INSTITUT SUPERIEUR D’INGENIERIE

Libreville – GAGON

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES
Niveau : MASTER 1 GRH

Intervenant :

Landry-Fabrice MABIKA, Dr en Psychologie du Travail et des Organisations

 OBJECTIFS DU COURS
 Faciliter la mobilité géographique et fonctionnelle

 Optimiser la formation, le transfert de compétences afin

d’éviter la perte de savoir dans l’entreprise

 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la

concurrence en gérant les compétences comme des sources
de création de valeurs

 Adapter les ressources humaines

 Maintenir l’employabilité des salariés, sécuriser les parcours

professionnels, en anticipant et en maintenant une veille
technologique et en leur assurant la formation
Plan du cours

Introduction

I- Notions et Principes de la GPEC

II- Les Facteurs Fondateurs de la Démarche GPEC

III- Les Différentes Etapes de la GPEC

IV- Les Outils de la GPEC

V- Le Processus d’Analyse des Emplois

Conclusion
 INTRODUCTION
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche par
laquelle l’organisation recherche l’adéquation, qualitative et quantitative, à moyen
terme, de ses besoins et ressources en personnel. La GPEC met en œuvre les
concepts de compétences et d’emploi- type associés aux outils de la gestion
prévisionnelle des effectifs (Peretti, 2003). Le terme « gestion » indique l’ensemble des
opérations liées à la préparation des décisions, à la mise en œuvre et à l’évaluation
des actions qui s’en suivent. La gestion prévisionnelle renvoie à l’appréciation de
l’évolution prévisible d’un élément à un moment donné. On parle aussi de prospection
et de scénario hypothétique.

En accord avec THIERRY (1993), la GPEC peut aussi se définir comme étant la
« conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d’actions
cohérents, visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en
fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés)
en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.
I- NOTIONS ET PRINCIPES

Métier : activité professionnelle exigeant une

formation ou de l'expérience
Activité : ensemble des actions et des opérations
effectuée pour réaliser une mission
Compétence : savoir faire opérationnel validité
Emploi-type : emploi repère
 NOTIONS ET PRINCIPES

4 aspects de la GPEC.

gestion
prévisionn
gestion elle des
prévisionn carrières
gestion elle des
prévisionn emplois
elle des
gestion compétenc
prévision es
nelle des
effectifs
 NOTIONS ET PRINCIPES
 Le premier aspect c’est la gestion prévisionnelle des effectifs
correspondant aux méthodes qui s’appliquent aux aspects collectifs de
l’évolution d’une population de salariés.

 Le deuxième aspect renvoie à la gestion prévisionnelle des compétences

correspondant aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au
développement des capacités individuelles réparties dans une population
donnée. Elle s’applique à l’aspect qualitatif du travail que le salarié peut
apporter à son entreprise.
 Il y a ensuite la gestion prévisionnelle des emplois correspondant
aux méthodes qui permettent d’identifier ou les changements dans
les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des
emplois.

 Le dernier aspect est celui de la gestion prévisionnelle des carrières

correspondant aux méthodes qui permettent l’identification de
parcours indicatifs de carrières aux salariés de l’entreprise. Ces
quatre dimensions de la GPEC permettent aussi de déterminer le
positionnement de l’entreprise selon les objectifs de la GPEC.
 II- LES FACTEURS FONDATEURS
D’UNE DEMARCHE GPEC
 Changements structurels
 Evolutions conjoncturelles
 Problématiques RH en tant que telles

L’entreprise s’intéresse généralement à cinq objectifs dans la GPEC

(KERLAN, 2004). Le tableau suivant permet de distinguer les objectifs
de la GPEC, selon leurs caractéristiques et leur type d'entrée respectif.
 Cinq objectifs de la GPEC
pour l’entreprise
 L'entreprise souhaite déterminer la politique globale de l’emploi qu’elle adoptera.

 L’entreprise peut aussi souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau local.

 L’entreprise peut en outre souhaiter développer sa mobilité professionnelle.

 L’entreprise peut envisager d’adapter les compétences par rapport au contenu de

l’activité.

 Enfin l’entreprise peut chercher à adapter les compétences et l’organisation en

fonction des investissements projetés.
 Objectifs Type d'entrée caractéristiques
Elle opte pour une gestion prévisionnelle des flux de
personnels (recrutement, départ, mobilité), en se basant
L'entreprise souhaite déterminer la Entrée par la structure d'emplois sur une structure d’emplois actuelle et prévisionnelle.
politique globale de l’emploi qu’elle
adoptera.

Gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’unité

L’entreprise peut aussi souhaiter L’entreprise adopte dans ce cas
ou de l’établissement selon le contexte local. Cette
déterminer la politique d’emploi au une entrée de la GPEC par approche est circonscrite à chaque unité de l’entreprise.
niveau local. l’unité

Il s’agira dans ce cas d’adopter une gestion transversale

L’entreprise peut en outre souhaiter développer sa On parle de l’entrée par famille de métiers (inter- structurelle et inter- environnementale) de grands
mobilité professionnelle.
corps de métiers et d’orienter les emplois selon des
proximités de compétences.
En mesurant les mobilités professionnelles possibles,
l’entreprise peut éviter des licenciements.

