Programme de Préparation aux

Certifications du PMI

Dieudonné KAMGANG, PMP, RMP

Contenu aligné sur le PMBOK Guide 6 eme et 7eme Edition 1

Chapitre I : INTRODUCTION

I.1 Présentation et Objectif de ce guide

I.1.1 Le Standard de management de Projet
I.1.2 Vocabulaire commun
I.1.3 Code de déontologie et de conduite professionnelle
I.2 Eléments fondamentaux
I.2.1 Projets
I.2.2 L’importance du management de Projet
I.2.3 Relations entre management de projet, management de programme, management de portefeuille et gestion
des opérations
I.2.4 Composants du Guide
I.2.5 Adaptation
I.2.6 Documents business du management de Projet

2
1.1 Présentation et Objectifs de ce Guide

3
 1.1 Présentation et Objectif du Guide PMBOK

Pyramide de Giseh La Grande Muraille de Chine Construction Autoroute

Depuis la nuit des temps les Hommes réalisent les projets.

4
 Présentation et Objectif du Guide PMBOK

Au milieu du 20e Siècle les professionnels de Management de projet militent pour la reconnaissance du métier de
Management de projet.
Le PMI a défini le corpus des connaissances en management de projet (project management body of knowledge,
PMBOK) comme un terme décrivant l’ensemble des connaissances du management de projet.

Sixth Edition 7th Edition

(2017) (2021)
5
L’utilisation du PMBOK

Le Standard pour le management de projet et le Guide

PMBOK® – Septième édition satisfont aux quatre éléments
que les parties prenantes ont mis en avant dans leurs
commentaires. La révision maintient et renforce la
crédibilité et la pertinence du Guide PMBOK®. Elle
améliore la lisibilité et l’utilité du Guide PMBOK®. Il
reconnaît la continuité de la valeur de la structure et du
contenu des éditions précédentes pour certaines parties
prenantes. Le contenu de cette édition améliore cette valeur
sans ignorer les éditions précédentes. Et surtout, elle fait le
lien avec la plateforme de contenu numérique
PMIstandards+ afin de satisfaire les besoins des parties
prenantes grâce à un contenu complémentaire vérifié qui
appuie l’application pratique.

6
Le Standard de Management de Projet

Le standard pour le management de projet fait partie de la partie II du Guide du Corpus des connaissances en
management de projet (Guide PMBOK®).

En Septembre 1999, Le Guide de Corpus des connaissance en Management de projet (Guide PMBOK®) a été approuvé
par American National Standards Institute (ANSI) comme un standard National Américain.

La norme ISO 21500 est très proche du référentiel "Project management Body of Knowledge" (PMBOK) du
Project Management Institute (PMI). En effet, les deux référentiels utilisent les mêmes 5 groupes de processus et 10
groupes de sujets (appelés domaines de connaissances dans la terminologie du PMI

PRINCE2, la méthode promue par le gouvernement britannique, se positionne comme méthode mettant en œuvre des
principes de gestion de projet avec des concepts compatibles avec ISO 21500, et se voit donc complémentaire avec ISO
21500 et PMBOK.
[Link]

Vocabulaire Commun
Fournit un langage commun à la communauté des chefs de projet sur le plan international 7
Code de déontologie et de conduite professionnelle

Il s’agit de l’obligation des professionnels en gestion de projet à:

- La responsabilité
- Le respect
- La justice
- L’honnêteté
En plus de l’obligation de se conformer aux lois, règlementations et politiques de l’organisation.

Responsabilité Respect Justice Honnêteté

- Assurer l’intégrité - Attitude Professionnelle - Conflits d’intérêts - Gain Personnel
- Accepter les Affectations - Reporter les violations d’éthique - Cadeaux de fournisseurs - Rapports véridiques
- Conformité aux lois et - Etre sensibiliser sur les aspects - Influence des parties prenantes
Règlements culturels
- Respect de la confidentialité de - Choc culturel
l’information - Diversité
Données de l’entreprise - Respect des voisins
Propriété Intellectuelle - Perception des expériences

L’adhésion au respect de code de conduite professionnelle est une exigence pour présenter un examen pour l’obtention d’une certification du
PMI. 8
Eléments Fondamentaux

9
Projets

Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer

un produit, un service ou un résultat unique.
 Effort temporaire, avec un début et une fin
 Crée un produit, un service ou un résultat unique

Le projet est unique

 Le projet est temporaire en nature et a une date de début et une date de fin
 Le projet est achevé quand ses objectifs sont atteints ou ses buts ne peuvent pas être atteints
 Le projet réussi est celui qui satisfait ou dépasse les attentes des parties prenantes

Les Projets créent de la valeur commerciale, Il s’agit d’un bénéfice net quantifiable suite à un effort commercial.
Ce bénéfice peut être tangible ou intangible.

Facteurs de lancement des projets

Respect des exigences Réponses aux demandes ou aux Application des stratégies Création, amélioration ou
réglementaires, juridiques ou besoins des parties prenantes commerciales ou technologiques ou correction des produits, des
sociales changement des mesures existantes processus ou des services
10
L’importance du Management de Projet

Le management de projet est l’application des connaissances, de

compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet pour
en satisfaire les exigences.

Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant de manière appropriée 49 processus de management de
projet groupés logiquement dans les 5 groupes de processus suivants :

Démarrag Planificatio Exécutio Surveillance et Clôtur

e n n Maitrise e
Un Management de projet efficace aide au sein des organisations à :
 Atteinte des Objectifs commerciaux,
 Réponse aux attentes des parties prenantes,
 Être plus prévisible,
 Accroissement des chances de succès,
 Livraison des bons produits aux moments adéquats,
 Meilleure gestion des changements,
 Bonne gestion de réponses aux risques.
Relations entre management de projet, management de programme, management de portefeuille,
et gestion des opérations

Un programme est un ensemble de projets inter reliés dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages et
une maitrise que ne permettrait pas un management individuel.

Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes et d’autres travaux dont le but est d’atteindre les objectifs
stratégiques de l’entreprise.

Les Avantages d’un Programmes sont : Portefeuille

- Diminution de risques
- Économie d’échelle Programmes Projets
- Amélioration du management

. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas Opérations

nécessairement liés

Les projets d’un programme sont inter reliés pour un objectif commun ou une capacité collective. Si la relation entre
projet ne concerne qu’un client ou un fournisseur commun, une technologie ou une ressource alors l’effort devrait
être mené au sein d’un portefeuille au lieu d’un programme.

Le management de projet et de programme se concentre sur « bien faire le programme/projet » ;

Le management de portefeuille se concentre sur « faire le bon programme/projet ».
12
 VISION GOUVERNANCE

MISSION
STRATEGIE ORGANISATIONNELLE
ET OBJECTIFS STRATEGIQUES

PILOTAGE
MANAGEMENT ET MANAGEMENT ET
PLANIFICATION DES PLANIFICATION DU
OPERATIONS DE PORTEFEUILLE PROJET
HAUT NIVEAU

MANAGEMENT DES PROJETS ET

MANAGEMENT DES OPERATIONS PROGRAMMES AUTORISES
CONTINUES Activités par projet MANAGEMENT
(Opérations récurrentes) Augmentation de la capacité de
Production de la valeur
production de la valeur

Ressources organisationnelles EXECUTION

Hommes Processus Outils

13
PLAN STRATEGIQUE

Action 1
Plan d’action Action 2
… Atteinte de la Vision
Action 1 …
Action 1 Action 2 Action n
Action 2 …
… …
… Action n
Action n

Année 1 Année 2 Année 3

Situation Actuelle

La vision de l’organisation est atteinte par l’exécution des plans d’action successifs

14
PLAN STRATEGIQUE

Une stratégie est une approche ou un plan général. Donc la planification stratégique est la planification générale permettant la
bonne gestion d’un processus. La planification stratégique vous sort des activités quotidiennes de votre activité ou de votre
projet. Elle vous fournit un aperçu d’ensemble sur ce que vous faites et où vous allez. La planification stratégique apporte de la
clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont vous allez y arriver, en comparaison d’un plan d’action qui ne concerne
que les activités quotidiennes.

Mission
Ce pourquoi nous existons

Valeurs
Ce en quoi nous croyons

Vision
Ce que nous voulons être

Stratégie
Notre Plan d’action
15
Composants du Guide

Composants du Guide PMBOK Brève description

Cycle de vie du Projet Série de phase de projet, depuis le début jusqu’à la fin

Ensemble d’activités du projet conduisant à la production d’un livrable

Phase du Projet

Porte de Phase Revue de fin de phase ou est prise la décision de passer à la phase suivante

Ensemble coordonné d’activités destinées à produire un résultat par la

Processus de Management de Projet transformation d’une ou plusieurs données d’entrées en une ou plusieurs données
de sortie
Groupement logique des données d’entrée, des outils et techniques, et des
données de sortie du management de projet. Les groupes de processus de
Groupe de Processus de management de projet comprennent les processus d’initialisation, de planification,
Management de Projet d’exécution, de maîtrise, et enfin de clôture. Les groupes de processus de
management du projet ne sont pas des phases du projet.

Domaine identifié du management de projet, défini par ses exigences en matière

Domaine de connaissance en
de connaissance et dont le contenu est décrit en termes de ses processus, ses
Management de Projet pratiques, ses données d'entrée et de sortie, ses outils et techniques.
16
MANAGEMENT DE PROJET/REALISATION DE PROJET

Maitre d’Oeuvre

Entreprise Générale Contrôle Qualité

Client Cycle de vie de management de projet Ouvrage à Réaliser

Processus Management de Projet
Démarrage Planification Exécution Surveillance et Maitrise Clôture

Cycle de vie de projet

Processus Métiers
Architecture Plomberie Menuiserie
Génie Civil Electricité Maçonnerie Design Légende
Livrable de Management de Projet
Livrable de Projet

1. Les Livrables de Management de Projet assurent une bonne visibilité au client sur le projet en termes de contenu, délais , couts,
qualité
2. Le management de projet assure la satisfaction des exigences
3. Le management de projet utilise un système d’information pour rassembler toutes les informations de Projet
4. La bonne gouvernance de projet oblige à l’application de standards en management de projet
17
CYCLE DE VIE DU PROJET

Cycle de vie Prédictif Cycle de vie Incrémentiel Cycles de vie Adaptatif

Le périmètre, la durée et Les livrables proviennent d’une Les cycles de vie adaptatifs sont
le cout du projet sont série d’itérations qui ajoutent agiles, itératifs ou incrémentiels. Le
déterminés au cours des progressivement des périmètre détaillé est défini et
premières phases du fonctionnalités dans une période approuvé avant le début d’une
cycle de Vie de temps prédéterminée. Les itération. Les cycles de vie adaptatifs
livrables incluent les sont aussi appelés cycles de vie basés
fonctionnalités nécessaires et sur le changement ou sur les
suffisantes pour être considérés méthodes agiles
Cycle de vie Itératif comme exhaustifs uniquement
Le périmètre du projet est après l’itération finale.
généralement déterminé au début de Cycle de vie Hybride
son cycle de vie. Les estimations Un cycle de vie hybride est une
des délais et des coûts sont combinaison des cycles de vie
changées régulièrement à mesure prédictif et adaptatif. Les éléments du
que l’équipe projet comprend mieux projet bien connus ou dotés
le produit. d’exigences établies suivent un cycle
Les itérations développent le de développement prédictif, tandis
produit à travers une série de cycles que les éléments qui continuent
répétitifs, tandis que les incréments d’évoluer suivent un cycle de
ajoutent progressivement des développement adaptatif.
fonctionnalités au produit.

18
CYCLE DE VIE DU PROJET/PRODUIT

Livraison du
produit

Opérations

Cycle de vie du Projet Cycle de vie du Projet

Cycle de vie du produit

Il ne faut pas confondre le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit à la fin du projet le produit est livré et passe
en opérations, durant la vie du produit on peut décider un autre projet sur le produit comme réaménagement d’un
bâtiment existant qui est exécuté par une équipe différente de celle qui aura construit le bâtiment.

19
CYCLE DE VIE DU PROJET

Le cycle de vie d’un projet est le fait de le subdiviser en phases afin de mieux maitriser la réalisation du produit service ou résultat
Des entreprises définissent des cycles de vie par rapport au métier.

Exemples
- Une entreprise de construction en bâtiment définira un ensemble de phase standards qu’elle appliquera pour tous ces contrats et
réalisation de construction de bâtiments.
- Un Cabinet d’expertise définira un ensemble de phase pour toutes ces prestations de consultations

Lorsqu’une organisation identifie une opportunité a laquelle elle aimerait répondre elle effectue généralement une étude de faisabilité
pour déterminer le bien fondé de l’opportunité, le type de réponse adéquate et le cycle de vie des couts. L’étude de faisabilité peut
être considérer comme une phase ou suivant la complexité peut être traité comme un projet à part entière.

Etudes de Faisabilité Description détaillée Implémentation Intégration

Exigences
du produit

Livrables Livrables Livrables Livrables Produit

Stage Gate
20
Porte,…
PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET

Données D’entrée Données de sortie

Outils & Techniques

Les processus de management de projet sont regroupés dans cinq groupes de processus

Démarrage
24
Planification
2
Exécution

10
Surveillance et
Maîtrise

12 Clôture
1
21
49 Processus de Management de projet
DOMAINES DE CONNAISSANCE DE MANAGEMENT DE PROJET

10 Domaines de Connaissance de Management de Projet

Gestion de l’intégration de Projet Gestion des Ressources du Projet

Gestion du périmètre du Projet Gestion des Communications du Projet

Gestion de l’échéancier du Projet Gestion des Risques du Projet

Gestion des Couts du Projet Gestion des Approvisionnements du Projet

Gestion de la Qualité du Projet Gestion des Parties prenantes du Projet

22
Adaptation

Les standards ne s’appliquent pas tel quel à une organisation. Généralement on a besoin d’adapter au contexte
organisationnel des entreprises en fonction

 De la Culture de l’entreprise
 De la maturité organisationnelle
 Des besoins des parties prenantes
 Des besoins en Gouvernance des Projets au sein de l’organisation

23
Documents Business du Management de projet

I1 Business Case

Charte de Projet

I
2 P3
PROBLEME
Produit / Résultat
ORGANISATIONNEL

I3
Plan de Management
De Projet
Plan de Gestion
I4 Des bénéfices

Business Analysis Management de Projet Business Analysis

Business Analysis
24
Chapitre II : ENVIRONNEMENT DU PROJET

II.1 Présentation
II.2 Facteurs environnementaux de l’organisation
II.2.1 Les facteurs environnementaux internes à l’organisation
II.2.2 Les facteurs environnementaux externes à l’organisation
II. 3 Actifs Organisationnels
II.3.1 Processus politiques internes et procédures
II.3.2 Archives des connaissances de l’organisation
II.4 Systèmes de l’organisation
II.4.1 Présentation
II.4.2 Cadres de Gouvernance de l’organisation
II.4.3 Eléments de management
II.4.4 Types de structures organisationnelles
25
Présentation

26
 Présentation

 Effectuer un Projet à Abidjan est différent de l’effectuer à Lagos

 Effectuer un Projet à ORANGE CI est différent de l’effectuer à Moov CI ou à MTN CI

27
 Présentation

Les Projets sont influencés par :

Facteurs environnementaux Actifs Organisationnels de

de L’organisation L’organisation

Processus, Politiques Base de connaissance

Externes Internes
internes et procédures de l’organisation

Systèmes de l’organisation

28
Facteurs environnementaux de l’organisation

29
Les facteurs environnementaux internes à l’organisation

Culture, Structure et
gouvernance organisationnelle Infrastructures Logiciels
informatiques Aptitude du
Personnel

Disponibilité des
Répartition géographique des
ressources
installations et des ressources

30
Les facteurs environnementaux externes à l’organisation

Conditions du Marché Considérations financières Standards gouvernementaux ou

industriels

Restrictions légales Bases de données commerciales

Questions sociales et
culturelles

Recherche académique Éléments environnementaux matériels.

31
Actifs Organisationnels

32
Archives des connaissances de l’organisation

Archives de connaissance de la gestion de la

configuration

Informations historiques et des archives de

données des retours d’expérience

Fichiers de projets antérieurs

Archives de données financières

33
Processus, politiques internes et procédures

Document décrivant le mode opératoire de management de

projet propre à une organisation.

Il décrit les procédures tout au long du cycle de vie du

management de projet.

34
Processus, politiques internes et procédures

Initialisation et planification

 des directives et des critères d’adaptation de l’ensemble des procédures et

des processus standardisés de l’organisation
 des standards organisationnels spécifiques, tels que les politiques internes
(Politiques RH, Politiques HS&E, sécurité,…)
 des cycles de vie du produit et du projet, ainsi que les méthodes et
procédures
 des modèles (Registres de Projet, Modèles de contrats, Plan de
management de Projet
 des listes de fournisseurs préapprouvés et différents types d’accords
contractuels

35
Processus, politiques internes et procédures

Exécution et Maîtrise

 des procédures de maîtrise des changements

 des matrices de traçabilité ;
 des procédures de contrôle financier
 des procédures de gestion des points à traiter et des défauts
 la gestion de la maîtrise de la disponibilité des ressources et des
affectations
 des exigences de l’organisation en matière de communication
 des procédures visant à prioriser, à approuver et à émettre des autorisations
de travaux
 des modèles (Registre des Problèmes, registre des risques, journal des
changements)
 des directives, des instructions de travail, des critères d’évaluation des
propositions et des critères de mesure de performance
 des procédures de vérification et de validation des produits, des services ou
des résultats

36
Processus, politiques internes et procédures

Clôture
 des directives ou des exigences liées à la clôture du projet (par exemple, les
audits finaux du projet, les évaluations du projet, l’acceptation des livrables, la
clôture du contrat, la réaffectation des ressources et le transfert des connaissances
à la production ou aux opérations).

37
Système de l’organisation

38
Présentation

Le chef de projet doit comprendre où se situent la responsabilité, l’obligation de rendre compte et l’autorité au
sein de l’organisation.

Parmi les facteurs du système, on peut citer :

Les cadres de Les éléments de Les types de structures

gouvernance management organisationnelles

39
Cadres de gouvernance de l’organisation

La gouvernance est le cadre dans lequel l’autorité est exercée au sein des organisations. Ce cadre inclut,
notamment :

• les règles ;
• les politiques internes ;
• les procédures ;
• les normes ;
• les relations ;
• les systèmes ;
• les processus.

40
Éléments de management

La division du travail réalisée à l’aide de

L’autorité conférée pour La responsabilité pour réaliser un travail
compétences spécialisées et de la disponibilité
effectuer un travail correctement assigné en fonction d’attributs
pour effectuer le travail
comme la compétence et l’expérience
La discipline dans l’action (par exemple, le
respect de l’autorité, des personnes et des L’unicité de commande (par
règles) exemple, seule une personne L’unicité de direction (par exemple, un plan et
donne des instructions à la un responsable pour un groupe d’activités
personne pour une action ou une ayant le même objectif)
La prévalence des objectifs globaux de activité)
l’organisation sur les objectifs individuels L’utilisation optimale des ressources

La rémunération équitable pour Le traitement juste et équitable des personnes

Les canaux de communication clairs
le travail accompli sur le lieu de travail

La sécurité assurée aux postes de travail La contribution ouverte de chaque personne à

L’attribution des matériels la planification et à l’exécution
appropriés aux personnes
adéquates au moment opportun
pour la bonne tâche
La sureté des personnes sur le lieu de travail Un moral optimal
41
Types de structures organisationnelles

42
Types de structures organisationnelles

Un bureau des projets (Project Management Office, PMO) est une structure organisationnelle qui normalise les
processus de gouvernance des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des
techniques entre les projets.

Plusieurs Types de PMO

Soutien Conformité Directif

43
Travaux Dirigés

Outils PMBOK

44
Questions Style Examen

1. You are the project manager for the application deployment project. This project will deploy software to
450 sites throughout North America and in Europe. Because this project will span multiple countries, you
must consider the limitations imposed by communications, accessing resources, and other concerns.
These international concerns that limit your choices in the project are known as which of the following?

A. Internal enterprise environmental factors

B. External enterprise environmental factors
C. Cultural norms
D. Organizational process assets

45
Questions Style Examen

1. You are the project manager for the application deployment project. This project will deploy software to
450 sites throughout North America and in Europe. Because this project will span multiple countries, you
must consider the limitations imposed by communications, accessing resources, and other concerns.
These international concerns that limit your choices in the project are known as which of the following?

A. Internal enterprise environmental factors

B. External enterprise environmental factors
C. Cultural norms
D. Organizational process assets

A. These are internal enterprise environmental factors, because the factors are internal to the organization, but they
do restrict options for the project. B, C, and D are incorrect. B is incorrect because external enterprise
environmental factors are factors outside of the organization’s control. C is incorrect because cultural norms are
factors of the organization culture, attitude toward work, and accepted practices within the organization. D,
organizational process assets, are things that have been created prior to the current project that the project manager
can leverage to manage the current project.
46
Questions Style Examen

2. You are the project manager for your organization and you’re planning a project in consideration of some regulations in
your industry. These regulations are also known as which of the following?

A. Constraints
B. External enterprise environmental factors
C. Internal enterprise environmental factors
D. Industry organizational process assets

47
Questions Style Examen

2. You are the project manager for your organization and you’re planning a project in consideration of some
regulations in your industry. These regulations are also known as which of the following?

A. Constraints
B. External enterprise environmental factors
C. Internal enterprise environmental factors
D. Industry organizational process assets

B. Laws and regulations are external enterprise environmental factors. A, C, and D are incorrect. A, constraints, are
anything that limit your options, such as predefined budget or deadline. Although regulations could be considered a
constraint, this isn’t the best answer for the question. C is incorrect because internal enterprise environmental
factors are factors that affect the project decisions within the organization’s control. D, industry organizational
process assets, is not a valid project management term, so this choice is incorrect.

48
Questions Style Examen

3. You are the project manager of the NHQ Project. Your project team consists of experts from different
departments within your organization. What type of organizational structure is this?

A. Virtual
B. Weak matrix
C. Noncollocated
D. Dedicated

49
Questions Style Examen

3. You are the project manager of the NHQ Project. Your project team consists of experts from different
departments within your organization. What type of organizational structure is this?

A. Virtual
B. Weak matrix
C. Noncollocated
D. Dedicated

B. This is an example of a matrix structure. Although the question doesn’t define whether the matrix is truly strong,
weak, or balanced, weak matrix is the best answer presented. A, C, and D are incorrect. A is incorrect because a
virtual team describes an organizational network approach, with a point of contact within each group represented in
the project. C is incorrect because this isn’t a valid organizational structure type. “Noncollocated” can be used to
describe a virtual project team, but this isn’t the best answer. D is also incorrect, because there’s no evidence that the
people on this project team will be working only on this project; neither is it a valid organizational structure type.

50
Questions Style Examen

4. Beth is a new project manager for her company, and she’s working with her project team to develop the project
management plan. Beth knows that she must rely on several different skills to make her first project successful. Of
the following management skills, which will she use most?

A. Leading
B. Communicating
C. Influencing the organization
D. Negotiating

51
Questions Style Examen

4. Beth is a new project manager for her company, and she’s working with her project team to develop the project
management plan. Beth knows that she must rely on several different skills to make her first project successful. Of
the following management skills, which will she use most?

A. Leading
B. Communicating
C. Influencing the organization
D. Negotiating

B. Communication is the key general management skill a project manager will use the most. A, C, and D are
incorrect. They are necessary, but communication accounts for the majority of a project manager’s time.

52
Questions Style Examen

5. Harold is the manager of the manufacturing unit for your company, and he’ll be a key stakeholder on your
upcoming project. To get to know Harold better, you’re having lunch with him and discussing some of the goals of
the upcoming project. Harold doesn’t quite understand what you do as a project manager, so you explain the
concept to him. Managing a project is best described as which one of the following?

A. Establishing direction
B. Functionally controlling the project team and stakeholders
C. Consistently producing key results expected by stakeholders
D. Motivating and inspiring the project team to produce results that are expected by project stakeholders

53
Questions Style Examen

5. Harold is the manager of the manufacturing unit for your company, and he’ll be a key stakeholder on your
upcoming project. To get to know Harold better, you’re having lunch with him and discussing some of the goals of
the upcoming project. Harold doesn’t quite understand what you do as a project manager, so you explain the
concept to him. Managing a project is best described as which one of the following?

A. Establishing direction
B. Functionally controlling the project team and stakeholders
C. Consistently producing key results expected by stakeholders
D. Motivating and inspiring the project team to produce results that are expected by project stakeholders

C. Managing has to do with consistently producing key results that are expected by stakeholders.
A, B, and D are incorrect.
A and D describe the leadership qualities a project manager must possess, but they are do not best describe the
concept.
B is incorrect because it describes the functional management position over project team members.

54
Questions Style Examen

Test Environnement de Projet

55
LE ROLE DU CHEF DE PROJET

56
 Chapitre III : LE ROLE DU CHEF DE PROJET

III.1 Présentation III.5 Intégration

III.2 Définition du chef de Projet III.5.1 Intégration au niveau du processus
III.3 La Sphère d’influence du Chef de Projet III.5.2 Intégration au niveau cognitif
III.3.1 Présentation
III.5.3 Intégration au niveau du contexte
III.3.2 Le Projet
III.4.4 Intégration et complexité
III.3.3 L’organisation
III.3.4 Le secteur d’activité
III.3.5 La discipline professionnelle
III.3.6 Les relations avec d’autres disciplines
III. 4 Compétences du Chef de Projet
II.4.1 Présentation
II.4.2 Compétences techniques en management de projet
III.4.3 Compétences en management stratégique et organisationnel
III.4.4 Compétences en leadership
III.4.5 Comparaison entre leadership et management
57
Présentation

Le rôle d’un chef de Projet peut être comparé au Rôle d’un chef d’orchestre.

