Cours de Management et

communication

Master professionnel
Contrôle et Gestion de la qualité
ENSAI

Pr DJEUMENE Paul Université de

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 Plan du cours
Introduction générale
 Chapitre 1 : Les mécanismes organisationnels
Section 1 : Définition du poste de travail
Section 2 : La conception de l’organisation
 Chapitre 2 : Les mécanismes interpersonnels et de groupe
Section 1 : La communication interpersonnelle
Section 2 : La dynamique intra et intergroupes
Section 3 : Le leadership
 Chapitre 3 : Les mécanismes individuels
Section 1 : La perception
Section 2 : Personnalité et attitudes
Section 3 : Motivation dans le travail
Section 4: Style des managers dans la résolution des problèmes
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 Chapitre 4 : La dynamique de l’environnement de travail
Section 1 : Prise de décision dans l’organisation
Section 2 : La gestion des conflits
Section 3: Le stress dans le travail
 Chapitre 5: La stratégie de carrière
Section1 : L’harmonisation des besoins individuels et organisationnels
Section 2 : L’évolution de carrière au sein d’une organisation
Section3 : Les étapes d’une carrière dans une vie de travail
 Chapitre 6 : Le changement organisationnel planifié
Section 1: Les objectifs du changement organisationnel planifié
Section 2: Les modèles de changement organisationnel planifié
Section 3: La résistance au changement
Section 4: Les approches pour surmonter la résistance au changement
 Conclusion générale
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 Références bibliographiques
Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, Management
des organisations, Paris, Deboeck & Larcier SA, 2001, Traduit de
l’américain par Michèle Truchan-Saporta.
Dupuy E., Devers T. et Raynaud I., La communication interne : vers
l’entreprise transparente, paris, Les éditions d’organisation, 1988.
GRED/O, Communication et organisation, Dir., Hugues Hotier, 1997.
Mintzberg H., Le manager au quotidien, Paris, Editions d’organisation,
1984
Rouleau L., Théories des organisations, Québec, Presses de
l’université, 2007.
Stephen P. Robbins et Mary Coulter., Management, New York, Pearson,
11è éd., 2012.
Bruno Bachy et Christine Harache, (S/c), Toute la fonction Management
, Paris, Dunod, 2010.
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 Introduction générale
 Qu’est-ce que le management?

 Selon Fayol (1916), manager, c’est prévoir, planifier,

organiser, commander, coordonner et contrôler.
 Pour Brech (1959),« le management est un
processus social, lequel processus consiste en :
planification, contrôle, coordination et motivation ».
 Selon Rouleau (2007), le management se résume
dans le sigle PODC (Planifier, Organiser, Diriger et
Contrôler).

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 Il existe bien d’autres définitions dans la littérature
et, l’idée centrale qui s’en dégage est celle selon
laquelle :
 Le management est un processus mettant les organisations
en mesure d’accomplir leurs objectifs en planifiant, en
organisant, en coordonnant, en contrôlant leurs ressources
et en gagnant l’engagement de leurs employés.
 Bref, un l’ensemble d’activités et processus qui visent à
conduire une organisation à la réalisation efficace et
efficiente de ses objectifs.
Aussi, Peter Drucker écrit-il:
« management is concerned with the systemic
organisation economic resources and his task is to
make these resources productive ».
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 Qu’est-ce qu’une organisation?

 Pour Scheid (1991), une organisation est « Tout groupement

permanent de personnes ayant pour but la production de
biens matériels ou de services et astreint à une condition
plus ou moins stricte d’efficacité »
 Bourricaud(1989), considère l’organisation comme: « La
forme sociale qui par application d’une Règle et sous
l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à
une œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre
et répartit les fruits ».
 Pour Rojot (1990), « L’organisation est une tentative de
réponse au problème de l’action collective ».

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De façon générale, l’organisation est comprise comme une entité et
une action:
 L’organisation est manifeste entend qu’ un groupe social finalisé.
 Elle est aussi l’action de rangement et de mise en coopération
des ressources.
De nos jours, l’essentielle de l’action collective échoit à l’entreprise,
de sorte que l’organisation se résume à cette forme.
 Elle est caractérisée selon Khandwalla (1976) par:
 une hiérarchie,
 des règles et procédures,
 des communications formalisées,
 une spécialisation des rôles,
 l’emploi de personnel,
 des objectifs spécifiques.
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 Qui est manager?

“Someone who has formal responsability for the work of

at least one other person in the organisation”.

 Que fait-il au quotidien?

Selon H. Mintzberg (1984):
 Près de 78% de son temps de travail est consacré à la
communication verbale (réunions, entretiens individuels,
conversation téléphonique, tournée en entreprise).
 Ce pourcentage a tendance à baisser au fur et à mesure
qu’on descend dans la structure hiérarchique d’une
organisation.
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 Quels sont les traits de l’activité directoriale?

 Grande diversité des tâches (en moyenne 583 problèmes

différents que connaît un DG par jour).
• Par conséquent, c’est la capacité à changer constamment de
registre qui doit être privilégiée.
 Activité non routinière: La priorité est souvent accordée à
l’imprévu et lorsqu’une tâche devient routière, le manager la
délègue.
 Mélange de droits et de devoirs: P. F. Drucker, par analogie,
considère le manager à un compositeur –chef d’orchestre.
• Par conséquent, il met de l’ordre et se soumet à l’ordre ainsi
créé.

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 Quels rôles joue le manager à travers ses activités
directoriales?
Par rôle, on entend un ensemble de comportements
organisés et attendus.
 Rôles interpersonnels (dirigeant, symbole, liaison)
 Rôles d’information (récepteur, transmetteur, porte-
parole)
 Rôles de décision (chef d’entreprise, pacificateur,
répartiteur de ressources, négociateur).
• Celui qui n’assume pas l’ensemble de ces rôles ne
remplit pas probablement bien sa fonction.
• Toutefois un manager peut se montrer plus habile ou
plus convaincant dans certains rôles que dans d’autres.
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De quoi dépend l’efficacité organisationnelle?

 Ecole traditionnelle : L’accent est mis sur l’élaboration des

principes d’application générale et l’amélioration de l’efficacité
organisationnelle passe soit par celle de la qualité du travail (OST),
soit par l’humanisation des conditions de travail (Relations
humaines).
 Ecole des systèmes : Elle abandonne l’idée d’un facteur unique
d’efficacité organisationnelle en mettant l’accent sur le fait que
l’organisation est un système ouvert de sorte que l’amélioration de
l’efficacité organisationnelle passe par celle des interactions et par
conséquent l’équilibre est toujours fragile.
 Ecole de la contingence : une seule et même série de principes ne
peut convenir indifféremment à toutes les situations; la priorité
est donc donnée au diagnostic et non à la recherche des principes.
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Que doit donc connaître le manager?
 Les mécanismes organisationnels
 Les mécanismes interpersonnels et de groupe
 Les mécanismes individuels
 La dynamique de l’environnement du travail
 Le changement individuel et organisationnel
En somme, il n’y a pas de loi immuable quant à la manière
dont les managers et les subordonnés sont supposés agir.
Toutefois, trois principes sont fondamentaux:
 La façon dont on dirige des individus doit être conforme à ce qu’ils en
attendent traditionnellement;
 Le management d’une organisation doit attirer, former et retenir les
gens de valeur;
 C’est au manager qu’il incombe de comprendre pourquoi les individus se
comportent comme ils le font.
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 Chapitre 1 : Les mécanismes organisationnels

 L’individu arrive dans l’entreprise pour s’épanouir.

Il apprend grâce à la culture de l’entreprise ce que celle-ci
attend de lui.
Cette culture d’entreprise englobe les philosophies, les
idéologies, les valeurs, les croyances, les postulats, les
attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent
dans une entreprise donnée et qui se manifeste au travers
des rituels, des mythes, des modèles vestimentaires, du
jargon etc.
Il sera probablement plus efficace si son manager définit
clairement ses tâches et structure ses relations avec les
autres qu’ils soient à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise.
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Section 1: Définition du poste de travail

• La définition du poste de travail consiste à déterminer:

 les caractéristiques formelles et informelles des tâches
qui vont être accomplies par les employés,
 les relations interpersonnelles que l’on attend d’eux;
 les interdépendances que crée l’exécution de la tâche
avec les autres personnes situées à l’intérieur ou à
extérieur de l’organisation.
• L’idéal est de faire en sorte que le travail permette
d’utiliser efficacement les compétences et aptitudes des
employés pour fournir à la société des produits sans
cesse améliorés et de services toujours plus efficaces.
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• Pour définir un poste de travail on fait recours aux concepts
suivants:
 Une tâche est une action élémentaire exprimée par un verbe et
produisant un résultat. (exemple: éditer un bon de commande)
 Une activité est un groupe de tâches homogènes qui contribuent à
l’accomplissement d’une finalité opératoire. (exemple : passer une
commande)
 Une procédure est la description détaillée des manières à adopter
pour réaliser une tâche ou une activité.
 Un processus est un enchaînement des activités qui concourent à
un objectif de satisfaction client.
• Pour décrire un poste de travail, on fait recours à l’analyse
modulaire de système qui considère:
 les inputs (informations, événements, faits, matériaux);
 le système de transformation (tâches, processus, ressources)
 et les outputs (livrables ).
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 §.1/ Les approches de définition du poste de travail

• La littérature managériale met en évidence cinq

démarches ou orientations de définition du poste de
travail :
 L’approche de l’Organisation Scientifique du Travail
(OST) et OAT:
• postule que la productivité est essentiellement fonction
de la compétence à faire le travail.
• Elle repose sur :
 la décomposition d’un travail :
o en tâches élémentaires,
o d’une tâche en gestes à accomplir,
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o l’observation et analyse pour éliminer les gestes inutiles,
o la fixation de la norme d’exécution de la tâche etc.
 L’application des principes :
o de standardisation,
o de spécialisation (horizontale : the one best way et
verticale : the right man on the right place),
o de rémunération au rendement,
o de système de contrôle du travail,
o de travail en chaîne (parcellisation),
o de hiérarchie,
o de commandement,
o de gestion par exception.
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• En ce qui concerne le principe de commandement, l’autorité
est déléguée sur les personnes chez Fayol (autorité
hiérarchique) alors que chez Taylor, l’autorité est déléguée
sur les activités (autorité fonctionnelle).
• vision minimaliste du poste qui conduit à des emplois
parcellaires, répétitifs et ennuyeux, mais qui a permis des
économies, des gains de productivité et l’automatisation
adéquate dans les économies occidentales.
 L’approche de l’élargissement du poste de travail
• on ajoute des tâches au poste défini selon les principes de
l’OST afin d’y introduire la diversité et par conséquent
réduire l’ennui lié au caractère répétitif de la même tâche.
• Par exemple, un ouvrier qui ne se chargeait que de vidanger
les réservoirs d’huile est dorénavant chargé aussi du
graissage et de la vidange de la boîte de vitesse.
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 L’approche de la rotation des postes :
• Déplacer l’employé sur des postes exigeant les mêmes aptitudes
de base afin de rompre la monotonie pour l’employé et gagner
en flexibilité organisationnelle grâce à la polyvalence de
l’employé.
 L’approche d’enrichissement du poste de travail:
• Elle postule que certaines caractéristiques du poste de travail
agissent:
 sur les états psychologiques critiques ( le sentiment de la
signification du travail ; le sentiment d’être responsable des
résultats du travail ; la connaissance des résultats réels du
travail) qui à leur tour agissent
 sur les résultats personnels et professionnels (la forte motivation
intérieure au travail ; la grande qualité de la performance
réalisée au travail ; la grande satisfaction fournie par le travail ;
le faible absentéisme et la faible rotation du personnel).
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• Les caractéristiques centrales du poste de travail en question sont :
 la diversité des compétences (éventail des compétences et
aptitudes nécessaires à l’exécution du travail) ;
 l’identité de la tâche (mesure dans laquelle la mission exige
l’accomplissement d’un « tout », d’un travail identifiable que l’on
assume du début à la fin avec un résultat visible) ;
 la signification de la tâche (degré auquel l’employé perçoit que sa
tâche a un effet réel sur la vie d’autres personnes, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation) ;
 l’autonomie (degré de liberté d’initiative dont bénéficie l’employé
dans la planification de sa tâche et dans le choix des procédures
qu’il utilise pour l’accomplir) ;
 la rétroaction fournie par le travail (degré auquel
l’accomplissement des tâches afférentes au poste donne à
l’individu une information claire et directe quant à l’efficacité de sa
performance).
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• Les moyens d’enrichissement du poste de travail sont :
 contact avec la clientèle,
 programmation de son propre travail (chargement
verticale du poste),
 attribution du produit,
 rétroaction directe.
• L’élargissement, la rotation et l’enrichissement mettent
tous l’accent sur la motivation du travailleur puisque
découlant de ce qu’on a appelé le mouvement des
relations humaines qui a pour hypothèse que:
• la productivité du travailleur est essentiellement
fonction de sa motivation au travail, laquelle dépend
des conditions de travail.
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 L’approche sociotechnique:
• la productivité est fonction de la compétence et de la
motivation du travailleur.
• Elle cherche à trouver la meilleure harmonie possible entre la
technologie disponible, le personnel et les besoins de
l’organisation.
• En résumé, la démarche consiste:
 à découvrir des groupes naturels de travail (postes ayant une
interdépendance réciproque et/ou séquentielle forte)
 à le reconnaître officiellement (en faire une unité de gestion)
 et à lui octroyer plus d’autonomie en matière de définition du
travail individuel au sein du groupe.
• C’est pourquoi l’approche prend en compte le système
technique et le système social. (a été appliquée chez le suédois
Volvo).
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 De quoi dépend la tendance d’un manager adopter
l’approche minimaliste ou d’autres en matière de
définition du poste de travail subalterne?
• La propension d’un manager à recourir à la première
approche ou aux quatre suivantes dépend des préjugés
qu’il a de l’homme au travail, lesquels sont résumés par la
théorie X et Y de Mc Gregor:
 Théorie X: l’homme moyen déteste le travail et fuit la
responsabilité; par conséquent le manager doit le
contraindre à travailler et le surveiller.
 Théorie Y: travailler est une chose naturelle et l’homme est
un potentiel qui se manifeste sous certaines conditions. Le
manager doit donc révéler ce potentiel et aider l’employé à
utiliser ce potentiel pour réaliser les objectifs collectifs.
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 §.2/ Les approches de diagnostic du poste de
travail
 La méthode des indices structurels (inspecteurs
vérificateurs, éliminateurs de difficulté, services
communs, département de communication et
relations publiques, marge de contrôle étroite
pour les managers)
 La méthode d’enquêtes : permet de calculer le
score potentiel de motivation (SPM)=[(diversité
des compétences+identité de la
tâche+signification de la
tâche)/3]*autonomie*rétroaction
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 §.3/ La technologie et la définition du poste de travail