L’entreprise peut envisager d’adapter les Il s’agit de l’entrée par les métiers Elle doit alors faire évaluer les compétences collectives
compétences par rapport au contenu de l’activité. prioritaires et adopter des actions d’adaptation pour des métiers
prioritaires.

Cet aspect s’applique aux compétences soumises à de fortes évolutions

Enfin l’entreprise peut chercher à adapter les On parle de l’entrée par l’investissement organisationnelles. Cet aspect se caractérise par la mesure des effets de
compétences et l’organisation en fonction des changement organisationnel sur les emplois et les compétences dans le but
investissements projetés. de les ajuster.
 III- LES DIFFERENTES ETAPES DE LA GPEC

La GPEC commence avec un diagnostic de la situation de départ, c’est- à- dire

la situation existante dans l’entreprise. Ce diagnostic est suivi d’un pronostic des
besoins. Le diagnostic débouche sur une prescription. En d’autres termes, toute
démarche GPEC commence par un état des ressources disponibles. Elle se termine
par un processus d’ajustement ou de régulation. Cette démarche permet d’obtenir un
schéma en quatre phases que l’on appelle « schéma de base de la GPEC ». Il se
présente comme suit :
 Schéma de base de la GPEC

Qu’elle est la situation Quels sont les Quels besoins pour Comment adapter le
actuelle en terme de emplois/métiers et les demain en termes de management des RH à
GPEC ? compétences actuelles, compétences et de la GPEC ?
attendues et prévisibles ? potentiel ?

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

Elaboration
Constructi Formalisatio
Diagnostic d’un
on des n des
dispositif de
filières parcours
management
professionne Situatio
de la GPEC
ls n future

Situatio
n Identification des écarts et mise en
actuelle place d’actions correctives
 Ce schéma de base peut se développer de plusieurs manières selon les outils

d’analyse dont on peut disposer. Mais il faut souligner l’importance de l’examen de la

situation de départ et la réflexion prospective qui doivent caractériser la démarche

GPEC. Aussi, l’efficacité de la GPEC repose t- elle sur la maîtrise des informations

pertinentes sur les quatre pôles du schéma de base. Car elle permet de bien réguler

les écarts et d’identifier le type d’effort nécessaire.

Le schéma de base de la GPEC montre les grands principes de la démarche

GPEC. Il reflète le souci de prospection qui caractérise cette démarche. Cependant, il

peut être renforcé et présenté sous d’autres formes. C’est le cas du schéma GPEC

que nous propose Estelle Mercier (2007) :

Schéma: les différentes étapes de la GPEC.

Besoins de l’entreprise

Analyse prospective

Evolution des métiers

Métiers sensibles en devenir

Compétences stratégiques

Actions à envisager

Plan de formation

Réorganisation

Transfert de compétences

Bilan de compétences
 IV- LES OUTILS DE GPEC
 Les outils de GPEC à la SEEG peuvent être regroupés en quatre
types. Il y a d’abord les outils de constat et de simulation.
Types d’outils Potentialités offertes Information/ Outils

Ceux qui permettent de  Informations émanant des

faire des constats Ils donnent une Gestionnaires des RH ;
photographie à un moment  Répartition des effectifs (par
donné de l’état de la catégorie, par service, par
population sexe, etc.) ;
 Bilan social.
Ceux qui permettent de  Prescriptions des GRH ;
faire des simulations Ils rendent possibles des  Pyramide des âges ;
projections en fonction de  Pyramide des anciennetés ;
la modulation de certains
paramètres
  il y a ensuite les outils d’identification des besoins et de suivi des politiques
d’ajustement.

Types d’outils Potentialités offertes Informations ou outils

Ceux qui permettent  Cartographie des

d’identifier les besoins Métiers
Ils fournissent une base
en emplois et  Répertoire des emplois
de donné de
compétences de de l’entreprise ;
référentiels (emploi-
l’entreprise dans leur  Fiches ROME
types, compétences,
dynamique d’évolution  Référentiel Emploi/
ressources) génériques
compétences.

Ceux qui permettent  Évaluation des

d’assurer un suivi de compétences,
Ils identifient les
l’évolution qualitative  Plan Ressources
aspirations (en terme
des ressources dans le Humaines.
d’évolution de carrière)
temps
et évaluent les
potentialités des agents
Les outils de GPEC
Le bilan social est un document de synthèse qui retrace les grandes lignes de
la politique sociale de l’entreprise. Le bilan social résume les activités de l’année n-1
en ce qui concerne le pôle humain de l’entreprise ; il oriente les décisions à prendre
pour l’année n+1. Son importance dans la GPEC tient au fait qu’il s’agit d’un document
permettant de faire un constat général sur la situation de départ. Ce document de
synthèse est réparti en quatre grandes rubriques : les Effectifs, la Formation, les
Charges salariales, l’Assistance et sécurité sociale.
 L’observation de la pyramide des âges révèle une répartition des effectifs par
tranche d’âge et par sexe. Il s’agit des tranches d’âge de cinq ans. La pyramide des
âges permet de voir l’état de la population employée et de se rendre compte des
comportements professionnels. On distingue ainsi :
- La pyramide en « os » ;
- La pyramide en « champignon » ;
- La pyramide en « cylindre » ou « ballon de rugby » ;
- La pyramide en « poire écrasée ».

