LE

ou KAIZEN
l'Amélioration
continue
Présenté par : Encadré par :
Achraf Mezghit
Ilyas sabah Mme. HANA Ghita
Soufiane Laaraj
Hatim Hammouch

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 LA DEMARCHE KAIZEN Généralités

1 – LA DEFINITION :

Processus d'améliorations concrètes réalisées dans un laps de temps très

court par une équipe pluridisciplinaire.
KAI = Etudier ZEN = Améliorer

Le changement d'attitude :
- Je fabrique,
-Nous sommes tous responsables
- Tu brises, de travail à effectuer.
- Il répare,
- L'équipe regarde le procédé.
- Nous nous disputons,
- L'équipe diminue la variation.
- Vous inspectez et triez,
- Ils gèrent te décident - L'équipe améliore le procédé.

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1 – LA DEFINITION : (suite)

Beaucoup de possibilités existent pour améliorer les performances

si :
 nous acceptons de revoir nos façons d'opérer.
 nous admettons que travailler ensemble, en équipe est meilleur
 nous nous impliquons personnellement.

En 
résumé Kaizen, c'est quoi ?
C'est quoi ? De l'amélioration.
 Pourquoi ? Affronter la compétition.
 Ou ? En production, à l'atelier, sur le poste de travail.
 Par qui ? Une équipe pluridisciplinaire.
 Comment ? Par nos propres moyens.
 Quand ? Immédiatement.
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2 – LA DEMARCHE
GLOBALE :
1- La planification
2- Le pré - KAIZEN
3– L’amélioration
4- Les partenaires exécutants
5– L’équipe
6– Les
cellules
7- La chasse aux gaspillages
8– La Valeur Ajoutée
9– Les Poka-Yoké
10 - Le post -
KAIZEN
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3 – LES CIBLES :

L'amélioration des processus : 5 grandes étapes; 2 cibles :

 L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS :

 La documentation des processus
 L'élimination des non conformités
 La stabilisation des processus

 L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES :

 L'amélioration des processus
 L'ascension vers la classe mondiale

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4 – LA BASE :

Dis moi combien pèse un flocon de neige? demande la mésange à la colombe.

Rien de rien, fut la réponse. Alors la mésange raconta une histoire à la colombe :
J'étais sur la branche d'un sapin quand il se mit à neiger, doucement, sans
violence. Comme je n'avais rien d'autre à faire, je commençais à compter les
flocons qui tombaient sur la branche où je me tenais. Il en tomba 3 751 952.
Lorsque le 3 751 953ième tomba sur la branche, celle-ci cassa. Sur ce, la
mésange s'envola.
La colombe réfléchit un moment et se dit finalement :"Même un flocon 1000 fois
plus lourd n'aurait pu avoir l'effet déterminant qu'a eu cette accumulation de tout
petits éléments ne pesant presque rien.
Peut-être que pour renverser une situation, devons nous poser
de façon répétée de tout petits gestes.

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5 – LES PRINCIPES :

 Faire bien la première fois.

 Eliminer totalement les défauts.
 Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
 Travailler en solidaire, pas en solitaire.
 Se poser sans cesse la question
pourquoi.

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5 – LES PRINCIPES : (suite)

 Faire bien la première fois.

 Eliminer totalement les défauts.
 Ne pas chercher la perfection avant d'agir.
 Travailler en solidaire, pas en solitaire.
 Se poser sans cesse la question
pourquoi.
La réaction :
 C'est évident !
 C'est connu !
 C'est juste la logique !
 C'est de l'acquis !

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5 – LES PRINCIPES : (suite)

 Faire bien la première fois :

 Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes.
 Capitaliser sur les échecs et les ennuis.
 Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.

 Eliminer totalement les défauts :

 Intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés.
 Prévenir les erreurs et intervenir rapidement.
 Maîtriser totalement les défauts (éviter leur réapparition).
 Rendre les erreurs immédiatement repérables.
 Mesurer l'évolution du nombre de défauts dans le temps.

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5 – LES PRINCIPES : (suite)

 Ne pas chercher la perfection avant d'agir :

 Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs.
 Ne pas attendre d'être certain avant d'essayer l'amélioration.
 Ajuster vos idées et vos actions suite aux essais.

Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection

 Travailler en solidaire, pas en solitaire :

 Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un génie solitaire.
 Dix têtes valent mieux qu'une seule.
 La clé : Le partage des idées pour un projet commun à l'équipe.
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6 – L'ISO 9000 :

Les 5 absolus du processus d'amélioration continue en entreprise

 La conformité, ou respecter les spécifications du client

 La prévention, ou détecter au plus tôt un défaut avéré ou potentiel
 La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi
 La responsabilité, ou mobiliser l'intelligence de son personnel
 L'excellence, ou bien faire du premier coup à chaque coup

Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences à

vérifier dans les audits de démarche ISO 9000
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7 – LES PARADIGMES :

Marché mondial de
l'horlogerie
AUTRES PAYS
Parts du marché mondial

AUTRES PAYS AUTRES PAYS

SUISSE

SUISSE SUISSE
1968 1978 1998
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7 – LES PARADIGMES :

 D'abord un ancien paradigme :

 Faire mon travail, connaître mon travail.
 Contrôle des équipes de travail, compétitions.
 Spécialistes responsables , détenteurs de savoir. Exposés des spécialistes.

 Puis un nouveau paradigme :

 Contribuer au processus global.
 Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble.
 Responsabilité partagée, Coopération.
 Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage
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7 – LES PARADIGMES :

 Ils établissent des frontières, filtrent et tamisent les idées et nos expériences.
 Ils causent de la résistance au changement.
 Ils sont un frein de premier ordre aux activités d'amélioration continue.
 Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude

Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent à

zéro.
Le passé n'est pas garant de l'avenir si les règles changent
Il apparaît opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien
du secteur à étudier
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1 – LA PLANIFICATION :

Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite
des améliorations concrètes qui permettront de toucher :
 votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage),
 votre PRÉSENT (en optimisant vos activités),
 votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations).

 Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :

1 - Obtenir un mandat de la haute direction.
2 - Définir les buts visés (changements significatifs) par
exemple :
 avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de
production.
 éliminer tout le temps supplémentaire s'il est significatif.
 récupérer au moins 30% d'espace.
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1 – LA PLANIFICATION :

3 - Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un

site :

 qui fourmille d'activités.

 présentant beaucoup de déplacement
 où l'espace est manquant
 qui a peu de productivité.
 qui a beaucoup de temps supplémentaire.
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1 – LA PLANIFICATION :

4 - Déterminer les membres de support,

 des consultants externes pour les premiers kaïzen,
 mais garder à l'esprit de former des employés en interne
prendre en charge les chantiers Kaïzen futurs.

5 - Déterminer les membres de l'équipe kaïzen :

 Libérés totalement de leur fonction pour deux semaines.
 L'équipe kaïzen aura besoin de salles de réunions près
des opérations,
 Les repas seront pris sur place,
 Des plans à l'échelle du secteur étudié seront
nécessaires.
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1 – LA PLANIFICATION :

6 - Déterminer vos propres règles du jeu (quelques suggestions) :

 Agir immédiatement puis corriger les erreurs dès que possible.
 Rechercher des solutions demandant de très faibles investissements.
 Chercher le consensus de plusieurs personnes plutôt que la
connaissance d'une seule pour avoir des idées d'améliorations illimitées.
 Valider les solutions apportées avec les employés directement concernés.
On cherche comment faire plutôt que pourquoi c'est impossible.
 Mettre tous la main à la pâte et accepter le rythme accéléré de l'exercice
pour en compléter toutes les étapes dans les délais prescrits.
 Présenter tous les jours brièvement les résultats aux membres de
l'équipe
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2 – LE PRE KAIZEN :

 Lekaïzen est un processus d'amélioration différent des processus

traditionnels qui spécialisent chacune des phases d'amélioration.

 Uneéquipe non spécialisée s'occupera de réaliser toutes les étapes du

kaïzen.

 Ladeuxième étape, le pré-kaïzen est l'étape d'analyse de la situation

actuelle.

 En kaïzen, l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de façon à

transformer les opinions et les données cueillies en faits.
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2 – LE PRE KAIZEN :

Dans un kaïzen d'une durée de 10 jours, 2 journées doivent être

consacrées à la sensibilisation des membres de l'équipe soit
à:
1 - l'explication aux membres des principes Kaizen :
 la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage)
 la revue des cas vécus
 les principaux outils utilisables.

2 - la revue sommaire du processus à étudier :

 Faire le schéma des principales étapes du processus étudier.

3 - La visite des lieux, schéma en main avec des "Post-it«

 de deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions.
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2 – LE PRE KAIZEN :

Le reste du pré-kaïzen (3 jours ) doit être consacré à l'étude de la

situation actuelle, c'est à dire :
4 - à détailler les étapes du processus,

5 - à définir les catégories,

 il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille.

