par
ses actes plus que par ses mots,
• quelqu’un sur qui l’on puisse compter et vers lequel on n’hésite pas à
aller en cas de difficultés.

50
Quelle que soit votre situation, responsable d’équipe ou manager de
proximité, il vous faut, pour répondre aux attentes de vos
collaborateurs et de votre direction :

• une vision globale de votre rôle, c'est-à-dire connaître l’étendue

de ses responsabilités,
• et des outils et méthodes pratiques pour affronter les difficultés
quotidiennes, c'est-à-dire, comment mettre en œuvre les
responsabilités majeures que vous devez assumer en tant que
cadre.

51
 Module 3.5

LA MOTIVATION

FONCTION DETERMINANTE DANS LE

MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES EN SANTE ?
52
 Qu'est-ce que la motivation ?

La motivation est :
• la force par laquelle les gens atteignent leurs objectifs. Elle
est intrinsèque ou extrinsèque ;
• le processus interne individuel qui stimule, dirige et soutient
le comportement ;
• la disponibilité à exercer de grands efforts pour atteindre
des objectifs organisationnels, conditionnée par la capacité à
satisfaire quelques besoins individuels ;
• quelque chose qui nous pousse vers l'action.

53
 Motivation du personnel

• Les agents sont attirés par les institutions qui ont les moyens de
satisfaire leurs besoins .

• Les institutions utilisent des primes d’encouragement pour

motiver le personnel à contribuer à l'atteinte des objectifs.

• Les récompenses peuvent contribuer à la bonne performance.

54
 Soutenir la motivation
• Identifier ce qui pousse chacun à agir

• La motivation est individuelle : mes objectifs sont différents des

vôtres

• Quelles sont les motivations les plus importantes chez mes

collaborateurs ?

• La motivation ne se décrète pas

• Connaître ses collaborateurs pour savoir comment les motiver

55
 Le processus de la motivation

Le Modèle de V.I.E.
• Valence : Personne ne fera d’effort si ce que l’effort lui apporte
est sans valeur à ses yeux
• Instrumentation : Personne ne fera l’effort s’il ne voit pas le
lien entre la mesure de l’effort consenti et ce qu’il reçoit en
retour
• Expectation : Personne ne fera d’effort pour quelque chose
qu’il se sent incapable de faire

56
Les quatre formes d’engagement

57
 **autonomie
autonomie
**Réalisation
Réalisationdes
des
collaborateurs
collaborateurs

**diminuer
diminuer
l’absentéisme
l’absentéisme
performance
performance

implication
implication

Motivation
Motivation

Satisfaction
Satisfaction
58
 Rôle des Incitations

• Les schémas les plus éfficaces d'incitations aident à former une

main-d'œuvre motivée, plus satisfaite et mieux performante.

• Les incitations sont des leviers importants que les organisations

peuvent utiliser pour attirer, retenir, motiver, satisfaire et
améliorer la performance du personnel.

59
 Types d'incitations 1/5
• Les incitations peuvent être positives ou negatives, financières ou non
financières, tangibles ou intangibles.
• Les incitations financières font partie intégrale du contrat de travail.
Elles impliquent un «paiement monétaire direct de l'employeur à
l'employé» (Kingma, 2003) comme les salaires, les bonus ou les
emprunts.
• Les incitations non pécuniaires comprennent la possibilité
d'autonomie de travail, la flexibilité dans le travail et la reconnaissance
du travail.

Adapté de Buchan et d'al. (Cité dans Adams & Hicks 2001); Caldwell & Kingma 2007 ; Dambisya 2007)
60
Types d'incitations 2/5

61
Types d'incitations 3/5

62
Types d'incitations 4/5

63
Les types d'incitations 5/5

64
 Caractéristiques d’un schéma d'incitation
efficace

• Possède des objectifs clairs ;

• Est réaliste et faisable ;
• Refléte les besoins et préférence des agents de santé ;
• Est bien conçu, stratégique et bien à propos ;
• Est approprié au contexte ;
• Est juste, équitable et transparent ;
• Est mesurable ;
• Englobe des éléments financiers et non financiers.