En dehors de la pyramide des âges, il y a aussi la pyramide d’ancienneté qui indique

de façon générale l’ancienneté des agents dans la structure.
 Le répertoire des métiers est une liste ordonnée de l’ensemble des emplois-
types de l’entreprise. Elle vise à fournir une représentation suffisamment homogène
des emplois types. Ceci facilite la mise en évidence de familles professionnelles et de
filières de mobilités (passerelles entre les métiers). Le répertoire se présente ainsi sous
la forme d’une liste des métiers avec leurs intitulés.

Les ‘fiches ROME’ (Répertoire Opérationnel des Métiers et Emplois) de l’ANPE

qui décrivent les emplois types que l’on peut retrouver dans une entreprise. Les
compétences requises par ces emplois types sont libellées dans le Référentiel
Emplois/ Compétences.

Le Référentiel Emplois/ Compétences renvoie à l’analyse qualitative et

prospective des emplois et des compétences. Il s’agit de l’analyse minutieuse des
emplois repères.
  Exemple de Matrice du Référentiel des Compétences

Emploi-Types Compétences
Savoir Savoir-Faire Savoir-Etre

Connaissance des notions de base en -Connaissance pratique de la -Sens de l’organisation

gestion du personnel législation sociale (déclarations CNSS, -Sociabilité
etc.) -Empathie
-Maîtrise des techniques de classement -Proactivité
Assistant RH des dossiers
-Maîtrise des outils de bureautique
(Word, Excel, PowerPoint)

Connaissance des fondamentaux de la - Maîtrise des techniques d’accueil -Sens de l’organisation et de

Assistante de Direction gestion administrative (physique et téléphonique) l’anticipation
-Disponibilité
-Confidentialité
 Exemple de Fiche Emploi- Type
RESPONSABLE FORMATION
Mission Métier
Assurer le développement des compétences de l’entreprise par la conception, la mise en œuvre et le suive des plans de
formation.
RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITES
 Identification des besoins en formation
 Conception du plan de formation
 Coordination et suivi de la mise en œuvre
 Contrôle de l’efficacité des formations
 Gestion du budget « formation »

Environnement relationnel Environnement physique

o DRH - Siège social

o Direction Générale - Filiale
o Tous les services de l’entreprise
o Organismes de formation

BAC+ 4
Condition d’accès ou qualification GRH- Psychosociologie des Organisations- Management
4 ans d’expérience dans le métier
Connaissance des principes d’ingénierie de la formation ;
Connaissance des notions fondamentales en développement des compétences
Maîtrise des techniques pédagogiques ;
Connaissance des logiciels SIRH
COMPETENCES Sens de la pédagogie ;
Sens de l’organisation ;
Capacité de conception et d’analyse

Verticale DRH
Horizontale Responsable Recrutement
PASSERELLE Responsable administratif
Transversale Responsable SIRH
Processus d’analyse des emplois
Processus d’analyse des emplois
LES ACTEURS DU PROCESSUS D’ANALYSE DES EMPLOIS

- Pilotes RH

- Gestionnaires RH

- Référents Métiers

- Consultants
 DIFFERENTS TYPES D’EMPLOIS-
REPERES
L’analyse fine des facteurs de changement auxquels l’entreprise sera confrontée
(évolutions technologiques, organisation interne, facteurs sociaux) doit
déterminer les différents types d’emplois.

Les emplois- cibles. Ce sont les emplois nouveaux qui nécessitent de nouvelles
compétences.

Les emplois menacés (appelés à disparaître).

Les emplois sensibles. Ces emplois sont susceptibles de modifications ou de

transformations à moyen terme.

Les emplois peu sensibles. Ce sont les emplois dont la configuration à moyen terme
sera globalement similaire (ARNOUX, 2000).
 Les emplois stratégiques

Les 7 caractéristiques d’un Emploi Stratégique :

 La compétence requise est convoitée par la concurrence ;
 La compétence donne un réel avantage concurrentiel à l’entreprise ;
 Elle crée de la Valeur Ajoutée:
Chiffre d’affaire
Image
Technicité particulière
Innovation
 Cet emploi ne peut être externalisé car il crée de la valeur pour l’entreprise
 La compétence est rare dans l’entreprise et sur le marché de l’emploi
 Difficulté à trouver (et à l’identique) cette expertise sur le marché
 Les titulaires ont besoin de 18 mois à 2 ans d’adaptation au poste.
 Conclusion

Il convient pour l’essentiel de :