Membres et rôles
Les Projets d’envergure et les grands orchestres sont constitués chacun de
plusieurs membres jouant chacun des rôles différents
Les musiciens et les membres du projet constituent l’équipe du chef.

Responsabilité envers l’équipe

Le chef de projet et le chef d’orchestre sont tous deux responsables de ce que
produit leur équipe, à savoir l’aboutissement du projet ou le concert
symphonique, respectivement. Les deux chefs doivent avoir une vision globale
des produits de leur équipe afin de les planifier, de les coordonner et de les
achever

Connaissances et Compétences
Le chef d’orchestre n’est pas censé savoir jouer de tous les instruments. En
revanche, il doit posséder une compréhension, une expérience et des
connaissances musicales.
Le chef de projet n’est pas censé accomplir tous les rôles du projet. En
revanche, il doit posséder des connaissances en management de projet ainsi
qu’une compréhension, une expérience et des connaissances techniques.

58
Définition du Chef de Projet

Le rôle du chef de projet est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un responsable des
opérations.

Habituellement, le responsable fonctionnel concentre son travail sur la gestion du suivi d’un centre
fonctionnel ou de profit, alors que le responsable des opérations est chargé d’assurer l’efficacité des
opérations.

Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée
d’atteindre les objectifs du projet.

59
La sphère d’influence du chef de projet

Parties Prenantes
Fournisseurs
Clients
Utilisateurs finaux

Sponsors
Instances dirigeantes
Comités de direction
Bureaux des Projets
Equipe Projet
Gestionnaire de Ressources

Chef de Projet

60
Le Projet

Le chef de projet dirige l’équipe projet afin d’atteindre les objectifs du projet et de répondre aux attentes
des parties prenantes. Il s’efforce de trouver un équilibre entre les contraintes divergentes du projet et la
disponibilité des ressources.

Le chef de projet assume également un rôle de communication entre le sponsor du projet, les membres de
l’équipe et les autres parties prenantes.

61
L’organisation

Un chef de projet peut dépendre hiérarchiquement d’un responsable fonctionnel.

Un chef de projet peut dépendre d’un responsable de bureau des projets ou de portefeuille ou un chef de
programme qui est, en fin de compte, responsable d’un ou de plusieurs projets pour l’ensemble de
l’organisation.

Le chef de projet travaille en étroite liaison avec tous les dirigeants concernés pour atteindre les objectifs du
projet et assurer l’alignement du plan de management du projet avec le programme ou le portefeuille.

Le chef de projet collabore étroitement avec d’autres rôles, comme les managers de l’organisation, les
spécialistes et les personnes qui participent l’analyse d’affaire.

62
 Le Secteur d’activité
Le chef de projet se tient informé des tendances du secteur d’activité.
Ces tendances comprennent, entre autres :

le développement de produit ou de technologie les nouvelles niches de marché

les standards
les forces économiques

63
 La discipline professionnelle
Le transfert et l’intégration continus des connaissances sont primordiaux pour le chef de projet. Ce développement
professionnel est constant dans la profession du management de projet ainsi que dans d’autres domaines où le chef de
projet préserve un niveau d’expertise.

la contribution des connaissances et de l’expertise la participation à l’éducation, à la formation continue

et au développement

64
 La discipline professionnelle

Le guide PMBOK parcourt les cinq étapes de la compétence, que nous traversons tous à mesure que nous apprenons de
nouvelles choses:

Incompétent inconsciemment Consciemment incompétent Consciemment compétent Inconsciemment compétent

Vous n'êtes pas au courant d'une Vous prenez conscience que vous Vous apprenez et pratiquez la Vous pouvez faire la compétence
compétence que vous ne possédez pas n’avez pas la compétence compétence pour acquérir des sans même y penser
compétences.

Compétence consciente choisie

Vous pratiquez et maintenez la

compétence

65
 Les relations avec d’autres disciplines

Un chef de projet professionnel peut choisir d’orienter et d’éduquer d’autres professionnels concernant la valeur d’une
approche du management de projet dans l’organisation.

Le chef de projet peut devenir un ambassadeur informel en éduquant l’organisation aux bénéfices du management de
projet en matière de rapidité, de qualité, d’innovation et de gestion des ressources.

66
 Compétences du chef de projet

Technique de management de projet

le triangle des talents du PMI (Talent Triangle®)

Connaissances, compétences et comportements liés à des domaines

spécifiques du management de projet, programme et portefeuille.
Aspects techniques de la réalisation de son rôle.

Leadership

Connaissances, compétences et comportements nécessaires pour guider,

motiver et diriger une équipe afin d’aider l’organisation à atteindre ses
objectifs.

Management stratégique et organisationnel

Connaissances et expertise dans le secteur et l’organisation qui

permettent d’améliorer les performances et d’obtenir de meilleurs
résultats.

67
 Compétences techniques en management de projet

Les meilleurs chefs de projet démontrent constamment plusieurs compétences clés,

Capacité à adapter les outils, techniques et méthodes traditionnels

Capacité à se concentrer sur les éléments techniques critiques du
et agiles pour chaque projet
management de projet pour chaque projet géré

Capacité à prendre le temps d’effectuer une planification

rigoureuse et d’établir les priorités avec diligence ;
facteurs critiques de succès Journal des points à
du projet Traiter

Capacité à gérer les éléments du projet, notamment l’échéancier,

les coûts, les ressources et les risques.

échéancier Rapports financiers

68
 Compétences en management stratégique et organisationnel

Grâce à ses compétences stratégiques et organisationnelles, le chef de projet peut définir les facteurs à prendre en compte
dans le cadre de son projet. Il détermine les effets que ces facteurs organisationnels et stratégiques pourraient avoir sur le
projet tout en comprenant les relations entre le projet et l’organisation.

Risques et points à traiter Incidences financières Analyse cout - bénéfice Valeur commerciale

périmètre, budget, échéancier et qualité.

stratégies en matière de réalisation
des bénéfices

69
Compétences leadership

Partage de Vision éthique

Esprit de collaboration

Optimiste et positif
Bienveillance
Respect
Excellente communication
Honnêteté
Fiabilité
Courtoisie
Don de Soi
loyauté

pouvoir de récompense
pouvoir situationnel
pouvoir de position
pouvoir personnel
pouvoir par l’information
pouvoir de l’expert
pouvoir de référence
pouvoir relationnel
pouvoir de séduction 70
 Style de Leadership
Leader Serviteur : Le leader accorde la priorité aux autres et se concentre sur les besoins des gens qu'il sert. Les leaders serviteurs offrent des opportunités de
croissance, d'éducation, d'autonomie au sein du projet et le bien-être des autres. L'objectif principal du leadership serviteur
est le service aux autres

Leadership transactionnel Le leader met l'accent sur les objectifs du projet et récompense et décourage l'équipe de projet. Ceci est parfois appelé gestion par
exception, car c’est l’exception qui est récompensée ou punie.

Leadership de laissez-faire Le leader adopte une approche «sans intervention» du projet. Cela signifie que l'équipe de projet prend des décisions, prend des
initiatives dans les actions et crée des buts. Bien que cette approche puisse offrir une autonomie, elle peut faire paraître le leader absent lorsqu'il s'agit de
décisions de projet.

Leadership transformationnel Le leader inspire et motive l'équipe de projet pour atteindre les objectifs du projet. Les leaders transformationnels visent à
responsabiliser l'équipe de projet à agir, être innovant dans le travail du projet, avoir de l'ambition.

Leadership charismatique Le leader est motivant, a une grande énergie et inspire l'équipe grâce à de fortes convictions sur ce qui est possible et ce que
l'équipe peut accomplir. La pensée positive et une mentalité positive sont les caractéristiques d'un leader charismatique..

Leadership interactionnel Le leader est un hybride de transactionnel, transformationnel, et des leaders charismatiques. Le leader interactionnel veut que
l'équipe agisse, est excité et inspiré par le travail du projet, mais tient toujours l'équipe responsable de ses résultats.

71
 Comparaison entre leadership et Management

Management Leadership
Dirige grâce au pouvoir de position Guide, influence et collabore grâce au pouvoir relationnel
Maintient Développe
Administre Innove
Cible les systèmes et la structure Cible les relations avec les personnes
S’appuie sur le contrôle Inspire la confiance
Cible les objectifs à courts termes Cible une vision à long terme
Demande comment et quand Demande quoi et pourquoi
Cible le bénéfice net Cible l’horizon
Accepte le status quo Conteste le status quo
Fait bien les choses Fait les bonnes choses
Cible les points à traiter sur le plan opérationnel et la Cible la vision, l’harmonisation, la motivation et
résolution des problèmes l’inspiration

72
 Intégration

• Le chef de projet joue un rôle clé dans sa collaboration avec le sponsor du projet afin de comprendre les objectifs
stratégiques et de garantir l’alignement des objectifs et des résultats du projet sur ceux du portefeuille, du programme et
de l’organisation. Ainsi, il contribue à l’intégration et à l’exécution de la stratégie.

• Le chef de projet est chargé d’orienter l’équipe afin de travailler ensemble et de se concentrer sur l’essentiel. Pour ce
faire, il doit intégrer les processus, les connaissances et les personnes.

73
 Intégration au niveau du processus

Le management de projet peut être perçu comme un ensemble de processus et d’activités entrepris pour atteindre les
objectifs du projet.
Certains de ces processus peuvent avoir lieu une seule fois (par exemple, la création initiale de la charte du projet).
Cependant, la plupart des processus se chevauchent ou interviennent plusieurs fois durant le projet.

74
 Intégration au niveau cognitif
la méthode choisie de management de projet dépend des caractéristiques particulières du projet, notamment de sa taille,
du niveau de complexité du projet ou de l’organisation et de sa culture.

Le chef de projet doit s’efforcer à devenir compétent dans tous les domaines de connaissance du management de projet.
Parallèlement à la maîtrise de ces domaines de connaissance, le chef de projet utilise son expérience, sa perspicacité, son
leadership et ses compétences en gestion technique et organisationnelle dans le cadre du projet.

75
 Intégration au niveau du contexte

Le contexte dans lequel les activités organisationnelles et les projets ont lieu aujourd’hui a beaucoup changé depuis quelques
décennies. De nouvelles technologies ont été introduites. Les réseaux sociaux, les aspects multiculturels, les équipes
virtuelles et les nouvelles valeurs font partie de la nouvelle réalité des projets.

Il s’agit, par exemple, de l’intégration des connaissances et des personnes dans le contexte de l’application d’un grand projet
transversal impliquant plusieurs organisations. Le chef de projet examine les implications de ce contexte dans la
planification des communications et la gestion des connaissances afin d’orienter l’équipe projet.

76
Intégration et complexité

Trois dimensions de complexité comme :

1. Comportement du système. Les interdépendances des composants et des systèmes.

2. Comportement humain. L’interaction entre les personnes et les groupes.
3. Ambiguïté. L’incertitude quant à l’émergence de problèmes et le manque de compréhension ou la confusion

77
GESTION DE L’INTEGRATION DU PROJET

78
Chapitre IV : LA GESTION DE L’INTEGRATION

INTRODUCTION

IV.1 ELABORER LA CHARTE DE PROJET

IV.2 ELABORER LE PLAN DE MANAGEMENT

IV.3 DIRIGER ET GERER LE TRAVAIL DU PROJET

IV.4 GERER LES CONNAISSANCES DU PROJET

IV.5 MAITRISER LE TRAVAIL DU PROJET

IV.6 MAITRISER LES CHANGEMENTS

IV.7 CLORE LE PROJET OU LA PHASE

79
INTRODUCTION
La gestion de l’intégration du projet est propre aux chefs de projets. Si d’autres domaines de connaissance peuvent être gérés
par des spécialistes, la responsabilité de la gestion de l’intégration du projet ne peut être déléguée ni transférée.

Le management de l’intégration du Projet consiste en:

1. veiller à ce que les échéances des livrables du produit, service ou résultat, le cycle de vie du projet et le plan de
gestion des bénéfices soient alignés ;
2. fournir un plan de management du projet pour atteindre les objectifs du projet
3. garantir la création et l’utilisation des connaissances appropriées dans le cadre du projet ;
4. gérer les performances et les changements des activités dans le plan de management du projet ;
5. prendre des décisions cohérentes concernant les principaux changements impactant le projet ;
6. mesurer et maîtriser l’avancement du projet
7. recueillir les données sur les résultats obtenus,
8. exécuter tout le travail du projet et clore formellement chaque phase
9. gérer, au besoin, les transitions entre les phases.

80
INTRODUCTION (Suite)

Les nouvelles tendances des processus d’intégration comprennent notamment les éléments suivants :

Utilisation d’outils Utilisation d’outils visuels de Gestion des connaissances du

automatisée management projet

Méthodologies hybrides
Expansion des responsabilités du
chef de projet

81
Considérations relatives à l’adaptation

Cycle de vie de Approches de gestion

Cycle de vie du Projet
développement

Gestion des connaissances Changement Gouvernance Retours d’expérience

82
Bénéfices
V.1 ELABORER LA CHARTE DE PROJET

Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence
d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités de ce projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Documents Business 1. Jugement d’expert 1. La charte du projet

2. Accords 2. Collection des données 2. Journal des hypothèses
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles et d’équipe
l’organisation 4. Réunions
4. Actifs organisationnels

83
IV.1.1 ELABORER LA CHARTE DE PROJET: Données d’entrée
Documents Business

Bien que les documents business soient élaborés avant le projet, ils sont revus régulièrement.

Business Case:
Le business case approuvé, ou un document similaire, est la source la plus couramment utilisée pour créer la charte du
projet. Il présente les informations nécessaires permettant de déterminer, du point de vue du business, si les résultats
attendus justifient l’investissement requis par le projet.

Plan de Gestion des bénéfices

Le plan de gestion des bénéfices du projet est un document qui décrit comment et quand les bénéfices du projet seront
obtenus. Il décrit également les mécanismes à mettre en place pour mesurer ces bénéfices.

Accords

Les accords peuvent revêtir la forme de contrats, de protocoles d’accord, d’accords de niveaux de service (SLA), de
lettres d’accord, de lettres d’intention, d’accords verbaux, de courriers électroniques ou de toute autre forme d’accord
écrit. Un contrat est généralement utilisé lorsqu’un projet est réalisé pour un client externe.

84
IV.1.2 ELABORER LA CHARTE DE PROJET: Outils et techniques
Le Jugement d’expert désigne un avis émis en vertu d’une expertise dans un champ d’application, un domaine de
connaissance, une discipline ou un secteur d’activité, cette expertise s’avérant appropriée quant à l’activité effectuée.

Collecte des données

On peut utiliser les techniques suivantes:

• Brainstorming
• Groupes de discussion
• Entretiens

Compétences interpersonnelles et d’équipe

Gestion des conflits
Facilitation
Gestion des réunions

Réunions
On réalise beaucoup de réunions dans les projets il est important de comprendre qu’une réunion se déroule à une date, à
une heure, en un lieu, a une durée, a des participants, est suivi d’un compte rendu et des diligences.

85
Exemple de Compte Rendu de Réunion

86
IV.1.3 ELABORER LA CHARTE DE PROJET: Données de sortie

Journal des hypothèses

Les hypothèses et les contraintes opérationnelles et stratégiques de haut niveau sont normalement recensées dans le business case avant le
début du projet et seront transférées dans la charte du projet. 87
TRAVAIL A FAIRE

« Devenir compétent en Management de Projet est semblable à Apprendre à

conduire une bicyclette, on ne le devient véritablement que par la pratique »

Paul KAMGANG, 2017 

88
V.2 ELABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET

L’élaboration du plan de management du projet est le processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les
composants du plan, et à les intégrer dans un plan complet de management du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte de projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de management de

2. Données de sortie d’autres processus 2. Collection des données projet
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles et d’équipe
l’organisation 4. Réunions
4. Actifs organisationnels

89
IV.2.1 ELABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET: Données d’entrée
2- Planifier la gestion du contenu 15- Planifier la Gestion de la qualité

3- Recueillir les exigences 16- Planifier la gestion des ressources

humaines
4-Définir le contenu
17- Planifier la gestion des
5- Créer la structure de découpage du communications
projet
18- Planifier la gestion des risques

6- Planifier la gestion de l’échéancier 19- Identifier les risques

7- Définir les activités 20- Mettre en œuvre l’analyse Qualitative

des risques

8- Organiser les activités en séquence 21- Mettre en œuvre l’analyse quantitative

des risques
9- Estimer la durée des activités
22- Planifier les réponses aux risques
10- Elaborer l’échéancier
23- Planifier les approvisionnements
11- Planifier la gestion des coûts
24- Planifier le management des parties
12- Estimer les coûts prenantes

14- Déterminer le budget

90
IV.2.3 ELABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET: Données de sortie

Plan de Management du contenu

Plan de Management des exigences

Plan de Management des délais

Plan de Management des couts

Plan de Management de la qualité

Plan de Management du Projet Plan de Management des ressources

Plan de Management de la communication

Plan de Management des risques

Plans subsidiaires 3 références de base
Plan de Management des Approvisionnements
1. Reference de base du contenu Plan de Management des Parties prenantes
2. Reference de base des coûts
3. Reference de base des délais
91
 Plan de Management de Projet et documents du Projet

Plan de Management de Projet Documents du Projet

1. Plan de gestion du Périmètre 1. Attributs des activités 19. Mesure de contrôle de la Qualité
2. Plan de gestion des exigences 2. Liste d’activités 20. Métriques qualité
3. Plan de gestion de l’échéancier 3. Journal des hypothèses 21. Rapport de qualité
4. Plan de gestion des couts 4. Base des estimations 22. Documentation des exigences
5. Plan de gestion de la Qualité 5. Journal des changements 23. Matrice de traçabilité des exigences
6. Plan de gestion des ressources 6. Estimations de couts 24. Organigramme des ressources
7. Plan de gestion de la communication 7. Prévisions de couts 25. Calendriers des ressources
8. Plan de gestion des risques 8. Estimations de durées 26. Besoin en ressources
9. Plan de gestion des approvisionnements 9. Journal des points à traiter 27. Registre des risques
10. Plan d’engagement des parties prenantes 10. Registre des retours d’expérience 28. Rapport sur les risques
11. Plan de gestion des changements 11. Liste des jalons 29. Données de l’échéancier
12. Plan de gestion de la configuration 12. Affectations des ressources matérielles 30. Prévisions de l’échéancier
13. Référence de base du périmètre 13. Calendriers du projet 31. Registre des parties prenantes
14. Reference de base de l’échéancier 14. Communications du projet 32. Charte d’équipe
15. Reference de base des couts 15. Echéancier du Projet 33. Documents d’évaluation et de test
16. Reference de base de la performance 16. Diagramme de réseau de projet
17. Description du Cycle de vie du projet 17. Enoncé du périmètre du projet
18. Approche de développement 18. Affectation des membres de l’équipe

92
IV.3 DIRIGER ET GERER LE TRAVAIL DU PROJET
Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à guider et à exécuter le travail défini dans le plan de
management du projet et à appliquer les changements approuvés pour atteindre les objectifs du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Livrables

2. Documents du projet 2. Système d’information de gestion du 2. Données de performance d’exécution
3. Demandes de changement Approuvées projet 3. Journal des points à traiter
4. Facteurs environnementaux de 3. Réunions 4. Demandes de changement
l’organisation 5. Mises à jour du plan de management
5. Actifs organisationnels du projet
6. Mises à jour des documents du projet
7. Mises à jour des actifs
organisationnels

93
IV.3.2 DIRIGER ET GERER LE TRAVAIL DU PROJET: Outils et techniques

Le système d’information de management du projet donne accès à des outils logiciels de technologie de l’information,
comme les outils logiciels de planification, les systèmes d’autorisation de travail, les systèmes de gestion de la
configuration et les systèmes de collecte et de distribution des informations, ainsi qu’à des interfaces vers d’autres
systèmes automatisés en ligne, notamment les registres de la base de connaissances de l’organisation.

94
IV.3.3 DIRIGER ET GERER LE TRAVAIL DU PROJET: Données de sortie
Livrables
Un livrable est un produit, un résultat ou une capacité à réaliser un service, au caractère unique et vérifiable, qui
doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet.

Données de performance d’exécution

Les données de performance d’exécution sont les observations brutes et les mesures relevées au cours de
l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Exemples: Date de début, Date de Fin, Couts réel,
nombre de défauts,…

Journal des points à traiter

Tout au long du cycle de vie d’un projet, le chef de projet fera généralement face à des problèmes, des écarts, des
incohérences ou des conflits qui surviennent brusquement et qui nécessitent d’agir pour éviter tout impact sur la
performance du projet

Demandes de changement
Une demande de changement est une proposition formelle de modifier un document donné, un livrable ou une
référence de base.
• Action Corrective
• Action Préventive
• Correction des défauts
• Mise à jour
95
IV.4 GERER LES CONNAISSANCES DU PROJET

Gérer les connaissances du projet est le processus qui consiste à utiliser les connaissances existantes et à acquérir de
nouvelles connaissances pour atteindre les objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage organisationnel.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Registre des retours d’expérience

2. Documents du projet 2. Gestion des connaissances 2. Mises à jour du plan de management
3. Livrables 3. Gestion de l’information du projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Compétences interpersonnelles et 3. Mises à jour des actifs
l’organisation d’équipe organisationnels
5. Actifs organisationnels

96
IV.4.2 GERER LES CONNAISSANCES DU PROJET: Outils et techniques

Gestion des Connaissances

Les outils et techniques de gestion des connaissances connectent les gens afin qu’ils puissent travailler ensemble à la
création de nouvelles connaissances, au partage de connaissances tacites et à l’intégration des connaissances des divers
membres de l’équipe.

Gestion de l’information

Les outils et techniques de gestion de l’information sont utilisés pour connecter les individus à l’information. Ils sont
efficaces pour partager des connaissances explicites simples, claires et codifiées. Ils comprennent, entre autres :
• les méthodes de codification des connaissances explicites, par exemple, pour produire des entrées destinées au registre
des retours d’expérience ;
• le registre des retours d’expérience ;
• les services de bibliothèque ;
• la collecte d’informations, par exemple, les recherches sur le Web et la lecture d’articles publiés ;
• le système d’information de management du projet (PMIS).

97
IV.4.3 GERER LES CONNAISSANCES DU PROJET: Données de sortie

Registre des retours d’expérience

Le registre des retours d’expérience peut inclure leur catégorie et la description de la situation rencontrée. Il peut
également comprendre l’impact, les recommandations et les actions proposées en rapport avec la situation. Le registre
des retours d’expérience peut présenter les difficultés, les points à traiter, les menaces et les opportunités réalisés ou
d’autres contenus, selon le cas.

98
IV.5 MAITRISER LE TRAVAIL DU PROJET
Maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, passer en revue et communiquer l’avancement global par rapport
aux objectifs de performance définis au plan de management du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Rapports sur la performance

2. Documents du projet 2. Analyse des données d’exécution
3. Information sur la performance 3. Prise de décision 2. Demandes de changement
d’exécution 4. Réunions 3. Mises à jour du plan de management
4. Accords du projet
5. Facteurs environnementaux de 4. Mises à jour des documents du projet
l’organisation
6. Actifs organisationnels

99
IV.5.1 MAITRISER LE TRAVAIL DU PROJET: Données d’entrée

Information sur la performance d’exécution

Les données de performance d’exécution sont recueillies pendant l’exécution du travail avant d’être transmises aux
processus de maîtrise. Pour devenir des données de performance d’exécution, ces informations sont comparées aux
composants du plan de management du projet, aux documents du projet et aux autres variables du projet.

Accords

Si le projet consiste à externaliser une partie du travail, le chef de projet doit superviser le travail du sous-traitant afin de
s’assurer que tous les accords satisfont aux besoins spécifiques du projet tout en respectant les politiques
d’approvisionnement de l’organisation

100
IV.5.1 MAITRISER LE TRAVAIL DU PROJET: Outils et techniques

Analyse des données

Parmi les techniques d’analyse des données pouvant être utilisées figurent notamment les éléments suivants :

• Analyse des alternatives.

• Analyse coût-bénéfice.
• Analyse de la valeur acquise (EVM).
• Analyse des causes originelles.
• Analyse de la tendance.
• Analyse des écarts.

Prise de décision
Parmi les techniques de prise de décision pouvant être utilisées figure notamment le vote. Le vote peut inclure la prise de
décisions à l’unanimité, à la majorité ou à la pluralité.

Réunions
Les réunions peuvent être en face à face, virtuelles, formelles ou informelles. Elles peuvent compter des membres de
l’équipe projet et d’autres parties prenantes du projet, selon le cas. Parmi les types de réunions figurent les réunions de
groupes d’utilisateurs et les réunions de revue.

101
IV.5.1 MAITRISER LE TRAVAIL DU PROJET: Données de sortie

Rapports sur la performance d’exécution

Les informations sur la performance d’exécution sont regroupées, enregistrées et diffusées au format papier ou électronique
afin de sensibiliser et de générer des décisions ou des actions. Les rapports sur la performance d’exécution sont la
représentation papier ou électronique des informations sur la performance d’exécution destinées à générer des décisions,
des actions ou une sensibilisation.

