APPROCHE SPÉCIFIQUE DE L’ECONOMIE
SOCIALE ET SOLIDAIRE :
QUELLE GOUVERNANCE ET QUEL
MANAGEMENT ?
Anne Goujon Belghit
QUELQUES VIDEOS INTRODUCTIVES
ONG pour l’environnement
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Protéger les autres
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Quizz sur les associations
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1-Fondements et valeurs des associations
Associations et loi 1901
Obligation de fonctionnement démocratique
Le projet associatif
Le Contrôle de l’Etat
2-5 Professionnalisation du secteur
•
Un intérêt grandissant dans le secteur de l’économie sociale et
solidaire depuis une dizaine d’années
Pourquoi ?
Par nécessité de prendre en charge un certain nombre
-
d’activités qui ne sont pas assurées par l’Etat.
Une nécessité de professionnaliser la gestion de ces
-
structures organisationnelles
-
Pour rassurer les partenaires financiers, privés (dons,
legs), mais aussi publics (subventions), sur l’utilisation des
fonds accordés.
PLAN
1/ Fondements et valeurs des associations d’action sociale
2/ Le projet associatif
3/ Professionnalisation du secteur
4/ Les parties prenantes
1/ Fondements et valeurs des
associations d’action sociale
Associations et loi 1901
L’article premier de la loi du 2 juillet 1901 définit l’association comme
suit :
« L’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs
personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs
connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager
des bénéfices. Elle est régie, quand à sa validité, par des principes
généraux du droit, applicables par des principes aux contrats et
obligations. »
Cinq articles déterminent ses espaces de liberté :
« Les associations de personnes peuvent se former librement, sans
autorisation ni déclaration préalable (…) » (article 2).
Mais elles ne jouissent de la capacité juridique que si elles ont été
rendues publiques par les membres fondateurs (article 5).
Tout membre d’une association (…) peut s’en retirer en tout
temps » (article 4).
« Toute association fondée sur une cause ou en vue d'un objet
illicite (…) est nulle et de nul effet. » (article 3).
Un seul article fixe ses espaces de droit et notamment ceux d’ester
en justice et d’administration des biens (article 6).
L’association est une structure privée même si, par ses actions, elle
peut être amenée à conduire des missions d’intérêt général.
Elle ne représente que ceux qui sont engagés. L’Etat, par contre, est
dépositaire de l’intérêt général et agit au nom de la collectivité
nationale toute entière.
Elle dispose, par ses statuts, d’une personnalité propre qui la
distingue de la somme des personnes et des intérêts de chacun de ses
membres. Elle est indépendante, bien que conçue avec leur accord.
L’individu, au sein de l’association, devra se plier au vote de la
majorité, sur le principe d’un homme, une voix.
Elle procède donc d’un fonctionnement démocratique institué et
devient l’expression d’une liberté publique.
Obligation de fonctionnement démocratique
Les associations, y compris celles d’action sociale, sont régies par des
instances dont l’organisation et le fonctionnement sont précisés dans leurs
statuts :
le nom, l’objet et le siège social de l’association,
les différentes catégories de membres (fondateurs, bienfaiteurs, actifs…),
la composition et les conditions d’élection des membres du Conseil
d’Administration,
la composition et le rôle de l’Assemblée Générale,
les modalités de constitution du Bureau,
les modalités de dissolution.
Les différentes composantes de l’association
L’Assemblée Générale (AG) : c’est l’organe politique de l’association.
Elle est constituée par l’ensemble des membres de l’association.
Elle fonctionne sur le principe d’égalité, un homme, une voix.
Elle élabore la politique associative, le projet, et oriente les actions
directrices.
Elle examine et vote toutes les questions importantes de la vie
associative.
Elle élit le Conseil d’Administration.
Le Conseil d’Administration (CA) : c’est l’organe stratégique de
l’association.
Il est chargé :
- d’appliquer les décisions votées par l’Assemblée Générale, en
particulier le projet dont il est garant.
- de développer des stratégies appropriées.
Il est tenu de rendre compte de ses activités à l’Assemblée
Générale.
Il élit un bureau et lui délègue une partie de ses pouvoirs.
Le Bureau : c’est l’organe exécutif de l’association.
Il est composé au minimum d’un président, d’un secrétaire et d’un
trésorier
Le bureau est un organe essentiel au fonctionnement
de l’association loi 1901 ; c’est l’exécutif de celle-ci. Il
est composé de quelques membres, ayant tous des
rôles très particuliers. Ensemble ils veillent à la bonne
gestion de l’association, au respect des règles ainsi
qu’aux mécanismes statutaires après la
création de l’association. Sa présence n’est pas
obligatoire à l’existence de l’association, il est
cependant fortement conseillé pour le bon
développement d’une association.
SYNTHESE
Assemblée Générale
délègue Rend compte
Conseil d’Administration
délègue Rend compte
Bureau
2/ LE PROJET ASSOCIATIF
Entre intérêt général et utilité sociale : la plus value associative
Il constitue la raison d’être des associations.
Il rassemble les membres et les fédèrent.
Il participe à la construction identitaire de l’organisation.
Il s’inscrit dans une vision politique de lien et d’innovation
sociale.
Il se décline à tous les niveaux de l’association, que ce soit
politique, stratégique ou opérationnel.
Il détermine les activités déployées par l’organisation, la
posture des acteurs et leur éthique.
Le scandale Orpea
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Le projet associatif est porteur de valeurs qui réunissent les
associés. Ces valeurs caractérisent et distinguent le fait associatif
du secteur de l’entreprise et du secteur public.
« Là où l’économie de marché repose sur le principe de l’intérêt
et de la liberté des particuliers, là où la sphère politico
administrative repose sur le principe de l’intérêt public (ou
collectif) et de la contrainte nécessaire à sa mise en œuvre,
l’association, comme le don, selon Marcel Mauss, repose sur un
principe de liberté et d’obligation étroitement mêlées à travers
lequel se réalisent des intérêts communs. » (F. Batifoullier et F. Noble
2005)
Le projet associatif traduit une volonté d’utilité et de transformation
sociale, en réponse à des problèmes sociaux que l’association a identifiés,
là où l’état est défaillant.
illustration
Un modèle de l’échange social a été mis en œuvre au sein
de l’association « De l’Ombre à la Lumière ». Celui-ci
dévoile les clés de la réussite afin de générer de la
performance et de l’innovation sociale. L’équilibre subtil de
cet échange dépend de la capacité de l’entrepreneur social
à adopter un management reposant sur le triptyque :
temps, ressources et confiance. Les résultats obtenus sont à
l’origine d’innovations sociales au service des individus par
l’intermédiaire d’organisations.
Cas des associations d’action sociale auxquelles l’état délègue
une mission d’intérêt général
Une posture difficile à tenir entre leur projet d’utilité sociale et
la mission d’intérêt général commandée par la puissance
publique.
L’utilité sociale se distingue de l’intérêt général « par le fait que
ce dernier correspond à la réalisation de services définis a priori
par la puissance publique, qui s’imposent à la volonté des
citoyens et des usagers.
L’utilité sociale, au contraire, se caractérise par des projets et
des prestations qui ont fait l’objet d’un débat public et d’une
délibération avec les bénéficiaires ou leurs représentants. » (F.
Batifoullier & F. Noble, 2005)
Des activités sous le contrôle de l’Etat
L’organisation de la protection et de la prise en charge des populations en
difficultés est laissée aux associations par l’Etat jusqu’au milieu des années 70.
La loi du 30 septembre 1975 constitue un tournant dans la vie des associations
du secteur social et médico-social :
Elle donne : - un statut aux personnes handicapées,
- la maîtrise d’œuvre de l’action sociale à l’Etat.
Une nouvelle répartition des rôles :
- La gestion des organisations est confiée aux associations
- Le contrôle des activités des établissements revient à l’Etat par le biais des agréments
et des habilitations.
En 1986, dans le cadre de la loi de décentralisation, l’Etat transfère ses
compétences aux collectivités territoriales.
Le contrôle et le financement des établissements et services sont assurés
par les Conseils Généraux.
En 2002, la Loi du 2 janvier :
- équilibre les droits et obligations des usagers et ceux des établissements et
services,
- définit l’action sociale et élabore une charte nationale sur les aspects
éthiques et déontologiques,
- Instaure une obligation d’évaluation.
3/ PROFESSIONNALISATION DU SECTEUR
Entre militance et logique de métier
La loi du 30 juin 1975 et les suivantes imposent aux
établissements des normes techniques réglementaires.
L’encadrement se professionnalise de plus en plus tant du point
de vue de l’action en direction des usagers que de la gestion
juridico-administrative des établissements et services au
détriment des bénévoles.
Les bénévoles deviennent alors des gestionnaires de
missions de services publics et des employeurs.
Apparition de deux logiques d’action au sein des
associations :
- une logique de militance
- une logique de métier qui tend à prédominer
Transfert de compétences entre bénévoles et salariés.