• Au sens large, la technologie comprend les actions, le savoir, les

techniques et les instruments matériels (ordinateurs, outils,
équipements) qui servent à transformer les inputs en outputs dans
le système de production.
• Elle affecte la définition du poste grâce à ses deux dimensions que
sont : l’incertitude relative aux flux de travail et à la tâche et
l’interdépendance des tâches.
 On parle de l’incertitude sur le flux de travail pour désigner le
degré d’information qu’a un employé quant au moment où il
recevra les éléments qu’il doit traiter (inputs).
• En règle générale, si l’incertitude est faible (plus d’informations),
l’employé peut avoir une marge d’initiative (liberté) réduite pour
décider ce qu’il doit faire, à quel moment et en quel endroit.
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 L’incertitude sur la tâche est le degré de savoir-faire qu’un
employé possède quant à la manière d’accomplir les tâches
correspondant à son poste de travail.
• Cette incertitude est faible lorsqu’il sait relativement bien
comment il doit s’y prendre pour produire les résultats
attendus et élevée dans le cas où il existe peu ou pas de façons
prédéterminées d’exécuter certaines (ou beaucoup) des tâches
qui lui incombent.
• L’incertitude forte sur la tâche demande généralement de la
part de l’employé plus d’expérience, de jugement, d’intuition et
une certaine habileté à résoudre les problèmes (cas du travail
managérial).
 L’interdépendance des tâches désigne le degré auquel deux ou
plusieurs employés (ou groupes) sont contraints de coopérer et
de prendre des décisions communes pour pouvoir accomplir
leurs outputs.
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• On distingue trois types d’interdépendance :
o l’interdépendance d’équipe (faible),
o l’interdépendance séquentielle
o et l’interdépendance réciproque.
• En règle générale, la définition ou redéfinition du
poste de travail exige que le manager fasse varier
l’incertitude sur la tâche, l’incertitude sur le flux de
travail et/ou l’interdépendance des tâches.
• Ainsi, l’augmentation de l’interdépendance
d’équipe diminue le besoin d’intégration des
postes et donc l’incertitude sur le flux de travail
pour les personnes concernées.
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 Section 2 : La conception de l’organisation

 La conception de l’organisation est le processus par lequel le

management prévoit et détermine la structure et la forme du
système de communication, d’exercice de l’autorité et de
répartition des responsabilités qui permettra à l’organisation
d’atteindre ses objectifs.
 Elle satisfait à trois besoins :
 faciliter la circulation de l’information et donc la prise de
décision;
 rendre visible la répartition de l’autorité et des responsabilités;
 favoriser la coordination des activités et des fonctions.
 Une fonction est un ensemble d’activités exigeant des savoir-
faire similaires.
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 §.1/ Les principaux facteurs de contingence
organisationnelle
 Il s’agit des contraintes que le manager doit savoir
diagnostiquer afin de les prendre en compte dans la
structuration de l’organisation.
 Ces contraintes sont regroupés en trois catégories:
 l’environnement de la tâche,
 la stratégie,
 la technologie.
 Ces facteurs influencent individuellement ou en interaction le
fonctionnement de l’organisation.
 Ce faisant, à divers états de ces variables correspondent divers
modèles optimum d’organisation et non pas un seul (one best
way).
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 L’environnement de la tâche : On désigne les groupes et
forces externes avec lesquels l’organisation se trouve en
contact direct.
• Par exemple les pouvoirs publics, les organismes de
certification, les organismes consuméristes pour le
département de gestion de la qualité.
• Une fois que le manager a identifier les principaux groupes
et contraintes qui se trouvent à l’œuvre dans
l’environnement de la tâche, il doit déterminer leur
importance relative pour l’organisation et leurs
caractéristiques.
• De façon générale, les caractéristiques environnementales
varient en fonction de deux dimensions principales:
 la complexité (nombre et diversité des facteurs)
 et son dynamisme (stabilité ou instabilité des facteurs).
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Schéma : Grille des types fondamentaux d’environnement de la tâche

Stable Type 1: Incertitude faible Type 2 : Incertitude modérée

Facteurs peu nombreux, facteurs nombreux, divers
semblables et constants et constants
ex : Imprimerie ex: service scolarité

Degré de
dynamisme Type 3: Incertitude modéré- Type 4: Incertitude forte
ment forte
Facteurs peu nombreux, Facteurs nombreux, divers
semblables et continuel- et continuellement chan-
Instable changeants geants
Ex: Entreprise de lait Ex : High-tech

Homogène Hétérogène
Degré de complexité

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 Le type1/ incertitude faible : il y a peu de surprise et le rôle du manager
consiste à s’assurer que les employés observent constamment des routines et
procédures bien établies. Il exige peu de capacité de gestion, de formation et
d’expérience de la part du manager pour y opérer avec succès.
 Le type2/ incertitude modérée : le manager est confronté à des décisions
risquées mais a une assez bonne compréhension de l’environnement et est en
mesure de formuler des hypothèses quant aux conséquences respectives de
divers choix qu’il entrevoit. Ce type exige un niveau relativement important de
formation et d’expérience de la part du manager.
 Le type3/ incertitude modérément forte : il faut plus de souplesse aux
managers et aux structures organisationnelles. Les nombreux changements qui
le caractérisent sont maîtrisables par les managers, notamment avec les
systèmes de communication fondés sur l’informatique qui permettent la
traçabilité pour les changements.
 Le type4 / incertitude forte : il est celui qui pose plus de difficultés pour le
management à cause de l’incertitude de contenu. Ce qui exige plus de
connaissance, de perspicacité et d’intuition de la part du management. Les
règles et procédure standardisées ne sont d’aucune utilité aux managers pour
résoudre les problèmes qu’ils doivent affronter.
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• La nature de l’environnement de la tâche influence la conception de
l’organisation à travers la différenciation et l’intégration.
 La différenciation est la mesure dans laquelle les unités de travail
diffèrent les unes des autres quant à leur structure, leurs perspectives
par rapport à un horizon dans le temps, la manière dont se
comportent les managers vis-à-vis des autres personnes et les
rapports que les membres d’une unité de travail entretiennent avec
son environnement de la tâche.
 L’intégration est le degré de collaboration et de compréhension
mutuelle qui sont nécessaires entre les unités de travail au sein d’une
organisation pour qu’elles atteignent leurs objectifs.
 La stratégie: il s’agit des orientations et choix qui engagent
l’organisation à long terme et qui sont opérés par le sommet
stratégique.
 Chez Mintzberg(1982), le sommet stratégique est composé des cadres
dirigeants et leurs conseillers.
 D’autres auteurs parlent de noyau stratégique.
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 Ces orientations et choix concernent:
 le degré de centralisation et donc l’exigence que l’essentiel des décisions
soient prises au niveau du sommet stratégique;
 Le marché à servir(types de clients visés, aires de marché);
 La taille du portefeuille de produits;
 L’allocation des ressources.
 Un historien des organisation comme Alfred Chandler(1966) a mis en
évidence un déterminisme du type :
• Environnement stratégie structure.
 La technologie: affection la conception de l’organisation par les dimensions
incertitude sur le flux de travail, l’incertitude sur la tâche et
l’interdépendance des unités de travail.
 l’incertitude sur le flux de travail correspond au degré de connaissance que
possède une unité de travail quant au moment où seront reçus les éléments
à traiter (inputs).
• Quand l’incertitude sur le flux est faible, une unité de travail dispose de peu
de liberté pour décider qui accomplira les tâches, à quel moment et en quel
endroit.
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 L’incertitude sur la tâche pour sa part correspond au degré de
connaissance précise qui existe dans une unité de travail quant à
l’exécution de la mission qui lui est assignée.
• Lorsque cette incertitude est faible, les membres de l’unité de
travail savent généralement comment agir pour produire les
résultats désirés.
 L’interdépendance entre unités de travail influence le niveau de
coordination.
• En général, l’interdépendance d’équipe est la plus simple alors que
l’interdépendance réciproque est la plus complexe.
• Ce faisant, une augmentation de l’interdépendance entraîne
généralement un surcroît d’intégration des unités de travail.
• Ainsi, le fait de placer les départements réciproquement
interdépendants sous l’autorité d’un supérieur commun facilite
l’intégration et minimise les coûts relatifs aux processus de
communication.
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 §.2/ Les formes structurelles d’organisation

Il s’agit des représentations qui résultent du

regroupement des postes de travail en unité de
travail placée sous la responsabilité d’un manager
et des unités de travail en une autre unité de travail
de rang et responsabilité plus élevés.
Trois logiques sont prédominantes dans cette
départementalisation de l’organisation :
 logique d’input,
 logique d’output
 et logique input-output.
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 La structure fonctionnelle (logique input):
• Elle a comme caractéristiques de base et donc principes
d’efficacité : la départementalisation, la distinction entre fonctions
opérationnelles et fonctions administratives, la chaîne de
commandement et le champ de supervision.
 La départementalisation désigne le découpage horizontal d’un flux
intégré(conception-production-vente) en unités opérationnelles,
spécialisées et homogènes quant aux savoir-faire mis en œuvre.
 Les fonctions opérationnelles (unités opérationnelles)
comprennent les emplois qui concernent directement la principale
activité de l’organisation.
 Les fonctions administratives (unités fonctionnelles) sont les
emplois de soutien qui fournissent des services (prestations) et
des avis aux départements opérationnels (ce sont souvent les
départements financier, juridique, comptable, ressources
humaines etc.).
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 L’autorité et les responsabilités sont distribuées par échelle et
selon le principe d’unité de commandement (le staff and line
résout le problème avec la présence de la technostructure de
Taylor).
 Cette hiérarchie d’autorité est exercée chez Mintzberg (1982)par le
sommet stratégiques (cadres dirigeants et leurs conseillers), la
ligne hiérarchique (cadres moyens qui siègent dans une ligne
directe d’autorité formelle entre les membres du sommet
stratégique et ceux du centre opérationnel).
 Le champ de supervision se mesure par le nombre d’employés
dirigés par un manager (span of control ou éventail de contrôle).
• Un champ étroit conduit à une structure avec plusieurs niveaux
(forme haute) et large à une structure de forme plate.
• La structure fonctionnelle évolue selon trois stades: 1) la structure
en soleil; 2) la structure fonctionnelle simple; 3) la structure
fonctionnelle évoluée.
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Schéma: Structure en soleil

Pas de lien direct Leader

entre A et B

B
Cette structure est centrée autour du créateur et du patron de l’entreprise et
rassemble autour de lui un groupe de personnes, complémentaire à sa propre
personnalité et à ses propres compétences.
Il a des relations bilatérale avec ces personnes, est au centre de toutes les
communication, ne délègue pas, ou peu et assume les responsabilité stratégique et
opérationnelle.

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Schémas : Structure fonctionnelle simple et évoluée

Directeur général Directeur général

Contrôle
de gestion
Directeur Directeur de Directeur Directeur
Commercial production A et F commercial
Conseiller
en Pub
Animateur
des ventes

vendeur1 vendeur2 vendeur3

Les facteurs de contingence sont internes : l’âge et la taille

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 La structure par produit (logique output):
• Elle se compose de groupes relativement autonomes, de
départements ou divisions qui sont organisés autour de
produits, de groupe de produits, de marchés, de
clientèles ou de grands programmes.
• Elle s’impose lorsque l’entreprise est diversifiée et donc
comporte des flux intégrés différenciés et donc des DAS.
• La structure apparaît comme une juxtaposition de
plusieurs structures fonctionnelles mono-activité.
• La structure multidivisionnelle est une variante de la
structure par produit généralement appelée dans la
littérature managériale la « forme M » de Chandler
(1966).
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Ngaoundéré
• Cette structure divise l’exécution des tâches entre diverses
divisions définies par le produit ou le marché
géographique sur lequel leurs biens et services seront
commercialisés.
• Les managers de divisions sont principalement
responsables des opérations et décisions au jour le jour,
prises à l’intérieur des unités qu’ils gèrent.
• Les plus hauts dirigeants, ceux qui sont à la tête de la
société, n’assument aucune responsabilité en ce qui
concerne les opérations quotidiennes.
• Ils se consacrent aux questions stratégiques telles que la
répartition des ressources entre diverses divisions,
l’évaluation des nouvelles entreprises à racheter et des
divisions à céder, et les rapports avec les actionnaires ou
autres puissances.
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43
Ngaoundéré
Schéma: La structure divisionnelle

Groupe
Fokou

Branche B&T Distribution Branche sidérurgie

Division bricolage Division supermarché

L’adoption de la structure divisionnelle se fait avec l’apparition de technologies

nouvelles, la diversification des activités qui résulte de l’évolution de la demande et
des pressions de la concurrence.

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44
Ngaoundéré
 La structure matricielle (logique input-output):
• La structure matricielle comporte généralement une
combinaison des deux formes de départementalisation: par
fonction et par produit.
• Chaque matrice contient trois séries de rôles relationnels
sans équivalent ailleurs entre les personnalités suivantes :
 le directeur général qui se tient à la tête des deux
hiérarchies parallèles et maintient l’équilibre entre l’une et
l’autre ;
 les managers des départements mis en place (départements
fonctionnels et par produit) qui se partagent leurs
subordonnés communs ;
 les managers (ou spécialistes) qui dépendent à la fois du
manager fonctionnel et du manager par produit.