Demandes de changement
La comparaison des résultats réels avec les résultats prévus peut conduire à l’établissement de demandes de changement
capables d’élargir, de rectifier ou de réduire le périmètre du projet ou le contenu du produit, les exigences de qualité ou les
références de base de l’échéancier ou des coûts.

Les changements comprennent notamment les éléments suivants :

• Action corrective. Il s’agit d’une activité réalisée dans l’intention de réaligner la performance d’exécution du projet
avec le plan de management du projet.
• Action préventive. Il s’agit d’une activité réalisée dans l’intention de s’assurer que la performance future du travail du
projet est alignée sur le plan de management du projet.
• Correction des défauts. Il s’agit d’une activité exécutée dans l’intention de modifier un produit ou un composant de
produit non conforme.

102
IV.6 MAITRISER LES CHANGEMENTS

Maîtriser les changements est le processus qui consiste à passer en revue toutes les demandes de changement, à approuver les
changements, à gérer les changements apportés aux livrables, aux documents du projet et au plan de management du projet mais aussi à
communiquer les décisions.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Demandes de changement

2. Documents du projet 2. Outils de maîtrise des changements approuvées
3. Rapports sur la performance 3. Analyse des données 2. Mises à jour du plan de management
d’exécution 4. Prise de décision du projet
4. Demandes de changement 5. Réunions 3. Mises à jour des documents du projet
5. Facteurs environnementaux de
l’organisation
6. Actifs organisationnels

103
IV.6.2 MAITRISER LES CHANGEMENTS: Outils et techniques

Outils de maitrise de changement

Ces outils doivent soutenir les activités suivantes de gestion des changements :
• Identification des changements. Identifier et sélectionner un changement pour les processus ou les documents du projet.
• Documentation des changements. Documenter le changement dans une demande de changement appropriée. Définition
des changements. Passer en revue les changements, approuver, rejeter, reporter ou prendre toute autre décision
concernant des changements à apporter aux documents, livrables ou références de base du projet.
• Suivi des changements. Vérifier que les changements sont enregistrés, évalués, approuvés, suivis et leurs résultats
finaux communiqués aux parties prenantes.

104
IV.6.3 MAITRISER LES CHANGEMENTS: Données de sortie

Demandes de changement approuvées

Le chef de projet, le comité de maîtrise des changements ou un membre désigné de l’équipe traite les demandes de
changement, conformément au plan de gestion des changements. Au final, les changements peuvent être approuvés,
reportés ou rejetés.

105
IV.7 CLORE LE PROJET OU LA PHASE

Clore le projet ou la phase est le processus de finalisation de toutes les activités d’un projet, d’une phase ou d’un contrat.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Mises à jour du plan de management

2. Plan de management du projet 2. Analyse des données du projet
3. Documents du projet 3. Réunions 2. Transfert du produit, du service ou du
4. Livrables acceptés résultat final
5. Documents business 3. Rapport final
6. Accords 4. Mises à jour des actifs
7. Documents d’approvisionnements organisationnels
8. Actifs organisationnels

106
IV.7.1 CLORE LE PROJET OU LA PHASE: Données d’entrée

Livrables acceptés

Les livrables acceptés peuvent inclure les spécifications de produit, les reçus de livraison et les documents de
performance d’exécution approuvés. Des livrables partiels ou intermédiaires peuvent également être inclus dans les
projets par phases, ou pour les projets annulés.

Documents d’approvisionnements

Pour clore le contrat, tous les documents d’approvisionnements sont collectés, indexés et classés. Les informations du
contrat relatives à l’échéancier, au périmètre, à la qualité et à la performance des coûts, ainsi que la documentation des
changements apportés au contrat, les enregistrements de paiement et les résultats d’inspection sont catalogués.

107
IV.7.1 CLORE LE PROJET OU LA PHASE: Données de sortie

Transfert du produit, du service ou du résultat final

Un produit, un service ou un résultat, une fois livré par le projet, peut être remis à un autre groupe ou une autre organisation qui
l’utilisera, en assurera la maintenance et le support tout au long de son cycle de vie.
Cette donnée de sortie se rapporte au transfert du produit, du service ou du résultat final (ou, dans le cas de la clôture d’une phase, du
produit, du service ou du résultat intermédiaire), pour la production duquel le projet a été autorisé, d’une équipe à une autre.

Rapport final

Le rapport final donne un résumé de la performance du projet. Il peut notamment inclure :

• une brève description du projet ou de la phase ;
• les objectifs du périmètre, les critères utilisés pour évaluer le périmètre et des éléments démontrant que les critères d’exécution ont été
satisfaits ;
• les objectifs de qualité, les critères utilisés pour évaluer la qualité du projet et du produit, ainsi que les dates de vérification et de
livraison réelle des jalons, et les raisons des écarts ;
• les objectifs de coût,
• une synthèse des informations concernant la validation du produit, service ou résultat final ;
• les objectifs de l’échéancier,
• une synthèse de la façon dont le produit, le service ou le résultat final a permis de répondre aux besoins de l’organisation dans le
cadre du business plan.
• une synthèse des risques ou des points à traiter rencontrés au cours du projet et la méthode de traitement.

108
QUESTIONS STYLE EXAMEN PMP

109
Question 1: Adriana vient d’être nommée chef de projet sur le grand projet du nouveau pont. Pendant qu'elle préparait
son plan de Management de projet, elle a constaté que le Business Case contenait de mauvaises informations et qu’il
devrait être mise à jour. Elle a décidé de modifier ce document et d'informer son sponsor ainsi que les parties prenantes
concernées par le changement. Quel conseil donneriez-vous à Adriana ?

A. Vous lui conseillerez d’effectuer le changement nécessaire dans le business case et d’en informer sa direction.
B. Vous lui conseillerez d’examiner les changements avec le sponsor du projet avant de communiquer les changements
aux parties prenantes concernées.
C. Vous lui conseillerez de pas modifier le business case, car ce n’est pas un document qu’elle est habilitée à modifier.
D. Vous lui conseillerez d’examiner les changements avec le PMO avant de communiquer les changements aux parties
prenantes impactées.

110
Question 1: Adriana vient d’être nommée chef de projet sur le grand projet du nouveau pont. Pendant qu'elle préparait
son plan de Management de projet, elle a constaté que le Business Case contenait de mauvaises informations et qu’il
devrait être mise à jour. Elle a décidé de modifier ce document et d'informer son sponsor ainsi que les parties prenantes
concernées par le changement. Quel conseil donneriez-vous à Adriana ?

A. Vous lui conseillerez d’effectuer le changement nécessaire dans le business case et d’en informer sa direction.
B. Vous lui conseillerez d’examiner les changements avec le sponsor du projet avant de communiquer les changements
aux parties prenantes concernées.
C. Vous lui conseillerez de pas modifier le business case, car ce n’est pas un document qu’elle est habilitée à modifier.
D. Vous lui conseillerez d’examiner les changements avec le PMO avant de communiquer les changements aux parties
prenantes impactées.

Réponse C

Le Business Case est un document commercial, il est établit en amont du projet, ce n’est pas un document du projet, et il
n’est sous la responsabilité du chef de projet de le modifier. Il peut cependant effectuer des recommandations.

111
Question 2 : Le besoin de/d’ ……. est l’une des idées directrices majeure dans un projet.

A. Optimisation
B. Intégrité
C. Intégration
D. Différenciation

112
Question 2 : Le besoin de/d’ ……. est l’une des idées directrices majeure dans un projet.

A. Optimisation
B. Intégrité
C. Intégration
D. Différenciation

Réponse C

Le chef de projet est un intégrateur. Ceci est une question relative à votre rôle en tant qu'intégrateur et
communicateur.

113
Question 3 : Le client a accepté le contenu du projet terminé. Néanmoins, les leçons apprises requises par le Bureau de
gestion des projets (PMO) n'ont pas été complétées. Quel est l'état du projet ?

A. Le projet est incomplet car ses besoins n'ont pas été re-planifiés.
B. Le projet est incomplet jusqu’à ce que tous les livrables du projet et du produit aient été complétés et acceptés.
C. Le projet est complet car le client a accepté les livrables.
D. Le projet est complet car il a atteint sa date d'échéance.

114
Question 3 : Le client a accepté le contenu du projet terminé. Néanmoins, les leçons apprises requises par le Bureau de
gestion des projets (PMO) n'ont pas été complétées. Quel est l'état du projet ?

A. Le projet est incomplet car ses besoins n'ont pas été re-planifiés.
B. Le projet est incomplet jusqu’à ce que tous les livrables du projet et du produit aient été complétés et acceptés.
C. Le projet est complet car le client a accepté les livrables.
D. Le projet est complet car il a atteint sa date d'échéance.

La bonne réponse est la B

A : La re-planification n'est pas demandée par la situation décrite.
D : Atteindre la date d'échéance planifiée ne signifie pas que le projet est nécessairement terminé.
B : Un projet est terminé lorsque tous les travaux, y compris le travail de gestion de projet, sont terminés et que le produit
du projet et tous les livrables du projet sont acceptés. Les leçons apprises sont les livrables de la gestion de projet, de ce
fait elles doivent être complétées afin que le projet soit terminé.

115
Question 4 : Lorsqu’il s’agit de changements, le chef de projet portera le plus d’attention à :

A. Prévenir des modifications inutiles.

B. Suivre et enregistrer les modifications.
C. Informer le commanditaire des modifications.
D. Appliquer des modifications.

116
Question 4 : Lorsqu’il s’agit de changements, le chef de projet portera le plus d’attention à :

A. Prévenir des modifications inutiles.

B. Suivre et enregistrer les modifications.
C. Informer le commanditaire des modifications.
D. Appliquer des modifications.

Réponse A

Les chefs de projet devraient être proactifs. Ici la seule réponse proactive est de prévenir les modifications inutiles.

117
Question 5 : Lors d’un projet, le client indique au chef de projet qu'ils n'a plus d'argent pour continuer le projet. Que doit
faire le chef de projet en premier ?

A. Reporter plus de travail à plus tard dans l'échéancier pour donner du temps au client afin qu'il obtienne les fonds
nécessaires.
B. Clore le projet ou la phase.
C. Stopper le travail.
D. Libérer une partie de l’équipe de projet.

118
Question 5 : Lors d’un projet, le client indique au chef de projet qu'ils n'a plus d'argent pour continuer le projet. Que doit
faire le chef de projet en premier ?

A. Reporter plus de travail à plus tard dans l'échéancier pour donner du temps au client afin qu'il obtienne les fonds
nécessaires.
B. Clore le projet ou la phase.
C. Stopper le travail.
D. Libérer une partie de l’équipe de projet.

Réponse B
B : Chaque projet doit être clos, la clôture est très bénéfique pour l’organisation réalisatrice. Cela signifie que stopper le
travail n'est pas le meilleur choix.
D : Déplacer le travail ou libérer les membres de l'équipe ne résout pas le problème, cela ne fait que reporter sa solution à
plus tard.
B : La meilleure chose que le chef de projet puisse faire est de commencer le processus clore le projet ou la phase.

119
CHAPITRE V: GESTION DU PERIMETRE DU PROJET

120
MANAGEMENT DU CONTENU DE PROJET

Ce qu’il faut savoir

Planifier le management du Contenu

Recueillir les Exigences
Définir le Contenu
Créer La Structure de découpage de Projet
Valider le Contenu
Maîtriser le Contenu

121
LES PROCESSUS DU MANAGEMENT DU CONTENU DE PROJET

Planifier le management du Contenu

Elaboration d’un document qui spécifie comment le contenu du produit et du projet sont définis,
validés et maitrisés

Recueillir les Exigences

Documentation et gestion des besoins des Parties Prenantes

Définir le Contenu
Elaborer une description détaillée du projet et du produit

Créer La Structure de découpage de Projet

subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à gérer.

Valider le Contenu
Formalisation de l’acceptation des livrables du projet
Maitriser le Contenu
Maîtriser l’avancement du projet, vérifier le périmètre du produit et tenir compte des changements
affectant la référence de base du contenu xv

122
MANAGEMENT DU CONTENU DE PROJET

Le contenu du produit Le contenu du projet

Ce sont les caractéristiques et les fonctions C’est le travail qui doit être effectué pour
du produit ,du service ou du résultat du livrer le produit spécifié
projet L’ achèvement est mesuré par rapport au
L’ achèvement est mesuré par rapport aux plan de management du projet
exigences du produit

123
124
PLANIFIER LE MANAGEMENT DU CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion du périmètre

2. Charte du projet 2. Analyse des données 2. Plan de gestion des exigences
3. Facteurs environnementaux de 3. Réunions
l’entreprise
4. Actifs organisationnels

Le Plan de gestion du périmètre est un plan subsidiaire du plan de management de

projet, il décrit comment le contenu sera défini, développé suivi, maîtrisé et vérifié.

Selon les besoins du projet, le plan de gestion du périmètre peut être formel ou
informel, très détaillé ou formulé de manière générale.

125
RECUEILLIR LES EXIGENCES

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du Projet 1. Jugement d’expert 1. Documentation des exigences

2. Plan de management du projet 2. Collecte des données 2. Matrice de traçabilité des exigences
3. Documents du projet 3. Analyse des données
4. Documents Business 4. Prise de décision
5. Accords 5. Représentation des
6. Facteurs environnementaux données
7. Actifs organisationnels 6. Compétences
interpersonnelles et
d’équipe
7. Schéma contextuel
8. Prototypes

Recueillir les exigences est un processus essentiel, dans le sens qu’il permet l’expression des parties prenantes
sur leur attentes.
126
RECUEILLIR LES EXIGENCES

La documentation des exigences est une liste

exhaustive des exigences exprimées par les
différentes parties prenantes

Types d’exigences

Exigences Commerciales
Exigences des parties prenantes
Exigences de la solution
Exigences du Projet
Exigences de Transfert
…

127
RECUEILLIR LES EXIGENCES

La matrice de traçabilité des exigences permet de suivre

la résolution des exigences tout au long du cycle de vie
du projet.

Techniques de créativité collective Exemple de schéma Contextuel

Le Remue méninge (Brainstorming)

La Technique Delphi
La technique du groupe Nominal
Les Cartes Heuristiques
Le diagramme d’affinité
L’analyse décisionnelle multi critère

Techniques de prise de décision

Collective

L’unanimité
La majorité
La pluralité
La dictature 128
RECUEILLIR LES EXIGENCES

La matrice de traçabilité des

exigences est un tableau qui associe
les exigences du produit depuis leur
origine jusqu’aux livrables
correspondants.
DEFINIR LE CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du Projet 1. Jugement d’expert 1. Énoncé du contenu du projet
2. Plan de management du contenu 2. Analyse des données 2. Mises à jour des documents de
3. Documents du projet 3. Prise de décision projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Compétences
l’organisation interpersonnelles et
5. Actifs organisationnels d’équipe
5. Analyse du Produit

Parmi les exemples de techniques d’analyse du produit, on peut citer :

- L’organigramme de produit
- L’analyse des exigences
- L’ analyse des systèmes
- L’ingénierie système
- L’analyse de la valeur
- L’ingénierie de la valeur

130
DEFINIR LE CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du Projet 1. Jugement d’expert 1. Énoncé du contenu du projet
2. Plan de management du contenu 2. Analyse des données 2. Mises à jour des documents de
3. Documents du projet 3. Prise de décision projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Compétences
l’organisation interpersonnelles et
5. Actifs organisationnels d’équipe
5. Analyse du Produit

L’énoncé du contenu du produit décrit à la fois le contenu du produit et du projet il comprend les éléments
suivants:

La description du contenu du produit

Les critères d’acceptation
Les livrables
Les exclusions du projet
Les contraintes
Les hypothèses

131
DEFINIR LE CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du Projet 1. Jugement d’expert 1. Énoncé du contenu du projet
2. Plan de management du contenu 2. Analyse des données 2. Mises à jour des documents de
3. Documents du projet 3. Prise de décision projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Compétences
l’organisation interpersonnelles et
5. Actifs organisationnels d’équipe
5. Analyse du Produit

Parmi les documents de projet qui peuvent être mis à jour on Compte:

- Le Journal des hypothèses

- Documentation des exigences
- Matrice de traçabilité des exigences
- Registre des parties prenantes

132
CRÉER LA STRUCTURE DE DECOUPAGE (SDP)

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du 1. Décomposition 1. Référence de base du contenu
Contenu 2. Jugement d’expert 2. Mises a jour des documents du projet
2. Énoncé du contenu du projet
3. Documentation des exigences
4. Actifs organisationnels
5. Facteurs environnementaux de
l’entreprise
6. Actifs organisationnels

La Référence de base du Contenu est la version approuvée de l’énoncé du

contenu, de la structure de découpage et du dictionnaire de la SDP.

133
CRÉER LA STRUCTURE DE DECOUPAGE (SDP)

Qu’est ce que la structure de découpage du projet (SDP)? Le travail qui n’est pas dans la SDP n’est pas
dans le projet
La SDP est une décomposition hiérarchique basée sur les
livrables du travail que l’équipe de projet doit effectuer Les projets sont habituellement très grands
dans un projet. pour être gérés et la SDP subdivise les livrables
et le travail du projet en composants plus petits
et plus faciles à maitriser

Projet

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Sous projet n Livrable 4

Livrable 1.1 Livrable 1.2 Livrable 2.1 Livrable 2.2 Livrable 3

Livrable 1.1.1 Livrable 1.1.2 Livrable 1.2.1 Livrable 2.1.1

Lot de Travail Lot de travail

Livrable 1.2.2 Livrable 2.1.2
[Link] [Link]

Lot de travail Lot de Travail

[Link] [Link]
134
VALIDER LE CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de mangement de projet 1. Inspection 1. Livrables acceptés
2. Documentation des exigences 2. Techniques de prise de 2. Demandes de modifications
3. Matrice de traçabilité des exigences décision en groupe 3. Information sur la performance du travail
4. Livrables vérifiés 4. Mise à jour des documents du projet
5. Données de performance du travail

Acceptation Formelle par le Client des livrables

135
MAITRISER LE CONTENU

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management de projet 1. Analyse de l’écart 1. Information sur la performance du
2. Documentation des exigences travail
3. Matrice de traçabilité des 2. Demandes de modifications
exigences 3. Mise à jour du plan de management de
4. Données de performance du projet
travail 4. Mise à jour des documents de projet
5. Actifs organisationnels 5. Mise à jour des actifs organisationnels

L’expansion non contrôlée du produit ou du contenu du projet sans ajustements de la durée,

du cout et des ressources est appelée dérive du contenu.

136
Management du Périmètre du projet - Résumé
Planifier la gestion du Périmètre Valider le Contenu
Charte de Projet Jugement d’expert Plan de Gestion du Périmètre Livrables vérifiés Inspection Livrables Acceptés
Plan de Management de Projet
Facteurs Environnementaux
Réunion Plan de Gestion des Exigences
Éz 9+ Demande de changement

Actifs Organisationnels Acceptation formelle du livrable par le client

Recueillir les exigences Maitriser le Contenu

Charte de Projet Outils et Techniques Documentation des exigences Documentation des exigences Analyse de l’écart Demandes de modification
Plan de Management de Projet Matrice de traçabilité des exigences
Documents du Projet
Document Business La documentation des exigences est une liste exhaustive
Le Gold Plating se réfère au processus ou au concept d’ajouter des fonctionnalités au delà de celles qui sont
Accords La matrice de traçabilité suit la résolution des exigences tout au long
couvertes par les exigences définies.
Facteurs Environnementaux du cycle de vie du projet
Il s’agit d’une mauvaise pratique.
Actifs Organisationnels
Le Scope Creep ou dérive du contenu se réfère aux changements incontrôlés dans le périmètre du projet

Définir le Contenu
Toute modification du périmètre du projet doit passer par le processus de maitrise des changements
Charte de Projet Analyse du Produit Enoncé du Contenu du Projet
Plan de Management de Projet
Documents du Projet L’énoncé du contenu du projet compte six composants: La description du
Facteurs environnementaux contenu du produit, les critères d’acceptation, les livrables, les exclusions,
les contraintes et les hypothèses.
Actifs Organisationnels

Créer la structure de découpage SDP

Enoncé du contenu de projet décomposition Référence de base du contenu

La référence de base du contenu est composée de l’énoncé du contenu de projet, de la structure de découpage du
projet et du dictionnaire de la SDP

La référence de base du contenu est validée

Règle de 100% tout le travail du projet est dans la structure de découpage. Le travail qui ne figure pas dans la SDP
n’est pas dans le projet

Règle de 8/80 Les lots de travaux sont supérieurs à 8h et inférieurs à 80h

QUESTIONS
STYLE
EXAMEN PMP

138
Question 1:
All of the following are true about the project scope management plan EXCEPT:

A. It enables the creation of the WBS from the detailed project scope statement.
B. It describes how the scope will be defined, developed, monitored, controlled, and validated.
C. It can be formal or informal, broadly framed or highly detailed, based on the needs of the project.
D. It is not related to the project management plan.

139
Question 1:
All of the following are true about the project scope management plan EXCEPT:

A. It enables the creation of the WBS from the detailed project scope statement.
B. It describes how the scope will be defined, developed, monitored, controlled, and validated.
C. It can be formal or informal, broadly framed or highly detailed, based on the needs of the project.
D. It is not related to the project management plan.

Answer: D. PMBOK® Guide, page 137, Section [Link] Scope Management Plan
The scope management plan is a component of the project management plan that describes how the scope will be defined,
developed, monitored, controlled, and validated. The components of a scope management plan include:
•Process for preparing a project scope statement;
•Process that enables the creation of the WBS from the detailed project scope statement;
•Process that establishes how the scope baseline will be approved and maintained; and
•Process that specifies how formal acceptance of the completed project deliverables will be obtained.
The scope management plan can be formal or informal, broadly framed or highly detailed, based on the needs of the project.

140
Question 2:

Collect Requirements is the process of determining, documenting, and managing stakeholder needs and requirements to meet project
objectives. All of the following are true about this process EXCEPT:

A. The project's success is directly influenced by active stakeholder involvement in the discovery and decomposition of needs into
requirements and by the care taken in determining, documenting, and managing the requirements of the product, service, or result of the
project.
B. Requirements become the foundation of the WBS. Cost, schedule, quality planning, and sometimes procurement are all based upon these
requirements.
C. The development of requirements begins with an analysis of the information contained in the project charter, the risk register, and the
stakeholder engagement plan.
D. Requirements need to be elicited, analyzed, and recorded in enough detail to be included in the scope baseline and to be measured once
project execution begins.

141
Question 2:

Collect Requirements is the process of determining, documenting, and managing stakeholder needs and requirements to meet project
objectives. All of the following are true about this process EXCEPT:

A. The project's success is directly influenced by active stakeholder involvement in the discovery and decomposition of needs into
requirements and by the care taken in determining, documenting, and managing the requirements of the product, service, or result of the
project.
B. Requirements become the foundation of the WBS. Cost, schedule, quality planning, and sometimes procurement are all based upon these
requirements.
C. The development of requirements begins with an analysis of the information contained in the project charter, the risk register, and the
stakeholder engagement plan.
D. Requirements need to be elicited, analyzed, and recorded in enough detail to be included in the scope baseline and to be measured once
project execution begins.

Answer: C.
PMBOK® Guide, pages 138–140, Section 5.2 Collect Requirements The PMBOK® Guide does not specifically address product requirements
because those are industry specific. Note that Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide [7] provides more in-depth information
about product requirements. The project's success is directly influenced by active stakeholder involvement in the discovery and decomposition
of needs into project and product requirements and by the care taken in determining, documenting, and managing the requirements of the
product, service, or result of the project. Requirements include conditions or capabilities that are required to be present in a product, service, or
result to satisfy an agreement or other formally imposed specification. Requirements include the quantified and documented needs and
expectations of the sponsor, customer, and other stakeholders. These requirements need to be elicited, analyzed, and recorded in enough detail
to be included in the scope baseline and to be measured once project execution begins. Requirements become the foundation of the WBS. Cost,
schedule, quality planning, and procurement are all based on these requirements. In C, the development of the risk register occurs later in the
process.
142
Question 3:

You are involved in collecting requirements for your project. You are likely to use the stakeholder register for all of the following EXCEPT:

A. Identifying stakeholders who can provide information on the requirements.

B. Capturing major requirements that stakeholders may have for the project.
C. Capturing main expectations that stakeholders may have for the project.
D. Evaluating the product breakdown structure (PBS) associated with each of the key stakeholders.

143
Question 3:

You are involved in collecting requirements for your project. You are likely to use the stakeholder register for all of the following EXCEPT:

A. Identifying stakeholders who can provide information on the requirements.

B. Capturing major requirements that stakeholders may have for the project.
C. Capturing main expectations that stakeholders may have for the project.
D. Evaluating the product breakdown structure (PBS) associated with each of the key stakeholders.

Answer: D.
PMBOK® Guide, page 140, Section 5.2.1 Collect Requirements: Inputs The stakeholder register is used to identify stakeholders who can
provide information on the requirements. It also captures requirements and expectations that stakeholders have for the project.