65
 Approche pour développer
des paquets d'incitations 1/3
• Exemple :

66
 Approche pour developper
des paquets d'incitations 2/3
Un exemple :

67
 Approche pour développer
des paquets d'incitations 3/3

68
 Module 3.6

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES, LA

RETENTION ET DEPART

69
 Définitions et concepts

• DRH consiste en une série d'activités systématiques et planifiées pour

fournir RHS avec les compétences nécessaires pour respecter les
objectifs individuels et institutionnels de même que les demandes
actuelles et futures de travail
• Pourquoi des ressources humaines pour le développement de la
santé?
 Renouvellement compréhensif des RHS comme l’atout le plus critique ;
 Faire face à la crise des ressources humaines en santé ;
 Evolution de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.

70
 Rétention des RHS

Les cinq questions suivantes que se posent le personnel sur leur

travail :
• Suis-je traité correctement ?
• Est ce que je sais ce que je suis supposé faire ?
• Comment dois-je savoir si je fais bien ?
• Qui s’en soucie ?
• Ai-je un avenir dans cette institution ?

71
 Définition de rétention

La rétention est l’effort systématique fait par les employeurs pour

créer et encourager un environnement qui pousse les employés
à rester salarié en s’appuyant sur des politiques et des pratiques
qui répondent à leurs besoins.

(Mckeown, 2009)

72
 Stratégies pour améliorer la rétention
• Interventions d'éducation
 aligner les programmes sur les secteurs ayant plus de défis et sur les régions
les plus défavorisés.
 Les programmes d'orientation des étudiants vers les secteurs défavorisés (les
stages)
• Interventions régulatrices (les services obligatoires/adhérant, liant des
subventions éducatives aux placements obligatoires)
• Incitations financières
• Personnel (le besoin de bien-être, conditions de vie) professionnel (l'échelle de
carrière, le profil et la visibilité*) le soutien, la reconnaissance professionnelle.
• Interactions entre travailleurs de santé ruraux et urbains

73
 Les entretiens de sortie 1/6

• L'entretien de sortie est un outil important pour RH.

• Tous les employés qui quittent le service devraient pouvoir

passer cet entretien, mais en leur laissant le libre choix de
participer ou non à cet entretien de sortie.

74
 Entretien de sortie 2/6
Questions possibles au cours d’un entretien de sortie pour évaluer les
raisons de l’employé pour la gamme de départ des secteurs
généraux, la satisfaction au travail, le contrôle et le soutien, et
d'autres .
Secteurs généraux :
• Pourquoi avez-vous décidé de quitter le service ?
• Qu'est-ce qui vous a vous a amené à prendre la décision de
partir ?
• Y a t-il un événement particulier qui motive votre décision de
partir ?

75
 Entretien de sortie 3/6

• Quel était l'aspect le plus satisfaisant de votre travail ?

• Quel était l'aspect le moins intéressant de votre travail ?
• Que changeriez-vous de votre travail ?
• Qu'avez-vous aimé dans votre poste ?

76
 Entretien de sortie 4/6

• Pour améliorer notre environnement de travail, quels

changements feriez-vous ?
• les devoirs de votre travail étaient-ils conformes à vos
attentes ?
• Votre travail a-t-il été plus difficile à faire en raison des
politiques ou procédures organisationnelles (ou autres
obstacles) ?
• Qu‘avez-vous aimez le moins ?

77
 Entretien de sortie 5/6

• Avez-vous des conseils qui nous aiderons a trouver un bon

candidat pour votre poste travail ?
• Vous avez une bonne expérience en organisation, à votre avis,
quelles sont les qualités que l’on doit avoir pour réussir à ce
poste de travail ?
• Seriez-vous volontaire pour travailler pour l'organisation dans
l'avenir ?
• Recommanderiez-vous à votre famille et à vos amis de
chercher du travail dans cette institution ?

78
 Entretien de sortie 6/6

Bonne Pratique :
• Au cours d’un entretien individuel, vous pouvez rapporter les
objets prêtés à l'employé par l‘institution : les clés, les insignes,
l'équipement, etc.
• Terminer l'entretien sur une note positive. Remercier
l'employé(e) pour ses années de service au sein de
l‘institution.
• Lui signifier que les informations livrées seront très utiles et lui
souhaiter bonne chance pour l'avenir.