6 - à déterminer pour chaque étape son contenu en VA ou Non VA.

 des déplacements (NVA),
 des attentes (NVA),
 de l'entreposage (NVA),
 de l'inspection (NVA),

 des opérations (VA)…etc.

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2 – LE PRE KAIZEN :

7 - à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories.

 Sur un plan à l'échelle (du local et de l'équipement ) et tracer le flux
 Indiquer l'entrée et la sortie des produits fabriqués.
8 - à calculer pour chacune des étapes :
 Les distances parcourues,
 Les temps requis,
 Les capacités de production,
 Le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail.
9 - à calculer pour chacune des catégories :
 le temps de cycle,
 le ratio VA / NVA.
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2 – LE PRE KAIZEN :

Lespremiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation

dans son ensemble sans penser à des solutions immédiates.
 Au départ, obtenir des opinions,
rapidement il faut établir des faits,
pour se donner des
cibles d'amélioration.
Ilest primordial à cette étape d'amasser des données écrites
vérifiables.

En conclusion le pré-kaïzen exige de CREUSER,

CREUSER, et CREUSER encore pour bien connaître
la situation avant de penser à l'améliorer
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3 – L'AMELIORATION :

 Les cibles d'amélioration doivent être d'une totale évidence :

 précises et agressives (des améliorations de l'ordre de 50%).

 Commencer par la recherche et l'implantation d'améliorations,

 directement à partir de la situation actuelle documentée précédemment.

 Ne pas être timide. Viser fort et haut. La réussite doit en valoir la

peine.
 Viser la réduction de 50% des surfaces
 Viser la réduction de 50% des distances parcourues
(en déplacement et en transport)
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3 – L'AMELIORATION :

1 - Rapprocher les outils, créer des cellules.

2 - Rapprocher les étapes entre elles.
 viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les
étapes.
3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de
fabrication. 4 - Réduire les inventaires de tout genre sur le
plancher.
5 - Ecrire sur un tableau d'affichage
 les problèmes,
 les solutions avec les employés.
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3 – L'AMELIORATION :

6 - Faire des simulations des meilleures idées

d'améliorations. 7 - Faire de petits essais en production

 avec des cartons de dimensions réelles,
 avec des équipements inutilisés,
 avec des contenants vides …etc.

Par la suite, il faut garder au moins une journée pour faire

l'étude de la situation nouvelle.
Pour cela il faudra revoir tout ce qui a été mesuré lors du pré-kaïzen:
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3 – L'AMELIORATION :

Faire la présentation des résultats à la haute

direction (avec l'équipe complète).
8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les %
d'amélioration.
9 - Préparer une estimation des investissements
nécessaires.
10- Avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui
méritent d'être soulignées.
Les résultats sont souvent surprenants.
Les équipes visent la cible imposée et s'arrêtent quand ils l'ont
atteinte.
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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

L'amélioration continue accélérée sous forme de kaïzen utilise une

équipe plutôt particulière.
 Les groupes partenaires exécutants :
 tous sur le même niveau,
 exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève
période.
 Ces personnes vont d'abord :
 défricher les façons de faire,
 analyser, essayer, modifier et implanter des idées
d'amélioration.

L'équipe réalisera par elle-même tout le travail de A à Z.

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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :

 enseigne succinctement la théorie Kaizen
 dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à
outil)
 s'assure que toutes les étapes seront
franchies
 2 invités (externes à l'entreprise) qui :
 apporte leurs expertises, leurs questions
 sont écoutés et traités à égalité avec les
autres membres
 3 employés de l'usine qui :
 ont une bonne idée du processus couvert
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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

 1 cadre de l'usine (contremaître, superviseur...) qui :

 a les pouvoirs pour planifier des essais

 1 cadre supérieur de l'entreprise qui :

 recherche le retour sur investissement

 3 employés de départements de
service de l'entreprise :

interne ou externe à l'usine
 personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle
de la qualité, ressources humaines ...
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4 – LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos

mains la puissance d’un génie. Si l'on estime votre
chance de trouver
un génie dans la population à environ 1 sur 100,000
vous avez là une solution de rechange des plus
intéressantes.
Carlos
GOSHN
 LA DEMARCHE KAIZEN

5 – L'EQUIPE :

 Mise en place d’objectifs communs à toute l’équipe

 Des plans d’actions spécifiques à l’équipe

 Une strate de management performante et

communicante

 Des responsabilités clairement identifiées

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6 – LES CELLULES :

Pour créer des cellules en production il faut :

 lier ensemble en séquence des activités de production et s'assurer que la
fin de la séquence est près du début de la ligne.
 ramener le début et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite)
très près l'un de l'autre de façon à former un "U« .