144
Question 4:

You are developing a document that links product requirements from their origin to the deliverables that satisfy them to help ensure that each
requirement adds business value and to manage changes to the product scope. This is known as the:

A. Configuration management system.

B. Business case.
C. New product development matrix.
D. Requirements traceability matrix.

145
Question 4:

You are developing a document that links product requirements from their origin to the deliverables that satisfy them to help ensure that each
requirement adds business value and to manage changes to the product scope. This is known as the:

A. Configuration management system.

B. Business case.
C. New product development matrix.
D. Requirements traceability matrix.

Answer: D.
PMBOK® Guide, pages 148–149, Section [Link]; and Figure 5-7 Requirements Traceability Matrix
The requirements traceability matrix is a grid that links product requirements from their origin to the deliverables that satisfy them. The implementation of a
requirements traceability matrix helps ensure that each requirement adds business value by linking it to the business and project objectives. It provides a means to track
requirements throughout the project life cycle, helping to ensure that requirements approved in the requirements documentation are delivered at the end of the project.
Finally, it provides a structure for managing changes to the product scope. Tracing requirements includes, but is not limited to:
•Business needs, opportunities, goals, and objectives;
•Project objectives;
•Project scope and WBS deliverables;
•Product design;
•Product development;
•Test strategy and test scenarios; and
•High-level requirements to more detailed requirements. Attributes associated with each requirement can be recorded in the requirements traceability matrix. These
attributes help define key information about the requirement. Typical attributes used in the requirements traceability matrix may include a unique identifier, a textual
description of the requirement, the rationale for inclusion, owner, source, priority, version, current status (such as active, canceled, deferred, added, approved, assigned,
completed), and status date. Additional attributes to ensure that the requirement has met stakeholders’ satisfaction may include stability, complexity, and acceptance
criteria. Figure 5-7 provides an example of a requirements traceability matrix with its associated attributes.

146
Question 5:

An output of the Define Scope process is:

A. Work breakdown structure (WBS).

B. Resource breakdown structure (RBS).
C. Project scope statement.
D. Scope and schedule delays control plan.

147
Question 5:

An output of the Define Scope process is:

A. Work breakdown structure (WBS).

B. Resource breakdown structure (RBS).
C. Project scope statement.
D. Scope and schedule delays control plan.

Answer: C.
PMBOK® Guide, page 150, Figure 5-8; and page 154, Section 5.3.3 Define Scope: Outputs Outputs from the Define Scope process are as follows:
1 Project scope statement .
2 Project document updates
•Assumption log,
•Requirements documentation,
•Requirements traceability matrix, and
•Stakeholder register.

148
Question 6:

All of the following are true about the project scope statement EXCEPT:

A. It is an output of the Validate Scope process.

B. It describes, in detail, the project's deliverables and the work required to create those deliverables.
C. It provides a common understanding of the project scope among project stakeholders.
D. It may contain explicit scope exclusions that can assist in managing stakeholder expectations.

149
Question 6:

All of the following are true about the project scope statement EXCEPT:

A. It is an output of the Validate Scope process.

B. It describes, in detail, the project's deliverables and the work required to create those deliverables.
C. It provides a common understanding of the project scope among project stakeholders.
D. It may contain explicit scope exclusions that can assist in managing stakeholder expectations.

Answer: A.
PMBOK® Guide, pages 154–155, Table 5-1, and Section [Link] Project Scope Statement

150
CHAPITRE VI: GESTION DE L’ECHEANCIER DU PROJET

151
 GESTION DE L’ECHEANCIER DU PROJET

INTRODUCTION
PLANIFIER LA GESTION DE L’ECHEANCIER
DEFINIR LES ACTIVITES
ORGANISER LES ACTIVITES EN SEQUENCE
ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITES
ELABORER L’ECHEANCIER
MAITRISER L’ECHEANCIER

152
INTRODUCTION
La gestion de l’échéancier crée un plan détaillé sur l’achèvement du projet, gère les attentes des parties prenantes, facilite la
communication et fournit les éléments de production de rapports.

La méthode de planification Waterfall (ou cascade) est désignée comme une méthode de gestion
de projet traditionnelle. Parmi les différentes méthodologies existantes , il s'agit de la méthode la
plus fréquemment utilisée.

Comme son nom l'indique, l'approche en cascade suit la logique d'une chute d'eau. Une fois que
l'eau a dévalé le flanc de la montagne, elle ne peut plus remonter, mais seulement continuer son
chemin. Ainsi, dès qu'une étape du projet est terminée, l'équipe passe à l'étape suivante ; il
n'y a pas (ou peu) de retour en arrière. L'idée est d'avancer naturellement, étape par étape,
jusqu'à atteindre l'objectif final en suivant une direction claire et précise.

Autres méthodologies de gestion de projet

Les méthodes AGILE : Le projet est ainsi découpé en mini-projets, chacun nécessitant la validation du client pour passer
au suivant. Le dialogue avec le client est privilégié, les retours et les ajustements sont possibles. On prend davantage en
considération l'évolution des besoins du client.

La méthode adaptative: de nombreux projets évoluent au fur et à mesure qu'ils progressent et ont des exigences qui ne
sont pas clairement définies. Il est donc difficile de les gérer avec une méthode traditionnelle.
La méthode adaptative est conçue pour s'adapter continuellement aux changements de situation d'un projet.

153
Processus AGILE

154
Equipe SCRUM

Seulement trois rôles dans un projet Scrum

Rôles supplémentaires nuisibles à l'unité de l'équipe
Non compatible avec la philosophie Scrum
«Scrum Team» fait référence à tous les membres de l'équipe projet
• Propriétaire du produit
• Scrum Master
• Membres de l’équipe de développement

Il est possible qu'une seule personne

soit affectée à plus d'un des rôles
standard, mais ce n'est pas
recommandé.

155
PLANIFIER LA GESTION DE L’ECHEANCIER

Planifier la gestion de l’échéancier est le processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la
planification, le développement, la gestion, la réalisation et la maîtrise de l’échéancier du projet

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion de l’échéancier

2. Plan de management du projet 2. Analyse des données
3. Facteurs environnementaux de 3. Réunions
l’organisation
4. Actifs organisationnels

Le plan de management de l’échéancier répond aux questions du genre

- Qui va planifier l’échéancier du projet?

- Quel type de méthodologie sera utilisée pour gérer l’échéancier?
- Comment l’échéancier sera mis à jour et par qui?
- Comment on va définir les activités?
- A quel niveau de détail va-t-on définir les activités?
- Quels sont les outils qui vont être utilisés pour mener l’échéancier de projet?

156
PLANIFIER LA GESTION DE L’ECHEANCIER: Outils et techniques

Analyse des données

Parmi les techniques d’analyse des données pouvant être utilisées pour ce processus figure notamment l’analyse des alternatives.
L’analyse des alternatives peut inclure le choix de la méthodologie de planification ou la combinaison de plusieurs méthodes dans
le cadre du projet. Elle peut également permettre de déterminer le niveau de précision de l’échéancier, la durée des vagues pour une
planification en vagues ainsi que la fréquence des revues et des mises à jour.

Réunions

Les équipes projet peuvent tenir des réunions de planification dans le but d’élaborer le plan de gestion de l’échéancier.

157
PLANIFIER LA GESTION DE L’ECHEANCIER: Données de sortie (I)

Le plan de gestion de l’échéancier est un composant du plan de management du projet qui établit les critères et les activités pour l’élaboration et
la maîtrise de l’échéancier.

Elément de Document Description

Méthode d’échéancier Identifie la méthode d’échéancier qui va être utilisée pour le projet,
est ce chemin critique, agile ou une autre méthodologie
Outils d’échéancier Identifie les outil(s) de l’échéancier qui vont être utilisés pour le
projet. Il peut s’agir des logiciels d’échéancier, de logiciel de
rapports, de logiciel de calcul de valeur acquise etc…
Niveau de Précision Décrit le niveau de précision requis pour les estimations. Le niveau
de précision peut évoluer avec le temps, à mesure que davantage
d'informations sont connues (élaboration progressive).
S'il existe des lignes directrices pour la planification par vagues et le
niveau de précision à utiliser pour les estimations de la durée et de
l'effort, indiquez les niveaux de précision requis au fil du temps.
Unités de mesure Indiquez si la durée estimée sera en jours, semaines, mois
ou toute autre unité de mesure.
Seuils de variance Indiquez les mesures qui déterminent si une activité, un
package de travail ou le projet dans son ensemble est
ponctuel, nécessite une action préventive ou est en retard
et nécessite une action corrective.

158
VI.1.3 PLANIFIER LA GESTION DE L’ECHEANCIER: Données de sortie (II)
Le plan de gestion de l’échéancier est un composant du plan de management du projet qui établit les critères et les activités pour l’élaboration et
la maîtrise de l’échéancier.

Elément de Document Description

Calendrier de rapport et format Documentez les informations de planification requises pour les
rapports d'état et d'avancement. Si un format de rapport spécifique
est utilisé, joignez-en une copie ou reportez-vous au formulaire ou
au modèle spécifique.
Liens de procédures Le schéma de l’échéancier doit suivre la structure de numérotation
organisationnelles de la SDP. Il peut également être nécessaire de respecter le comptes
de comptabilité de l’organisation ou d’autres structures de
comptabilité et de reporting.
Calendrier des mises à jour Documentez le processus de mise à jour du planning, y compris la
fréquence de mise à jour, les autorisations et le contrôle de version.
Indiquer les directives pour le maintien de l'intégrité de base et pour
la refonte de la base si nécessaire

159
VI.2 DEFINIR LES ACTIVITES

L’intérêt principal de ce processus est qu’il décompose les lots de travaux en activités de l’échéancier qui servent de base à l’estimation,
à la planification, à l’exécution, à la maîtrise du travail du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Liste d'activités

2. Facteurs environnementaux de 2. Décomposition 2. Attributs des activités
l’organisation 3. Planification en vagues 3. Liste des jalons
3. Actifs organisationnels 4. Réunions 4. Demandes de changement
5. Mises à jour du plan de management
du projet

160
VI.2.2 DEFINIR LES ACTIVITES: Outils et techniques

Décomposition
• Dans la SDP ,la décomposition subdivise le contenu total du projet en composants plus petits et la décomposition dans définir les
activités subdivise les lots de travail en composants plus petits et plus faciles à gérer appelés activités
• La SDP et le dictionnaire de la SDP servent de base a l’établissement des activités
• La SDP, le dictionnaire de la SDP et la liste des activités peuvent être développés simultanément

Planification par vagues

• Le travail imminent est planifié en détails, tandis que le travail a long terme est planifié a un niveau plus élevé
• Plus nous nous rapprochons du travail a faire dans le futur, plus de détails sont disponibles permettant a l’équipe d’effectuer une
planification supplémentaire
• C’est une forme de planification par élaboration progressive

161
VI.2.3 DEFINIR LES ACTIVITES: Données de sortie (I)
Une liste d’ activités est une liste exhaustive de toutes les activités à
inclure dans l’échéancier d’un projet qui comprend :

Le nom de l’activité
L’identifiant ou le numéro de l’activité
Une brève description de l’activité

Les attributs des activités fournissent les informations comme les

activités antécédentes, les activités successeurs, les liens logiques, les
décalages avec avance et avec retard, les ressources nécessaires, les
contraintes, les dates imposées, et les hypothèses reliés aux activités

Les attributs des activités décrivent les caractéristiques des activités et sont
une extension de la liste d’activités

Les jalons sont les accomplissements majeurs ou des évènements

significatifs du projet et marquent l’achèvement de livrables majeurs ou
autre évènement clé dans le projet

162
VI.2.3 DEFINIR LES ACTIVITES: Données de sortie (II)
Une liste d’ activités est une liste exhaustive de toutes les activités à
inclure dans l’échéancier d’un projet qui comprend :

Le nom de l’activité
L’identifiant ou le numéro de l’activité
Une brève description de l’activité

Les attributs des activités fournissent les informations comme les

activités antécédentes, les activités successeurs, les liens logiques, les
décalages avec avance et avec retard, les ressources nécessaires, les
contraintes, les dates imposées, et les hypothèses reliés aux activités

Les attributs des activités décrivent les caractéristiques des activités et sont
une extension de la liste d’activités

Les jalons sont les accomplissements majeurs ou des évènements

significatifs du projet et marquent l’achèvement de livrables majeurs ou
autre évènement clé dans le projet

163
VI.3 ORGANISER LES ACTIVITES EN SEQUENCE

Une liste d’activités préparée est logiquement organisée en séquence

Une dépendance ou une relation entre les activités est établie
Les dépendances devront être déterminées dans le but d’utiliser l’analyse du chemin critique

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Méthode des antécédents 1. Diagrammes de réseau du projet

2. Documents du projet 2. Détermination et intégration des 2. Mises à jour des documents du projet
3. Facteurs environnementaux de dépendances
l’organisation 3. Avances et retards
4. Actifs organisationnels 4. Système d’information de gestion
du projet (Project Management
Information System, PMIS)

164
 VI.3.2 ORGANISER LES ACTIVITES EN SEQUENCE : Outils et techniques
Méthode des antécédents
Un diagramme de réseau est dessiné après avoir préparé la liste d’activités dans
le but d’organiser logiquement les activités en séquence et de montrer les
dépendances

La méthode des antécédents est une méthode de dessin du diagramme de réseau

C’est aussi appelé Activité sur nœud
Les activités sont représentées par des boites aussi appelées nœuds et les flèches
entre les boites montrent leur dépendance logique

La méthode des antécédents peut avoir 4 types de dépendances

Les dépendances entre activités
La nature des dépendances entre les activités reliées. Vous reliez
les activités en définissant une dépendance entre leurs dates de
début et de fin. Dans Microsoft Project ,il y a quatre types de
dépendances :

165
VI.3.2 ORGANISER LES ACTIVITES EN SEQUENCE : Outils et techniques

Quatre types de dépendance : 1

Dépendances obligatoires
1. Dépendances obligatoires Les dépendances obligatoires sont celles qui sont
2. Dépendances optionnelles contractuellement exigées ou inhérente a la nature du travail.
3. Dépendances externes Cette dépendance est aussi appelée logique forte
4. Dépendance internes Par exemple ,vous ne pouvez pas commencer la construction de
votre maison a moins que votre fondation soit en place
Le contrat stipule que le prototype doit être approuvé avant de
2 commencer le travail
Dépendances Optionnelles
Ces dépendances sont définies par l’équipe de
management de projet basées sur la connaissance des
meilleures pratiques dans chaque champ d’application
Dépendances externes 3
Les dépendances logiques sont aussi appelées logique
Comme son nom l’indique ,ces dépendances ne sont pas sous le
faible, logique préférée, logique préconisée
contrôle de l’équipe de projet
Par exemple la livraison du livrable d’un autre projet , ou la décision
Les dépendances optionnelles doivent être complètement
d’un comité, d’un procès, ou une nouvelle loi attendue
documentées car elles peuvent créer des valeurs
arbitraires de marge totale et limiter ultérieurement les
options d’élaboration de l’échéancier

Dépendances internes 4
Ce sont des dépendance entre les activités du projet ou des dépendances
obligatoires internes 166
166
VI.3.2 ORGANISER LES ACTIVITES EN SEQUENCE : Outils et techniques

Application des décalages avec avance et des décalages avec retard

Un décalage avec avance peut être ajouté pour commencer une activité avant que l’activité antécédente ne soit
terminée. L’activité successeur peut commencer avant l’ achèvement de l’activité antécédente

Ex : Les meubles peuvent être installés 2 semaines avant qu’on ait fini de peindre ( Liaison fin – début avec un
décalage avec avance de deux semaines )
Un décalage avec retard introduit une période d’attente entre les activités. Un décalage avec retard impose un report
de l’activité successeur

Lead Lag
A FD - 2 FD + 2
A
B
B

167
VI.4 ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITES

Le processus Estimer la durée des activités estime l’effort de travail requis et le nombre de périodes de travail requises pour achever
chacune des activités de l’échéancier

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Estimations de durées

2. Documents du projet 2. Estimation par analogie 2. Base des estimations
3. Facteurs environnementaux de 3. Estimation paramétrique 3. Mises à jour des documents du projet
l’organisation 4. Estimation à trois points
4. Actifs organisationnels 5. Estimation ascendante
6. Analyse des données
7. Prise de décision
8. Réunions

168
VI.4.2 ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITES: Outils et techniques

Estimation analogique
L’estimation analogique utilise les informations provenant de projets antérieurs similaires comme la durée, le budget , la taille et la
complexité pour un futur projet

L’estimation analogique aussi appelée « top –down estimating» est une forme de jugement d’expert utilisant l’Information historique

L’estimation analogique est généralement moins onéreuse et prend moins de temps mais est habituellement moins précise
Cette estimation sera plus précise si le projet antérieur est similaire en nature et non juste en apparence

Estimation paramétrique

L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables

Elle est plus précise que l’estimation analogique

L’estimation est faite en multipliant la quantité de travail par le nombre d’heures de main d’œuvre par unité de travail

169
VI.4.2 ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITES: Outils et techniques
Estimation a 3 points (PERT)

Une estimation a 3 points utilise la moyenne des estimations optimistes ,pessimistes et plus probable et améliore ainsi la précision
Estimation plus probable (tpp) - Estimation réaliste et plus probable
Estimation optimiste (to ) Meilleure scénario possible
Estimation pessimiste (tp) Pire scénario possible

L’analyse selon la méthode PERT calcule une durée attendue(t A) de l’activité en utilisant une moyenne pondérée de ces trois estimations :

tA=[ to + 4tpp + tp] / 6

L’analyse PERT tient compte de l’estimation des incertitudes et des risques améliorant ainsi la précision de l’estimation

Les formules PERT

La duré attendue t(A )=[ to + 4tpp + tp] / 6

La déviation standard de l’activité =[ tp – to] / 6

L’écart d’une activité = ([tp – t0 ] /6)2

170
VI.4.3 ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITES: Données de sortie

Estimations de la durée des activités:

Les estimations de la durée des activités reflètent le temps d’ achèvement prévu de chaque activité

Base des estimations

La quantité et le type de détails supplémentaires utilisés dans l’estimation de durées dépendent du domaine d’application. Quel que soit le
niveau de détail, la documentation fournie doit permettre une compréhension claire et exhaustive de la façon dont l’estimation de durées a
été obtenue.

Mises a jour des documents du projet :

Les documents qui peuvent nécessiter des mises a jour comprennent :

Les attributs des activités : Vous mettrez a jour les attributs des activités avec l’estimation de la durée et les hypothèses utilisées pour
aboutir aux estimations

Les hypothèses émises lors de l’établissement de l’estimation de la durée des activités comme, par exemple, les niveaux de compétence et
de disponibilité

171
VI.5 ELABORER L’ECHEANCIER

Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à analyser des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des
contraintes de l’échéancier pour créer un modèle d’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Analyse du diagramme de réseau 1. Référence de base de l’échéancier

2. Documents du projet 2. Méthode du chemin critique 2. Échéancier du projet
3. Accords 3. Optimisation des ressources 3. Données de l’échéancier
4. Facteurs environnementaux de 4. Analyse des données 4. Calendriers du projet
l’organisation 5. Avances et retards 5. Demandes de changement
5. Actifs organisationnels 6. Compression de l’échéancier 6. Mises à jour du plan de management
7. Système d’information de gestion du projet
du projet (Project Management 7. Mises à jour des documents du projet
Information System, PMIS)
8. Planification des releases agile

172
VI.5.2 ELABORER L’ECHEANCIER: Outils et techniques
Analyse du diagramme de réseau

L’analyse du diagramme de réseau est une technique qui permet de créer l’échéancier du projet. Elle utilise un modèle d’échéancier et diverses
techniques analytiques telles que la méthode du chemin critique, la méthode de la chaine critique, l’analyse des éventualités et le nivellement
des ressources pour élaborer l’échéancier.

La méthode du chemin critique

La méthode du chemin critique est une technique d’analyse du diagramme de réseau qui est réalisée en utilisant un modèle d’échéancier
La méthode du chemin critique calcule les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard pour toutes les activités de l’échéancier

DDTO = Date de début au plus tôt d’une activité

DFTO = Date de fin au plus tôt d’une activité
DDTA = Date de début au plus tard d’une activité
DFTA = Date de fin au plus tard d’une activité

173
VI.5.2 ELABORER L’ECHEANCIER: Outils et techniques

Marges
Les marges sont différentes des applications de décalages avec avance et décalages avec retard
Les décalages avec avance et ceux avec retard sont introduits pour rectifier une séquence alors que la marge est calculée dans la méthode
du chemin critique

La marge = DDTA – DDTO OU DFTA – DFTO

• La marge de toutes les activités sur le chemin critique sera zéro

• Si un décalage avec avance ou décalage avec retard est inséré aux activités
• La durée des activités peut changer (augmenter ou diminuer )
• Le chemin critique peut changer. Le calcul par la méthode du chemin critique n’est pas affecté mais la durée totale du projet peut
changer
• L’application du décalage avec avance réduit la durée d’où une valeur négative et l’application du décalage avec retard augmente la
durée, d’où une valeur positive

Type de Marges

 Marge totale: Le temps qu’une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet ou d’un jalon
 Marge libre - Le temps qu’une activité peut être retardée sans retarder la date de début au plus tôt de l’activité successeur
 Marge du projet – Le temps qu’un projet peut être retardé sans retarder une date de fin du projet imposée (autre que calculée par la
méthode du chemin critique ) par le client. Normalement, les marges du projet sont zéro a moins que les calculs de la méthode du
chemin critique montrent une date de fin plus tôt que celle exigée par le client

174
VI.5.2 ELABORER L’ECHEANCIER: Outils et techniques
Méthode de la chaine critique

 Les membres de l’équipe ont une tendance a augmenter les estimations de la durée des activités pour tenir compte des
incertitudes. La durée de l’activité s’accroit due a cette augmentation des estimations
 Selon la loi de Parkinson , « Le travail augmente en fonction du temps donné »
 « Le syndrome de l’étudiant » - Plusieurs personnes commenceront a s’appliquer entièrement a la tache juste a la suite de la
date limite
 Due a l’augmentation des estimations de durée, l’activité se développe en fonction du temps donné et la plupart du travail
associé à cette activité sera réalisé près de la date limite
 Le tampon inséré pour chaque activité est inefficace et mène normalement à l’augmentation de l’échéancier. La méthode de la
chaine critique enlève les tampons des activités et les gère séparément
 Il est improbable que toutes les activités aient des retards

Techniques d’optimisation des ressources

Les ressources sont optimisés dans le but d’affiner l’échéancier. Plusieurs exemples de techniques d’optimisation:

Nivellement des ressources: Les date de début ou de fin d’une activités sont ajustées en fonction de la disponibilité des
ressources. Le nivellement des ressources peut allonger la durée d’un projet

Lissage des ressources: Dans cette technique les ressources sont pourvues de disponibilités définies qu’elles ne peuvent
dépasser. Lors des affectations le chef de projet se contente des disponibilités et ne peut compter que sur les marges des activités.
Le chemin critique restera toujours inchangé.
175
VI.5.3 ELABORER L’ECHEANCIER: Données de sortie
L’échéancier du projet

Le but du processus élaborer l’échéancier est de déterminer une date de début et une date de fin pour chaque activité du projet
L’échéancier du projet devra être approuvé et signé par le parties prenantes et les responsables fonctionnels

Ce qui assure qu’ils ont lu l’échéancier, ont compris les dates et les engagements des ressources et collaboreront probablement

L’échéancier peut être présenté sous différents formats :

• Diagrammes de réseau du projet
• Diagrammes a barres / Diagrammes de Gantt
• Diagrammes de jalons

176
VI.6 MAITRISER L’ECHEANCIER
La maitrise de l’échéancier porte sur :
La détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet
L’influence des facteurs qui provoquent les modifications de l’échéancier
Le constat de la modification de l’échéancier du projet
La gestion des modifications effectives au fur et a mesure qu’elles surviennent

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Analyse des données 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Méthode du chemin critique d’exécution
3. Données de performance d’exécution 3. Système d’information de gestion 2. Prévisions de l’échéancier
4. Actifs organisationnels du projet (Project Management 3. Demandes de changement
Information System, PMIS) 4. Mises à jour du plan de management
4. Optimisation des ressources du projet
5. Avances et retards 5. Mises à jour des documents du projet
6. Compression de l’échéancier

177
VI.6.2 MAITRISER L’ECHEANCIER: Outils et techniques
Revues de performance
Les revues de performance permettent de mesurer , comparer et analyser la performance de l’échéancier dont en particulier les
dates de début et de fin actuelles, le pourcentage d’avancement et la durée restante pour les travaux en cours
Si le management par la valeur acquise est pratiquée , l’ED et l’IPD sont utilisés pour évaluer l’importance des écarts par rapport
à l’échéancier

Un aspect important de la maitrise de l’échéancier est de décider si ces écarts nécessitent des actions correctives

Mesures de performance

Une mauvaise performance peut causer les modifications de l’échéancier

Les mesures de performance de la maitrise de l’échéancier comprennent l’écart des délais et l’Indice de performance des délais.
Ils devraient être utilisés pour déterminer si une action corrective est nécessaire pour ramener l’échéancier en ligne avec ce qui
avait été planifié

Nous verrons l’indice de performance des délais dans le management des couts

Analyse de l’écart

L’ analyse de l’écart est un facteur clé dans la surveillance et maitrise des délais du projet parce que cette technique permet de
déterminer les écarts dans les dates de début et de fin de l’échéancier

178
VI.6.2 MAITRISER L’ECHEANCIER: Outils et techniques (II)

Compression de l’échéancier

Casing : Cette approche ajoute plus de ressources aux activités sur le chemin critique pour terminer le projet
plus tôt. Lors du crash d'un projet, les coûts sont ajoutés à mesure que les dépenses de main-d'œuvre
augmentent. Crashing ne fonctionne pas toujours. Considérez des activités qui ont une durée fixe et qui ne
seront pas terminées plus rapidement avec des ressources supplémentaires.