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45
Ngaoundéré
Schéma: Structure matricielle de base

Président
et Directeur général

Directeur de Ingénieur de qualité Directeur

personnel Ligne A Ligne A

Directeur de Ingénieur de qualité Directeur

la production Ligne B Ligne B

Directeur Ingénieur de qualité Directeur

marketing Ligne C Ligne C

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46
Ngaoundéré
• Il y a dans la structure matricielle, une double coordination:
 La coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser l’utilisation des
moyens dévolus à chaque fonction (objectif d’efficience), par une bonne
allocation de ces moyens entre différents produits ou projets.
 La coordination horizontale qui a pour objectif d’assurer le bon
enchaînement des différentes fonctions qui s’inscrivent dans le même flux
d’opérations (objectif d’efficacité).
• Une structure matricielle est appropriée dans les conditions suivantes :
 quand il est absolument indispensable que les managers et d’autres soient
entièrement responsables des problèmes tant fonctionnels que relatifs à une
ligne de produits ;
 quand les managers affrontent des environnements de la tâche
hétérogènes/instables;
 quand les managers doivent tenir compte des contraintes qui pèsent sur les
ressources financières ou humaines, ou sur les unes et les autres
simultanément.
• De façon générale, la structure matricielle commence par la formation de
commission ad hoc, permanente et par la suite à qui on donne une autorité.
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47
Ngaoundéré
 §.3/ Le fonctionnement des organisations

 Lorsqu’on diagnostique le fonctionnement d’une

organisation, l’importance qui y est accordée à l’application
de certains principes d’organisation est un indicateur
pertinent.
 Il existe six principes d’organisation que chaque organisation
met plus ou moins en œuvre pour fonctionner :
 la hiérarchie de l’autorité qui est la manière dont
l’organisation structure la prise de décision et le pouvoir
formel;
 la division du travail qui est la manière de repartir les tâches
et le travail pour atteindre les objectifs organisationnels;

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48
Ngaoundéré
 les règles (déclarations formelles et écrites qui stipulent quels sont
les comportements et les décisions considérés comme acceptables
et inacceptables chez les membres d’une organisation );
 Procédures (les séquences prédéterminées d’étapes que les
managers et les employés doivent respecter dans
l’accomplissement de leurs tâches et dans leur façon de traiter les
problèmes)
 l’impersonnalité (la mesure dans laquelle les organisations traitent
leurs membres ou les personnes extérieures, sans tenir compte de
leurs caractéristiques personnelles)
 la centralisation(la propension selon laquelle, le sommet
stratégique prend toutes les décisions).
• Sur la base de l’importance accordée à ces principes dans le
fonctionnement des organisations, deux profils extrêmes
d’organisation s’opposent : l’organisation mécaniste et
l’organisation organique.
Pr DJEUMENE Paul Université de
49
Ngaoundéré
• Schéma: Les profils de fonctionnement des organisations
• Dimensions Système Système
• organique mécaniste
• Degré d’importance
• Faible Modérée Forte
• Hiérarchie d’autorité
• Centralisation
• Division du travail
• Règles
• Stipulation des procédures
• Impersonnalité
• A B

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50
Ngaoundéré
 En règle générale, il n’y a pas d’organisation efficace de
façon universelle.
 Une organisation qui utilise une technologie pour des
tâches routinières (faible incertitude sur la tâche et sur
le flux de travail) et qui opère dans un environnement
de la tâche homogène et stable peut fonctionner
efficacement en se rapprochant de l’organisation
mécaniste (B).
 A l’inverse, celle qui utilise la technologie pour une
mission non routinière (grande incertitude sur la tâche
et sur le flux de travail) et opère dans un environnement
de la tâche hétérogène et instable peut fonctionner plus
efficacement en se rapprochant de l’organisation
organique (A).
Pr DJEUMENE Paul Université de
51
Ngaoundéré
Chapitre 2 : Les mécanismes interpersonnels
et de groupe
 La manière dont fonctionnent:
 les interactions entre individus,
 les interactions dans le groupe et entre les
groupes,
 les modes de leadership
déterminent isolement et en interaction la capacité
d’une organisation à atteindre ses objectifs.
 Aussi, le manager devra-t-il connaître les
mécanismes de ces interactions.

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52
Ngaoundéré
Section 1 : La communication interpersonnelle

Elle désigne la transmission et la réception des idées,

des faits, des opinions, des attitudes et de
sentiments (de façon verbale, non verbale ou des
deux à la fois) qui produisent une réaction.
Elle est d’autant plus un outil puissant de gestion des
organisations qu’elle produit une information riche.
La richesse de l’information désigne le degré auquel
l’information transmise peut modifier la
compréhension d’un problème dans une période
donnée.
Pr DJEUMENE Paul Université de
53
Ngaoundéré
Il faut distinguer une donnée (produit de la
communication comme la parole échangée)
d’une information.
En effet, une donnée ne se transforme en
information que si la compréhension des
personnes qui la reçoivent se trouve renforcée en
ce qui concerne leurs idées, opinions, attitudes,
sentiments ou encore leur perception des faits.
La discussion en face à face est le moyen qui
produit de l’information plus riche que tout
autre moyen de communication interpersonnelle.

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54
Ngaoundéré
 §.1/ Le modèle du processus de communication
interpersonnelle
 La modélisation de ce qui se passe dans un
processus de communication fait apparaître des
opérations à réalisées, des supports et acteurs.
 Dans une séquence donnée de transmission, la
personne qui prend l’initiative de la
communication est l’émetteur et l’autre le
receveur.
 Le transmetteur et récepteur se réfèrent aux
moyens disponibles pour qui envoie ou reçoit des
messages et donc nos capteurs sensoriels.
Pr DJEUMENE Paul Université de
55
Ngaoundéré
• Schéma: Modèle du processus de communication interpersonnelle
• Emetteur Receveur

• Transmetteurs Canaux Récepteurs

•
•
• Messages
•
• Codage Décodage
•
•
• Signification Bruit Signification
•
•
• Décodage Codage
•
• Rétroaction
•
• Recepteurs Canaux Transmetteurs
•
• (Receveurs) (Emetteurs)
•
•
•
•
•
•
•
•

Pr DJEUMENE Paul Université de

56
Ngaoundéré
 Un message comprend les données transmises et symboles
codés qui sont censés attribuer des significations particulières
aux données.
 Les canaux sont les moyens par lesquels les messages de
l’émetteur parviennent au receveur, il peut s’agir de
l’atmosphère dans une conversation en face à face, d’une ligne
téléphonique, d’une lettre etc.
 Le bruit est tout ce qui crée une interférence avec le message tel
qu’il est transmis par le canal (par exemple un poste radio
diffusant une musique bruyante pendant une conversation est
un bruit).
 les significations correspondent aux idées, valeurs, attitudes et
sentiments d’une personne ainsi qu’aux situations dans
lesquelles elle se trouve.
 Le codage permet donc de traduire les significations en
messages aptes à être envoyés.
Pr DJEUMENE Paul Université de
57
Ngaoundéré
 Le décodage est la traduction des messages reçus qui prennent
alors la forme de significations interprétées.
 Le feedback est la réponse que le receveur donne au message
et qui indique à l’émetteur que le message a été reçu.
 En résumé, la communication interpersonnelle exige deux
personnes ou davantage, jouant les rôles d’émetteur et de
receveur.
 Elle est interactive puisque le feedback est clairement
identifiable.
 L’émetteur doit au préalable spécifier ses objectifs, anticiper les
divergences et se situer dans l’univers du receveur pour son
codage (principe de la rhétorique de Aristote).
 La qualité de la communication est mesurée en terme d’écart
par rapport à l’état idéal(significations voulues et interprétées
identiques).
Pr DJEUMENE Paul Université de
58
Ngaoundéré
 §.2/ Les réseaux (networks) de communication
• On entend par réseau de communication interpersonnelle,
l’ensemble des individus qu’un courant de communication
organisé relie à un individu particulier (par exemple le
manager).
• Il est davantage constitué d’un ensemble des relations qui
s’instaurent entre les individus liés par un courant de
communication organisé.
• Un manager dispose généralement de plusieurs réseaux qui se
trouvent à l’intérieur et/ou à l’extérieur de son organisation.
• A l’intérieur de son organisation, on distingue:
• Les réseaux verticaux comprennent le supérieur et les
subordonnes immédiats du manager aussi bien que les
supérieurs du supérieur et les subordonnés des subordonnés.
Pr DJEUMENE Paul Université de
59
Ngaoundéré
• Les latéraux comprennent les personnes qui occupent un rang
identique à celui du manager (les pairs), leurs supérieurs et leurs
subordonnés.
• A l’extérieur de son organisation, il a des réseaux avec les forces
constitutives de son environnement de la tâche, des gens de la même
profession etc.
• En général, les réseaux de communication d’un manager lui donne
accès à des ressources diverses indispensables à sa réussite dans la
conduite de l’organisation.
• Les managers qui bénéficient d’un statut plus élevé dominent plus
probablement le réseau de communication que ceux dont le statut
est inférieur.
• Il n’existe pas un seul réseau qui puisse être efficace dans toutes les
situations pour le manager: réseau simple(relation du supérieur au
subordonné) pour les problèmes simples et réseau à canaux multiples
ou réseau ouvert(réunion de groupe) pour les problèmes complexes.
Pr DJEUMENE Paul Université de
60
Ngaoundéré
 §.3/ Les styles de communication

• Le style de communication désigne le comportement

adopté par un manager dans une communication
interpersonnelle en termes d’ouverture(révélation
de sa personne, réceptivité de la rétroaction fournie
par les autres et donc comment ils le perçoivent et
ses actes) et, de rétroaction fournie sur la manière
dont il les perçoit et leurs actes.
• Sur la base de ces deux dimensions mesurées à
l’échelle ordinale, on distingue cinq styles de
communication possibles.
Pr DJEUMENE Paul Université de
61
Ngaoundéré
• Elevée Auto-exposition Auto-accomplissement

• Ouverture Autonégociation
• Aux autres
• Autorefus Autoprotection
• Basse Rétroaction fournie Elevée

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62
Ngaoundéré
Styles de Caractéristiques
communication

Autorefus Les individus l’adoptent pour s’isoler des autres et

s’éloigner d’autrui. Exige davantage l’introversion.

Autoprotection Les individus l’adoptent lorsqu’ils cherchent davantage à

découvrir les autres et les confidences qu’ils ont des tiers, à
porter les jugements sur autrui et surtout concernant les
tiers.

Auto-exposition Incite à la rétroaction mais en fait très peu attention puis

qu’il la vit avec émotion.

Autonégociation Les individus qui l’adoptent sont très attachés à la

réciprocité en terme de comportement de communication

Auto- Les individus qui l’adoptent, manifestent une ouverture et

accomplissement une rétroaction idéales.

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Ngaoundéré 63
• L’auto-accomplissement est le style recommandé en théorie, mais sa
pratique est limitée par les distances hiérarchiques et la possibilité de
sanction.
• Il est d’autant favorisé que le manager entretient un climat de confiance et
fait preuve d’écoute.
• La rétroaction doit être positive (renforcer le comportement en cours) ou
correctrice (indiquer qu’un changement de comportement serait le
bienvenu).
• Par conséquent, les conditions de son efficacité sont :
 confiance entre l’émetteur et le receveur;
 la rétroaction doit être particulière plutôt que générale et s’appuyer, de
préférence sur des exemples clairs et récents;
 la rétroaction doit être fournie à un moment où le receveur semble prêt à
l’accepter;
 vérifier avec le receveur si la rétroaction semble fondée;
 concerner les éléments sur lesquels le receveur est en mesure d’agir;
 ne pas être disproportionnée par rapport aux possibilités de réception du
receveur à un moment donné.
Pr DJEUMENE Paul Université de
64
Ngaoundéré
• L’écoute représente une partie substantielle du travail des managers et des
membres de professions libérales.
• Elle est un processus qui fait jouer les états physiologiques, émotionnels et
intellectuels dans la recherche d’une signification et d’une compréhension
du monde extérieur.
• L’écoute est efficace quand le receveur comprend le message de l’émetteur
tel que celui-ci l’a voulu.
• L’aptitude à écouter influe sur la qualité des relations entre collègues ou
entre un supérieur et ses subordonnés.
• A l’inverse, les relations affectent la capacité ou la volonté d’écoute dont fait
preuve un individu.
• Le respect des principes suivants est susceptible d’augmenter les facultés
d’écoute:
 Se donner toujours une raison d’écouter dès le début de la communication
(susciter l’attention );
 Se dispenser d’émettre un jugement, du moins au début;
 Se concentrer sur l’interlocuteur;

Pr DJEUMENE Paul Université de

65
Ngaoundéré
 Récapituler le contenu et exprimer votre sentiment sur la
signification;
 Dégager les thèmes importants développés par l’interlocuteur;
 Utiliser l’écart de temps entre notre rythme de pensée (400 à 500
mots minute) et le rythme du discours (100 à 150 mots minute) pour
réfléchir au contenu du message et en chercher la signification.
• Enfin, le diagnostic des modes de rétroaction que l’on connaît dans
son emploi peut porter sur quatre dimensions :
• 1) La rétroaction correctrice fournie par des supérieurs et collègues.
Elle n’est pas nécessairement désagréable pour la personne qui
reçoit mais son efficacité est grandement déterminée par la manière
dont elle est fournie ;
• 2) La rétroaction positive fournie par des individus situés à un
échelon élevé dans l’organisation et qui tend à renforcer et à
récompenser certains comportements pour qu’ils se répètent dans
l’avenir ;
Pr DJEUMENE Paul Université de
66
Ngaoundéré
• 3) La rétroaction positive fournie par des personnes
n’occupant aucune position hiérarchique et donc qui
n’exercent aucune autorité sur la personne visée par le
diagnostic ;
• 4) La rétroaction interne.
• Les trois premières dimensions concernent la mesure
dans laquelle une rétroaction positive ou négative est
fournie à l’intéressé par des sources extérieures.
• L’absence de compatibilité entre ces formes de
rétroaction pour un certain nombre d’employés peut
indiquer qu’il existe de sérieux problèmes dans les
réseaux de communication interpersonnelle d’une
organisation.
Pr DJEUMENE Paul Université de
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Ngaoundéré
§.3/ Importance de la communication non verbale
• La communication non verbale comporte plusieurs genres:
 mouvement du corps,
 caractéristiques physiques personnelles,
 le paralangage (ah!, hum!, etc.),
 l’utilisation de l’espace,
 l’environnement physique,
 le temps.
• La communication verbale et non verbale sont liées par:
 la répétition,
 la contradiction,
 la substitution,
 l’explication.
Pr DJEUMENE Paul Université de
68
Ngaoundéré
• Dans les organisations, les indices non verbaux (bureau
d’angle, bureau à accès protégé, possibilité d’invasion
du territoire d’autres personnes, moquettes et
mobiliers) dépendent du statut hiérarchique.
• Ces indices non verbaux sont utilisés pour influencer les
interactions verbales.
• La communication non verbale comporte de nombreux
messages cachés dont le décodage est influencé par les
différences culturelles et certains comportements non
verbaux dépendent du sexe (par exemple, les femmes
attirent davantage les regards et cherchent en retour à
détourner leur propre regard).