Les cellules s'attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, à

plusieurs sources de non-valeur ajoutée (NVA).
 aménager l'environnement de travail de façon
 optimiser les activités à exécuter
 garantir ainsi l'efficacité du travail accompli.
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7 – LE GASPILLAGE :

 La notion cruciale en kaïzen est la non Valeur Ajoutée

Non V.A. proportion des

opérations à V.A. bénéfices

 Examiner et éliminer ou réduire les sources de gaspillage

Les inventaires sont des sommes importantes qui dorment

partout dans les usines, pas seulement dans nos
entrepôts.
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7 – LE GASPILLAGE :

 Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses :

- beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention
- beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé
- beaucoup d'inventaire, c'est long à répertorier
- beaucoup d'inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie
de nouveau modèle.

Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-

elles à avoir de gros inventaire ?
 LA DEMARCHE KAIZEN

7 – LE GASPILLAGE :

En flux unitaire on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant

obligatoirement le processus total.
 De cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas niveau.
 En analysant le processus et les opérations :

Lignes de production PROCESSUS

Il existe 7 types de gaspillages. OPERATION

S
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7 – LES 7 TYPES DE GASPILLAGE :

1 – Gaspillages provenant de la surproduction

2 – Gaspillages provenant des temps
d’attente 3 – Gaspillages provenant des
transports
4 – Gaspillages dus aux stocks inutiles

5 – Gaspillages dans les processus de fabrication

6 – Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7 – Gaspillages dus aux pièces défectueuses
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7 - 1 - GASPILLAGES PAR LA SURPRODUCTION :

 Maximiser les ventes : Répondre aux attentes finales des clients

Laisser tirer les ventes par le marché KANBAN

 Eliminer les surproductions :

 Porter une grande attention à la planification
 Accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources

 Conserver des marges de progrès

 Il est facile d’améliorer la productivité en augmentant les quantités
 Il est difficile de le faire dans un contexte de réduction des ventes
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7 - 2 - GASPILLAGES PAR LES TEMPS D'ATTENTE :

1 - Une ressource inoccupée n’est pas forcément un

gaspillage

Plein emploi
Activation
2 - Attentes intolérables :

Défaillances Changements de
d’équipements série
TP SME
M 39
D
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7 - 3 - GASPILLAGES PAR LES TRANSPORTS :

JOB SHOP
FLOW SHOP

Postes polyvalents Postes spécialisés

Ateliers spécialisés regroupant

les ressources d’un même type Ligne où l’on dispose de toutes
les ressources nécessaires à
l’accomplissement des
opérations.

Obj : Flux sans turbulence

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7 - 4 - GASPILLAGES PAR LES STOCKS INUTILES :

 STOCKS :
 Produits finis en attente de vente
 En cours de fabrication devant les machines
 Matière Première en attente d’être utilisée
 En cours de fabrication en transport

 Les axes de progrès :

 réduction des tailles de lots de fabrication et de
transfert
 Limitation de l’espace disponible + Flow shop
 Surtout pas d’automatisation des stockages

Objectif : Anéantissement des gaspillages dus aux stocks

inutiles
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7 - 5 - GASPILLAGES DANS LE PROCESSUS DE

FABRICATION:

Il est diffi cilement croyable que dans un

processus de fabrication, il puisse exister des
opérations superflues.

Routine + tradition
Opérations restant en gamme malgré les évolutions techniques.

 Service méthodes Analyse du processus

 Service développement Analyse des produits

Un outil commun : ANALYSE DE LA VALEUR

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7 - 6 - GASPILLAGES PAR LES MOUVEMENTS INUTILES

:

Les mouvements inutiles :

 Mouvements évidents faciles à éliminer.
 Mauvaises attitudes développées spontanément.
 Gestes complexes réalisés avec dextérité.
 Attitudes cessant à l’arrivée d’un observateur.

Les pistes :
 Ergonomie des postes.
 Aménagement des ateliers.
 Approvisionnements
 et.c.
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7 - 7 - GASPILLAGES DUS AUX PIECES

DEFECTUEUSES :

Gestion de la qualité

Sensibilisation aux coûts de non qualité

Coût complet : - Coût de la pièce défectueuse
- Retraitement ou remplacement
- Retards, Manquants

CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGES

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8 – LA VALEUR AJOUTEE :

La valeur ajoutée (VA) est une notion cruciale pour la performance en
entreprise.
Une opération à valeur ajoutée transforme ou modifie un produit en ce qui
est vendu au consommateur.
Nos actions ont tout intérêt à porter sur la réduction voir l'élimination de la
non-valeur ajoutée (NVA).
 près de 95% des opérations sont des opérations à valeur non ajoutée.
Attention cependant il ne s'agit pas d'opérations complètement inutile.