Fast Tracking : Cette méthode modifie la relation des activités. Avec la procédure accélérée, les activités qui
seraient normalement effectuées en séquence peuvent être effectuées en parallèle ou avec un certain
chevauchement. La procédure accélérée peut être accomplie en modifiant le lien entre les activités de FS à
SS ou en ajoutant un délai aux activités en aval. Quand cela est fait correctement et avec des ressources
qualifiées, cela fait gagner un temps considérable.

179
Diagramme de réseau

5 8 2

B C D

4
2 H
A

2 6 9

E F G

Quels sont les différents chemins?

Quel est le chemin critique?
Quel est la durée du projet
Quel est la marge des activités B, D, E, F

180
Diagramme de réseau

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

181
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

182
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

183
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 2

B C D

1 2 2 H
A

3 2 4 6 9

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

184
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

185
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

186
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

187
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

188
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

189
Diagramme de réseau

Forward Pass ES + Duration - 1 = EF Path

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D

20 4 23

1 2 2 H
A

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G

ABCDH 21
AEFGH 23
AECDH 18
AEFDH 16

190
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

191
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

192
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

193
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

194
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

195
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

196
Diagramme de réseau

Backward Pass LF – Duration + 1 = LS

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

ABCDH 21 Le chemin critique est le chemin le plus long

AEFGH 23 Il est constitué d’activités critiques
AECDH 18 C’est-à-dire qu’elles ont une marge nulle

AEFDH 16

197
Diagramme de réseau

3 5 7 8 8 15 16 2 17

B C D
5 9 10 17 18 19
20 4 23

1 2 2 H
A 20 23

1 2

3 2 4 5 6 10 11 9 19

E F G
3 4 5 10 11 19

Activité Marge
B 2
D 2
E 0
F 0

198
Gestion de l’échéancier du projet - Résumé
Planifier la gestion de l’échéancier Elaborer l’échéancier
Charte de Projet Jugement d’expert Analyse Plan de Gestion de l’échéancier
Plan de Management de Projet Analyse du diagramme de réseau Reference de base de
Plan de Management de Projet des données
Documents de projet Méthode du chemin critique l’échéancier
Facteurs environnementaux Réunions
Accords Optimisation des ressources Échéancier du projet Données
Actifs Organisationnels
Facteurs environnementaux Analyse des données Avances et de l’échéancier
Actifs Organisationnels retards Compression de Calendriers du projet
Définir les activités l’échéancier
Système d’information de gestion
Plan de Management de Projet Jugement d’expert Liste des activités du projet
Facteurs environnementaux Décomposition Attributs des activités
Actifs Organisationnels Planification en vague Liste des Jalons
Réunions

La durée d’un jalon est nulle

Maitriser l’échéancier
Organiser les activités en séquence Plan de Management de Projet Analyse des données Demande de
Documents de projet Méthode du chemin critique changement
Plan de Management de Projet Méthode des antécédents Diagramme de Réseau du
Données de performance Système d’information de gestion du projet
Documents du projet Projet
d’exécution Optimisation des ressources
Facteurs environnementaux Actifs Organisationnels Avances et retards Compression de l’échéancier
Actifs Organisationnels

Estimer la durée des activités

Plan de Management de Projet Jugement à dire d’expert Estimations de durées La durée du chemin critique est la durée du projet
Documents du projet Outils d’estimation Base des estimations
Facteurs environnementaux Analyse des données Prise Les techniques de Compression de l’échéancier sont :
Actifs Organisationnels de décision Réunions Les outils d’estimation sont: Crashing : ajout de ressources (heures supplémentaires, ressources supplémentaires ou paiement d’un
Estimation par analogie, supplément)
Estimation paramétrique, Fast tracking : exécution des activités en parallèle
E Estimation à trois points,
Estimation ascendante
Estimation Triangulaire (O+PP+P)/3
Marge totale - Le temps qu’une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet ou d’un jalon
Marge libre - Le temps qu’une activité peut être retardée sans retarder la date de début au plus tôt de l’activité
successeur Estimation Beta (O+4PP+P)/6
Marge du projet est une valeur définie par rapport à la réalité du projet
QUESTIONS STYLE EXAMEN PMP

200
Question 1:
A project manager is informed midway through project planning that she was given inaccurate data regarding
new regulations affecting the required end date of her project. She may need to make a few adjustments, but
she thinks she can still manage the project to complete it before the regulations take effect. She confirms this
by analyzing the sequence of activities with the least amount of scheduling flexibility. What technique is she
using?
A. Critical path method
B. Flowchart
C. Precedence diagramming
D. Work breakdown structure

201
Question 1:
A project manager is informed midway through project planning that she was given inaccurate data regarding
new regulations affecting the required end date of her project. She may need to make a few adjustments, but
she thinks she can still manage the project to complete it before the regulations take effect. She confirms this
by analyzing the sequence of activities with the least amount of scheduling flexibility. What technique is she
using?
A. Critical path method
B. Flowchart
C. Precedence diagramming
D. Work breakdown structure

Answer A
Explanation:
There are only two choices related to scheduling: critical path method and precedence diagramming. Precedence
diagramming is a diagramming technique that deals with the relationship between activities, not schedule
flexibility. The project manager is analyzing the critical path.

202
Question 2:
A design engineer is helping to ensure that the dependencies within her area of expertise are properly defined on
the project. The design of several deliverables must be complete before manufacturing can begin. This is an
example of what type of dependency?
A. Discretionary dependency
B. External dependency
C. Mandatory dependency
D. Scope dependency

203
Question 2:
A design engineer is helping to ensure that the dependencies within her area of expertise are properly defined on
the project. The design of several deliverables must be complete before manufacturing can begin. This is an
example of what type of dependency?
A. Discretionary dependency
B. External dependency
C. Mandatory dependency
D. Scope dependency

Answer C
Explanation :
No mention is made that the dependency comes from a source outside the project, so this is not an external
dependency. Scope dependency is not a defined term. The key words in the question are “ must be
complete." Since the dependency is required, it could not be discretionary and therefore must be mandatory.
The question defines a mandatory dependency.

204
Question 3:
A new project manager 1s walking you through the schedule she has created for her project. She asks you about
the duration of a particular milestone, so she knows how to properly schedule it. What will you tell her about
a milestone's duration?
A. It is shorter than the duration of the longest activity.
B. It is shorter than the activity it represents.
C. It has no duration.
D. It 1s the same length as the activity it represents.

205
Question 3:
A new project manager 1s walking you through the schedule she has created for her project. She asks you about
the duration of a particular milestone, so she knows how to properly schedule it. What will you tell her about
a milestone's duration?
A. It is shorter than the duration of the longest activity.
B. It is shorter than the activity it represents.
C. It has no duration.
D. It 1s the same length as the activity it represents.

Answer C
Explanation :
A milestone represents the completion of a series of activities or work packages. Milestones represent
significant events within the project schedule. They are not work activities and they have no duration

206
Question 4 :
The float of an activity is determined by:
A. Performing a Monte Carlo analysis
B. Determining the waiting time between activities
C. Determining lag
D. Determining the length of time the activity can be delayed without delaying the critical path

207
Question 4 :
The float of an activity is determined by:
A. Performing a Monte Carlo analysis
B. Determining the waiting time between activities
C. Determining lag
D. Determining the length of time the activity can be delayed without delaying the critical path

Answer D
Explanation:
The' float of an activity is the length of time the activity can be delayed without delaying the critical path.

208
Question 5:
To help them determine the schedule baseline, the team has drafted a network diagram. The project manager
adds the time estimates for each activity to establish the critical path for the project. They discover the project
has three critical paths. Which of the following best describes how this discovery ‘will affect the project?
A. It make it easier to manage
B. lt increases the project risk
C. It requires more people
D. It makes it more expensive

209
Question 5:
To help them determine the schedule baseline, the team has drafted a network diagram. The project manager
adds the time estimates for each activity to establish the critical path for the project. They discover the project
has three critical paths. Which of the following best describes how this discovery ‘will affect the project?
A. It make it easier to manage
B. lt increases the project risk
C. It requires more people
D. It makes it more expensive

Answer B
Explanation:
Although having three critical paths could require more people or cost more, the answer that is always true is
that it increases project risk. Because you need to manage three critical paths, there is more risk that
something could happen to delay the project.

210
Question 6:
You have a project with the following activities: Activity A takes 40 hours and can start after the project starts.
Activity B takes 25 hours and should happen after the project starts. Activity C must happen after activity A
and takes 35 hours. Activity D must happen after activity B and C and takes 30 hours. Activity E must take
place after activity C and takes I 0 hours. Activity F takes place after Activity E and takes 22 hours. Activity F
and D are the last activities of the project. Which of the following is true if activity B actually takes 37 hours?
A. The critical path is 67 hours.
B. The critical path changes to Start, B, D, End.
C. The critical path is Start, A, C, E, F, End.
D. The critical path increases by l2 hours.

211
Question 6:
You have a project with the following activities: Activity A takes 40 hours and can start after the project starts. Activity B
takes 25 hours and should happen after the project starts. Activity C must happen after activity A and takes 35 hours.
Activity D must happen after activity B and C and takes 30 hours. Activity E must take place after activity C and takes I 0
hours. Activity F takes place after Activity E and takes 22 hours. Activity F and D are the last activities of the project.
Which of the following is true if activity B actually takes 37 hours?
A. The critical path is 67 hours.
B. The critical path changes to Start, B, D, End.
C. The critical path is Start, A, C, E, F, End.
D. The critical path increases by l2 hours.

Answer C
Explanation:
Did you notice how difficult this question was to read? Such wording is intentional-to prepare you for interpreting questions
on the real exam. Looking at this situation, you see there are three paths through the network, as shown in the following
table. If the duration of activity B changes from 25 to 37, the activity will take 12 hours longer. As the activity is only on
the third path, it will only change the duration of that path from 55 to 55 + 12, or 67 hours. Since the duration of the
critical path is 107 hours, the delay with activity B will have no impact on the project timeline o r the current critical path.

212
Question 7:
The WBS, estimates for each work package, and the network diagram are completed. The next thing for the project manager
to do is:
A. Sequence the activities.
B. Validate that they have the correct scope.
C. Create a preliminary schedule and get the team’s approval.
D. Complete risk management.

213
Question 7:
The WBS, estimates for each work package, and the network diagram are completed. The next thing for the project manager
to do is:
A. Sequence the activities.
B. Validate that they have the correct scope.
C. Create a preliminary schedule and get the team’s approval.
D. Complete risk management.

Answer C
Explanation:
Sequencing the activities is the same thing as creating a network diagram, so that has already been done. The Validate Scope
process is done during project monitoring and controlling, not during project planning. Since a schedule is .an input to risk
management, risk management comes after the creation of a preliminary schedule, and so that is not the next thing to do.
Creating the preliminary schedule is next.

214
Question 8:
A new product development project has four levels in the work breakdown structure and has been sequenced
using the precedence diagramming method. The activity duration estimates have been received. What should
be done next?
A. Create an activity list.
B. Begin the work break down structure.
C. Finalize the schedule.
D. Compress the schedule.

215
Question 8:
A new product development project has four levels in the work breakdown structure and has been sequenced
using the precedence diagramming method. The activity duration estimates have been received. What should
be done next?
A. Create an activity list. B.
B. Begin the work break down structure.
C. Finalize the schedule.
D. Compress the schedule.

Answer D
Explanation :
The question is really asking, "What is done after the Estimate Activity Durations process?" The work
breakdown structure and activity list are done before Estimate activity durations. The schedule is not finalized
until after schedule compression. Therefore, compressing the schedule is done next

216
Question 9:
You are the project manager for a new product development project that has four levels in the work breakdown
structure. The network diagram and duration estimates have been created, and a schedule has been developed
and compressed. Which schedule management activity should you do next?
A . Control the schedule.
B. Determine dependencies.
C. Analogously estimate the schedule.
D. Gain approval.

217
Question 9:
You are the project manager for a new product development project that has four levels in the work breakdown structure. The
network diagram and duration estimates have been created, and a schedule has been developed and compressed. Which
schedule management activity should you do next?
A . Control the schedule.
B. Determine dependencies.
C. Analogously estimate the schedule.
D. Gain approval.

Answer D .
Explanation :
Notice how this question and the previous one seem similar. This is intended to prepare you for similar questions on the exam.
Determining dependencies and analogously estimating the schedule should have already been completed. The situation
described is within the Develop Schedule process of schedule management. Control Schedule is the next schedule
management process after Develop Schedule, but the Develop Schedule process is not yet finished. Final approval of the
schedule by the stakeholders is needed before one has a project schedule

218
Question 10:
Rearranging resources so that a constant number of resources is used each month is called:
A. Crashing
B. Floating
C. Leveling
D. Fast tracking

219
Question 10:
Rearranging resources so that a constant number of resources is used each month is called:
A. Crashing
B. Floating
C. Leveling
D. Fast tracking

Answer C
Explanation :
The key to this question is the phrase “constant number of resources used each month." Only leveling has such
an effect on the schedule.

220
CHAPITRE VII: GESTION DES COUTS DU PROJET

221
MANAGEMENT DES COUTS DE PROJET

Le cout est différent du prix. Le cout comprend les ressources monétaires nécessaires pour achever le projet et le prix inclut
normalement une marge de profit
Le cout est basé sur la SDP et est contrôlé par les comptes de contrôle
Le cout devra idéalement être estimé par l’équipe qui effectue le travail
L’échéancier devient affecté par les fonds et le chef de projet managera le lien avec l’Organisation
Les augmentations inutiles de couts ne sont pas de bonnes pratiques
L’échéancier final peut uniquement être fait après les couts et le cout final peut uniquement être fait après les risques
puisque le management des risques implique le budget pour s’occuper des risques

Les Processus de Management des Couts

1. Planifier la gestion des couts
2. Estimer les Couts
3. Déterminer le budget
4. Maîtriser les couts
222
MANAGEMENT DES COUTS DE PROJET

Cycle de vie du cout – Le management des couts est principalement concerné par les couts nécessaires pour achever les
activités du projet. Toutefois, le management des couts considèrera l’effet des décisions du projet sur les couts récurrents
ultérieurs des opérations, de la maintenance et des supports des livrables .

223
VII.1 PLANIFIER LA GESTION DES COUTS

Le plan de gestion des coûts est une composante du plan de management de projet qui décrit comment les couts du
projet vont être planifié, structuré et maitrisé.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion des coûts

2. Plan de management du projet 2. Analyse des données
3. Facteurs environnementaux de 3. Réunions
l’organisation
4. Actifs organisationnels

224
PLANIFIER LA GESTION DU COUT: DONNEES DE SORTIE

Un plan de gestion des couts peut contenir:

Unité de mesure: la définition des unités de

mesure des ressources (exemple: Homme/jour,
mètres, litres kilomètres…)

Niveau de précision: Le niveau d’arrondi des

chiffres suivant le contenu du projet et la
magnitude du projet

Niveau de justesse: Intervalle réaliste auquel

est déterminé une estimation des couts

Format des rapports: Le format et la fréquence

auxquels les rapports des couts sont édités et
distribués

Description des processus: Description des flux

de travail pour les autres processus des couts
225
VII.2 ESTIMER LES COUTS
Les couts peuvent être directs ou indirects
• Couts directs : Ces couts concernent directement le travail du projet et ne peuvent pas être partagés entre les projets ( Salaires,
Matériel, Équipement etc. )
• Couts indirects : Les frais généraux dépensés pour le bénéfice de plus d’un projet (Taxes, formation, licence d’un logiciel de
management de projet ,etc. )
Les couts peuvent être variables ou fixes
• Couts variables : Les couts qui varient en fonction de la quantité de travail ou de la production (Cout des matériaux, fournitures,
salaires etc. )
• Couts fixes : Ces couts restent constants pendant le projet (Cout de constitution de bureau, location etc. )

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Estimations des coûts

2. Documents du projet 2. Estimation par analogie 2. Base des estimations
3. Facteurs environnementaux de 3. Estimation paramétrique 3. Mises à jour des documents du projet
l’organisation 4. Estimation ascendante
4. Actifs organisationnels 5. Estimation à trois points
6. Analyse des données
7. Système d’information de gestion
du projet (Project Management
Information System, PMIS)
8. Prise de décision
226
ESTIMER LES COUTS : OUTILS ET TECHNIQUES (I)

Estimation analogique Estimation paramétrique

 L’estimation analogique compte sur l’information historique pour  L’estimation paramétrique utilise une relation statistique
prévoir le cout du projet actuel. Elle est aussi appelée estimation de entre les données historiques et d’autres variables
haut vers le bas (top –down estimating)  Le cout du mètre carré d’un terrain dans un projet antérieur
 L’estimation analogique prend le cout réel d’un projet historique similaire en nature était de X, par conséquent, le nouveau
comme base pour le projet actuel projet coutera X multiplié par la nouvelle surface totale
 L’estimation analogique utilise l’information historique et le  L’estimation paramétrique peut être appliquée a tout le
jugement d’expert projet ou une partie du projet
 Moins onéreuse que les autres méthodes, plus rapide mais moins
précise

Estimation ascendante

 L’estimation de cout commence au bas niveau

 Chaque lot de travail est estimé et remonté vers le niveau supérieur
 Cette méthode est plus couteuse, elle est aussi l’une des plus précises

227
ESTIMER LES COUTS : OUTILS ET TECHNIQUES (II)

Estimation a trois points Analyse de la réserve

L’analyse selon la méthode PERT calcule un cout  Les réserves sont ajoutées au calcul des couts pour gérer
attendu(CA) en utilisant une moyenne pondérée de ces les risques , les dépassements de couts et les erreurs
trois estimations : associées au calcul de couts
 Plus de détails sur l’analyse de la réserve dans le
CA =[ Co + 4 Cpp +Cp] / 6 management des risques
 L’augmentation inutile des couts n’est pas une bonne
L’analyse PERT considère l’estimation des incertitudes et pratique en management de projet
des risques, d’où la précision de l’estimation améliorée

228
ESTIMER LES COUTS: DONNEES DE SORTIE

Elément Description
Resource La ressource (personne, équipement, matériel)
nécessaire au livrable de la WBS
coûts de main- coûts associés aux ressources d'équipe ou
d'œuvre externalisées
Coûts matériels Coûts associés au matériel, à l'équipement,
aux fournitures ou à d'autres ressources
matérielles
Reserve Documenter éventuellement les montants de
la réserve.
Estimation La somme du coût de la main-d'œuvre, des
ressources matérielles et des coûts de réserve
Méthode La méthode utilisée pour estimer le coût, par
exemple analogue, paramétrique, etc.
Hypothèses / Hypothèses utilisées pour estimer le coût,
contraintes telles que la durée pendant laquelle la
ressource sera nécessaire
Intervalle La fourchette d'estimation

Niveau de confiance Le degré de confiance dans l'estimation

229
VII.3 DETERMINER LE BUDGET

 Durant la budgétisation, les couts de chaque activité individuelle sont conformes pour générer un budget par période de
temps
 Les couts de chaque activité sont remontés au niveau des lots de travail et comme les lots de travail font maintenant
partie de la référence de base de l’échéancier, ceci aboutira a un cout par période de temps
 L’échéancier , l’estimation et l’analyse des risques seront achevés avant la budgétisation
 Ce cout est maintenant lié au système comptable par le biais des comptes de contrôle placés au dessus des lots de travail

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Référence de base des coûts

2. Documents du projet 2. Consolidation des coûts 2. Besoin en financement du projet
3. Documents Business 3. Analyse des données 3. Mises à jour des documents du projet
4. Accords 4. Revue des données historiques
5. Facteurs environnementaux de 5. Réconciliation des limites de
l’organisation financement
6. Actifs organisationnels 6. Financement
230
DETERMINER LE BUDGET

BUDGET 14M
M: Millions
1M K: Mille
RÉSERVE DE MANAGEMENT

13M
RÉFÉRENCE DE BASE DES COUTS
2M
RÉSERVE DE CONTINGENCE
11M
PROJET
8M 3M
COMPTES DE CONTROLE
2M 1M 5M
LOTS DE TRAVAIL

ACTIVITÉS 500K 500K 500K 500K

231
STRUCTURATION DES COUTS DE PROJET
DETERMINER LE BUDGET

Liens historiques : Réconciliation des limites de financement

 L’information historique des projets antérieures  La réconciliation des limites de financement est une
similaires en nature peuvent être utilisés pour la approche de l’organisation pour gérer les dépenses de fonds
détermination du budget  La budgétisation aboutira a une courbe en S montrant les
 Les estimations paramétriques ou analogiques exigences de couts par périodes de temps, et le chef de projet
peuvent être utilisées. L’estimation paramétrique négociera les exigences de fonds avec l’organisation avant la
utilise une relation statistique entre la donnée finalisation de la référence de base des couts et la celle de
historique et la variable (donnée multipliée par la l’échéancier
variable )  Les modifications en financement peuvent aboutir aux
modifications de l’échéancier et du plan de management du
projet
 Un budget irréaliste est de la faute du chef de projet
 Le financement survient normalement en plusieurs étapes et
les dépenses suivent une courbe en S

232
DETERMINER LE BUDGET

Référence de base de performance des couts Exigences en financement du projet

 La référence de base des couts du projet est un budget  Les exigences en financement sont dérivées de la
autorisé par périodes de temps utilisé pour mesurer, référence de base des couts
surveiller et maitriser la performance d’ensemble des  Le financement s’effectue souvent par montants
couts du projet incrémentiels non continus
 Les références de base des couts forment une courbe en S  Le total des fonds requis se composent de la référence
indiquant les petites dépenses dans les phases initiales du de base des couts plus la réserve de management le
projet qui augmentent vers la fin du projet cas échéant

233
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

(0..100) Payer après le service 6e Mois 8e Mois 12 Mois

(100..0) Payer avant le service
(0..50.. 100) Payer au fur et a mesure
1 Million
500 Mille 800 Mille
234
VII.4 MAITRISER LES COUTS

 Maitriser les couts est le processus de surveillance de l’état du projet en se basant sur la référence de base des
couts
 Ne pas confondre maitriser les couts et couts de la maitrise
 Une modification quelconque dans le financement autorisé sera effectuée a travers la maitrise intégrée des
modifications

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Analyse des données d’exécution
3. Besoin en financement du projet 3. Indice de performance pour 2. Prévision de coûts
4. Données de performance d’exécution l'achèvement du projet 3. Demande de changement
5. Actifs organisationnels 4. Système d’information de gestion 4. Mises à jour du plan de management
du projet du projet
5. Mises à jour des documents du projet

235
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

(0..100) Payer après le service

(100..0) Payer avant le service
(0..50.. 100) Payer au fur et a mesure

236
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

(0..100) Payer après le service 6e Mois 12 Mois

(100..0) Payer avant le service
(0..50.. 100) Payer au fur et a mesure
1 Million
500 Mille
237
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

A la semaine 3 6e Mois 8e Mois 12 Mois

PV : Planned Value = 600
1 Million
500 Mille 800 Mille
238
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300 80%

Activité 3 200 50%

Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

A la semaine 3 La valeur acquise est le pourcentage réalisé du budget

PV : Planned Value = 600
EV: Earned Value= 200 + 0,8*300 + 0,5*200 = 540

239
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200 220

Activité 2 300 300

Activité 3 200 100
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

Le cout réel est donné en fonction de la réalité des dépenses

A la semaine 3
PV : Planned Value = 600
EV: Earned Value= 200 + 0,8*300 + 0,5*200 = 540
AC : Actual Cost = 220 +300 + 100 = 620

240
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200 220

Activité 2 300 300

Activité 3 200 100
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

CPI : Cost Performance Index = EV / AC = 540 / 620 = 0,87 CPI On dépense plus que prévu
Inférieur à 1 Pas Bon
CV : Cost Variance = EV – AC = 540 – 620 = -80 SPI On est en retard

SPI: Schedule Performance Index = EV / PV = 540 / 600 = 0,9 CPI On économise

Supérieur ou égal à 1 Bon
SV: Schedule variance = EV – PV = 540 - 600 = -60 SPI On est en avance sur l’échéancier
241
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
ETC
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

2 CAS
Risque Typique
ETC : Estimate 2 Complete
Il est probable que les risques survenus antérieurement surviennent à nouveau
dans le futur
Risque Atypique
BAC: Budget @ Completion = 1900
Les risques antérieurs sont un cas exceptionnel et il est peu probable qu’ils
surviennent dans le futur 242
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400
Activité 5 300
ETC
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

Risque aTypique Risque Typique

ETC = BAC - EV BAC - EV

ETC =
CPI

243
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400 EAC
Activité 5 300
ETC
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

EAC Estimated @ Completion

244
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400 EAC
Activité 5 300
AC ETC
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

Dans le cas le plus usuel c’est-à-dire lorsque le risque est typique

BAC - EV
EAC = AC +
EAC Estimated @ Completion CPI

EAC = AC + ETC
245
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200
Activité 2 300
Activité 3 200
Activité 4 400 EAC
Activité 5 300
AC ETC
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

Dans le cas le plus usuel c’est-à-dire lorsque le risque est typique

AC x CPI +BAC - EV BAC

EAC = =
EAC Estimated @ Completion CPI CPI

EAC = AC + ETC
246
MAITRISER LES COUTS

Technique de la valeur acquise

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Semaine 6

Activité 1 200 220

Activité 2 300 300

Activité 3 200 100
Activité 4 400
Activité 5 300
Activité 6 500
1900 100 250 250 300 350 650
100 350 600 900 1250 1900

Travail Non Achevé (BAC – EV)

TCPI =
TCPI : Total Cost Performance Index Fonds Restants (BAC – AC) ou (EAC – AC)

247
Gestion des Couts de projet - Résumé
Planifier la gestion des couts Technique de la Valeur Acquise

Charte de Projet Jugement d’expert Analyse Plan de Gestion des couts PV: Planned Value : Valeur Planifiée
Plan de Management de Projet des données AC : Actual Cost : Couts réels
Facteurs environnementaux Réunions EV: Earned Value : Pourcentage réalisé du budget
Actifs Organisationnels BAC : Budget @ Completion : Budget à l’achèvement
CPI: Cost Performance Index
CV : Cost Variance
Estimer les couts SPI : Schedule Performance Index
SV : Schedule Variance
Plan de Management de Projet Jugement d’expert Estimations des couts ETC: Estimated 2 Complete
Documents du projet Outils d’estimations Base des estimations EAC: Estimated @ Completion
Facteurs environnementaux VAC Variance @ Completion
Actifs Organisationnels TCPI: Total Cost Performance Index

Les couts peuvent être directs ou indirects

• Couts directs : Ces couts concernent directement le travail du projet et ne peuvent pas être partagés
entre les projets ( Salaires, Matériel, Équipement etc. )
• Couts indirects : Les frais généraux dépensés pour le bénéfice de plus d’un projet EV = % Réalisé du budget ETC = BAC – EV Dans le cas risque Atypique
Les couts peuvent être variables ou fixes
• Couts variables : Les couts qui varient en fonction de la quantité de travail Dans le cas ou le risque est typique
• Couts fixes : Ces couts restent constants pendant le projet
EV BAC - EV
CPI = CV = EV - AC ETC = EAC = AC + ETC
Déterminer le budget AC CPI
BAC
EV EAC =
Plan de Management de Projet Jugement d’expert Reference de base des couts SPI = SV = EV - PV
Documents du projet Consolidation des couts Besoin en financement du projet PV TCPI = (BAC - EV)/(BAC - AC) CPI
Documents Business Analyse des données ou
Facteurs environnementaux E Inférieur à 1 Pas Bon TCPI = (BAC - EV)/(EAC - AC)
Actifs Organisationnels
Supérieur ou égal à 1 Bon
L’échéancier , l’estimation et l’analyse des risques seront achevés avant la budgétisation

Maitriser les couts VAC = BAC - EAC

Plan de management du projet Analyse des données Information sur la performance

Documents du projet Indice de performance pour d’exécution
Actifs organisationnels l'achèvement du projet Prévision de coûts
Demande de changement
QUESTIONS
STYLE
EXAMEN PMP

249
Question 1:
A project manager is analyzing the project to find ways to decrease costs. It would be best if the project
manager look at:
A. Variable costs and fixed costs
B. Fixed costs and indirect costs
C. Direct costs and variable costs
D. Indirect costs and direct costs

250
Question 1:
A project manager is analyzing the project to find ways to decrease costs. It would be best if the project manager look at:
A. Variable costs and fixed costs
B. Fixed costs and indirect costs
C. Direct costs and variable costs
D. Indirect costs and direct costs

Answer C
Explanation :
Direct costs arc directly attributable to the project, and variable cost are costs that vary with the amount of work
accomplished. It is best to look at decreasing these costs on the project.