Pr DJEUMENE Paul Université de

69
Ngaoundéré
Section 2: La dynamique intra et intergroupes

• On désigne par groupe un ensemble à plusieurs personnes qui

communiquent entre elles, souvent pendant une durée
déterminée et dont le nombre est assez restreint pour que
chaque participant puisse communiquer avec tous les autres
directement.
• Trois conditions doivent donc être réunies pour que le groupe
ait une existence :
• 1) tous les participants doivent avoir la possibilité de voir et
d’entendre chacun d’entre eux ;
• 2) chaque membre doit s’engager dans une communication
interpersonnelle avec chacun des autres assistants ;
• 3) les distinctions hiérarchiques officielles entre les membres
doivent être réduites au minimum.
Pr DJEUMENE Paul Université de
70
Ngaoundéré
• On distingue le groupe amical du groupe de travail: le
premier aide essentiellement les membres à satisfaire leurs
besoins personnels et le second vise en priorité la réalisation
d’une mission organisationnelle.
• Il existe trois types de groupe de travail selon les
interdépendances qui se créent entre les membres pendant
qu’ils accomplissent une mission ou poursuivent un objectif
donné à savoir :
• le groupe d’interaction (la tâche n’est terminé que quand
chacun a terminé ce qui lui est assigné);
• le groupe de coaction (relative indépendance des membres
dans l’accomplissement de ce que chacun doit faire);
• et le groupe d’action contradictoire(exemple le groupe de
négociation syndicat-patronat).

Pr DJEUMENE Paul Université de

71
Ngaoundéré
 §.1/ Les facteurs affectant les comportements
intra et intergroupes

• Les facteurs qui affectent les comportements

et résultats intra groupe sont différents de
ceux qui affectent les comportements et
résultats intergroupes.
• Le manager doit être particulièrement
attentif à l’influence de tels facteurs.

Pr DJEUMENE Paul Université de

72
Ngaoundéré
A/ Les facteurs affectant les comportements et résultats
du groupe

• Dimension

Environnement comportements participants

extérieur et résultats et leurs rôles

Direction Normes

Cohésion Objectifs
Pr DJEUMENE Paul Université de
73
Ngaoundéré
 La dimension du groupe peut aller dans la réalité de 2 membres à un
maximum de 12 membres avec l’optimum compris entre 5 et 7.
 On distingue trois catégories de rôles selon qu’ils sont axés sur :
• la tâche à effectuer: les participants exerçant un tel rôle ont plusieurs
qualificatifs (les preneurs d’initiative , les collecteurs d’information, les
donneurs d’information , les coordinateurs, les évaluateurs );
• les relations au sein du groupe: Les participants qui manifestent des
comportements de cet ordre ont également plusieurs qualificatifs
(stimulateurs, les conciliateurs, les surveillants, les poseurs de
normes; les suiveurs; les observateurs du groupe);
• les préoccupations personnelles : on retrouve dans cette catégorie les
immobilistes, les quêteurs de considération; les dominateurs ; les
éviteurs .
• En règle générale, les groupes habiles à résoudre efficacement les
problèmes sont souvent composés de membres qui assument des
rôles axés à la fois sur la tâche à effectuer et sur les relations à
entretenir.
Pr DJEUMENE Paul Université de
74
Ngaoundéré
• Par contre, un groupe dominé par des individus qui assument principalement
des rôles axés sur leurs propres ambitions sera vraisemblablement inefficace.
 Les normes sont des règles de comportement que le groupe tient pour
appropriées et qu’il a acceptées.
• Elles assurent la survie du groupe, ses avantages, simplifient ou rendent
prévisible le comportement ; aident le groupe à éviter les problèmes
interpersonnels embarrassants; expriment les valeurs essentielles du
groupe ou reflètent ses objectifs ou encore soulignent les signes distinctifs
de l’identité du groupe .
• Les pressions qui poussent les membres à respecter les normes peuvent
engendrer un conformisme qui est de deux sortes : la soumission et
l’adhésion.
• En règle générale, sans l’existence de normes et sans une certaine
conformité raisonnable à ces normes, les groupes de travail seraient livrés
au chaos et n’accompliraient pas grand-chose.
• A l’inverse, tout excès de conformisme mécanique peut constituer une
menace pour l’individu et limiter l’aptitude du groupe à gérer le
changement, les incertitudes et les problèmes complexes.
Pr DJEUMENE Paul Université de
75
Ngaoundéré
 La cohésion est la force du désir qu’ont les membres de demeurer
dans le groupe et de marcher avec lui.
• Elle dépend de la compatibilité qui existe entre les objectifs du
groupe et ceux des participants pris individuellement.
• Il n’existe pas de rapport univoque entre la cohésion et le
conformisme, mais une faible cohésion est généralement associée à
un faible conformisme.
• La cohésion peut être source du phénomène dit de « pensée de
groupe » (groupthink) ou la mentalité d’entente à n’importe quel prix
et qui aboutit à des décisions inefficaces et à des résultats médiocres.
• Les conditions préalables à un tel phénomène sont : une forte
cohésion, l’isolement du groupe par rapport aux étrangers ; l’absence
de procédures méthodiques en matière d’information et de jugement
critique ; la direction directive ; la forte tension et peu d’espoir de
trouver une meilleure solution que celle dont l’adoption est
préconisée par le chef du groupe ou d’autres personnes influentes ;
l’environnement changeant et complexe.
Pr DJEUMENE Paul Université de
76
Ngaoundéré
• Les caractéristiques de la pensée de groupe sont : l’illusion
d’invulnérabilité ; la logique collective ; la foi dans la moralité
inhérente du groupe ; les stéréotypes concernant tout ce qui est
extérieur au groupe ; la pression directe sur les dissidents ;
l’autocensure ; l’unanimité illusoire ; l’apparition spontanée de
« gardiens » de l’ordre spirituel.
• Certaines dispositions peuvent être prises pour diminuer
l’importance du phénomène notamment, la neutralité du dirigeant,
l’encouragement de la critique et de l’expression de nouvelles
idées.
• On pourra recourir à de petits sous-groupes ou à des conseillers
extérieurs qui introduisent des points de vue différents.
Les travaux de Kurt Lewin sur les groupes restreints ont mis en
évidence l’influence de la direction (style de commandement ou de
leadership ou type d’autorité du dirigeant) et le mode
d’intervention sur les résultats du groupe (productivité, climat
social et changement de comportement).
Pr DJEUMENE Paul Université de
77
Ngaoundéré
• Le style autoritaire obtient le résultat le plus élevé en productivité et
mauvais en climat social; le style démocratique le résultat moyen en
productivité et meilleur en climat social alors le style laisser-faire le
mauvais résultat sur les deux aspects.
• De plus une multiplicité de dirigeants est normale puisque pour diriger
le groupe vers les deux types d’objectifs (tâche et relation), il faut peut-
être avoir un caractère et des talents différents.
• Il est plus facile de modifier les habitudes d’un groupe que celles d’un
individu isolé.
• Le mode d’intervention (discussion entre les membres les amenant à
admettre la remise en cause de leurs normes de comportement ou
mode participatif) est plus efficace que le mode d’intervention
autoritaire (conférence) pour obtenir du groupe un changement des
habitudes et comportements.
 L’environnement extérieur du groupe est composé des conditions et
facteurs externes au groupe et qui échappent à la volonté de ce
dernier :la technologie, les conditions matérielles, les pratiques des
managers, les règles en vigueur, la direction du management et les
systèmes organisationnelsPrde récompenses et de punition.
DJEUMENE Paul Université de
78
Ngaoundéré
B/ Les facteurs affectant les comportements et résultats
intergroupes

• Objectifs
• Attitudes Incertitude
• Sérielles
•
• Comportements
• Partage des et résultats Interchangeabilité
• Ressources intergroupes

• Relations de travail

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Ngaoundéré 79
 Le conflit d’objectifs se produit quand un ou plusieurs groupes estiment que
les objectifs d’un autre groupe sont de nature à les empêcher d’atteindre
tout ou partie de leurs propres objectifs.
• Le management doit être attentif à l’intensité des conflits d’objectifs qui sont
souvent la conséquence de la spécialisation des groupes.
 Au sens strict, l’incertitude c’est l’incapacité de prédire exactement quelque
chose.
• Elle peut être relative à la situation (par exemple on n’arrive pas à deviner
dans quel sens évolueront les états de son environnement) ; relative aux
effets (on n’arrive pas à prédire l’impact d’un changement de situation) et
relative à la réaction (comment réagir si le syndicat appelle à une grève).
• Les organisation règlent les incertitude en demandant à un groupe ou
personne de s’en charger en fonction de ses compétences techniques et on
parle de l’absorption.
• L’absorption des incertitudes consiste pour un groupe (ou une personne) à
prendre des décisions en lieu et place d’un autre groupe (ou individu) ou à
fixer les conditions de décisions particulières en lieu et place d’un groupe (ou
individu).

Pr DJEUMENE Paul Université de

80
Ngaoundéré
• L’incertitude et son absorption ont un impact sur le pouvoir du
groupe relativement aux autres, lequel se mesure en termes de poids
ou influence exercé sur le comportement d’un autre groupe, du
domaine ou nombre de groupes affectés et étendue ou l’éventail des
comportements ou décisions concernés.
• Ce qui est source de conflits intergroupes.
 L’interchangeabilité est la possibilité pour un groupe d’obtenir par
d’autres moyens les services ou biens fournis par un autre groupe.
• Plus l’interchangeabilité des biens ou services fournis par un groupe
se révèle limitée et plus s’étend le pouvoir de ce groupe dans
l’organisation.
• On distingue trois caractéristiques possibles des rapports de travail
entre les groupe : indépendance, interdépendance et dépendance.
• Si deux groupes ont la liberté d’interrompre leurs relations mutuelles
à n’importe quel moment, ils considéreront probablement qu’ils
bénéficient d’une relation d’indépendance dans leurs rapports de
travail .
Pr DJEUMENE Paul Université de
81
Ngaoundéré
• Pour que les rapports de travail se développent efficacement dans
l’interdépendance, aucun groupe ni aucun individu à l’intérieur
d’un groupe ne doit dicter ou déterminer unilatéralement l’issue
de toutes les interactions (exemple du joint-venture).
• il y a une dépendance dans les rapports de travail quand un
groupe a la capacité et le pouvoir de dicter ou de définir
unilatéralement les comportements et les résultats d’autres
groupes.
• Ceci se produit quand :
• 1) un groupe absorbe l’incertitude pour le compte d’un ou
plusieurs autres groupes ;
• 2) les services fournis par un groupe à un ou plusieurs autres ne
sont pas aisément remplaçables ;
• 3) un ou plusieurs groupes dépendent d’un autre groupe pour se
procurer les ressources nécessaires.
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82
Ngaoundéré
 Le partage des ressources concerne la nécessité plus ou moins grande pour
deux ou plusieurs groupes de recourir à un même groupe pour obtenir les
biens ou services dont ils ont besoin ; cela concerne également l’adéquation
plus ou moins grande desdits biens ou services aux besoins de tous les
groupes.
• Le management doit encourager la mise en commun des problèmes et leur
résolution par les groupes qui partagent un fonds de ressources limitées ; il
doit les aider à fixer des priorités pour minimiser une concurrence inutile et
des conflits destructeurs.
 Les attitudes sérielles désignent les pensées et les sentiments qu’éprouvent
les membres de deux ou plusieurs groupes les uns envers les autres et
reflètent les prédispositions favorables ou défavorables que les groupes
manifestent dans leurs rapports mutuels.
• Les attitudes sérielles (qu’il s’agisse de coopération ou de rivalité) peuvent
affecter d’une manière significative la possibilité et la volonté qu’ont les
groupes à travailler ensemble pour atteindre les objectifs organisationnels.
• Elles peuvent être le résultat de l’organisation. Par exemple, lorsque les
rapports d’audit interne donne lieu à des sanctions, il se crée des attitudes
sérielles entre groupe d’auditeurs et les groupes d’audités.
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83
Ngaoundéré
 §.2/ Prise de décisions efficaces par le groupe

• Lorsqu’un problème est complexe et exige plus de créativité dans la

prise de décision, la prise de décision par le groupe est plus efficace si
on utilise la technique dite TGN (Technique de Groupe Nominal).
• Elle consiste à créer des situations dans lesquelles les membres du
groupe doivent obligatoirement mettre en commun leurs avis quant à
la solution du problème, permettant ainsi d’établir une ligne de
conduite satisfaisante.
• Les phases de cette technique sont:
 susciter les idées,
 les enregistrer,
 les clarifier,
 voter pour les idées.

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Ngaoundéré
 Section 3 : Le leadership
 Le leadership désigne le fait qu’une personne, le leader ou
dirigeant, influence sur l’opinion du groupe auquel elle
appartient; il est associé aux relations de chef à subordonné.
• Toutefois tous les managers ne sont pas dirigeants, car diriger
c’est avoir une vision que l’on communique à autrui ; c’est
également posséder le pouvoir de la rendre réelle et de
l’imposer (subjuguer, obtenir l’adhésion).
 Les leaders tirent leur pouvoir de plusieurs sources:
 la légitimité (position par droit),
 la possibilité de récompense et de coercition,
 la personnalité (admirable pour certains traits de caractère,
charisme, intégrité, courage),
 la compétence.
Pr DJEUMENE Paul Université de
85
Ngaoundéré
 Les leaders qui ont réussi ont en commun les qualités suivantes:
 être visionnaire,
 savoir communiquer,
 savoir déléguer le pouvoir,
 savoir se comprendre soi-même.
 Trois méthodes d’évaluation de l’aptitude au leadership c’est-à-dire à influencer
la performance du groupe
 Modèle des traits de caractère :
 L’intelligence supérieure à celle des exécutants;
 La maturité et l’ouverture d’esprit;
 La motivation intérieure et la volonté d’accomplissement;
 L’intérêt pour les autres.
 Modèle comportemental (comportements qui contribuent de façon importante à
la réalisation des objectifs du groupe et de l’organisation) (grille d’évaluation du
leadership de l’université de l’Etat de l’Ohio associée à Raph Stogdill)
 la considération pour autrui (propension aux relations empreintes de confiance,
rétroaction et respect mutuel avec les subordonnés) ;
 la capacité d’initiation (propension à structurer ses rôles et ceux des
subordonnés pour permettrePr au groupe d’atteindre ses objectifs) .
Pr DJEUMENE Paul Université de
Ngaoundéré 86
Les effets les plus positifs de la considération s’exercent sur la productivité et
la satisfaction professionnelle des subordonnés quand:
• La tâche est routinière et n’apporte aucune sorte de satisfaction personnelle;
• Les subordonnés s’attendent à ce que les dirigeants participent à l’effort
commun;
• Les subordonnés doivent apprendre quelque chose de nouveau;
• Les subordonnés sentent que leur participation au processus de décision est
légitime et influe sur leur productivité;
• Il y a peu de différences de statut entre le dirigeant et l’exécutant.
 Les effets les plus positifs de la capacité d’initiative s’exercent sur la
productivité et la satisfaction professionnelle des subordonnés quand:
• Quelqu’un d’autre que le leader impose une forte pression pour obtenir des
résultats;
• La tâche satisfait les subordonnés;
• Les subordonnés dépendent du leader pour obtenir une information et des
directives sur la façon d’exécuter le travail;
• Les subordonnés sont psychologiquement préparés à ce qu’on leur dise ce
qu’ils doivent faire et comment le faire;
• Plus de 12 personnes rendent compte au leader;
• Le travail n’a rien de routinier.
Pr DJEUMENE Paul Université de
87
Ngaoundéré
Chapitre 3 : Les mécanismes individuels

• Le comportement de l’individu dans

l’organisation (productivité, agressivité,
coopération, absentéisme, engagement, etc.) est
déterminé aussi en partie par les processus et
états psychologiques propres à cet individu
(perception, personnalité, attitude, motivation,
apprentissage).
• Le manager doit s’efforcer de diagnostiquer les
facteurs individuels et de les orienter vers la
réalisation des objectifs organisationnels.
Pr DJEUMENE Paul Université de
88
Ngaoundéré
 Section 1 : La perception

• C’est le processus psychologique grâce auquel l’individu saisit

les stimuli fournis par son environnement et donne un sens à
son univers.
• La sélection perceptive désigne le mécanisme de filtrage des
stimuli qui accèdent à la conscience.
• La probabilité de sélection d’un stimulus dépend de ce
stimulus et du sujet percevant.
• De plus, à partir des mêmes stimuli, les individus perçoivent
des problèmes différents selon leurs expériences passées.
• Deux mécanismes perceptuels intéressent au plus haut point
le manager: la perception sociale, l’attribution des causes à
un comportement.
Pr DJEUMENE Paul Université de
89
Ngaoundéré
 §.1/ La perception d’une personne ou perception
sociale

• La perception d’une personne est le processus

par lequel nous attribuons à des personnes
données certaines caractéristiques ou certains
traits.
• La perception sociale peut être sujette à des
erreurs de jugement et de compréhension
appelées biais perceptifs que sont: la défense
perceptive, la formation des stéréotypes,
l’effet de halo, la projection et l’effet d’attente.
Pr DJEUMENE Paul Université de
90
Ngaoundéré
 §.2/ Les attributions ou modes de perception des causes du comportement

• Dans son acceptation la plus générale, l’expression

processus d’attribution se réfère aux moyens qui
permettent à une personne de comprendre les raisons
du comportement d’autrui (et les siennes propres).
• Le modèle général d’attribution stipule que les
individus imaginent les causes des comportements
qu’ils observent chez les autres et ces interprétations
influencent en retour leurs propres comportements
selon qu’ils les ont attribué à des causes internes ou à
des causes externes.

Pr DJEUMENE Paul Université de

91
Ngaoundéré
 Modèle général du processus d’attribution

Informations Causes perçues Comportement

Attribution
Antécédents

Conséquences
Convictions Affectivité
Motivations attente

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92
Ngaoundéré
• Harold Kelly a élaboré un modèle permettant d’expliquer l’attribution des
causes internes ou externes par un individu à partir des trois dimensions
suivantes :
• - Le consensus : jusqu’à quel point les autres, face à une même situation, se
conduisent comme la personne perçue ?
• - La cohérence : jusqu’à quel point la personne perçue se conduit de la
même manière, en d’autres occasions, quand elle affronte une situation
identique?
• - La différence : jusqu’à quel point la personne perçue agit d’une autre
manière dans des situations différentes?
• Lorsque consensus fort, cohérence forte et différence forte, on a tendance à
attribuer le comportement aux causes externes.
• Lorsque consensus faible, cohérence forte et différence faible, on a
tendance à attribuer le comportement à des causes internes.
• Il existe chez les individus une forte tendance à attribuer leur propre réussite
dans l’exécution d’une tâche à des causes internes (compétence ou effort) et
leur propre échec à des causes externes (difficulté de la tâche et chance).
• On parle de préjugé d’autojustification.
Pr DJEUMENE Paul Université de
93
Ngaoundéré
Section 2 : Personnalité et attitudes

Il s’agit là d’un état et d’un processus

psychologique qui influencent en interaction
ou isolement le comportement au travail et
expliquent l’efficacité organisationnelle.

Pr DJEUMENE Paul Université de

94
Ngaoundéré
 §.1/ La personnalité

• "La personnalité est l'ensemble de caractéristiques et de tendances qui

déterminent les points communs et les différences du comportement
psychologique – pensées, sentiments et actions des gens-,
comportement qui présente une continuité dans le temps et ne peut
être aisément attribué aux seules pressions sociales et biologiques du
moment" (Maddi, Salvatore R. Personnality theories : A comparative
analysis, 4e édition, House Wool, III., Dorsey, 1980, p. 10).
• Pour le manager, cela signifie que chaque subordonné est unique et
peut réagir ou non de la même manière que les autres face aux
difficultés, aux éloges, aux critiques, aux augmentations de salaires et
ainsi de suite. Cette complexité est une des choses qui rendent la
direction des personnes si passionnante.
• Les spécialistes des sciences comportementales ont isolé un certain
nombre de traits (ou dimensions) de la personnalité, qui peuvent être
reliés de manière convaincante aux comportements interpersonnel et
organisationnel.
Pr DJEUMENE Paul Université de
95
Ngaoundéré
 Les traits de la personnalité

Le sentiment de contrôle: le
sentiment de contrôle interne est
L’estime de soi est en relation corrélé avec la propension à
avec la volonté de réussir et à influencer/ le sentiment de
fournir des efforts pour réaliser contrôle externe avec la
un projet donné. préférence de soumission à une
autorité forte

Introversion/extraversion : les Autoritarisme et dogmatisme: les

tâches de direction exigent un personnes hautement dogmatiques
certain niveau d’extraversion. Les préfèrent travailler dans un groupe
introvertis produisent mieux dans plus directif que les personnes
les situations de faible stimulation faiblement dogmatiques.
et les extravertis dans celles de
forte stimulation.

Pr DJEUMENE Paul Université de

96
Ngaoundéré
 §.2/ Les attitudes

• Toute attitude reflète une certaine combinaison des sentiments (composante

affective), des connaissances(composante cognitive) et des tendances
comportementales (composante conative) d'une personne à l'égard de quelque chose.
• Pour obtenir de meilleures prévisions du comportement à partir des attitudes, l'on
doit respecter trois principes :
• 1) les attitudes générales annoncent surtout des comportements d'ordre général ;
• 2) les attitudes spécifiques annoncent surtout des comportements spécifiques ;
• 3) moins il s'écoule de temps entre la mesure de l'attitude et la manifestation du
comportement, plus il y aura de cohérence entre l'attitude et le comportement.
• L’attitude qui intéresse au plus haut point le manager est :
• La «satisfaction professionnelle » définie comme un état émotionnel agréable ou
positif découlant de l'impression favorable que l'on retire de son travail ou de ses
expériences professionnelles.
• Les niveaux de satisfaction professionnelle ont un rapport direct avec l'absentéisme,
la rotation du personnel, la santé physique et mentale des employés.
 La satisfaction professionnelle est déterminée en fonction de cinq aspects particuliers
du travail d’une personne: le salaire, l’avancement, la hiérarchie, le travail lui-même et
les collègues de travail.
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97
Ngaoundéré
 Les effets des divers facteurs liés au travail sur la satisfaction
professionnelle.
Facteurs liés au travail Effets
Le travail lui-même
Gageure Le travail contenant une gageure que l’individu peut réussir à remplir est une
source de satisfaction.
 Exigences physiques Le travail fatiguant est décevant.
 Intérêt personnel Le travail intéressant sur le plan personnel est satisfaisant.

Le système de récompense Les récompenses qui sont équitables et qui correspondent correctement à la
performance réalisée sont satisfaisantes;
Les conditions de travail
 sur le plan physique La satisfaction dépend de l’adéquation entre les conditions de travail et les
besoins physiques.
 Réalisation d’un objectif Les conditions de travail qui mettent en avant la réalisation d’un objectif
sont satisfaisantes.

Le moi L’estime de soi favorise la satisfaction professionnelle

Les autres membres de l’organisation Les individus seront satisfaits des supérieurs, des collègues ou des
subordonnés qui les aident à obtenir des récompenses. Ils le seront
également des collègues qui voient les choses de la même manière qu’eux.
L’organisation et le management Les individus seront satisfaits des organisations qui ont une politique et des
procédures destinées à les aider à obtenir des récompenses. Ils seront
mécontents si l’organisation leur assigne des rôles conflictuels et/ou des
rôles ambigus.

Avantages divers Pour la plupart des travailleurs, les avantages n’ont pas un fort impact en
matière de satisfaction professionnelle.

Pr DJEUMENE Paul Université de

98
Ngaoundéré
 Section 3 : Motivation dans le travail

 Le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne
ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique,
orientée vers un objectif.
• Ainsi les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans leur travail
affectent leur productivité.
• Une organisation pour être efficace doit prendre en compte les problèmes
de motivation qu’implique le fait de susciter chez les individus le désir
d’appartenir à une organisation et d’y être productifs.
• Quand les managers s'intéressent à la motivation, ils sont préoccupés :
• 1) par ce qui impulse le comportement;
• 2) la direction que prend le comportement;
• 3) la façon de faire durer ce comportement.
 Deux grandes catégories de théories répondent à de telles préoccupations :
• 1) les théories de la motivation par la satisfaction;
• 2) celles du processus de motivation.

Pr DJEUMENE Paul Université de

99
Ngaoundéré
 §.1/ Les théories de la motivation par la satisfaction

• Elles tentent d'expliquer les facteurs qui chez une personne,

impulsent, divergent et font cesser le comportement.
• Quatre théories dans cette perspective bénéficient d'une
large notoriété :
• la théorie des besoins de Maslow;
• la théorie SRP d'Alderfer;
• la théorie de la motivation par l'accomplissement de Mc
Clelland;
• la théorie de motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg.
• Elles partagent l’idée qu’un besoin assouvi cesse de motiver
le comportement du travailleur.
Pr DJEUMENE Paul Université de
100
Ngaoundéré
 Les rapports entre les quatre théories de la motivation
par la satisfaction.
Hiérarchie des Théorie SRP Théorie des Théorie de la
besoins facteurs de motivation par
motivation et l’accomplissement
d’hygiène
Autoréalisation Facteurs de Accomplissement
motivation
Estime Progression  promotion Pouvoir
Progression
 accomplissement
Appartenance Relations Facteurs d’hygiène
Sécurité  sécurité de Appartenance
l’emploi
 salaire
Conditions de
travail
Physiologiques Subsistance

Pr DJEUMENE Paul Université de

101
Ngaoundéré
Les implications managériales de ces théories sont
:
• Les subordonnés ne sont pas motivés par les
mêmes facteurs.
• L’organisation doit satisfaire les facteurs d’hygiène.
• Organiser les tâches des employés de telle sorte
qu’ils reçoivent une rétroaction périodique sur
leur prestation permet une amélioration de leur
prestation.
• Le manager doit tenir son rôle de modèle
d’accomplissement.

Pr DJEUMENE Paul Université de

102
Ngaoundéré
§.2/ Les théories du processus de la motivation:
Le modèle général du processus de motivation

besoin

Recherche de
Besoins revus moyens pour
par l’employé satisfaire les
besoins

Comportement
Récompenses
orienté vers un
ou punitions
but

Prestation

Pr DJEUMENE Paul Université de

103
Ngaoundéré
 A/ La théorie des attentes :
Modèle général de la théorie des attente

Résultats de Résultats du
Efforts
premier degré second degré
• Suivre un • Productivité • Augmentation
recyclage • Absentéisme de salaire.
• Formation • Assiduité • Promotion
• Sport • Qualité du • Acceptation
• Etc. travail par le groupe
• Etc. • La sécurité de
l’emploi
• Etc.

• Attente Causalité=instrumentalité

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104
Ngaoundéré
 Les implications managériales de la théorie des attentes sont :
• Les managers devraient essayer de déterminer quels sont les
résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur.
• Les managers devraient déterminer le genre de prestation qu’ils
désirent obtenir.
• Les managers devraient s’assurer que le niveau de la prestation
qu’ils tiennent pour souhaitable peut être atteint.
• Les managers devraient établir un lien direct entre la prestation
particulière qu’ils veulent obtenir et les résultats désirés par les
employés.
• Les managers devraient analyser la situation pour vérifier qu’elle
ne présente pas des contradictions.
• Les managers devraient s’assurer que les changements entraînés
par les résultats obtenus ou les récompenses octroyées sont
assez grands pour motiver un comportement de façon
significative.
Pr DJEUMENE Paul Université de
105
Ngaoundéré
 B/ La théorie de l’équité

• La théorie de l’équité est axée sur les sentiments

qu’un individu éprouve quant à la manière dont il
se sent traité, par comparaison avec les autres.
• L’équité se manifeste quand le ratio obtenu par une
personne égale ceux perçus pour les autres et dans
le cas d’inégalité, il y a injustice.
• La principale implication de la théorie de l’équité
est que les individus placés à des emplois qui
exigent des qualifications identiques et des efforts
similaires devraient recevoir un salaire égal.
Pr DJEUMENE Paul Université de
106
Ngaoundéré
 C/ La théorie de la détermination des buts

 Elle vise à expliquer comment la nature de l’objectif, la manière de le

fixer, son acceptation et la perception des récompenses qui lui sont
rattachées influencent sur le degré de réalisation de cet objectif.
• D’une manière générale, les objectifs clairement définis et difficiles à
atteindre (mais dont l’atteinte est possible) donnent lieu à une
meilleure performance que les objectifs vagues et généraux.
• Plus les employés croient que les encouragements positifs
(augmentations de salaire, primes, promotions liées au mérite,
occasions d’accomplir des tâches intéressantes etc.) dépendent de la
réalisation des objectifs, plus on a de chances d’obtenir leur
acceptation et de susciter leur enthousiasme.
• De même, si les employés s’attendent à être sanctionnés pour ne pas
avoir atteint les objectifs fixés, la probabilité de l’acceptation de
l’objectif est également plus grande avec cependant possibilité
d’effets pervers.
Pr DJEUMENE Paul Université de
107
Ngaoundéré
 D/ La théorie du renforcement
• Elle trouve sa source dans la théorie de l’apprentissage qui explique
comment on apprend un comportement.
• Elle distingue:
 le conditionnement classique (expérience d’Ivan Pavlov);
 l’apprentissage substitutif ou par observation ou par exemple ou par
imitation(qui s’obtient par l’observation d’autres personnes qui sont en
train de se comporter d’une certaine manière et/ou qui sont en train de
subir les conséquences dudit comportement);
 le conditionnement opérant (processus par lequel des individus
apprennent un comportement volontaire commandé en partie par les
conséquences qui résulteront d’un tel comportement: par exemple,
travaille(comportement) et reçoit sa paie(conséquence).
• Ce type de comportement est appelé « comportement opérant ». Les
managers s’intéressent aux comportements opérants parce qu’ils
peuvent les influencer ou les diriger par les conséquences qui
s’ensuivent.
Pr DJEUMENE Paul Université de
108
Ngaoundéré
• Par exemple, la fréquence d’un certain comportement
manifesté par un employé peut être augmenter ou diminuer si
l’on modifie les conséquences.
• C’est cette idée qui est centrale à la théorie du renforcement.
• La théorie du renforcement s’attèle donc à l’analyse et à
l’explication de la relation entre un comportement et les
événements qui dans l’environnement, l’ont précédé et suivi et
qui influencent ce comportement.
• A titre d’illustration, l’employé et le manager :
• 1) fixent un objectif de chiffre d’affaires mensuel de 6.000.000
FCFA (antécédent) ;
• 2) l’employé accomplit son travail pour atteindre cet objectif
(prospecte plus de clients, participe à un programme de
formation aux nouvelles techniques de vente)
(comportement).
Pr DJEUMENE Paul Université de
109
Ngaoundéré
• 3) Si l’employé atteint cet objectif;
• 4) le manager le félicite (conséquence et donc acte
contingent à la réalisation du projet) et dans le cas contraire,
le manager ne dit rien ou réprimande l’intéressé.
• Ainsi, un événement contingent au comportement de
l’employé peut être introduit (appliqué) ou soustrait
(supprimé).
• Il peut également être positif ou répulsif.
• Les événements positifs sont ceux que l’employé désire
provoquer ou qui lui sont agréables alors que les
événements répulsifs sont ceux qu’il souhaite éviter ou qui
lui sont désagréables.
• En considérant la nature de l’événement et le fait qu’on
applique ou au contraire le supprime, on a quatre type de
contingences de renforcement possibles.
Pr DJEUMENE Paul Université de
110
Ngaoundéré
 Les types de contingences de renforcement
L’événement est ajouté L’événement est supprimé

Evénement agréable Renforcement positif Omission, punition par voie

(augmente la probabilité de de suppression (diminue la
voir la conduite précédente probabilité de voir la
se répéter) conduite précédente se
répéter)

Evénement désagréable La punition (diminue la Renforcement négatif

probabilité de voir la (augmente la probabilité de
conduite précédente se voir la conduite souhaitée
répéter) se répéter)

Pr DJEUMENE Paul Université de

111
Ngaoundéré
 Le renforcement positif présente un événement agréable comme la
conséquence du comportement souhaité.
• En fait, le manager fournit une récompense contingente à un
comportement dont il souhaite la récurrence chez l’employé. Toutefois,
une récompense n’est un moyen de renforcement que si elle augmente la
fréquence de comportement qui la justifie et cela dépend de l’employé
concerné.
• Plusieurs principes expliquent l’efficacité du renforcement positif :
 Le principe du renforcement contingent qui établit que le moyen de
renforcement doit seulement être utilisé si le comportement souhaité est
effectif.
 Le principe du renforcement immédiat selon lequel le moyen de
renforcement aura plus d’effet s’il est administré immédiatement après
que s’est produit le comportement désiré.
 Le principe de la mesure du renforcement qui affirme que plus la dose du
renforcement administrée est élevée après le comportement désiré, plus
l’effet de ce renforcement aura d’incidence sur le comportement désiré.
Pr DJEUMENE Paul Université de
112
Ngaoundéré
 Le principe de la privation de renforcement: plus une personne est privée du moyen
de renforcement, plus grand sera l’effet du renforcement qui vise à obtenir le
comportement souhaité dans un avenir proche.
• Par ailleurs les organisations peuvent recourir à différents programme de
renforcement :
• Le renforcement continu : le comportement est renforcé chaque fois qu’il se produit.
• Le renforcement intermittent : une mesure est appliquée après le comportement mais
pas dans tous les cas .
• Il peut être à intervalles fixes (paiement mensuel de salaire); proportionnel fixe
(rémunération à la pièce) etc.
 Dans le renforcement négatif, un élément désagréable est introduit avant que ne se
produise le comportement de l’employé et il est supprimé quand a lieu le
comportement souhaité.
• Il repose sur un apprentissage par évasion ou sur un apprentissage par évitement.
 Dans l’omission, un événement agréable qui renforçait le comportement indésirable
est supprimé. Par exemple, un groupe renforce le comportement perturbateur d’un
employé par le rire. Si le groupe arrête de rire (omission du moyen de renforcement),
le comportement perturbateur diminuera et finira par disparaitre.
 La punition est un événement désagréable qui fait suite à à un comportement
indésirable et en diminue la fréquence. Elle doit être utilisée avec prudence.
Pr DJEUMENE Paul Université de
113
Ngaoundéré
 Quelques recommandations de Clay et Ellen Hammer
• Ne récompensez pas tous les employés de manière identique ;
• Rappelez-vous que l’absence de réaction devant un
comportement a pour conséquence de le renforcer ; les
supérieurs hiérarchiques ont la possibilité de modeler le
comportement de leurs subordonnés en administrant ou non
des récompenses qu’entraîne la décision d’agir ou de ne pas
agir ;
• Faites savoir aux employés quels comportements doivent être
renforcés
Indiquez aux travailleurs ce qu’ils font mal;
• Ne punissez pas les employés devant leurs collègues;
• Réagissez équitablement par rapport au comportement en ne
privant pas les travailleurs de leurs justes récompenses.
Pr DJEUMENE Paul Université de
114
Ngaoundéré
 Section 4 : Style des managers dans la résolution des problèmes

• Pour résoudre les problèmes, les managers

collectent et évaluent des informations.
• Ces deux activités exigent le déploiement par
les managers de certaines fonctions
psychologiques.

Pr DJEUMENE Paul Université de

115
Ngaoundéré
 §.1/ Les fonctions psychologiques dans la résolution d’un problème

• Le psychologue Carl Gustav Jung a défini quatre

fonctions psychologiques qui sont à l’œuvre durant la
collecte (la sensation et l’intuition) et l’évaluation de
l’information (la pensée et le sentiment).
• Pour Jung, une seule des quatre fonctions est
dominante dans chaque individu.
• Cette fonction se trouve normalement renforcée par
une (et seulement une) des fonctions appartenant à
l’autre jeu de deux fonctions opposées (par exemple, la
fonction pensée peut être renforcée par la fonction
sensation, et vice-versa).
Pr DJEUMENE Paul Université de
116
Ngaoundéré
 Les indices de comportement pour les personnes relevant de chacune des
fonctions psychologiques
Caractéristique du Type sensation Type intuition Type pensée Type sentiment
style
Accent mis sur L’action, parvenir à Les idées, les La logique, L’interaction
la réalisation des concepts, les l’organisation, humaine, les
choses théories, l’analyse. émotions.
l’innovation,

Orientation vers Le présent L’avenir Le passé, le présent, Le passé

le futur

Sources de Des résultats Cherche des Voir l’application « Lire entre les
satisfaction rapides, faire solutions aux d’une solution à un lignes », le contact
aboutir les choses. problèmes, sans problème social.
trop s’intéresser à
leur application

Points forts Pragmatique, sûr de Original, imaginatif, Communicateur Spontané, persuasif,

soi, directif, créatif, idéaliste. efficace, réfléchi, compréhensif,
compétitif. prudent. loyal.

Points faibles(si le Manque de Irréaliste, Verbeux, indécis, Impulsif,

style est trop po perspectives, fantaisiste, trop prudent, froid, manipulateur,
cherche le prestige, éparpillé, rigide. personnalise à
dominateur, dogmatique, aucun l’excès, subjectif.
arrogant. sens pratique.

Pr DJEUMENE Paul Université de

117
Ngaoundéré
 §.2/ Modèle de styles du manager dans la
résolution des problèmes

Pensée
SP IP

Méthode
d’évaluation
de Equilibre
l’information

SS IS
sentiment
Sensation Intuition
Méthode de collecte d’information

Pr DJEUMENE Paul Université de

118
Ngaoundéré
Quelques caractéristiques des quatre styles
pour un manager efficace

SP: institue des règles pour IP: architecte du progrès des

stabiliser l’organisation; emploi idées; emploi de direction
de contrôle qualité générale, d’enseignant-
chercheur

IS: use de charisme et est

SS: un pragmatique qui sait
attentif aux personnes qu’il
traiter les problèmes concret;
dirige; emploi de direction de
emploi de direction commerciale
ressources humaines

Pr DJEUMENE Paul Université de

119
Ngaoundéré
 Chapitre 4 : La dynamique de
l’environnement du travail
• La dynamique de l’environnement du travail
influence le comportement organisationnel à
travers plusieurs mécanismes, notamment
celui de la prise de décision, de la résolution
des conflits et du stress.

Pr DJEUMENE Paul Université de

120
Ngaoundéré
 Section 1 : Prise de décision dans l’organisation

• Dans la majorité des cas, les managers doivent

prendre des décisions en situation d’incertitude.
• De plus, il est rare que le manager collecte lui-
même les informations nécessaires à une prise de
décision, les traite et prenne seule la décision qui
s’impose.
• Par ailleurs, certains décisions que le manager doit
prendre comportent une dimension éthique.
• Enfin, toute décision nécessite une détermination
préalable de l’objectif poursuivi.
Pr DJEUMENE Paul Université de
121
Ngaoundéré
 §.1/ Les modèles de prise de décision

• Par modèle de prise de décision, on entend la façon de percevoir la prise de

décision (phénomène) dans les organisations.
• Trois modèles sont bien connus dans la littérature managériale:
• Le modèle rationnel: Il suppose que l’on détermine au départ des critères
d’évaluation des possibilités, recherche des données, les analyse et les
échange avec un souci d’impartialité et d’exactitude afin de choisir la
possibilité qui optimise la fonction-objectif de l’organisation.
• Le modèle de la rationalité limitée: Limités par les capacités, les managers
s’arrêtent une fois qu’ils arrivent à une option satisfaisante sans explorer
toutes les options possibles et encore moins analyser toutes celles qu’ils ont
pu identifier.
• Le modèle politique: Selon le modèle politique, les décisions
organisationnelles reflètent les désirs des individus de satisfaire leurs intérêts
personnels.
• La décision dépend de la répartition des pouvoirs dans l’organisation et de
l’efficacité des tactiques utilisées par les diverses personnes qui participent
au processus. Elle s’obtient donc par négociation.
Pr DJEUMENE Paul Université de
122
Ngaoundéré
 §.2/ Le processus de décision organisationnelle

• La prise de décision du manager est un processus complexe qui débute

avec la détection ou la prise de conscience de certains problèmes et
s’achève par l’évaluation des résultats ou conséquences des actions
entreprises pour résoudre ces problèmes.
• La qualité de ce processus dépend très fortement de la culture de
l’organisation et surtout de l’apprentissage organisationnel.
• Ce dernier désigne le processus qui, à l’intérieur d’une organisation,
permet de répandre la connaissance des relations de causes à effet entre
l’action et son résultat et la connaissance des effets que l’environnement
exerce sur ces relations.
• Cela exige un mécanisme grâce auquel le savoir de l’individu peut être
partagé, évalué et intégré au savoir des autres membres de l’organisation
(partage de l’information interne et externe par l’ensemble du personnel,
rotation des postes de travail)
• Le processus de prise de décision organisationnelle peut être représenté
par le schéma suivant:
Pr DJEUMENE Paul Université de
123
Ngaoundéré
 La prise de décision du manager entend que flux de décisions

Début
Quelques influences

Reconnaissance du
problème
Aucune attention Interprétation du  Perceptions et attributions
(choix de l’inaction) problème  Culture de l’entreprise
 Structure de l’organisation
Attention donnée aux  Pressions extérieures
problèmes  Ressources nécessaires
 Occasions irrésistibles
Modalités d’action  Nature du problème
 Intérêts impliqués et relations de
pouvoir
Suites  Résultats recherchés et non
recherchés
 Rejet de l’échec

Pr DJEUMENE Paul Université de 124

Ngaoundéré
 Les aspects managériaux des différentes phases du processus
La détection d’un L’interprétation L’attention Les modalités Les suites
problème d’un problème accordée aux d’action
problèmes

Les aspects Distorsions Les problèmes On distingue le Il peut se produire

accroissant le risque potentielles: qui processus d’action une escalade de
de mauvaise  existence de bénéficient rapide et le l’engagement qui
détection ou précédents d’une priorité processus d’action se justifie par:
formulation de  perception répondent aux complexe  Le sentiment de
problème: sélective critères: généralement devoir justifier ses
 quelqu’un vous Information  pression nécessaire lorsque: jugements
signale le problème concrète d’un supérieur  problème non antérieurs
 exigence solution  loi des petits  L’allocation structuré  Tenir pour
rapide nombres de ressources  Solution exigeant louable la
 Peu importe la  complexité nécessaires une étude préservation de
qualité de la décision Illusion du  L’occasion à prolongée l’action
 problème familier joueur ne pas  nombreux intérêts  Les erreurs
Émotion grande manquer solidement établis d’attribution.
 aucune expérience  Plusieurs acteurs
Problème non impliqués dans la
structuré recherche de
solutions.

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125
Ngaoundéré
 §.3/ L’éthique et la prise de décision

• L’éthique traite du bien ou du mal dans les valeurs

et comportements et concerne donc les effets que
les décisions (ou actions) produisent sur les
individus et des groupes bien définis.
• De nombreuses questions éthiques comportent des
facteurs qui rendent le choix entre les décisions
« bonnes » ou « mauvaises », « justes » ou
« injustes » beaucoup moins net et par conséquent,
les managers se trouvent souvent devant ce qu’on
appelle des « dilemmes éthiques ».
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126
Ngaoundéré
 A/Les principaux domaines à dilemme éthique

• La gestion des ressources humaines (par exemple, les

politiques et procédures d’embauche et de promotion)
et du personnel (par exemple le choix des employés à
licencier).
• Les relations avec les autres parties prenantes,
extérieures à l’entreprise (par exemple, les
actionnaires, les clients, les fournisseurs et les
administrations gouvernementales).
• La gestion, pour chacun, de sa propre carrière
personnelle eu égard à son loyalisme envers
l’organisation.
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127
Ngaoundéré
 B/ Méthode pragmatique de traitement des dilemmes
éthiques: répondre aux questions
• Qui est affecté par la décision? Mieux sont identifiés les personnes ou
groupes affectés par une décision, plus elle a de chance d’être éthique.
• Quels en sont les profits et pertes? Il faut déterminer les intérêts et les
valeurs des individus et des groupes précis qui sont visés afin d’évaluer
raisonnablement les profits et les pertes qui résulteront d’une décision
donnée.
• Qui a des droits? L’idée des droits répond à la question de savoir qui est
habilité à profiter d’une décision ou à y participer pour modifier la
répartition des bénéfices et des coûts.
• Quelles sont les règles à suivre pour les décideurs? Les institutions- par le
biais de la législation, de la jurisprudence ou des règlements
administratifs- établissent certaines règles en matière de décisions, et les
managers sont sensés s’y pliés dans certaines situations.
• En l’absence de code éthique, l’utilitarisme est l’attitude pragmatique et
consiste à retenir la solution qui bénéficie au plus grand nombre.
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128
Ngaoundéré
 §.4/ Les problèmes de la détermination de l’objectif

• La détermination de l’objectif est un processus

qui vise à améliorer le fonctionnement et
l’efficacité en précisant les résultats
souhaitables que les individus, les
départements et les organisations doivent
s’efforcer d’atteindre.
• Les objectifs sont donc des résultats futurs que
les individus, les groupes et les organisations
souhaitent obtenir et cherchent à atteindre.
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129
Ngaoundéré
 Les catégories d’objectifs liés aux intérêts des parties prenantes
Les actionnaires Le personnel
• augmentation des dividendes distribués • Bonne rémunération et sécurité de l’emploi
• Elévation du prix de l’action • Sentiment de la signification du travail
• Croissance de la valeur nette de l’actif • Possibilités de progrès personnel

Le clients Le gouvernement
• Compétitivité des prix • Utilisation raisonnable de l’énergie et des
• Amélioration de la qualité ressources naturelles
• Service après-vente • Respect des lois
• Création d’emplois

Les bailleurs de fonds Les fournisseurs

• Solvabilité de la société • Réputation qu’a la société d’être gérée de
• Nature et statut du management de la manière professionnelle
firme emprunteuse • Paiement des dettes à l’échéance
• Qualité des biens disponibles apportés en •Solvabilité appropriée
garantie par la société emprunteuse

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130
Ngaoundéré
 Relations entre l’objectif fixé et la
prestation fournie
Quand les objectifs sont: La prestation fournie tend à être

 Précis et clairs  meilleure

 Vagues  moins bonne
Difficiles et stimulants  meilleure
Faciles  moins bonne
 Fixés d’un commun accords  meilleure
 Assignés  moins bonne
 Acceptés par les employés  meilleure
 Rejetés par les employés  moins bonne
 Assortis d’encouragements  meilleure
positifs
 Dépourvus d’encouragements  moins bonne

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131
Ngaoundéré
 Section 2 : La gestion des conflits

• Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle

se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs,
les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les
conduisent à s’opposer.
• Il peut donc avoir un conflit d’objectifs, un conflit cognitif et
un conflit affectif.
• Le conflit au niveau d’une organisation ne concerne pas
seulement la question de partage du produit de la
production en équipe car il a plusieurs sources.
• Il peut avoir des conséquences positives (solutions plus
innovantes) ou négatives (rivalités et gaspillage des efforts).
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132
Ngaoundéré
 §.1/ Les formes de conflit et leurs sources
Conflit intrapersonnel Conflit d’objectifs: entre acceptions(options toutes positives), entre
choses à éviter (options toutes négatives) et entre acception et chose à
éviter (option à résultats positifs et négatifs).
Conflit cognitif concerne la discordance cognitive (pensées, valeurs,
croyances, attitudes et comportements contradictoires).
Plus le conflit d’objectifs est élevé avant la décision, plus élevé est le
conflit cognitif après une décision personnelle.

Conflit interpersonnel Implique au moins deux personnes.

Sa modélisation par le dilemme du prisonnier donne 2 styles de
réaction face à ce conflit : la concurrence et la coopération.
En réalité on a 5 styles de réaction lorsqu’on considère l’autorité donc
on fait preuve dans la poursuite des buts personnels et l’esprit de
collaboration dont on fait preuve : abstentionniste, oppressif,
conciliant, coopératif, compromis.

Conflit intragroupe Heurts qui affectent le fonctionnement et les résultats du groupe.

Conflit intergroupes Par exemple relations syndicats et direction.

Conflit intraorganisationnel Il s’agit des oppositions tenant à la structuration de l’organisation.
On distingue: le conflit vertical, le conflit horizontal, entre personnels
de bureau et d’atelier, le conflit relatif aux rôles.

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133
Ngaoundéré
 §.2/ Les méthodes de gestion des conflits

Les méthodes Les méthodes Les méthodes favorisant

structurelles interpersonnelles l’éclosion du conflit
 La prévalence de la  La collaboration: il est  La méthode de l’enquête
hiérarchie: utiliser pragmatique d’y recourir dialectique: on examine
l’autorité attachée au lorsqu’il y a un besoin deux options opposées de
poste. d’interdépendance entre deux avocats ou groupes
 La dissociation: les intéressés, une parité d’avocats afin de choisir
départementalisation par de pouvoir, la possibilité une option ou une option
produit. d’avantages réciproques et composite.
 La création des stocks- le soutien organisationnel.  La méthode de l’avocat
tampons  La négociation: du diable: l’avocat critique
 La nomination d’un agent distributive ou intégrative. systématique mais sans
de liaison: favorise la  La consultation d’une proposer une mode
coopération dans la prise tierce personne: cette d’action.
de décision. tierce personne permet
 L’intégration au sein d’un aux parties en conflit
département plus vaste: d’évoluer dans la démarché
fédérer deux départements de résolution.

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134
Ngaoundéré
 Section 3: Le stress dans le travail
• Le stress est la conséquence d’une action ou d’une situation qui fait peser sur
une personne des contraintes spéciales, physiques ou psychologiques, ou les
deux à la fois.
• C’est davantage, la forme que prend une réaction générale de la personne à
cette action ou à cette situation.
• Aussi, en science médicale, le terme stress a été utilisé pour décrire les
mécanismes biologiques de réponse dont dispose le corps humain à toute
contrainte qui s’exerce sur lui.
• Les managers considèrent le stress comme un état vécu de tension.
• Lorsque cette tension est insuffisante ou excessive, le travailleur ne donne
pas une meilleure performance.
• Par contre, si elle est optimale, le travailleur produit la meilleure
performance.
• Seulement, le volume optimal de stress varie d’une personne à l’autre et
pour la même personne d’une situation à l’autre.
• Ce qui complique sérieusement la gestion du stress par le manager.
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135
Ngaoundéré
 §.1/ Modélisation du stress dans le travail

• Facteurs de stress Différences individuelles

• 1:Inhérents au travail Personnalité
• 2:Rôle au sein de Perceptions
• L’organisation Expériences passées
• 3:Évolution de la
• Carrière Stress
• 4:Relations à l’intérieur de
• L’organisation
• 5:Lien entre l’organisation
• Et le monde extérieur

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136
Ngaoundéré
 §.2/ Les effets du stress
Santé et stress Performance et stress L’usure professionnelle
Il existe un lien entre le La relation entre le stress et L’usure professionnelles
stress et les maladies la performance est à la fois concerne les effets nocifs
coronariennes et les plus positive et négative. des conditions de travail
graves sont l’abus d’alcool et Lorsque le stress est faible , dans lesquelles les facteurs
autres drogues, les douleurs les employés ne sont pas de stress paraissent se
physiques comme le « mal suffisamment vigilants, manifester de façon
de dos », diverses maladies stimulés ou désireux de inéluctable alors même que
mentales. travailler de leur mieux. les sources de satisfaction
Ces maladies font peser une Egalement si le stress est ou les remèdes semblent
lourde charge sur les excessif, les employés manquer.
personnes et les manifestent une très grande Les spécialités les plus
organisations en termes de agitation et se sentent trop vulnérables à l’usure
prime d’assurance maladie, menacés pour travailler de professionnelle sont celles
de perte de journées de leur mieux. qui mettent en contact
travail, d’accidents de travail Il existe donc une zone direct et permanent avec
et frais de contentieux. optimale de stress. les personnes qui ont besoin
d’aide: pompier, police,
travailleurs sociaux.

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137
Ngaoundéré
 §.3/ Les symptômes d’un stress excessif et quelques palliatifs
• Les bons managers décèlent les symptômes d’un stress excessif chez eux-mêmes et chez leurs
employés à partir des modifications de la personnalité, des habitudes vestimentaires et des
comportements:
• Oubli des rendez-vous;
• difficultés à s’entendre avec autrui;
• inobservation des échéances;
• accroissement des erreurs d’inattention;
• augmentation des retards;
• le fait de travailler beaucoup plus ou beaucoup moins tard que d’habitude;
• l’aggravation de l’absentéisme;
• une difficulté à prendre des décisions etc.
• On fait face au stress en recourant à plusieurs méthodes possibles:
• la psychothérapie;
• la pratique d’exercices physiques;
• un effort de gestion du temps;
• l’adoption d’un régime alimentaire bien adapté;
• un sommeil convenable;
• la méditation-relaxation;
• et une activité de loisir.

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138
Ngaoundéré
 Chapitre 5: La stratégie de carrière
• Une carrière est une succession de fonctions professionnelles que l’on
occupe au cours d’une vie.
• L’idée que les gens se font d’une carrière se ramène généralement à
une ascension dans l’échelle de l’organisation.
• Néanmoins, une carrière se compose également d’attitudes et
comportements qui font partie d’une série incessante d’activités et
d’expériences professionnelles.
• De plus, une personne peut rester au même poste, acquérir des
compétences, développer celles-ci et faire une carrière réussie sans
jamais être promue.
• Bien plus encore, une personne peut édifier sa carrière en occupant
successivement divers postes dans des branches et des organisations
très différentes.
• Le déroulement d’une carrière exige que l’individu prenne des
décisions et se livre à certaines activités en vue d’atteindre les objectifs
qu’il s’est fixés. Pr DJEUMENE Paul Université de
139
Ngaoundéré
 Section1/ L’harmonisation des besoins individuels
et organisationnels
• Pour qu’une carrière progresse efficacement, il faut une longue adaptation
entre l’individu et l’organisation.
• En effet, évaluer les besoins en ressources humaines et faire des plans pour
les pourvoir fait partie des activités organisationnelles les plus importantes.
• Les organisations doivent donc continuellement recruter, former, transférer
et promouvoir les membres de leur personnel pour remplir leurs propres
fonctions.
• Pour cela elles prennent en compte d’une part la technologie, les valeurs
culturelles, les lois et institutions, lesquelles déterminent fortement la
structure des professions et de l’autre part l’environnement dans lequel
elles opèrent et qui restreint ou élargit les possibilités de carrière qu’elles
peuvent offrir à leurs employés.
• Tandis qu’une organisation doit satisfaire ses besoins en ressources
humaines pour réussir, l’individu doit mettre en œuvre une stratégie de
carrière afin de réussir lui aussi.