79
 PENSEE A MEDITER

QUAND LA VOLONTE DE DIEU DOIT

S’ACCOMPLIR MEME LES OBSTACLES

DEVIENNENT DES AVANTAGES

80
Module 3.7

LA GESTION DES CONFLITS

81
 DEFINITION ET TYPES DES CONFLITS
1) Définition
• Le conflit est une différence entre deux ou davantage de personnes se
caractérisant par des tensions, des désaccords et des polarisations.
2) Différents types de conflits
• Constructif lorsqu’il entraîne de l’expérience pour éviter les futurs
conflits. Ils permettent l’instauration d’un climat coopératif, place les
buts du groupe avant les objectifs personnels
• Destructif, lorsqu’il entraîne un climat compétitif à outrance. Chacune
des parties privilégie ces propres objectifs. Il peut être vu comme des
mécanismes de régulation inévitables mais qu’il faut affronter
82
 2) Différents types de conflits
• Conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un
pouvoir ;
• Conflit d’identité : il ne s’agit pas d’acquérir un avantage mais de rejeter l’autre,
l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est ou pour ce qu’il représente
en tant que personne physique ou morale
• Conflits d’autorité ou de pouvoir : apparaissent entre des personnes de même rang
hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiétement par l’un sur les compétences de
l’autre (nécessité de bien définir les compétences) ;
• Conflits de concurrence ou de rivalité : sont perceptibles dans certains métiers où la
compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendues nécessaires.
• Conflits de génération : s’observent souvent dans les organisations où leur nombre
ne cesse de croitre avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les
avancées technologiques.
83
 2) Différents types de conflits

• Conflit mimétique : il nait de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur où
l’apprenti qui apprendre et maîtrise puis dépasse son « maître ». Ainsi souvent on voit naître un
conflit entre « le théorique » et « la pratique »
• Le conflit d’opinion ou idéologique : il relève d’une valeur ou de croyance des antagonistes et est
extrêmement difficile à solutionner car chacun croit avoir raison.
• Le malentendu : le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte
toujours d’une erreur d’interprétation. Il n’est souvent pas réciproque.
• Le conflit déclaré : est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement
par intérêt.
• Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres ; peur du conflit déclaré ; peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes
façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, absence de qualité…)
• Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable
pour l’un ou l’autre des antagonistes et qui risque à tout moment de devenir un conflit déclaré.
84
 LES SOURCES DE CONFLITS

1) Les sources liées au fonctionnement de l’organisation

• Disfonctionnement concernant la fonction prévision
• Disfonctionnement concernant la fonction organisation
• Disfonctionnement concernant la fonction de coordination
• Disfonctionnement concernant la fonction de contrôle
• Disfonctionnement concernant la rareté des ressources
• Disfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
• Disfonctionnement dû à un manque de communication

85
 LES SOURCES DE CONFLITS
2) Les sources psychologiques
Les conflits peuvent trouver leurs sources dans la personnalité de
l’individu. Ces causes psychologiques sont d’origines diverse et trouvent
leur source à l’extérieur de l’organisation. Se manifestent par
• La violence
• L’agressivité
• L’angoisse
• La dépression
• La frustration
Toutes ces manifestations ont pour point commun la durée assez longue
de leurs effets
86
LES METHODES DE GESTION ET DE RESOLUTION DE CONFLITS

1) Les différentes stratégies et méthodes de gestion des conflits

• La stratégie gagnant/gagnant : le mode de résolution optimal des conflit est celui
où les deux parties sortent gagnantes
• La stratégie perdant/gagnant : une des parties obtiendra satisfaction et l’autre
perdant (méfiance, frustration, ralentissement des futures résolutions)
• La stratégie perdant/perdant : chaque partie peut gagner sur certains points mais
dans l’ensemble ils sont tous les deux perdants (statu quo, paralysie du système)
2) Les outils de gestion des conflits
• La négociation (compromis)
• La médiation (intervention d’un tiers pour une prise de conscience sur l’intérêt
commun)
• L’arbitrage (examen des faits et droits de chacune des parties)
87
 LES ETAPES DE GESTION DES CONFLITS
• Etablir les faits
• Identifier les besoins des deux parties
• Evaluer la situation
• Décider d’un processus
• S’accorder sur le processus et mettre en œuvre les actions

Dans tous règlement de conflit il faut toujours privilégier l’intérêt général,

commun

88
Ce sont les Hommes et non les Systèmes qui font la différence.

89
 EVALUATION

• La formation reçue, était-elle suffisante pour vous permettre de

faire efficacement votre travail ?
• Avez-vous reçu le soutien suffisant pour votre travail ?

• Avez-vous reçu des réactions suffisantes pour votre

performance quotidienne et le processus de planification pour
améliorer votre performance ?

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