Typologie des mécanismes de gouvernance des associations
Mécanismes spécifiques Mécanismes non spécifiques
Mécanismes
o
Conseil d’Administration o
Loi 1901 / Environnement légal
o
Bureau o
Expert Comptable / Commissaire
intentionnels o
Assemblée Générale Aux Comptes
o
Statuts / Règlement intérieur / Charte o
Principe de révocation ad nutum
o
Principe de double signature des dirigeants (mandataires)
o
Principe de transparence vis-à-vis des o
Principe de responsabilité civile et
donateurs pénale du bureau
o
Diffusion des rapports d’activité et rapport o
Risque de qualification en Gestion
de gestion de Fait
o
Transparence des comptes et traçabilité o
…
des couples ressources/ emplois
o
Commissions de travail
o
Audits internes volontaires
o
Procédures l’alerte
o
…
Mécanismes
o
Adhésion des bénévoles o
Marchés des services
o
Adhésion des salariés o
Marché des bénévoles
spontanés o
Confiance des membres o
Marché des donateurs
o
Confiance des financeurs o
Marché politique
o
Confiance des autorités de tutelle o
Marché médiatique
o
Satisfaction des bénéficiaires o
…
o
Contrôle sur le terrain par les membres
o
…
Les mécanismes spécifiques et intentionnels recouvrent
l’ensemble des mécanismes de gouvernance mis en place au sein
de l’association.
Les mécanismes intentionnels non spécifiques comprennent
principalement l’environnement légal.
Les mécanismes spontanés et spécifiques peuvent être appelés
aussi informels. Ils se mettent en place spontanément sans
l’intervention du législateur et sont particulièrement importants
et présents dans les associations. Ils regroupent, la confiance,
l’engagement, l’implication des personnes mais aussi l’éthique.
« … la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une
autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira
une action importante pour la partie qui accorde la confiance,
indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller
ou à contrôler l’autre partie. » (Mayer et al in Charreaux G.
1998)
Les mécanismes spontanés non spécifiques sont associés à la
notion de marché. Ils peuvent être liés, notamment, aux
relations entretenues entre les associations et leurs principaux
apporteurs de ressources que sont, pour les associations d’action
sociale, les collectivités territoriales, mais aussi les autres
associations du même secteur, qui peuvent constituer une forme
de concurrence dans la captation des ressources.
4/ LES PARTIES PRENANTES
Parties prenantes en présence dans une association et leurs attentes :
Les usagers attendent de l’organisation qu’elle réponde à leurs besoins.
L’autorité de contrôle et de tarification attend de l’association qu’elle
réponde à la commande initiée par les politiques publiques.
Stratégies possibles pour réduire la dépendance à l’égard d’une
organisation et préserver son autonomie
J. Pfeffer et G.R. Salancik in Fabre P, (2006)
Les stratégies d’évitement, qui consistent à limiter la dépendance
en perturbant le fonctionnement du contrôle externe. On peut,
entre autre, tenter de diminuer la visibilité de son comportement
réel (par rapport au comportement souhaité par l’organisation
apporteuse de ressources) ou prétendre que la demande est
satisfaite en jouant sur l’ambiguïté des critères ;
Les stratégies d’absorption, où la dépendance sera supprimée en
élargissant les frontières de l’organisation par des politiques
d’intégration verticale et de diversification ;
Stratégies possibles pour réduire la dépendance à l’égard d’une
organisation et préserver son autonomie
J. Pfeffer et G.R. Salancik in Fabre P, (2006)
Les stratégies de négociation, dont le principe consiste à gérer la
dépendance en structurant les relations d’échange, par le biais de
liens formels ou semi-formels. L’objectif est de créer des
« environnements négociés » de façon à réduire l’incertitude née
de la dépendance ;
Les stratégies de modification du contexte social, où l’on va
tenter de neutraliser la dépendance (par exemple par la
possession d’une ressource essentielle pour l’organisation
apporteuse de ressources ou par le recours à la loi).
Stratégies possibles pour réduire la dépendance à l’égard d’une
organisation et préserver son autonomie
Trois paraissent pertinentes pour les associations d’action sociale :
Tenter d’obtenir une situation de dépendance mutuelle, en se
montrant essentielles et non substituables
Elargir les frontières de l’organisation, en augmentant leur poids
économique afin de modifier le rapport de force avec la puissance
publique
Structurer des liens formels ou semi-informels, en formalisant les
rapports (conventions, contrats, habilitations), afin de réduire le
pouvoir discrétionnaire des collectivités territoriales.
DES REUSSITES
DES ECHECS