Pr DJEUMENE Paul Université de

140
Ngaoundéré
• Une stratégie de carrière comporte pour un individu le choix de la
profession, d’une organisation et d’une voie pour sa carrière.
• Le choix de la profession est fortement influencé par la personnalité de
l’individu et ses antécédents sociaux notamment le statut socio-
économique de la famille, le niveau d’instruction et les professions des
parents.
• En effet, tout prouve qu’une personne a plus de chances de rester dans la
profession qu’elle a choisie au départ, si celle-ci correspond à l’orientation
de sa personnalité.
• De plus, quand ils se trouvent dans des cadres avec lesquels ils ne se
sentent pas en harmonie, les gens sont moins satisfaits de leur emploi,
leur prestation est de moins bonne qualité et ils sont plus enclins à s’en
aller.
• En définitive, les organisations tâchent de remplir leurs besoins en offrant
à leurs employés des opportunités professionnelles que ceux-ci
trouveront attrayantes par rapport à leurs propres besoins et objectifs en
matière de carrière. Pr DJEUMENE Paul Université de
141
Ngaoundéré
 Section 2/ L’évolution de carrière au sein d’une
organisation
• Le plus souvent, les individus envisagent l’évolution de leur carrière
comme une ascension dans quelque hiérarchie administrative ou
technique, constamment accompagnée d’augmentations de salaire,
d’amélioration de leur situation sociale et d’un élargissement de
leurs responsabilités.
• Il faut pourtant comprendre qu’en réalité le déplacement peut se
faire dans trois directions: verticalement, horizontalement et en
profondeur.
• L’évolution verticale d’une carrière comprend les progrès ou les
régressions au sein de la hiérarchie organisationnelle officielle.
• Le nombre de niveaux possibles pour cette évolution dépend de
chaque organisation et la trajectoire de chaque individu, laquelle
dépend de la qualité de sa stratégie et l’harmonisation de ses
besoins et les besoins de l’organisation.
Pr DJEUMENE Paul Université de
142
Ngaoundéré
• L’évolution horizontale d’une carrière pour sa part est la manière dont les
individus se déplacent latéralement dans une organisation, qu’il s’agisse des
domaines fonctionnels ou techniques.
• Ainsi, l’évolution horizontale est liée aux connaissances, aptitudes et
compétences des individus.
• La plupart des organisations pratiquent cette évolution afin de donner aux
intéressés les connaissances dont ils auraient besoin en cas de promotion à
des postes de direction générale.
• Enfin, l’évolution en profondeur d’une carrière est le déplacement vers le
noyau central d’une organisation.
• Ce type de mouvement se produit quand un manager se montre digne de
confiance, manifeste une plus grande compréhension de l’organisation,
obtient de plus grandes responsabilités et se voit consulter plus fréquemment
sur des questions importantes.
• Il existe une relation entre un mouvement vertical et un mouvement en
profondeur, pourtant une personne peut progresser dans un sens et non dans
un autre, comme l’illustre l’expression « faire monter quelqu’un à coups de
pieds dans le derrière » (nomination à une fonction honorifique).
Pr DJEUMENE Paul Université de
143
Ngaoundéré
 Section 3/ Les étapes d’une carrière dans une vie
de travail
• Généralement la carrière des individus traverse quatre phases distinctes au
cours d’une vie de travail: l’implantation, l’avancement, l’entretien et le retrait.
 L’étape d’implantation d’une carrière est celle d’entrer pour la première
fois dans une organisation (20-25ans)
• En effet, quand une personne entre dans une organisation, elle doit
immédiatement surmonter plusieurs épreuves notamment apprendre à
exécuter au moins certaines tâches avec compétences et décider quelles
tâches sont essentielles, apprendre à accepter de travailler sous la surveillance
d’autres employés ou managers plus anciens.
• Cette situation est parfois frustrante, mais ceux qui cherchent à échapper trop
rapidement aux positions de subordination risquent de rater un aspect
important du déroulement d’une carrière, car ils n’auront pas la chance
d’apprendre ce qu’autrui sait par expérience et au cas où ils auraient à
entreprendre des tâches pour lesquelles ils ne sont pas préparés, ils pourraient
être taxés de médiocrité et c’est une réputation quI est difficile d’effacer par la
suite.
Pr DJEUMENE Paul Université de
144
Ngaoundéré
• Dans l’idéal, on sera placé sous l’autorité d’un mentor, lequel est une
personne qui parraine un nouvel employé et fait savoir aux autres ce dont
celui-ci est capable.
• Le mentor indique ce qu’il faut faire et ne pas faire, et il prodigue des
conseils à la nouvelle recrue, quant à la vie de l’organisation; il lui donnera
notamment les renseignements que l’on ne peut trouver dans les
organigrammes et les brochures d’orientation.
• Le mentor est généralement un cadre supérieur qui laisse ses subordonnés
faire leur travail mais leur dit si ce qu’ils sont en train de faire est erroné.
• Les caractéristiques des managers qui réussissent au stade de
l’implantation sont: souhaitent être promus rapidement, parlent de leurs
succès, précisent que le travail n’est pas difficile pour eux, ont été formés
par un manager expérimenté qui leur sert de mentor, ont un manager
prévenant qui les appuie, sont désireux et pressés de passer d’une
organisation à l’autre si cela leur permet d’obtenir un poste plus difficile,
de l’expérience, et leur permet de se faire connaître de la haute direction,
comprennent comment les récompenses sont décernés dans
l’organisation.
Pr DJEUMENE Paul Université de
145
Ngaoundéré
 L’étape d’avancement d’une carrière suppose souvent de nouvelles
expériences: attributions de tâches particulières, des mutations, des
promotions, des propositions de la part des autres organisations et la
possibilité de se faire connaître de la haute direction (26-39 ans).
• Pendant cette étape, les problèmes que rencontre une personne pour
prendre des décisions au travail sont souvent aggravés par les efforts
qu’elle doit déployer pour parvenir à d’importantes décisions sur le plan
personnel (accepter un déménagement, un surcroît de déplacement , un
allongement d’horaires de travail, un regain de stress).
• Alors que dans l’étape précédente les préoccupations d’un manager sont :
au plan d’activité principale ((aider, apprendre et suivre les directives), au
plan de relation primordiale (se conduire en bon subordonné et trouver
un mentor) et au plan de la relation avec le supérieur (obtenir qu’il donne
des directives à son subordonné, lui fournisse une rétroaction, qu’il soit
présent); elles sont à cette étape respectivement: (spécialisation,
contribution indépendante, standing professionnel); (avec les pairs) et
(obtenir qu’il mette un subordonné en vedette, lui attribue un travail
stimulant, le parraine) sur les trois dimensions précitées.
Pr DJEUMENE Paul Université de
146
Ngaoundéré
• Les caractéristiques des managers qui réussissent à cette étape sont:
sentent qu’ils ont réussi, déclarent que leur travail actuel n’est pas difficile,
ont un manager ouvert sur qui ils peuvent prendre appui, veulent obtenir
rapidement une nouvelle promotion, ont un autre mentor, déclarent se
déplacer moins d’une organisation à l’autre mais davantage à l’intérieur
d’une organisation.
 L’étape d’entretien d’une carrière: le moment où l’on aborde cette étape
s’accompagne souvent d’un certain nombre de changements personnels
notamment physiques et comportementaux (crise de l’âge mûr)( 40-60
ans).
• Cette crise est l’impression que l’on peut avoir de faire une carrière qui ne
satisfait pas les rêves que l’on avait formulés et qui peut conduire à quitter
un emploi stable et en prendre un autre moins sûr, se transformer en un
marginal d’âge mûr, devenir incapable d’affronter les problèmes familiaux,
ou finir par divorcer.
• Au cours de cette étape, l’intéressé peut prendre une des trois voies
suivantes: celles de la vedette, celle du pilier de l’entreprise ou celle de
l’employé déclinant.
Pr DJEUMENE Paul Université de
147
Ngaoundéré
• En effet, ceux que qui ont été choisis par la haute direction pour
devenir des vedettes continueront d’accumuler les promotions,
obtiendront de nouvelles missions, se verront confier davantage de
responsabilités et accèderont à une situation plus élevée.
• En revanche, de nombreux employés deviennent des piliers de
l’entreprise.
• Ils sont fiables et font du bon travail mais pour une raison ou pour une
autre, ils ont peu de chances d’obtenir de l’avancement soit parce qu’il
leur manque les compétences nécessaires pour atteindre à un poste
plus élevé (par exemple les capacités interpersonnelles indispensables
pour entrer dans le jeu politique de l’organisation), soit qu’ils montrent
trop de qualités dans leurs fonctions actuelles pour que l’organisation
songe à les muter à d’autres postes.
• Ces managers ont atteint ce qu’on appelle un plateau dans la carrière,
c’est-à-dire un niveau où la probabilité de promotion futures est très
faible très souvent simplement parce qu’il y a beaucoup plus de
personnes qualifiées pour occuper des postes élevés qu’il n’ ya de
postes disponibles. Pr DJEUMENE Paul Université de
148
Ngaoundéré
• Les piliers de l’entreprise exécutent le même travail depuis de
nombreuses années. Il leur faut être patient, essayer de ne pas réagir
trop violemment devant les erreurs d’autrui et aider les nouveaux à
tirer les leçons de leurs erreurs.
• Beaucoup d’entre eux s’intéressent à des activités extérieures à leur
travail et participent activement à la vie de leur communauté et à celle
de leur famille.
• Ceux qui se trouvent dans le déclin ont peu de chances d’être promus et
on leur donne souvent des affectations que la haute direction appelle
des postes sans débouchés. Leur performance a toutes les chances de
décliner au point de devenir marginale et ils essaient simplement de ne
pas faire des erreurs qui pourraient leur valoir d’être licenciés.
• Les cadres en déclin tendent à entretenir peu de relations avec leurs
collègues de travail. Comme ils manquent d’influence au sein de
l’organisation, ils échouent dans leurs tentatives pour servir de mentors
aux jeunes. Ils acceptent des postes qui les écartent des prises de
décisions en espérant de s’y cramponner jusqu’à l’âge de la retraite.
Pr DJEUMENE Paul Université de
149
Ngaoundéré
 L’étape du retrait dans la carrière se produit pour la plupart des
personnes quand elles atteignent l’âge de 60 ans.
• De nombreux managers qui appartiennent à une organisation depuis
longtemps peuvent mobiliser les ressources et le personnel autour de
nouvelles idées et obtenir un bon résultat, en jouant un rôle franc-
tireur ou celui de chef d’une entreprise dans l’entreprise.
• Ces rôles sont légitimes dans la mesure où ils sont tenus avec succès.
Souvent, cette fonction de franc-tireur ou d’entrepreneur intérieur se
fonde sur une sérieuse réputation dans la société.
• Il est important pour les managers plus âgés de jouer un rôle de
mentors auprès de nouvelles recrues.
• En résumé, le plan de carrière est le processus grâce auquel
s’effectuent le choix des professions, des organisations et des voies que
suivra une carrière. Il englobe l’estimation des aptitudes et des centres
d’intérêts de la personne concernée, outre l’examen des activités qu’il
lui sera possible d’exercer pendant l’évolution de sa carrière.
Pr DJEUMENE Paul Université de
150
Ngaoundéré
 Chapitre 6 : Le changement organisationnel planifié

• Les dirigeants se doivent de planifier les

changements pour s’assurer de la capacité à
maîtriser les résistances éventuelles.
• Pour en arriver, ils doivent:
• Fixer les objectifs du changement
organisationnel.
• Anticiper sur les éventuelles résistances.

Pr DJEUMENE Paul Université de

151
Ngaoundéré
 Section1: Les objectifs du changement organisationnel

• Les efforts faits en faveur d’un changement

planifié comportent toujours des objectifs
spécifiques:
• Accroissement de la productivité
• Acception d’une nouvelle technologie
• Surcroît de motivation pour les employés
• Intensification du comportement novateur
• Augmentation de la part de marché etc.
• Ce qui suppose deux objectifs généraux:
Pr DJEUMENE Paul Université de
152
Ngaoundéré
• Accroître l’adaptabilité d’une organisation: création de
département chargé de la fonction de veille qui gère les
changements.
• Mais de nos jours, tous les départements sont conduits à
être plus adaptables et la culture d’entreprise joue un
rôle de plus en plus important dans la faculté
d’adaptation d’une organisation.
• Changer les modèles de comportement du personnel:
une organisation peut se révéler incapable de modifier
sa stratégie pour s’adapter à son environnement si ses
membres n’adoptent pas un comportement différent
dans les rapports qu’ils entretiennent entre eux et avec
leurs emplois.
Pr DJEUMENE Paul Université de
153
Ngaoundéré
 Section 2 : Les modèles de changement organisationnel planifié

Le modèle de changement La recherche en vue d’action Le développement

par la méthode des organisationnel
systèmes
Il décrit l’organisation comme Le processus de la recherche en Le développement
cinq variables interactives dont vue d’une action comporte trois organisationnel (DO) est un
chacune pourrait servir de point étapes : collecte auprès des processus planifié,
focal au changement planifié membres de l’organisation des systématique, du changement
dans l’organisation : le données relatives aux organisationnel.
personnel, la tâche, la problèmes, préoccupations et Il se différencie des autres
technologie, la structure et la changements nécessaires ; méthodes sur les aspects
stratégie. organisation de cette suivants : les problèmes et
Tout changement par la information d’une manière questions à résoudre sont ceux
méthode des systèmes exige signifiante et diffusion parmi les qu’identifient les membres de
que les managers comprennent employés concernés par la l’organisation directement
l’ensemble des cinq variables tentative de changement ; concernés et qui trouvent eux-
avant de modifier l’une d’entre préparation et réalisation des mêmes des changements à
elles. actions spécifiques destinées à opérer.
résoudre les problèmes
identifiés

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154
Ngaoundéré
 Section 3 : La résistance au changement

• La résistance au changement est un des problèmes

complexes qu’affrontent les managers parce qu’elle
peut être implicite ou explicité.
• Explicite: par exemple la grève, diminution de la
productivité, négligences dans le travail,
sabotages.
• Implicite: augmentation des retards et de
l’absentéisme, regain d’accidents de travail et
erreurs, perte de motivation, démissions etc.
• Elle a pour source l’individu et/ou l’organisation.

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155
Ngaoundéré
Résistance de la part de l’individu Résistance de l’organisation
 Attention et mémoire sélective: les  Menaces contre le pouvoir et
personnes ont tendance à résister aux l’influence: Une fois qu’une position de
effets éventuels que les changements pouvoir existe, les individus ou les
peuvent avoir sur leur vie. groupes qui l’occupent résisteront aux
 Habitude : Pour être une résistance, il changements apparemment susceptibles
faut que les individus perçoivent s’ils ont de diminuer leur puissance et leur
immédiatement intérêt ou non à influence.
modifier leur comportement habituel.  Structure de l’organisation: La
Dépendance : la personne dépendante hiérarchisation augmente la probabilité
résistera si la personne de qui elle de voir écarter toute nouvelle idée parce
dépend ne l’encourage au changement. qu’elle modifie le statu quo au sein de
 Peur de l’inconnu: l’organisation.
 Raisons économiques: Les individus  Limitations de ressources : on renonce
résistent aux changements qui aux changements en raison d’une
pourraient diminuer directement ou pénurie de ressources;
indirectement leurs revenus.  Immobilisations de capitaux
 Sécurité et régression: On cherche à  Accords interorganisationnels: Par
retrouver le « bon vieux temps » exemple les conventions qui limitent les
actions des managers.

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156
Ngaoundéré
 Conclusion générale
• Ce cours présente quelques acquis en termes de théories et de
principes pouvant aider à l’amélioration de l’efficacité
organisationnelle.
• Le futur manager qui est apprenant actuel ne se montrera à la auteur
des défis à relever que s’il les utilise comme cadre de diagnostic.
• Finalement, c’est l’innovativité qui doit être l’aptitude que le manager
doit s’en approprier.
• Aussi, convient–il de rappeler les trois principes pragmatiques
suivants:
 La façon dont on dirige des individus doit être conforme à ce qu’ils en
attendent traditionnellement;
 Le management d’une organisation doit attirer, former et retenir les
gens de valeur;
 C’est au manager qu’il incombe de comprendre pourquoi les individus
se comportent comme ils le font.
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157
Ngaoundéré