Rappel :
Il n’y a pas d’un coté les recettes et de l’autre les
dépenses,
Mais d’un coté les recettes et de l’autre
et les dépenses utiles les dépenses
 LA DEMARCHE KAIZEN

9 – LES POKA YOKE :

Synonymes de : « anti erreur; garde fou; détrompeur.
But : Eliminer les inspections qualité, utiles seulement pour déceler les
défauts de production.

 Utilisation :Tâches et actions répétitives

Souvent des bricolages astucieux qui permettent de :
- déceler
- signaler,
- empêcher,
- prévenir,
- éviter les erreurs.
- contrôler l’opération répétitive
 LA DEMARCHE KAIZEN

9 – LES POKA YOKE :

Quelques exemples :
 Les différents diamètres des embouts de fils pour les montages électro-
mécaniques.
 Les têtes de vis adaptées à certains outillages spécifiques.
 Les systèmes de blocage de tiroirs sur les servantes.
 Les indexages sur un montage d’usinage pour des pièces quasi
systématiques
 Les check-lists d’opérations à réaliser.
 Un jet d’air à pression contrôlée pour trier les composants non assez
lourds.
 Les pots vibrants pour garantir l’orientation des composants d’un
assemblage.
 LA DEMARCHE KAIZEN

10 – LE POST KAIZEN :

Le post-kaïzen est la poursuite immédiate des activités Kaizen par une
petite équipe réduite et interne au site étudié.

 Des gens directement concernés tel que :

 le directeur de production,
 un coordonnateur ou un employé de la ligne,
 une personne de la maintenance,
 le responsable du suivi de chantier.

 Le responsable aura une bonne connaissance du processus étudié.

Il héritera de tous les projets d'amélioration identifiés lors du kaïzen.
 LA DEMARCHE KAIZEN

10 – LE POST KAIZEN :

Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour
s'assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis :
 le sujet du projet
 le problème identifié
 l'amélioration proposée
 le résultat visé
 la ressource principale
 le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).

L'équipe post-kaïzen doit par la suite faire la présentation des

résultats du Kaizen et des projets d'amélioration choisis à
tous les employés de équipe.
 LA DEMARCHE KAIZEN

10 – LE POST KAIZEN :
L'équipedevra aussi prendre l'engagement de tenir régulièrement le personnel informé de
l'avancement des travaux.

Pour ce faire une affiche genre thermomètre, dont l'échelle indique le nombre de projet à réaliser
avec une ligne rouge démontrant la progression au fur et à mesure qu'un projet est complété, ferait
très bien l'affaire. Le but du post-kaïzen est d'optimiser vos activités actuelles en implantant
rapidement les améliorations identifiées durant le chantier.

Vous ne pourrez résister à éliminer davantage le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette
nouvelle façon de penser qu'apporte le kaïzen.

Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées et alors vous aurez compris la force
de cet extraordinaire outil qu'est le kaïzen.

Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont découverte.
En maintenant une petite équipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, à la manière
Kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos opérations, parfaire vos activités et surtout inventer
de nouvelles façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs.
 LA DEMARCHE KAIZEN le suivi

11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE :

 Un outil non spécifique au Kaïzen.

 Très apprécié des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kaïzen.

Le tableau d’affichage :

 identifie une situation à améliorer,
 reflète le changement souhaité.
 est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail,
 a recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits.
 facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres
de l'équipe d'amélioration,
 fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret.
 LA DEMARCHE KAIZEN le suivi

11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE :

 CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES :

 Expliquer brièvement le problème
 Donner brièvement les causes
 Dater et signer

 CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS :

 recommandations
 idées d'amélioration
 suggestions
 mesures correctives
 Dater et signer
 LA DEMARCHE KAIZEN le suivi

11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : identification des

problèmes

Les étapes :

1.
Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un
même problème.

 2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes

regroupés.

[Link] les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons

une même idée.

4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de

diverses façons une même idée.
 LA DEMARCHE KAIZEN le suivi

11 – LE TABLEAU D'AFFICHAGE : Pilotage

Les étapes :
1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même
problème.
2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des
idées d'améliorations (Brainstorming).
3.Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?",
"Quoi?" et le "Quand?".
4. Faire le suivi des actions réalisées, indiquer : résultats concluants (C),
résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N).
[Link] au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme)
que l'on traitera après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai"