Centres d’Appels

Définition
Modèles d’affaire
 Quelle sont les raisons d’être d’un Centre
d’Appels?
Services types
 Quelles sont les possibilités qui s’offrent au client
lorsqu’il appelle?
Fonctionnement
 Les différents modes de fonctionnement
Meilleures pratiques
1
 Quelles sont les méthodes qui ont fait leurs
preuves?
 Introduction
 Les centres d’appels sont des éléments importants dans ce que
l’on qualifie « Gestion de la relation clients - GRC » ( Customer
Relationship Management - CRM)
 La GRC est une approche d’entreprise qui consiste à
 Comprendre le comportement de la clientèle;
 Développer une relation durable avec la clientèle;
 Influencer leur comportement par la communication
continue.
 La GRC n’est pas une simple affaire de rentabilité
 C’est un processus coûteux et qui demande beaucoup
de temps;
 C’est un processus qui modifie la culture d’entreprise!

Source:
[Link]
2
 Introduction
 Le processus de la GRC est centré sur le traitement
d’information afin d’obtenir une très bonne connaissance
comportementale de la clientèle

Connaissance
Connaissance de la clientèle

comportementale
de la clientèle

Information sur
Le client acheteur

Information sur
le produit vendu et/ou service rendu

Résultat d’analyse sur les ventes

et les rapports d’étude de marketing

Source:
Temps
3 Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
 Introduction
 Les centres d’appels ne sont pas de simple déploiement de
technologies
 Ils sont associés et intégrés dans le processus d’affaire
de l’entreprise;
 La technologie ne doit pas être le moteur principal
mais bien un facilitateur de l’intégration dans le
processus d’affaire.
 Le but est d’offrir un meilleur service auprès de la clientèle et le
support à la collecte d’information
 Le client doit être au centre des préoccupations;
 Aider l’entreprise à rencontrer les trois objectifs de la
GRC.

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
4
 Introduction
Vente Centre
 Les directe d’appels
WEB Magasins
Interactions
centres clientèle
d’appels Information obtenue par interaction avec client
s’intègren
Service à la
t donc L’avant Marketing
clientèle
dans les boutique
Données sur
fonctions

Data warehouse
Vente
produit/service
corporativ
es et L’arrière Production Comptabilité
boutique
s’engage
dans des Distribution Inventaire
interactio
Renseignements
ns Données client Coordonnées client
client
directes
avec la Marketing Stratégie Modélisation
clientèle
= front Publicité Analyse
line
Source:
5
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
 Introduction
 La collecte d’information détaillée du client

WEB

Agents d’interaction

Applications Applications Application base Application

Web/courriel L’avant boutique de données SFA

Bases de connaissance

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
6
 Introduction
 Types d’interactions avec le client

Centre de contacts Pour cette présentation nous

nous intéressons aux aspects
WEB techniques des centres d’appels
de type entrant (inbound)

Centre d’appels
Sortant (outbound)

Entrant
(inbound)

7
 Introduction

Modèles d’affaire

Quelle sont les raisons d’être d’un

Centre d’Appels?

8
 Modèles d’affaire
 Outre le fait qu’un centre d’appels est une partie
intégrante du processus GRC:
 Un centre d’appels possède son propre modèle
d’affaire
 Qui est arrimé avec le processus GRC de
l’entreprise;
 Qui assure l’efficacité du centre;
 Qui assure la qualité des services rendus.
 Autrement dit, la performance d’un centre d’appels doit
être mesurée:
 Aussi bien en terme de € générés;
 Qu’en terme de qualité de service délivré.

9
 Modèles d’affaire
 Un modèle générique

La composition des
éléments suivants
sont déterminants
et produisent
différents modèles
d’affaire:

- Processus
- Ressources
humaines
- Installations

Source:
[Link]
10
 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « virtuels »
 Processus
 Gestion décentralisée avec routage des appels à
des nœuds géographiquement éloignés;
 Nécessite un réseau distribué d’agents et des
bases de données distribuées.
 Ressources humaines
 Des agents de contact qui sont souvent des
travailleurs autonomes travaillant à la maison;
 Des horaires de travail différents et permettent
donc le fonctionnement 24/24 des centres.
 Installations
 Pas de lieu physique regroupant les agents et les
équipements de télécommunication.

11
 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « virtuels »
 Avantages
 Réduction des coûts d’opération – pas
d’installation physique;
 Opérations 24/24, 365 jours
 Délocalisation facile des opérations
(outsourcing)
 Augmentation de la flexibilité – personnel
autonome
 Augmentation de la fiabilité des services –
réseau distribué
 Désavantages
 Processus de gestion et logistique complexe –
agents et système distribués
géographiquement;
 Qualification du personnel – difficile à contrôler;
 Difficulté à transmettre la culture d’entreprise
12 aux agents de contact – ils résident ailleurs;
 Confidentialité des renseignements difficiles à
 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « monolithiques »
 Processus
 Gestion et routage centralisé des appels;
 Rapport direct avec la direction de l’entreprise;
 Bases de données centralisées
 Ressources humaines
 Agents de contact  des employés de
l’entreprise;
 Personnel dédié;
 Installations
 Un seul lieu physique regroupant les agents et
les équipements de télécommunication;

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 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « monolithiques »
 Avantages
 Gestion des opérations et la logistique simplifiées;
 Qualification des agents assurée à l’interne;
 Culture d’entreprise facile à transmettre;
 Ligne de commandement directe.
 Désavantages
 Coûts d’opérations élevés
 Difficulté d’assurer une opération continue du
centre;
 Manque de flexibilité car le personnel est régi par
des conventions en vigueur dans l’entreprise;
 Pas d’alternative en cas de pannes ou
catastrophes techniques.

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 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « hybrides »
 Processus
 Gestion et routage des appels à la fois centralisée
et distribuée
 Division des services – services critiques
centralisés, services non critiques décentralisés.
 Bases de données centralisées et distribués
 Ressources humaines
 Deux types d’employés
 Personnel de l’entreprise;
 Travailleurs autonomes.
 Installations
 Au moins un lieu physique.

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 Modèles d’affaire
 Modèles couramment rencontrés
 Centres d’appels « hybrides »
 Avantages

 À vous la parole (!)

 Désavantages

 Alors qu’en pensez-vous (?)

16
 Introduction

SERVICES TYPES

Quelles sont les possibilités qui s’offrent

au client lorsqu’il appelle?

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 Services types
 Les rôles des centres d’appels de type entrant:
 Support technique (helpdesk)
 Ex: L’aide technique au personnel technique de
l’entreprise et aux clients acheteurs, etc.
 Service après vente
 Ex: Enregistrement d’un produit ou information
sur la garantie, etc.
 Conseil auprès de la clientèle
 Ex: Explication sur la nature des produits et
services offerts. Répondre aux questions des
clients, etc.
 Autres types de communication réalisable par le
téléphone
 Réception des plaintes, signalement de
problèmes, aiguillage des appels, etc.
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 Services types
 Stratégie d’entreprise pour ces services types
 Processus à architecture multiniveau (n-tier
architecture)
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
Site WEB Help Desk Help Desk

Client lui-même Agent de soutien Agent senior

(libre-service) (aide primaire) (aide accrue)

Le client trouve la solution L’agent de soutien aide le L’agent senior utilise ses
(réponse) au problème (à client à trouver la solution. connaissances et son
la question) directement L’agent de soutien utilise experience pour aider le
sur le site WEB de un système de client à trouver la solution
l’entreprise connaissance pour poser (réponse) au problème
les bonnes questions et rencontré (à la question
donner les bonnes posée)
réponses

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
19
 Services types
 Stratégie d’entreprise pour ces services types
 Niveau 1
 Site WEB, FAQ, Communauté d’utilisateurs, etc.
 Facilite le client à trouver lui-même la solution à
son problème ou des réponses à ses questions;
 Maximiser le libre-service afin de minimiser les
coûts engendrés par le passage au niveau 2.
 Niveau 2
 Client téléphone à un centre d’appel et entre en
interaction avec un agent - création d’un billet de
service;
 Ce dernier n’a pas nécessaire les connaissances
requises mais dispose d’une base de
connaissance;
 Maximiser la satisfaction du client de minimiser
les coûts engendrés par le passage au niveau 3.

20
 Services types
 Stratégie d’entreprise pour ces services types
 Niveau 3
 Client référé à un agent senior par un agent de
niveau 2;
 Billet de service et l’historique du client sont
transférés à l’agent senior;
 Qualification de l’agent senior est supérieure:
 Grande exprérience et très bonne connaissance des
produits vendus et services offerts;
 Autorité accrue et en contact avec d’autres
département de l’entreprise.
 Maximiser la satisfaction du client afin de minimiser
les plaintes
 Dernier niveau pour préserver la réputation de
l’entreprise et gagner la confiance des clients.

21
 Services types
 Stratégie d’entreprise pour ces services types
 Qu’en pensez-vous de cette stratégie à 3
niveaux?
 Stratégie à un seul niveau…
 Stratégie à plus de 3 niveaux…
 Agents seniors au niveau 2…
 Si on reliait le niveau 2 directement sur le portail
WEB de l’entreprise?
 Si on permettait au client récurrent d’accéder
directement le niveau 3?
 …

22
 Fonctionnement

Centres d’Appels

Les différents modes de fonctionnement

23
 Fonctionnement
 Schéma logique de fonctionnement

Centre d’appels

IVR
ACD
VRU

Client

Réseaux de communication

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 Fonctionnement
 L’appel logé à un centre d’appels est traité par le système de
distribution des appels (ACD)
 Nous verrons plus loin le fonctionnement du système
ACD
 Le système ACD identifie le client et ses besoins:
 Par le système IVR (Interactive Voice Response) et/ou
 Par le système VRU (Voice Response Unit) et/ou
 Par un agent opérateur.
 Le système effectue le transfert de l’appel à un agent de
soutien
 Basé sur la disponibilité des agents;
 Basé sur la compétence requise.

25
 Fonctionnement
 L’agent inscrit les besoins du client (création du ticket
d’incident)
 À l’aide d’un système de gestion du cycle de vie des
requêtes.
 L’agent tente de répondre aux besoins du client
 À l’aide d’une base de connaissance;
 Information sur le produit/service de l’entreprise;
 Accès aux données du client.
 Si les besoins du client sont satisfaits:
 Mission accomplie;
 Si non… transfert du client vers l’agent senior.

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 Fonctionnement
 Le client peut rappeler plus tard (heures, jours et semaine) pour
les mêmes besoins
 Ex: une question répondue a engendré d’autres
questions;
 Ex: une solution apportée doit être testée – solution
invalide, solution partielle.
 L’agent ou un autre agent ouvre le billet du client et tente de
satisfaire ses besoins
 Le cycle des requêtes continu.
 Si les besoins du client sont satisfaits:
 Mission accomplie;
 Si non… transfert du client vers l’agent senior.

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 Fonctionnement
 Si nécessaire, l’agent transfert l’appel du client vers un agent
senior
 Basé sur la disponibilité des agents;
 Basé sur la compétence requise.
 L’agent senior doit pouvoir répondre aux besoins du client
 À l’aide de ses connaissances et de son expérience;
 Information étendues sur le produit/service de
l’entreprise;
 Accès étendus aux données du client;
 Fin du cycle de vie des requêtes.

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 Fonctionnement
 Deux objectifs d’un centre d’appels
 Offrir un niveau de service (service level) de qualité
 Niveau de service: Une spécification qui indique le
pourcentage des appels répondus dans un intervalle
de temps donné;
 Habituellement: 80% des appels répondus en 20 sec
ou moins.
 Offrir les bonnes ressources aux bons endroits et au
bon moment.
 Pour atteindre ces objectifs
 Il faut de la bonne planification des opérations;
 Il faut de la bonne gestion du personnel.

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
29
 Fonctionnement
 Étapes d’un processus de planification et de la gestion
systématique
 Identifier et choisir un niveau de service à atteindre
 Le niveau de service est le lien critique entre les
ressources disponibles et les résultats attendus.
 Recueillir des données
 À l’aide des systèmes informatisées et de l’ACD;
 Ils permettent l’obtention des statistiques
 Nombre d’appels;
 Durée moyenne des appels;
 Flux des appels;
 Etc.

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
30
 Fonctionnement
 Étapes d’un processus de planification et de la gestion
systématique
 Prévoir le fardeau des appels
 Le fardeau  volume des appels + durée moyenne des
appels + durée moyenne des tâches à effectuer après
l’appel.
 Déterminer le basin des agents
 Pour répondre adéquatement aux requêtes des clients;
 Habituellement réalisé par des logiciels WFM (Workforce
Management).
 Calculer le nombre de lignes internes
 Le nombre de lignes et le basin des agents sont
normalement déterminés ensemble.

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
31
 Fonctionnement
 Étapes d’un processus de planification et de la gestion
systématique
 Déterminer la « rotation » et l’horaire des agents
 Tient compte des pauses, l’absentéisme et la
qualification des agents;
 Offre un portrait réaliste des ressources disponibles en
tout moment.
 Calculer les coûts
 Donne les coûts en fonction des ressources requises
pour atteindre un niveau de service désiré.
 Refaire l’exercice pour différents niveaux de service souhait és

Source:
Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003
32
 Meilleures pratiques

Centres d’Appels

Quelles sont les méthodes qui ont fait leurs

preuves?

33
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (best practices)
 Une idée dans le domaine de la gestion qui
soutient qu’il existe
 Une technique, une méthode, une activité qui est
plus efficace dans la production d’un résultat par
rapport à toute autre technique, méthode, etc.
 Dans le monde de la gestion, les meilleures
pratiques sont:
 Le développement de standards ou processus
gagnants profitables à des organisations de
réaliser leurs tâches efficacement;
 Des lignes directrices permettant aux
organisations d’être compétitives en terme
d’efficacité managériale.

Source:
[Link]
34
 Meilleures pratiques

35 Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
 Meilleures pratiques

36 Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (personnel et centres)
 Embaucher les bonnes personnes
 Connaissance technique + abilité en communication +
tolérence au stress.
 Former les employées dans l’utilisation des
applications logicielles de l’entreprise
 Former et qualifier le personnel du centre d’appels
 Il faut donner de très bonnes connaissances des
produits vendus et des services offerts aux agents.
 Minimiser l’hiérarchie afin de faciliter l’obtention de
l’aide/information des agents

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,
37 2005.
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (personnel et centres)
 Ne pas confondre la décentralisation physique et la
décentralisation du contrôle
 Promouvoir une charte de travail centré sur le client
 Réévaluer d’une façon continue les heures d’affaire
du centre d’appels
 Le comportement de la clientèle est dynamique et
change dans le temps.
 Compenser le personnel pour du travail en dehors
des heures habituelles
 Aider le personnel à s’adapter aux changements
technologiques

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,
38 2005.
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (processus)
 Maintenir le personnel à jour des changements
 Informer le client des progrès dans la résolution de
leurs problèmes (satisfaction de leurs besoins)
 Modifier le niveau de service selon les besoins des
clients
 Cause majeure de frustration de la part des clients
 Équilibrer les métriques opérationnelles et les
métriques orientées mission
 Métriques opérationnelles
Mesurent le  % de cas résolus dès le premier appel;
présent
 Nombre de pannes (systèmes du centre d’appels);

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
39
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (processus)
 Équilibrer les métriques opérationnelles et les
métriques orientées mission
 Métriques de production
Mesurent le  Nombre d’incidences par employé
passé  Durée moyenne où un agent est inopérationnel;
 Équilibrer les métriques de production et les
métriques de prévision
 Métriques de prévision
 Diversité des équipements
Mesurent  Nombre de modèles, de configurations, de versions
les actifs  Âge moyen des équipements installés

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
40
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (processus)
 Participer à des regroupements locaux, nationaux ou
internationaux (offshore)
 Apprendre des autres.
 Effectuer des enquêtes auprès de la clientèle
 Connaître le taux de satisfaction vis-à-vis du centre.
 Adopter un dosage des meilleures pratiques de
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
 Publiées par l’Office of Government Commerce
(Grande-Bretagne);
 Donne les procédures managériales dans l’exploitation
optimale des technologies de l’information.
[Link]

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.
41
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (processus)
 Bien délimiter les bases de connaissance entre l’accès
interne et l’accès externe;
 Les meilleures pratiques (technologies)
 Toujours effecuter le suivi des incidences
 Par des moyens automatisés.
 Acheter et non construire les outils
 Les produits disponibles sont majoritairement conçus en
fonction des meilleures pratiques de l’industriel (!).

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,
42 2005.
 Meilleures pratiques
 Les meilleures pratiques (technologies)
 Équilibrer l’usage des bases de connaissance versus
acquisition d’aide des spécialistes
 Souvent, l’employé ne peut régler par lui-même les
problèmes de natures technologiques – faire affaire avec
des spécialistes.
 Si possible, encourager l’utilisation d’outils à distance
dans la satisfaction des besoins du client
 Remote Desktop, Control-F1, GoToAssist, etc.

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,
43 2005.
  Enfin, un dernier mot (une dernière figure) sur les
meilleures pratiques

Source:
Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,
44 2005.