251
Question 2:
One common way to compute estimate at completion (EAC) is to take the budget at completion (BAC) and :
A. Divide by SPI
B. Multiply by CV
C. Multiply by CPI
D. Divide by CPI.

252
Question 2:
One common way to compute estimate at completion (EAC) is to take the budget at completion (BAC) and :
A. Divide by S PI. 1
B. Multiply by SP!.
C. Multiply by
D. Divide by CPI.

Answer D
Explanation :
The formula BAC/CPl is used to calculate EAC if no variances from the BAC have occurred or if you will
continue at the same rate of spending

253
Question 3:
If earned value (EV) = 35O, actual cost (AC) = 400, and planned value ( PV) = 325, what is the cost variance
(CV)?
A. 350
B. B. -75 3
C. 400
D. -5O

254
Question 3:
If earned value (EV) = 3SO, actual cost (AC) - 400, and planned value ( PV) = 325, what is the cost variance
(CV)?
A. 350
B. B. -75 3
C. 400
D. -5O

Answer D
Explanation:
The formula is CV = EV - AC. Therefore, CV = 350 - 400, or CV = -50. PV is not a factor in this calculation.

255
Question 4:
You have recently been assigned to manage a marketing proiect to brand sustainable development program.
Even though you are just starting your effort the sponsors are concerned about the likelihood of reaching
planned milestone during the project. They are wondering how you will go about estimating Analogous
estimating:
A. Uses bottom-up estimating techniques
B. Is used most frequently during project executing
C. Uses top-down estimating techniques
D. Calculates eslimates using actual detailed historical costs

256
Question 4:
You have recently been assigned to manage a marketing proiect to brand sustainable development program.
Even though you are just starting your effort the sponsors are concerned about the likelihood of reaching
planned milestone during the project. They are wondering how you will go about estimating Analogous
estimating:
A. Uses bottom-up estimating techniques
B. Is used most frequently during project executing
C. Uses top-down estimating techniques
D. Calculates eslimates using actual detailed historical costs

Answer C .
Explanation :
Analogous estimating is used most frequently during project initiating and planning, not project executing.
Parametric estimating involve calculations based on historical records. Analogous estimating early in the
project uses top-down estimating techniques.

257
Question 5:
A cost performance index (CPI) of 0.89 means:
A. At this time, we expect the total project to cost 89 percent more than planned.
B. When the project is completed, we will have spent 89 percent more than planned.
C. The project is progressing at 89 percent of the rate planned.
D. The project is getting 89 cents out of every dollar invested.

258
Question 5:
A cost performance index (CPI) of 0.89 means:
A. At this time, we expect the total project to cost 89 percent more than planned.
B. When the project is completed, we will have spent 89 percent more than planned.
C. The project is progressing at 89 percent of the rate planned.
D. The project is getting 89 cents out of every dollar invested.

Answer D
Explanation:
The CPI is less than one, so the situation is bad. The project is only getting 89 cents out of every dollar invested.

259
Question 6:
The team's attitude toward the project is very positive. 'They are excited about the research and development
work they are doing. The value of the work completed today is $60 million. The potential consumers from
the product testing and focus groups have stated "the product will be amazing and "they would absolutely buy
it." The phase gate review board has received the reports and is asking for market projections and launch
plans. They are wondering when this product can start returning value to the organization. The project is
budgeted to cost $77 million. The value of the work planned to be done to this point is $78.9 million. What
docs the schedule performance index (SPl) for this project tell you?
A. You arc over budget.
B. You arc ahead of schedule.
C. You are progressing at 76 percent of the rate originally planned.
D. You are progressing at 24 percent of the rate originally planned.

260
Question 6:
The team's attitude toward the project is very positive. 'They are excited about the research and development work they are
doing. The value of the work completed today is $60 million. The potential consumers from the product testing and focus
groups have stated "the product will be amazing and "they would absolutely buy it." The phase gate review board has
received the reports and is asking for market projections and launch plans. They are wondering when this product can start
returning value to the organization. The project is budgeted to cost $77 million. The value of the work planned to be done to
this point is $78.9 million. What docs the schedule performance index (SPl) for this project tell you?
A. You arc over budget.
B. You arc ahead of schedule.
C. You are progressing at 76 percent of the rate originally planned.
D. You are progressing at 24 percent of the rate originally planned.

Answer C
Explanation:
This earned value question is asking you to calculate the schedule performance index (SPl) and interpret the results. The
formula for SPI is EV / PV. The EV in this question is the estimated value of the work already completed, or $60 million. The
planned value, the estimated value of the work planned to be done is $78.9 million. Therefore SPI = $60/$78.9 = 0.76. 1his
tells you the project is progressing at 76 percent of the rate planned.

261
Question 7:
Which of the following is a example of a parametric estimate :
A. Dollars per module
B. Learning bend
C. Bottom-up
D. CPM

262
Question 7:
Which of the following is a example of a parametric estimate :
A. Dollars per module
B. Learning bend
C. Bottom-up
D. CPM

Answer A
Explanation:
Parametric estimates use a mathematical model to predict project cost or time.

263
Question 8 :
During which project management process group are budget forecasts created?
A. Monitoring and controlling
B. Planning
C. Initiating
D. Executing

264
Question 8 :
During which project management process group are budget forecasts created?
A. Monitoring and controlling
B. Planning
C. Initiating
D. Executing

Answer A
Explanation:
Budget forecasts are an output of Control Costs, which is part of monitoring and controlling.

265
Question 9:
Which type of cost is team training?
A. Direct
B. NPV
C. Indirect
D. Fixed

266
Question 9:
Which type of cost is team training?
A. Direct
B. NPV
C. Indirect
D. Fixed

Answer A
Explanation:
You are training the team on skills required for the project. The cost is directly related to the project and is
therefore a direct cost.

267
Question 10 :
Which estimating method tends to be most costly for creating a project cost estimate?
A. Bottom-up
B. Analogous
C. Parametric
D. 5O/ 5O

268
Question 10 :
Which estimating method tends to be most costly for creating a project cost estimate?
A. Bottom-up
B. Analogous
C. Parametric
D. 5O/ 5O

Answer A
Explanation :
Because you need project details to estimate this way, the effort expended will be greater with bottom-up
estimating.

269
Question 11:
Le coût final estimé Estimated at Completion (EAC) est une évaluation périodique :

A Du cout nécessaire pour achever le projet.

B Du coût du travail achevé.
C De la valeur du travail effectué.
D Du coût total prévu à l'achèvement du projet.

270
Question 11:
Le coût final estimé Estimated at Completion (EAC) est une évaluation périodique :

A Du cout nécessaire pour achever le projet.

B Du coût du travail achevé.
C De la valeur du travail effectué.
D Du coût total prévu à l'achèvement du projet.

Réponse D

271
Question 12 :

Si la valeur acquise (VA) = 700, le coût réel (CR) = 800 et la valeur planifiée (VP) = 650, quelle est la valeur de
l'écart de coût (EC) ?

A - 100
B 700
C 800
D - 150

272
Question 12 :

Si la valeur acquise (VA) = 700, le coût réel (CR) = 800 et la valeur planifiée (VP) = 650, quelle est la valeur de
l'écart de coût (EC) ?

A - 100
B 700
C 800
D - 150

Réponse A

273
Question 13 :
Le client de votre projet vous demande de fournir une estimation des coûts 30 % supérieure à votre estimation
initiale. Il explique que le processus budgétaire pousse les chefs de projet à estimer de façon pessimiste pour
garantir qu'une quantité d'argent suffisante sera allouée aux projets. Quelle est la meilleure façon de gérer cette
situation ?

A- Ajoutez les 30 pour cent comme fonds d'aléa de paiement forfaitaire pour gérer les risques du projet.
B- Ajoutez les 30 pour cent à votre estimation des coûts en les répartissant de façon égale dans toutes les
activités du projet.
C- Demandez des informations sur les risques susceptibles de rendre votre estimation trop basse.
D- Créez une référence de base des coûts pour l'allocation du budget et une seconde pour le réel plan de gestion
du projet.

274
Question 13 :
Le client de votre projet vous demande de fournir une estimation des coûts 30 % supérieure à votre estimation
initiale. Il explique que le processus budgétaire pousse les chefs de projet à estimer de façon pessimiste pour
garantir qu'une quantité d'argent suffisante sera allouée aux projets. Quelle est la meilleure façon de gérer cette
situation ?

A- Ajoutez les 30 pour cent comme fonds d'aléa de paiement forfaitaire pour gérer les risques du projet.
B- Ajoutez les 30 pour cent à votre estimation des coûts en les répartissant de façon égale dans toutes les
activités du projet.
C- Demandez des informations sur les risques susceptibles de rendre votre estimation trop basse.
D- Créez une référence de base des coûts pour l'allocation du budget et une seconde pour le réel plan de gestion
du projet.

Réponse C Présenter autre chose que votre estimation initiale (allouer plus au budget) est inexact et remet en
question votre compétence et votre intégrité de chef de projet. Le client doit énumérer les modifications
éventuelles et les risques liés à votre estimation. Si les couts et les risques sont justifiés, vous pouvez augmenter
le budget.

275
Question 14 :
Quelle est la meilleure des méthodes suivantes pour effectuer la mesure de la performance des coûts ?

A Demander le pourcentage d'avancement à chaque membre de l'équipe et le reporter dans le rapport

d'avancement mensuel.
B Utiliser la règle du 50/50 et de s'assurer que le coût du cycle de vie est inférieur au coût du projet.
C Se concentrer sur le montant dépensé le mois écoulé et sur ce qui sera dépensé le mois suivant.
D Calculer la valeur acquise et utiliser les indices et autres calculs pour établir les rapports sur la performance
passée et faire des prévisions sur la performance future.

276
Question 14 :
Quelle est la meilleure des méthodes suivantes pour effectuer la mesure de la performance des coûts ?

A Demander le pourcentage d'avancement à chaque membre de l'équipe et le reporter dans le rapport

d'avancement mensuel.
B Utiliser la règle du 50/50 et de s'assurer que le coût du cycle de vie est inférieur au coût du projet.
C Se concentrer sur le montant dépensé le mois écoulé et sur ce qui sera dépensé le mois suivant.
D Calculer la valeur acquise et utiliser les indices et autres calculs pour établir les rapports sur la performance
passée et faire des prévisions sur la performance future.

Réponse D

277
Question 15 :
Un indice de performance des coûts (IPC) de 0,79 signifie (projet géré en $) :

A Actuellement, nous prévoyons que l'ensemble du projet coûte 79 pour cent de plus que prévu.
B Le projet reçoit 79 cents de chaque dollar investi.
C Lorsque le projet sera achevé, nous aurons dépensé 79 pour cent de plus que prévu.
D Le projet progresse à 79 pour cent du taux prévu.

278
Question 15 :
Un indice de performance des coûts (IPC) de 0,79 signifie (projet géré en $) :

A Actuellement, nous prévoyons que l'ensemble du projet coûte 79 pour cent de plus que prévu.
B Le projet reçoit 79 cents de chaque dollar investi.
C Lorsque le projet sera achevé, nous aurons dépensé 79 pour cent de plus que prévu.
D Le projet progresse à 79 pour cent du taux prévu.

Réponse B

279
Question 16:
Lequel des éléments suivants calcule combien de budget supplémentaire est nécessaire pour achever le projet,
en supposant que le rendement actuel du projet a été atteint?
A. ETC
B. CV
C. VAC
D. EV

280
Question 16:
Lequel des éléments suivants calcule combien de budget supplémentaire est nécessaire pour achever le projet,
en supposant que le rendement actuel du projet a été atteint?
A. ETC
B. CV
C. VAC
D. EV

Réponse: A

281
Question 17:
Un EAC atypique veut dire que :
A. L’estimation est normale.
B. L’estimation ne doit pas être considérée, il faut juste utiliser les indices de performance des coûts.
C. L’estimation est anormale et ne traduit pas la réalité. Les indices de coûts ne peuvent pas être utilisés.
D. L’estimation est normale mais pour des raisons pratiques les indices de coût ne peuvent être utilisés.

282
Question 17:
Un EAC atypique veut dire que :
A. L’estimation est normale.
B. L’estimation ne doit pas être considérée, il faut juste utiliser les indices de performance des coûts.
C. L’estimation est anormale et ne traduit pas la réalité. Les indices de coûts ne peuvent pas être utilisés.
D. L’estimation est normale mais pour des raisons pratiques les indices de coût ne peuvent être utilisés.

Réponse: C

283
Question18:
Un projet a les données suivantes sur la valeur acquise évaluées avec : AC: 4 000000 $
CV: - 500 000 $ SPI: 1,12 BAC: 9 650 000 $ Quelle est la valeur acquise du projet?
A.3 000000 $
B. 5650000 $
C. 3500000 $
D. 4480000 $

284
Question18:
Un projet a les données suivantes sur la valeur acquise évaluées avec : AC: 4 000000 $
CV: -500 000 $ SPI: 1,12 BAC: 9 650 000 $ Quelle est la valeur acquise du projet?
A.3 000000 $
B. 5650000 $
C. 3500000 $
D. 4480000 $

Réponse : C

285
 Question 19:
Les hypothèses originales d’estimation ne sont plus valides. Quel est votre EAC pour votre projet ?
BAC = 300000 $, AC = 100000 $, EV = 150000 $ ,CPI = 1,2, ETC = 120000 $
A. 250000 $
B. 220000$
C. 280000 $
D. 300000 $

286
 Question 19:
Les hypothèses originales d’estimation ne sont plus valides. Quel est votre EAC pour votre projet ?
BAC = 300000 $, AC = 100000 $, EV = 150000 $ ,CPI = 1,2, ETC = 120000 $
A. 250000 $
B. 220000$
C. 280000 $
D. 300000 $

Réponse: B

287
Question 20:
Vous êtes dans un projet en situation atypique. Quel sera la meilleure façon de calculer EAC ?
A. EAC = BAC / CPI
B. EAC = BAC – CV
C. EAC = BAC – SV
D. EAC = BAC / CPI*SPI

288
Question 20:
Vous êtes dans un projet en situation atypique. Quel sera la meilleure façon de calculer EAC ?
A. EAC = BAC / CPI
B. EAC = BAC – CV
C. EAC = BAC – SV
D. EAC = BAC / CPI*SPI

Réponse: B
EAC = AC + ETC
= AC + BAC – EV
= BAC – (EV –AC)
= BAC - CV

289
CHAPITRE VIII: GESTION DE LA QUALITE DU PROJET

290
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Passé Présent Futur

Avant 1960 1960 - 1979 1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015
Période de Taylorisme

Offre Inférieure à la demande

Economie de Production
Tout se vend même si ce n’est pas de
Qualité

Organisation du Travail
Personnel peu qualifié
Le travail est subdivisé en taches simples
et répétitives
Contrôle en fin de production

Qualité à Postériori

Influence de la 2e Guerre mondiale dans

l’industrie Américaine
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Passé Présent Futur

Avant 1960 1960 - 1979 1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015

Période de Taylorisme

Offre Inférieure à la demande

Economie de Production La qualité est un facteur majeur dans la
Tout se vend même si ce n’est pas de reconstruction de l’industrie Japonaise
Qualité
OFFRE = DEMANDE
Organisation du Travail
Personnel peu qualifié Economie de distribution
Le travail est subdivisé en taches simples
et répétitives Pr William Edwards DEMING
Contrôle en fin de production accompagne l’industrie Japonaise

Qualité à Postériori

Influence de la 2e Guerre mondiale dans

l’industrie Américaine
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Passé Présent Futur

Avant 1960 1960 - 1979 1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015

Période de Taylorisme Après 1980 c’est l’ère industrielle

L’industrie Japonaise est de plus en
Offre Inférieure à la demande plus performante
Economie de Production La qualité est un facteur majeur dans la
Tout se vend même si ce n’est pas de reconstruction de l’industrie Japonaise Les clients deviennent de plus en plus
Qualité exigeants
OFFRE = DEMANDE
Organisation du Travail Offre Supérieure à la demande
Personnel peu qualifié Economie de distribution
Le travail est subdivisé en taches simples Intégration des plans stratégiques et
et répétitives Pr William Edwards DEMING opérationnels
Contrôle en fin de production accompagne l’industrie Japonaise
Naissance du concept de l’Assurance
Qualité à Postériori Qualité

Influence de la 2e Guerre mondiale dans On passe à l’idée de la Qualité par la

l’industrie Américaine prévention
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Passé Présent Futur

Avant 1960 1960 - 1979 1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015

Période de Taylorisme Après 1980 c’est l’ère industrielle En 1987 1ere version de la norme
L’industrie Japonaise est de plus en internationale ISO 9000
Offre Inférieure à la demande plus performante
Economie de Production La qualité est un facteur majeur dans la En 1990 sortie de la 2e Edition de la
Tout se vend même si ce n’est pas de reconstruction de l’industrie Japonaise Les clients deviennent de plus en plus norme ISO 9001 version 2000
Qualité exigeants
OFFRE = DEMANDE
Organisation du Travail Offre Supérieure à la demande
Personnel peu qualifié Economie de distribution
Le travail est subdivisé en taches simples Intégration des plans stratégiques et
et répétitives Pr William Edwards DEMING opérationnels
Contrôle en fin de production accompagne l’industrie Japonaise
Naissance du concept de l’Assurance
Qualité à Postériori Qualité

Influence de la 2e Guerre mondiale dans On passe à l’idée de la Qualité par la

l’industrie Américaine prévention
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Présent Futur

1960 - 1979 1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015

Après 1980 c’est l’ère industrielle En 1987 1ere version de la norme l’offre est très supérieure à la demande
L’industrie Japonaise est de plus en internationale ISO 9000 Concurrence devient de plus en plus
plus performante rude
La qualité est un facteur majeur dans la En 1990 sortie de la 2e Edition de la
reconstruction de l’industrie Japonaise Les clients deviennent de plus en plus norme ISO 9001version 2000 La Qualité est Partout
exigeants
OFFRE = DEMANDE Amélioration continue et implication
Offre Supérieure à la demande du personnel
Economie de distribution
Intégration des plans stratégiques et La Qualité est l’affaire de tous
Pr William Edwards DEMING opérationnels
accompagne l’industrie Japonaise
Naissance du concept de l’Assurance
Qualité

On passe à l’idée de la Qualité par la

prévention
HISTOIRE DE LA QUALITE

Une évolution à cinq phases

Présent Futur

1980 - 2000 2000 - 2015 Après 2015

En 1987 1ere version de la norme l’offre est très supérieure à la demande Sortie de la norme ISO 9001 Version
internationale ISO 9000 Concurrence devient de plus en plus 2015
rude
En 1990 sortie de la 2e Edition de la Intégration des risques et Opportunités
norme ISO 9001version 2000 La Qualité est Partout dans la démarche Qualité

Amélioration continue et implication La Qualité est par Tous

du personnel

La Qualité est l’affaire de tous

MANAGEMENT DE LA QUALITE DU PROJET

Définition de la Qualité
La qualité est Le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait les exigences

Qualité vs Classe (Degré de fonctionnalité)

 La classe est une catégorie attribuée aux produits ou aux
services ayant la même utilisation fonctionnelle mais des
caractéristiques techniques différentes.
 Une caméra avec plusieurs fonctions est de classe supérieure
et une caméra qui prend de mauvaises images est de qualité
médiocre
 Une qualité inférieure est toujours un problème; Une classe
inférieure peut ne pas être un problème
Précision vs exactitude
 La précision signifie que des valeurs de mesures répétées
sont groupées et peu dispersées
 L’ exactitude signifie que la valeur mesurée est très proche de
la vraie valeur
 Des mesures précises ne sont pas nécessairement exactes.
Une mesure très exacte n’est pas forcement précise
 L’équipe de management de projet doit déterminer les
niveaux de précision ou d’exactitude ou les deux
MANAGEMENT MODERNE DE LA QUALITÉ

 Satisfaction du client - Compréhension, évaluation, définition et gestion

des attentes afin que les exigences du client soient satisfaites
 Conformité aux exigences – S’assurer que le projet produit ce pour lequel
il a été lancé
 Approprié à l’utilisation – Le produit doit satisfaire les besoins réels
 Prévention plutôt qu’ inspection – La qualité est planifiée, conçue et
intégrée et non inspectée. L’inspection cause généralement les réclamations
du client, amène a retravailler et produit une augmentation des couts
 Amélioration continue - Le cycle planifier –Dérouler –Contrôler – Agir
(Définit par Shewhart et modifié par Deming )
 Responsabilité de la direction –La direction fournira les ressources
nécessaires pour achever les activités liées a la qualité
VARIABLES DE LA QUALITÉ

L'un des facteurs essentiels qui peuvent affecter la qualité est les attentes du marché. Les variables qui influent sur les
attentes du marché sont:

La possibilité de La productibilité Acceptabilité L’opérabilité La disponibilité

vente Sociale

Equilibre entre la qualité La capacité de produire le la mesure dans laquelle la probabilité que le produit,
Le dégré de conflit entre
et le coût produit avec des un produit peut être lorsqu'il est utilisé dans des
le produit ou le processus
technologies et des utilisé en toute sécurité conditions données, se
et les valeurs de la société
ressources disponibles à produira de manière
un prix acceptable. satisfaisante.

la capacité du produit à la probabilité que le

La maintenabilité

conserver ou restaurer un produit d’opérer sans

niveau de performance défaillance dans des

La fiabilité
lorsque l'entretien prescrit est conditions et pour
exécuté une période de temps
définies

299
LES THÉORICIENS DE LA QUALITÉ

Trois personnes sont responsables du développement du mouvement du management de la

qualité et des théories derrière les couts de la qualité
Philip B. Crosby
Zéro défauts en pratiquant (Faire correctement la première fois )(Prévention)
Joseph M. Juran
Approprié pour l’utilisation (Les attentes des parties prenantes ou des clients sont satisfaites ou
dépassées)
W. Edwards Deming
85% du cout de la qualité est un problème de management

L’approche Kaizen
Technique de qualité du Japon (Amélioration
continue)
Améliorer la qualité des personnes en premier. Ensuite
la qualité des produits ou services
Les processus de management de la qualité comprennent :

 Planifier la Gestion de la qualité

 Gérer la qualité
 Maîtriser la qualité
PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITE

Les exigences de qualité sont identifiées (normalement par les parties prenantes ), les standards de qualité que le travail du projet et les
produits respecteront sont identifiés (incluant les standards externes et un plan définissant comment le projet sera conforme aux
exigences est préparé). Planifier la qualité fournit un plan (et est fait avant de commencer le travail)

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion de la qualité

2. Plan de management du projet 2. Collecte des données 2. Métriques qualité
1. Plan de Gestion des exigences 3. Analyse des données 3. Mises à jour du plan de management du
2. Plan de gestion des risques 4. Prise de décision projet
3. Plan d’engagement des parties prenantes 1. Analyse décisionnelle multi 4. Mises à jour des documents du projet
4. Référence de base du Périmètre critère
3. Documents du projet 5. Représentation des données
1. Journal des hypothèses 1. Diagramme de flux
2. Documentation des exigences 2. Modèles logiques de données
3. Matrice de traçabilité des exigences 3. Mind Maps
4. Registre des risques 6. Planification des tests et des inspections
5. Registre des Parties prenantes 7. Réunions
4. Facteurs environnementaux de l’organisation
5. Actifs organisationnels

302
PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITE : Données d’entrée

Plan de management de Projet Facteurs environnementaux de l’organisation

Plan de Gestion des exigences • les réglementations d’agences gouvernementales

Plan de Gestion des Risques • les règles, les normes et les directives spécifiques à un domaine
Plan d’engagement des Parties Prenantes d’application
Référence de base du Périmètre • la répartition géographique ;
• la structure organisationnelle ;
Documents du Projet • les conditions du marché ;
• les conditions de travail du projet ou les conditions opérationnelles du
• Journal des hypothèses projet, ou de ses livrables ;
• Documentation des exigences • les perceptions culturelles.
• Matrice de traçabilité des exigences
• Registre des risques Actifs Organisationnels
• Registre des parties prenantes
• système de gestion de la qualité de l’organisation,
• les modèles de qualité,
• les bases de données historiques

303
PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITE : Outils et techniques

Couts de conformité Couts de non conformité

Collecte des données

Benchmarking Couts de prévention Couts de dommages internes

Brainstorming - Formation - Reprise de travail
Entretiens - Documentation des Processus - Gâchis
- Equipements
Analyse des données - Le temps pour faire correctement Couts de dommages externes
le travail - Réputation
Analyse Cout – bénéfice - Garanti sur le travail
Cout de la Qualité Couts d’évaluation - Pertes d’opportunités d’affaires
Couts de prévention - Tests
Couts d’évaluation - Inspection
Couts des défauts (internes/externes) - Pertes de destruction dues aux
tests

304
PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITE : Outils et techniques

Representation des données

Modèle logique des données Mind Maps

305
PLANIFIER LA GESTION DE LA QUALITE : Données de sortie

Plan de Gestion de la Qualité

• les standards de qualité utilisés pour le projet ;

• les objectifs de qualité du projet ;
• les rôles et les responsabilités en matière de qualité ;
• les livrables et les processus du projet faisant l’objet d’une revue de la qualité ;
• les activités de gestion et de maîtrise de la qualité planifiées pour le projet ;
• les outils de qualité qui seront utilisés pour le projet ;
• les principales procédures relatives au projet, comme la résolution des non-conformités, les procédures liées aux actions
correctives et les procédures d’amélioration continue.

Métriques qualité

 Une métrique qualité est une définition opérationnelle qui décrit en termes très spécifiques, une chose et comment le processus de
contrôle le mesurera
 Une mesure est une valeur réelle
 Un produit peut être accepté avec +/- 5% de variation
 Le cout peut excéder 10% des valeurs estimées
 Les métriques définiront les nécessités d’échantillonnage statistique qui sont utilisées dans les processus d’assurance qualité et de
contrôle qualité

306
GERER LA QUALITE

Mettre en œuvre l’assurance qualité qui consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité pour
s’assurer que les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées sont respectées

Un autre but de l’assurance qualité est l’amélioration continue de la qualité

Généralement réalisé par une tierce partie

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Collecte des données 1. Rapport de qualité

2. Documents du projet 2. Analyse des données 2. Documents d’évaluation et test
3. Actifs organisationnels 3. Prise de décision 3. Demande de changement
4. Représentation des données 4. Mises à jour du plan de management
5. Audits du projet
6. Design for X 5. Mises à jour des documents du projet
7. Résolution de problèmes
8. Méthodes d’amélioration de la
qualité

307
GERER LA QUALITE : Outils et techniques

Collecte des données Audits

Checklist processus structuré et indépendant permettant de déterminer si les activités du projet
sont conformes aux politiques, aux processus et aux procédures de l’organisation et du
Analyse des données projet.
Analyse des alternatives
Analyse des documents Design for X
Analyse des processus Il s’agit de la recherche de l’excellence dans un domaine spécifié. L’excellence peut
Analyse des causes originelles prendre plusieurs formes. Il peut s’agir de performance, d’Etat de l’art.

Prise de décision Résolution de Problème

Analyse décisionnelle multi critère La résolution de problèmes suppose de trouver des solutions à des points à traiter ou des
difficultés.
Représentation des données
Diagramme d’affinité Méthodes d’amélioration de la qualité
Diagramme cause-effet Le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir (PDCA) et Six Sigma sont les deux outils
Diagramme de flux d’amélioration de la qualité les plus utilisés pour analyser et évaluer les opportunités
Histogramme d’amélioration.
Diagramme matriciel
Diagramme de Corrélation

308
GERER LA QUALITE : Outils et techniques

Variable indépendante
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Diagramme de flux Variable indépendante

Histogramme
Diagramme de Corrélation

TEMPS MACHINE MÉTHODE MATÉRIEL

DÉFAUT
MAJEUR

MESURE PERSONNEL ENVIRONNEMENT

Effets
Causes Potentielles
Diagramme de Cause - effet
309
MAITRISER LA QUALITE
 Le contrôle qualité implique surveiller les résultats spécifiques du projet pour déterminer :
o s’ils sont conformes aux standards de qualité
o Les moyens d’éliminer les causes de résultats non satisfaisants
 Le contrôle devrait être effectué pendant le projet
 Les résultats du projet comprennent et les résultats du management de projet tels que les performances en matière de cout et
de délais
 Le contrôle qualité est souvent effectué par un département de contrôle qualité

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Collecte des données 1. Mesures de contrôle de la qualité

2. Documents du projet 2. Analyse des données 2. Livrables vérifiés
3. Demandes de changement approuvées 3. Inspection 3. Information sur la performance
4. Livrables 4. Test/évaluation du produit d’exécution
5. Données de performance d’exécution 5. Représentation des données 4. Demande de changement
6. Facteurs environnementaux de 6. Réunions 5. Mises à jour du plan de management
l’organisation du projet
7. Actifs organisationnels 6. Mises à jour des documents du projet

310
MAITRISER LA QUALITE : Outils et techniques

Collecte des données Représentation des données

• Checklist • Diagramme Cause – effet
• Fiche de contrôle • Diagramme de contrôle
• Echantillonnage statistique • Histogramme
• Questionnaires & enquêtes • Diagramme de Corrélation

Analyse des données

• Revue de performance
• Analyse de causes originelles

Inspection
Une inspection est un examen du produit d’un travail
visant à déterminer s’il est conforme aux standards
documentés.

Test / Evaluation du Produit

L’activité test, comparable à une enquête organisée et
structurée, permet de fournir des informations Diagramme de contrôle
objectives sur la qualité du produit ou du service testé,
conformément aux exigences du projet.

311
Gestion de la Qualité du projet - Résumé
Planifier la gestion de la Qualité Couts de conformité Couts de non conformité
Charte de Projet 1. Jugement d’expert Plan de Gestion de la qualité
Plan de Management de Projet 2. Collecte des données Métriques qualité
Documents du projet 3. Analyse des données Mise à jour du plan de
Facteurs environnementaux 4. Prise de décision management de projet
Couts de prévention Couts de dommages internes
Actifs Organisationnels 5. Représentation des données Mise à jour des documents de - -
Formation Reprise de travail
6. planification des tests et des inspections Projet - -
Documentation des Processus Gâchis
7. Réunions - Equipements
- Le temps pour faire correctement Couts de dommages externes
le travail - Réputation
Gérer la Qualité - Garanti sur le travail
Couts d’évaluation - Pertes d’opportunités d’affaires
Plan de Management de Projet 1. Collecte des données Rapport de Qualité - Tests
Documents du projet 2. Analyse des données Documents d’évaluation et de tests - Inspection
Actifs Organisationnels 3. Prise de décision - Pertes de destruction dues aux
4. Représentation des données tests
5. Audits
6. Design for X
7. Résolution de problème
8. Méthodes d’amélioration de la qualité

Mettre en Œuvre l’assurance Qualité

Maîtriser la Qualité
Plan de Management de Projet Collecte des données Mesure de contrôle de la qualité
Documents du projet Analyse des données Livrables vérifiés
Demandes de changement approuvées Inspection Information sur la performance
Livrables Tests/ Evaluation du produit d’exécution
Données de performance d’exécution Représentation des données
Facteurs environnementaux Réunions E
Actifs Organisationnels

Mettre en Œuvre le contrôle Qualité

QUESTIONS
STYLE
EXAMEN PMP

313
Question 1

Gary est le chef de projet du projet HBB pour son organisation. Il travaille avec les clients du projet pour définir
les spécificités des exigences du projet, le périmètre du projet, et le contenu du produit définie pour aider à
définir la qualité du projet. Le client demande à Gary qui est responsable de la qualité des livrables du projet.
Laquelle des entités suivantes est responsable de la gestion de la qualité?

A. Le champion du Projet
B. L’équipe de projet
C. Les parties prenantes
D. Tout le monde

314
Question 1

Gary est le chef de projet du projet HBB pour son organisation. Il travaille avec les clients du projet pour définir
les spécificités des exigences du projet, le périmètre du projet, et le contenu du produit définie pour aider à
définir la qualité du projet. Le client demande à Gary qui est responsable de la qualité des livrables du projet.
Lequel entités suivantes est responsable de la gestion de la qualité?

A. Le champion du Projet
B. L’équipe de projet
C. Les parties prenantes
D. Tout le monde

315
Question 2

Vous êtes le chef de projet pour le projet d'installation de plancher. Aujourd'hui, vous rencontrerez votre équipe
de projet pour vous assurer que le projet est terminé sans déviation avec les exigences du projet. Ce processus est
lequel des suivants ?

A. Planification de la Qualité
B. Management de la Qualité
C. Contrôle Qualité
D. Assurance Qualité

316
Question 2

Vous êtes le chef de projet pour le projet d'installation de plancher. Aujourd'hui, vous rencontrerez votre équipe
de projet pour vous assurer que le projet est terminé sans déviation avec les exigences du projet. Ce processus est
lequel des suivants ?

A. Planification de la Qualité
B. Management de la Qualité
C. Contrôle Qualité
D. Assurance Qualité

317
Question 3

Vous êtes le chef de projet du projet ASE, qui doit correspondre aux normes industrielles afin d'être acceptées par
le client. Vous et votre équipe avez étudié les exigences et avez créé un plan pour mettre en œuvre les livrables
avec les niveaux de qualité requis. Comment s'appelle ce processus?

A. Planification de la Qualité
B. Management de la Qualité
C. Contrôle Qualité
D. Assurance Qualité

318
Question 3

Vous êtes le chef de projet du projet ASE, qui doit correspondre aux normes industrielles normes afin d'être
acceptées par le client. Vous et votre équipe avez étudié les exigences et avez créer un plan pour mettre en œuvre
les livrables avec les niveau de qualité requis. Comment s'appelle ce processus?

A. Planification de la Qualité
B. Management de la Qualité
C. Contrôle Qualité
D. Assurance Qualité

319
Question 4

Vous êtes le chef de projet du Projet AC, qui fait partie du Programme HQQ pour construire un immeuble en
copropriété. Samuel, le gestionnaire du programme, a exigé que vous documentez tout écart par rapport aux
coûts, au calendrier, au périmètre et aux attentes en matière de qualité dans le cadre de la gouvernance du
programme. Vous pensez que votre équipe projet a maintenant une défaillance interne des coûts qui doit être
documenté pour Samuel. Lequel des éléments suivants est un exemple de coût de défaillance interne ?

A. Retravailler
B. Audits Qualité
C. Audits Qualité aléatoire
D. Contrôle Qualité

320
Question 4

Vous êtes le chef de projet du Projet AC, qui fait partie du Programme HQQ pour construire un immeuble en
copropriété. Samuel, le gestionnaire du programme, a exigé que vous documentez tout écart par rapport aux
coûts, au calendrier, au périmètre et aux attentes en matière de qualité dans le cadre de la gouvernance du
programme. Vous pensez que votre équipe projet a maintenant une défaillance interne des coûts qui doit être
documenté pour Samuel. Lequel des éléments suivants est un exemple de coût de défaillance interne ?

A. Retravailler
B. Audits Qualité
C. Audits Qualité aléatoire
D. Contrôle Qualité

321
Question 5

L'assurance qualité est une initiative à l'échelle de l'organisation et fait partie de vos facteurs environnementaux
d’entreprise. Tous les projets doivent adhérer aux initiatives d'assurance qualité de votre compagnie. Au sein de
votre projet, vous avez des efforts d'assurance qualité et vous devez avoir des efforts de contrôle de la qualité. Le
contrôle de la qualité est généralement un processus _______________

A. de gestion
B. du chef de projet
C. d’audit
D. d’inspection

322
Question 5

L'assurance qualité est une initiative à l'échelle de l'organisation et fait partie de vos facteurs environnementaux
d’entreprise. Tous les projets doivent adhérer aux initiatives d'assurance qualité de votre compagnie. Au sein de
votre projet, vous avez des efforts de gestion de la qualité et vous devez avoir des efforts de contrôle de la qualité.
Le contrôle de la qualité est généralement un processus _______________

A. de gestion
B. du chef de projet
C. d’audit
D. d’inspection

323
Question 6

L'assurance qualité est une initiative à l'échelle de l'organisation et fait partie de vos facteurs environnementaux
d’entreprise. Tous les projets doivent adhérer aux initiatives d'assurance qualité de votre compagnie. Au sein de
votre projet, vous avez des efforts de gestion de la qualité et vous devez avoir des efforts de contrôle de la
qualité. L'assurance qualité est généralement un processus _______________

A. d’exécution
B. de chef de projet
C. d’audit
D. d’inspection

324
Question 6

L'assurance qualité est une initiative à l'échelle de l'organisation et fait partie de vos facteurs environnementaux
d’entreprise. Tous les projets doivent adhérer aux initiatives d'assurance qualité de votre compagnie. Au sein de
votre projet, vous avez des efforts de gestion de la qualité et vous devez avoir des efforts de contrôle de la
qualité. L'assurance qualité est généralement un processus _______________

A. d’exécution
B. de chef de projet
C. d’audit
D. d’inspection

325
CHAPITRE IX: GESTION DES RESSOURCES DU PROJET

326
 Les projets ont besoin des
ressources humaines, matérielles et
équipements pour leur realisation.

327
Gestion des ressources de projet - Processus

• Planifier la gestion des ressources

• Estimer les ressources nécessaires aux activités
• Obtenir les ressources
• Développer l’équipe
• Gérer l’équipe
• Maitriser les ressources

328
Il existe de nouvelles méthodes en gestion des ressources de projet

329
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES

Les ressources du projet sont constituées des membres de l’équipe, des fournitures, du matériel, des équipements et des
installations.

Ces ressources peuvent provenir des actifs internes ou de l’extérieur de l’organisation par le biais du processus
approvisionnement.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion des ressources

2. Plan de management du projet 2. Représentation des données 2. Charte d’équipe
3. Documents du projet 3. Systèmes de l’organisation 3. Mises à jour des documents du projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Réunions
l’organisation
5. Actifs organisationnels

330
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES: Outils et techniques
Différents formats existent pour documenter les rôles et responsabilités des membres de l’équipe . La plupart de ces formats sont regroupés
sous l’un des trois types suivants :
 Hiérarchique
 Matriciel
 De type texte

Diagramme Hiérarchique
Cette structure d’organigramme traditionnelle peut être utilisée pour montrer les postes et relations dans un graphique, en arborescence

SDP : qui est principalement dessinée pour montrer comment les livrables du projet décomposés en lots de travail deviennent un moyen
pour les domaines de responsabilités a haut niveau

SDO : Semble similaire à la SDP ,mais au lieu d’ être organisée par rapport à la décomposition des livrables du projet, elle est organisée en
fonction des départements de l’organisation, des unités ou des équipes . Ainsi, le service des achats pourra voir l’ensemble de ses
responsabilités pour un projet en consultant la partie de l’organigramme fonctionnel.

Diagramme Matriciel
Le format matriciel parfois appelé tableau permet à une personne de voir toutes les activités associées à une personne ou de voir l’ensemble
des personnes associées à une activité . La matrice représentée dans la prochaine diapositive est un type de matrice d’affectation des
responsabilités appelé matrice RACI.

R: Responsabilité A: Autorité C: Consulter I: Informer

331
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES: Outils et techniques

Matrice RACI

Lot Jean Hervé Gaston Pierre Helene

Lot 1 R C A I I
Lot 2 C R A I I
Lot 3 I I A R C
Lot 4 I C I A R

R: Responsabilité
A: Autorité
C: Consulter
I: Informer

332
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES
Théories de Motivation Théories de leadership

La hiérarchie des besoins d’ Abraham Théorie X, Théorie Y, Théorie Z de

Maslow Douglas Mc Gregor

La théorie de la gestion continue de

Tannenbaum et Schmidt
La théorie d’hygiène de Frederick
Herzberg

Théorie de la contingence
La théorie de l'Esperance (Expectancy
theory) de Victor Vroom
Théorie du leadership situationnel de
Hersey and Blanchard

La théorie de la réussite (Achievement

Theory) de David McClelland
333
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES: Outils et techniques

Théories des organisations

Frederick Herzberg a écrit plusieurs livres et articles fameux sur la motivation de
l’employé; Il distingue entre :
 Les facteurs motivants : La réalisation, la reconnaissance, le travail en soi, la
responsabilité, l’avancement, l’évolution qui produisent la satisfaction du
travail
 Les facteurs d’hygiène: Cause le mécontentement s’ils ne sont pas présents,
mais ne motivent pas les employés a faire plus; Les exemples comprennent les
salaires importants, plus de supervision et un environnement de travail plus
attrayant

La théorie de McGregor

Théorie de X
Style de management autoritaire
Les gens préfèrent être dirigés et contrôlés. Les employés sont naturellement
paresseux, égoïstes et détestent le travail. L’argent est leur unique motivation

Théorie de Y
Abraham Maslow argumente que les êtres humains possèdent des Style de management participatif
qualités uniques qui leur permettent de faire des choix indépendants, Les gens préfèrent travailler sans supervision. Les employés sont engagés dans leurs
leur donnant ainsi le contrôle de leur destinée Maslow développe la travaux, sont responsables, s’auto dirigent et s’auto contrôlent.
hiérarchie des besoins qui énonce que les comportements des gens sont
guidés ou motivés par une série de besoins

334
PLANIFIER LA GESTION DES RESSOURCES: Données de sortie

Il peut être divisé en plan de gestion de l’équipe et en plan de gestion des ressources matérielles en fonction des caractéristiques du
projet.

Plan de Gestion des Ressources

Identification des ressources Obtention de ressources Rôles & Responsabilités Organisation du Projet
Rôle
Autorité
Responsabilité
Compétence

Gestion des ressources Formation Développement de l’équipe Maîtrise des ressources

du Projet

Plan de Reconnaissance

335
ESTIMER LES RESSOURCES NECESSAIRES AUX ACTIVITES

Estimer les ressources des activités est le processus qui consiste à évaluer les besoins en ressources d’une équipe mais
aussi le type et les quantités de matériel, d’équipement et des fournitures nécessaires à la réalisation des travaux du
projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Besoins en ressources

2. Documents du projet 2. Estimation ascendante 2. Base des estimations
3. Facteurs environnementaux de 3. Estimation par analogie 3. Organigramme des ressources
l’organisation 4. Estimation paramétrique 4. Mises à jour des documents du projet
4. Actifs organisationnels 5. Analyse des données
6. Système d’information de gestion
du projet (Project Management
Information System, PMIS)
7. Réunions

336
ESTIMER LES RESSOURCES NECESSAIRES AUX ACTIVITES: Données de sortie

Besoins en ressources

Les besoins en ressources identifient le type et la quantité de ressources nécessaires pour chaque lot de travaux ou
activité dans un lot de travaux

Base des estimations

Quel que soit le niveau de détail, la documentation fournie doit permettre une compréhension claire et exhaustive de la
façon dont l’estimation des ressources a été obtenue.

Organigramme des ressources

L’organigramme des ressources est une représentation hiérarchique des ressources par catégorie et par type

337
OBTENIR LES RESSOURCES

Obtenir les ressources est le processus qui consiste à recruter les membres de l’équipe ainsi qu’à obtenir les infrastructures, les
équipements, le matériel, les fournitures et toutes les autres ressources nécessaires à la réalisation des travaux du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Prise de décision 1. Affectations des ressources

2. Documents du projet 2. Compétences interpersonnelles et matérielles
3. Facteurs environnementaux de d’équipe 2. Affectations des membres de l’équipe
l’organisation 3. Affectation préalable projet
4. Actifs organisationnels 4. Équipes virtuelles 3. Calendriers des ressources
4. Demandes de changement
5. Mises à jour du plan de management
du projet
6. Mises à jour des documents du projet
7. Mises à jour des facteurs
environnementaux de l’organisation
8. Mises à jour des actifs
organisationnels

338
OBTENIR LES RESSOURCES: Outils et techniques

Prise de décision

Parmi les techniques de prise de décision qui peuvent être utilisées lors du processus Obtenir les ressources figure
l’analyse décisionnelle multicritère. Les critères de sélection sont souvent utilisés pour sélectionner les ressources
matérielles du projet dans le cadre de la constitution de l’équipe projet.

Affectation préalable

Lorsque les ressources matérielles ou de l’équipe d’un projet sont déterminées à l’avance, elles sont considérées comme
faisant l’objet d’une affectation préalable.

Equipes virtuelles

La constitution de ces équipes est rendue possible par l’émergence de technologies de communication, telles que le
courrier électronique, les conférences audio, les médias sociaux, les réunions en ligne sur Internet et la vidéoconférence.

339
OBTENIR LES RESSOURCES: Données de sortie

Affectation des ressources matérielles

La documentation des affectations des ressources matérielles consigne le matériel, les équipements, les fournitures, les
emplacements et les autres ressources matérielles qui seront utilisées pendant le projet.

Affectation de l’équipe projet

répertoire de l’équipe projet et des noms mentionnés dans le plan de management du projet, comme les
organigrammes et les échéanciers du projet.

Calendrier des ressources

Le calendrier des ressources identifie les jours ouvrés, les rotations d’équipe, les heures normales de travail, les fins de
semaine et les jours fériés de chaque ressource disponible.

340
DEVELOPPER L’EQUIPE

Les objectifs de développement d’une équipe de projet sont :

 Améliorer les connaissances et les compétences des membres de l’équipe

 Améliorer le sentiment de confiance chez les membres de l’équipe
 Créer une culture d’équipe dynamique et cohérente

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Colocalisation 1. Évaluations des performances de

2. Documents du projet 2. Équipes virtuelles l’équipe
3. Facteurs environnementaux de 3. Technologie de communication 2. Demandes de changement
l’organisation 4. Compétences interpersonnelles et 3. Mises à jour du plan de management
4. Actifs organisationnels d’équipe du projet
5. Reconnaissance et récompenses 4. Mises à jour des documents du projet
6. Formation 5. Mises à jour des facteurs
7. Évaluations des personnes et de environnementaux de l’organisation
l’équipe 6. Mises à jour des actifs
8. Réunions organisationnels

341
DEVELOPPER L’EQUIPE : Outils et techniques

Colocalisation

La colocalisation consiste à rassembler au même endroit un grand nombre des membres les plus actifs de l’équipe projet,
voire tous, afin d’améliorer leur capacité à travailler en équipe.

Equipes Virtuelles

Les équipes virtuelles peuvent mettre à profit la technologie pour créer un espace de travail en ligne où elles peuvent
stocker des fichiers, utiliser des fils de conversation pour aborder les points à traiter et tenir un calendrier d’équipe.

Technologie de communication

Parmi les exemples de technologie de communication, on peut citer les suivantes :

- Portail commun
- Vidéoconférence
- Conférence audio
- Courier électronique et messagerie instantanée

342
DEVELOPPER L’EQUIPE : Outils et techniques

Compétences interpersonnelles et d’équipe

Parmi les compétences interpersonnelles et d’équipe pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les
éléments suivants :
- Gestion des conflits
- Influence
- Motivation
- Négociation
- Développement de l’esprit d’équipe.

Reconnaissance et récompenses

Une partie du processus de développement de l’équipe consiste à reconnaître et à récompenser un comportement

souhaitable.

Formation :
 Elle comprend toutes les activités destinées à améliorer les compétences des membres de l’équipe de projet
 Elle peut être formelle ou informelle
 La formation en salle de classe, en ligne, sur ordinateur, à la place de travail avec l’aide d’un autre membre de l’équipe
de projet, le tutorat et l’accompagnement sont des exemples de méthodes de formation

343
DEVELOPPER L’EQUIPE : Données de sortie

Evaluation des Performances de l’équipe

À mesure que les efforts de développement de l’équipe projet, tels que la formation, le développement de l’esprit d’équipe
et la colocalisation sont fournis, l’équipe de management de projet effectue des évaluations formelles et informelles de
l’efficacité de l’équipe projet.

344
Selon une théorie, il existe 5 étapes de développement par lesquelles les équipes sont susceptibles de passer.
Généralement, celles-ci surviennent dans l’ordre

1. Formation : C’est l’étape au cours de laquelle l’équipe se réunit et se renseigne sur le projet et les rôles et
responsabilités de chacun . Les membres de l’équipe ont tendance à être indépendants et plus renfermés
2. Turbulence: Durant cette phase, l’équipe commence à s’occuper du travail du projet, à examiner les décisions
techniques et à étudier l’approche du management de projet. Si les membres de l’équipe ne collaborent pas et ne
sont pas ouverts à des idées et perspectives différentes, l’environnement peut devenir destructeur
3. Normalisation : Dans la phase de normalisation, les membres de l’équipe commencent à travailler ensemble et
adaptent leurs habitudes et comportements de travail en soutien de l’équipe . Les membres commencent à avoir
réciproquement confiance

4. Performance : Les équipes qui parviennent à ce stade

fonctionnent comme des unités bien organisées . Elles sont
interdépendantes et font face aux problèmes de façon posée et
efficace
5. Dissolution : Au cours de la phase de dissolution, l’équipe
achève le travail et quitte le projet

345
GERER L’EQUIPE

Gérer l’équipe est le processus qui consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir des remarques, à
résoudre des points à traiter et à gérer des changements dans l’équipe pour optimiser la performance du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Compétences interpersonnelles et 1. Demandes de changement

2. Documents du projet d’équipe 2. Mises à jour du plan de management
3. Rapports sur la performance d’exécution 2. Système d’information de gestion du projet
4. Évaluations des performances de l’équipe du projet (Project Management 3. Mises à jour des documents du projet
5. Facteurs environnementaux de Information System, PMIS) 4. Mises à jour des facteurs
l’organisation environnementaux de l’organisation
6. Actifs organisationnels

346
GERER L’EQUIPE : Outils et techniques

Compétences interpersonnelles et d’équipe

Gestion des conflits. Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet. Les sources de conflit comprennent
la rareté des ressources, les priorités de l’échéancier et les styles de travail de chacun. Des règles de base pour l’équipe,
des normes de groupe, et des pratiques solides en management de projet, comme la planification des communications et
la définition des rôles, réduisent le nombre de conflits.

Il existe cinq techniques globales de résolution des conflits, chacune d’elles s’utilisant de façon adéquate.

• Retrait/évitement : Se retirer d’une situation de conflit réelle ou potentielle.

• Acceptation/accommodement : Mettre en avant les points d’accord plutôt que les différences.
• Compromis/conciliation : Rechercher des solutions qui apportent un certain degré de satisfaction à toutes les
parties.
• Force/compétition : Imposer son point de vue au détriment d’autres.
• Collaboration/résolution de problèmes : Intégrer des points de vue et des visions multiples à partir de
différentes perspectives.

347
GERER L’EQUIPE : Outils et techniques

Compétences interpersonnelles et d’équipe

Prise de décision: capacité de négocier et d’influencer l’organisation et l’équipe de management de projet

Intelligence émotionnelle: L’intelligence émotionnelle est la capacité d’identifier, d’évaluer, de gérer ses émotions
personnelles et celles d’autres personnes, aussi bien que les émotions collectives de groupes de personnes.

Influence: Capacité d’influencer les parties prenantes au moment opportun s’avère critique pour le succès du projet.

Leadership: Les projets couronnés de succès exigent des chefs dotés de fortes compétences en leadership. Le
leadership désigne la capacité à diriger une équipe et à la motiver à bien faire son travail. Cette compétence englobe un
vaste éventail d’aptitudes, de capacités et d’actions.

Système d’information de management de Projet (PMIS)

Le système d’information de management du projet peut inclure le logiciel de planification ou de gestion des ressources
permettant de gérer et de coordonner les membres de l’équipe lors des activités du projet.

348
MAITRISER LES RESSOURCES

Maîtriser les ressources est le processus qui consiste à s’assurer de la disponibilité des ressources allouées au projet,
conformément aux prévisions, à en suivre l’utilisation réelle par rapport aux prévisions et à mettre en place des actions
correctives, le cas échéant.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Analyse des données 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Résolution de problèmes d’exécution
3. Données de performance d’exécution 3. Compétences interpersonnelles et 2. Demandes de changement
4. Accords d’équipe 3. Mises à jour du plan de management
5. Actifs organisationnels 4. Système d’information de gestion du projet
du projet (Project Management 4. Mises à jour des documents du projet
Information System, PMIS)

349
MAITRISER LES RESSOURCES : Outils et techniques

Analyses des données

Parmi les techniques d’analyse des données pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les éléments
suivants :
• Analyse des alternatives.
• Analyse coût-bénéfice.
• Revues de performance.
• Analyse de la tendance.

Résolution de Problèmes

La résolution de problèmes comprend un ensemble d’outils à la disposition du chef de projet pour Maîtriser les ressources.
Le chef de projet doit procéder étape par étape afin de résoudre le problème. Ces étapes sont les suivantes :
• Identification du problème. Préciser le problème.
• Définition du problème. Diviser le problème en problèmes plus petits et plus faciles à gérer.
• Enquête. Recueillir les données.
• Analyse. Trouver la cause originelle (root cause) du problème.
• Résolution. Choisir la bonne solution parmi un éventail proposé.
• Vérification de la solution. Déterminer si le problème a été résolu.

350
MAITRISER LES RESSOURCES : Données de sortie

Information sur la performance d’exécution

L’information sur la performance d’exécution inclut les informations sur l’avancement des travaux du projet en
comparant les besoins et l’allocation des ressources à leur utilisation pour les activités du projet.

Demandes de changement

Le chef de projet doit déposer une demande pour tout changement apporté durant le processus Maîtriser les ressources.
Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le processus Maîtriser les changements

351
Gestion des Ressources du projet - Résumé
Planifier la gestion des Ressources Gérer l’équipe
Charte de Projet 1. Jugement d’expert Plan de Gestion des ressources Plan de Management de Projet 1. Compétences Demande de changement
Plan de Management de Projet 2. Représentation des données Charte d’équipe Documents du projet interpersonnelles et Mise a jour du plan de
Documents du projet 3. Systèmes de l’organisation Rapport sur la performance d’équipe management de projet
Facteurs environnementaux 4. Réunions d’exécution 2. PMIS
Actifs Organisationnels Evaluation des performances de
l’équipe
Facteurs environnementaux
Estimer les Ressources nécessaires aux activités Actifs Organisationnels

Charte de Projet 1. Jugement d’expert Besoin en ressources

Plan de Management de Projet 2. Outils estimation Base des estimations
Documents du projet 3. PMIS Organigramme des ressources Maîtriser les ressources
Facteurs environnementaux 4. Réunions
Actifs Organisationnels Plan de Management de Projet 1. Analyse des données Information sur la performance
Documents du projet 2. Résolution de d’exécution
Données de performance problèmes Demandes de changement
d’exécution 3. Compétences
Obtenir les ressources
Accords interpersonnelles et
1. Prise de décision Affectation des ressources Actifs Organisationnels d’équipe
Plan de Management de Projet
2. Compétences interpersonnelles et matérielles 4. PMIS
Documents du projet
d’équipe Affectation des membres de l’équipe
Facteurs environnementaux
3. Affectation préalable projet
Actifs Organisationnels
4. Equipes virtuelles Calendrier des ressources

Développer l’équipe
Plan de Management de Projet 1. Colocalisation Evaluation des performances de
Documents du projet 2. Equipes virtuelles l’équipe
Facteurs environnementaux 3. Technologies de communication
Actifs Organisationnels 4. Compétences interpersonnelles et
d’équipe
5. Reconnaissance et récompenses
6. Formations
7. Evaluations des personnes et de
l’équipe
8. Réunions
Question 1

Vous êtes chef de projet pour une entreprise de ferme laitière en pleine croissance. Elle offre des produits laitiers
biologiques à l'échelle régionale et étend ses activités sur la Côte ouest. On est dans le processus d’achat et de
location d’une entreprise de ferme laitière pour lancer les activités. Vous êtes en charge du réseau opérations
faisant partie de ce projet. Une échéance importante qui dépend de la réussite de la phase de test approche. vous
avez détecté quelques problèmes avec votre matériel dans la phase de test et découvrez que le matériel n'est pas
compatible avec d'autres équipements réseau. Vous êtes habilité à prendre des mesures correctives et à échanger
le matériel contre des équipements compatibles. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Il ne s'agit pas d'une action corrective car l'action corrective implique des ressources humaines, et non des
ressources du projet.
B. Des mesures correctives sont prises ici pour s'assurer que les résultats futur de projet sont alignés sur le plan
de gestion du projet.
C. Une action corrective n'est pas nécessaire dans ce cas, car les résultats du projet ne sont pas affectés.
D. L'action corrective sert de demande de changement pour autoriser l'échange de l'équipement.

353
Question 1

Vous êtes chef de projet pour une entreprise de ferme laitière en pleine croissance. Elle offre des produits laitiers
biologiques à l'échelle régionale et étend ses activités sur la Côte ouest. On est dans le processus d’achat et de
location d’une entreprise de ferme laitière pour lancer les activités. Vous êtes en charge du réseau opérations
faisant partie de ce projet. Une échéance importante qui dépend de la réussite de la phase de test approche. vous
avez détecté quelques problèmes avec votre matériel dans la phase de test et découvrez que le matériel n'est pas
compatible avec d'autres équipements réseau. Vous êtes habilité à prendre des mesures correctives et à échanger
le matériel contre des équipements compatibles. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Il ne s'agit pas d'une action corrective car l'action corrective implique des ressources humaines, et non des
ressources du projet.
B. Des mesures correctives sont prises ici pour s'assurer que les résultats futur de projet sont alignés sur le plan
de gestion du projet.
C. Une action corrective n'est pas nécessaire dans ce cas, car les résultats du projet ne sont pas affectés.
D. L'action corrective sert de demande de changement pour autoriser l'échange de l'équipement.

354
Question 2

Vous êtes chef de projet pour une entreprise de ferme laitière en pleine croissance. Elle offre des produits laitiers
biologiques à l'échelle régionale et étend ses activités sur la Côte ouest. On est dans le processus d’achat et de
location d’une entreprise de ferme laitière pour lancer les activités. Le chef de sous-projet en charge des
opérations réseau vous a signalé des problèmes matériels. Vous êtes également impliqués dans des problèmes de
coordination et d'intégration d'autres éléments du projet. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Vous êtes dans le processus Diriger et gérer le travail de projet.

B. Votre équipe de projet ne semble pas avoir les bonnes compétences et connaissances nécessaires à la
réalisation de ce projet.
C. Vous êtes dans l'étape de normalisation du développement de l'équipe.
D. Votre équipe de projet pourrait bénéficier de certains exercices de consolidation d'équipe.

355
Question 2

Vous êtes chef de projet pour une entreprise de ferme laitière en pleine croissance. Elle offre des produits laitiers
biologiques à l'échelle régionale et étend ses activités sur la Côte ouest. On est dans le processus d’achat et de
location d’une entreprise de ferme laitière pour lancer les activités. Le chef de sous-projet en charge des
opérations réseau vous a signalé des problèmes matériels. Vous êtes également impliqués dans des problèmes de
coordination et d'intégration d'autres éléments du projet. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Vous êtes dans le processus Diriger et gérer le travail de projet.

B. Votre équipe de projet ne semble pas avoir les bonnes compétences et connaissances nécessaires à la
réalisation de ce projet.
C. Vous êtes dans l'étape de normalisation du développement de l'équipe.
D. Votre équipe de projet pourrait bénéficier de certains exercices de consolidation d'équipe.

356
Question 3

Vous envisagez d'utiliser une approche agile pour conduire votre projet. La culture de l'organisation est ouverte aux
nouvelles idées et soutient l'honnêteté et transparence. Ils utilisent des mesures KPI pour évaluer le succès. Lesquelles
des affirmations suivantes sont vraies ?

A. La culture a une influence considérable sur l'organisation.

B. Peter Drucker a déclaré: "La culture mange la stratégie au petit-déjeuner."
C. L’agilité fonctionne bien dans le type de culture décrite dans la question
D. La culture influence directement le type de méthodologie agile que vous choisirez pour gérer le projet.
E. Les organisations qui utilisent des mesures de performance KPI et permettent aux équipes de s’expérimenter sur des
projets non critiques et apprendre des échecs sont susceptiblse d’influencer la culture et les méthodologies utilisées
pour gérer les projets.
F. Tout ce qui précède.

357
Question 3

Vous envisagez d'utiliser une approche agile pour conduire votre projet. La culture de l'organisation est ouverte aux
nouvelles idées et soutient l'honnêteté et transparence. Ils utilisent des mesures KPI pour évaluer le succès. Lesquelles
des affirmations suivantes sont vraies ?

A. La culture a une influence considérable sur l'organisation.

B. Peter Drucker a déclaré: "La culture mange la stratégie au le petit-déjeuner."
C. Agile works well in the type of culture described in the question.
D. La culture influence directement le type de méthodologie agile que vous choisirez pour gérer le projet.
E. Les organisations qui utilisent des mesures de performance KPI et permettent aux équipes de s’expérimenter sur des
projets non critiques et apprendre des échecs sont susceptibles d’influencer la culture et les méthodologies utilisées
pour gérer les projets.
F. Tout ce qui précède.

358
Question 4

Vous êtes dans le processus d'exécution et d'observation et de collecte d'informations sur les éléments du projet tels que
l'état du calendrier, l'achèvement des livrables, leçons apprises, KPI, mesures de performance technique et utilisation des
ressources. Laquelle des affirmations suivantes est vraie concernant cette question?

A. Cette question décrit les mises à jour du plan de gestion de projet.

B. Cette question décrit des sujets dont vous pourriez discuter lors d'une réunion de revue.
C. Cette question décrit certaines des mises à jour pouvant entraîner une action préventive.
D. Cette question décrit les données sur la performance du travail.

359
Question 4

Vous êtes dans le processus d'exécution et d'observation et de collecte d'informations sur les éléments du projet tels que
l'état du calendrier, l'achèvement des livrables, leçons apprises, KPI, mesures de performance technique et ressources
utilisation. Laquelle des affirmations suivantes est vraie concernant cette question?

A. Cette question décrit les mises à jour du plan de gestion de projet.

B. Cette question décrit des sujets dont vous pourriez discuter lors d'une réunion de revue.
C. Cette question décrit certaines des mises à jour pouvant entraîner une action préventive.
D. Cette question décrit les données sur la performance du travail.

360
Question 5

Vous êtes le chef de projet d'un câblo-opérateur. Votre équipe, les membres sont aimables les uns avec les autres et
prennent pour le projet les décisions en commun. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Ils sont dans la phase de formation du développement de l'équipe.

B. Ils sont au stade de normalisation du développement de l'équipe.
C. Ils sont dans la phase de turbulence de l'équipe.
D. Ils sont dans la phase de dissolution du développement de l'équipe.

361
Question 5

Vous êtes le chef de projet d'un câblo-opérateur. Votre équipe, les membres sont aimables les uns avec les autres et
prennent pour le projet les décisions en commun. Laquelle des affirmations suivantes est vraie?

A. Ils sont dans la phase de formation du développement de l'équipe.

B. Ils sont au stade de normalisation du développement de l'équipe.
C. Ils sont dans la phase de turbulence de l'équipe.
D. Ils sont dans la phase de dissolution du développement de l'équipe.

362
Question 6

Vous avez promis à votre équipe deux jours de congés payés plus une semaine d'entraînement sur la dernière technologie
de leur choix s'ils terminent leur projet en avance du calendrier. Il s'agit de quel exemple parmi ce qui suit?

A. Théorie de la réussite
B. La théorie de l'espérance
C. La théorie de Maslow
D. La théorie de la contingence

363
Question 6

Vous avez promis à votre équipe deux jours de congés payés plus une semaine d'entraînement sur la dernière technologie
de leur choix s'ils terminent leur projet en avance du calendrier. Il s'agit de quel exemple parmi ce qui suit?

A. Théorie de la réussite
B. La théorie de l'espérance
C. La théorie de Maslow
D. La théorie de la contingence

364
CHAPITRE X: GESTION
DES COMMUNICATIONS
DU PROJET

365
MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET

• Planifier le management de la communication

• Gérer les communications
• Maîtriser les communications
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis
pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la
création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la
surveillance et l’archivage final des informations du projet.

367
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis
pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la
création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la
surveillance et l’archivage final des informations du projet.

368
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis
pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la
création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la
surveillance et l’archivage final des informations du projet .

369
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis
pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la
création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la
surveillance et l’archivage final des informations du projet.

370
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont
requis pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la
collecte, la création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la
maîtrise, la surveillance et l’archivage final des informations du projet.

371
Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis
pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la
création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la
surveillance et l’archivage final des informations du projet.

372
 Les 5C de la
communication Écoute active. Le maintien du contact avec l’orateur et le
écrite sont récapitulatif des conversations visant à garantir un
soutenus par les échange efficace d’informations.
compétences en
communication,
notamment les
suivantes :
Les 5 C de la communication Sensibilité aux différences culturelles et personnelles. La
sensibilisation de l’équipe aux différences culturelles et
personnelles afin d’éviter les malentendus et de renforcer
• Correct la capacité de communication.
• Concis
• Clair Identification, définition et gestion des attentes des
• Cohérent parties prenantes. La négociation avec les parties
• Contrôle prenantes permet de limiter l’existence d’attentes
contradictoires au sein de la communauté des parties
prenantes.

Amélioration des compétences. L’amélioration des

compétences de tous les membres de l’équipe au cours
des activités diverses

373
Les activités de communication impliquées dans le cadre de ces processus peuvent
souvent comprendre diverses dimensions à prendre en compte, et notamment les suivantes
:

 internes (au sein du projet) et externes (client, fournisseurs, autres projets,

organisations, public) ;
 formelles (rapports, comptes rendus, instructions) et informelles (courriels, mémos,
discussions ad hoc) ;
 verticales (plus haut et plus bas dans l’organisation) et horizontales (entre pairs) ;
 officielles (bulletins d’information, rapport annuel) et officieuses (communications
officieuses) ;
 écrites, orales, verbales (inflexions vocales) et non verbales (gestuelle).

374
La plupart des compétences en communication sont partagées entre le management général et le
management de projet, et comprennent, entre autres :

 l’écoute active et efficace ;

 l’interrogation, l’exploration des idées et des situations afin d’assurer une meilleure
compréhension ;
 la formation, pour renforcer les connaissances de l’équipe, de sorte qu’elle puisse être plus
efficace ;
 la recherche factuelle, pour identifier ou confirmer des informations ;
 l’identification et la gestion des attentes ;
 la persuasion d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation pour mener à bien une action ;
 la formation, en vue d’encourager ou de rassurer ;
 l’accompagnement, afin d’améliorer les performances et d’obtenir les résultats escomptés ;
 la négociation, pour parvenir à des accords mutuellement acceptables entre les parties;
 la résolution des conflits, pour prévenir des impacts perturbateurs ;
 le résumé, la récapitulation et l’identification des étapes suivantes.

375
Planifier le management des communications consiste à répondre à 4 questions
essentielles:

Qui a besoin de quelle Sous Quel format ont ils besoin

information? de l’ information?

Quand ont ils besoin de l’

information? Qui va fournir l’ information?

376
PLANIFIER LA GESTION DES COMMUNICATIONS

Planifier la gestion des communications est le processus qui consiste à élaborer une approche et un plan appropriés pour
les activités de communication du projet, conformément aux besoins en information de chaque partie prenante ou
groupe, aux actifs organisationnels disponibles et aux besoins du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion de la communication

2. Plan de management du projet 2. Analyse des exigences en communication 2. Mises à jour du plan de management du
3. Documents du projet 3. Technologie de communication projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Modèles de communication 3. Mis à jour des documents du projet
l’organisation 5. Méthodes de communication
5. Actifs organisationnels 6. Compétences interpersonnelles et
d’équipe
7. Représentation des données
8. Réunions

377
PLANIFIER LA GESTION DES COMMUNICATIONS

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion de la communication

2. Plan de management du projet 2. Analyse des exigences en communication 2. Mises à jour du plan de management du
• Plan de gestion des ressources 3. Technologie de communication projet
• Plan d’engagement des parties 4. Modèles de communication • Plan d’engagement des parties
prenantes 5. Méthodes de communication prenantes
3. Documents du projet 6. Compétences interpersonnelles et d’équipe 3. Mis à jour des documents du projet
• Documentation des exigences • Evaluation des styles de communication • Echéancier du projet
• Registre des parties prenantes • Conscience politique • Registre des parties prenantes
4. Facteurs environnementaux de • Conscience culturelle
l’organisation 7. Représentation des données
5. Actifs organisationnels • Matrice d’évaluation de l’engagement
des parties prenantes
8. Réunions

378
 Technologie de communication

Les méthodes utilisées pour transférer des informations entre les parties prenantes du projet peuvent varier de manière
significative. Parmi les méthodes les plus utilisées pour la collaboration et l’échange d’informations figurent les
conversations, les réunions, les documents écrits, les bases de données, les réseaux sociaux et les sites Internet.

Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur le choix de la technologie de communication, notamment les suivants :

Urgence du besoin en Disponibilité et fiabilité de la Facilité d’utilisation.

information technologie

379
 Le modèle Emetteur - Récepteur

Ce modèle de communication et
ses améliorations peuvent aider à
élaborer des stratégies et des plans
pour les communications de
personne à personne voire même
de petit groupe à petit groupe. Il
n’est pas adapté aux autres moyens
de communication, comme les
courriels, les messages diffusés ou
les médias sociaux.

380
METHODES DE COMMUNICATION

• Communication interactive. Elle a lieu entre deux ou plusieurs parties

engagées dans un échange d’information multidirectionnel. C’est la
manière la plus efficace d’assurer une même compréhension par tous les
participants concernant des sujets spécifiques.

• Communication unilatérale envoyée (en anglais, « push »). Elle est

envoyée à des récepteurs spécifiques qui ont besoin de connaître
l’information. Ceci assure la diffusion de l’information, mais ne garantit
pas qu’elle ait effectivement atteint le public visé ou qu’elle ait été
comprise par celui ci. Les communications unidirectionnelles comprennent
des lettres, des mémos, des rapports, des courriels, des fac-similés, des
messages vocaux, des blogs, des communiqués de presse, etc.

• Communication unilatérale cherchée (en anglais, « pull »). Cette

communication est utilisée pour de très gros volumes d’information ou
pour des publics très nombreux. Elle nécessite que les récepteurs puissent
accéder à son contenu à leur propre discrétion. Ces méthodes comprennent
les sites intranet, l’apprentissage en ligne, les bases de données des leçons
apprises, les référentiels de connaissances, etc.

381
 CANAUX DE
COMMUNICATIO
NS

Analyse des besoins en communication

Complexité des canaux de
communication- Un projet avec N nombre
de parties prenantes a N(N-1)/2
 • Gérer les communications est le processus de
création, de la collecte, de la distribution, du
stockage, de la récupération et la disposition
finale des informations sur le projet
GERER LES
conformément au plan de management des
COMMUNICATIONS
communications. Le principal avantage de ce
procédé est qu'il permet un flux de
communication efficace entre les parties
prenantes du projet
GERER LES COMMUNICATIONS

Le processus Gérer les communications identifie tous les aspects d’une communication efficace, notamment le choix
des technologies, des méthodes et des techniques appropriées.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Technologie de communication 1. Communications du projet

2. Documents du projet 2. Méthodes de communication 2. Mises à jour du plan de management
3. Rapports sur la performance d’exécution 3. Compétences en communication du projet
4. Facteurs environnementaux de 4. Système d’information de gestion 3. Mises à jour des documents du projet
l’organisation du projet (Project Management 4. Mises à jour des actifs
5. Actifs organisationnels Information System, PMIS) organisationnels
5. Établissement des rapports du
projet
6. Compétences interpersonnelles et
d’équipe
7. Réunions

384
GERER LES COMMUNICATIONS

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Technologie de communication 1. Communications du projet

• Plan de gestion des ressources 2. Méthodes de communication 2. Mises à jour du plan de
• Plan de gestion de la 3. Compétences en communication management du projet
communication • Compétences en matière de communication • Plan de gestion de la
• Plan d’engagement des parties • Retour d’information communication
prenantes • Communication non verbale • Plan d’engagement des
2. Documents du projet • Présentations parties prenantes
• Journal des changements 4. Système d’information de gestion du projet 3. Mises à jour des documents du
• Journal des points à traiter (Project Management Information System, projet
• Registre des retours d’expérience PMIS) • Journal des points à traiter
• Rapport de qualité 5. Établissement des rapports du projet • Registre des retours
• Rapport sur les risques 6. Compétences interpersonnelles et d’équipe d’expérience
• Registre des parties prenantes • Ecoute active • Echéancier du projet
3. Rapports sur la performance • Gestion des conflits • Registre des risques
d’exécution • Conscience culturelle • Registre des parties prenantes
4. Facteurs environnementaux de • Gestion des réunions 4. Mises à jour des actifs
l’organisation • Networking organisationnels
5. Actifs organisationnels • Conscience politique
7. Réunions

385
 Maîtriser les communications est le processus
de surveillance et de maîtrise des
communications tout au long du cycle de vie du
projet pour s'assurer que les besoins en
MAÎTRISE DES informations des parties prenantes du projet sont
COMMUNICATIONS remplies. Le principal avantage de ce procédé
est qu'il assure une circulation optimale de
l'information entre tous les acteurs de la
communication, à n'importe quel moment dans
le temps.
MAITRISER LES COMMUNICATIONS

Maîtriser les communications est le processus qui consiste à satisfaire les besoins en information du projet et de ses
parties prenantes

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Système d’information de gestion d’exécution
3. Données de performance d’exécution du projet (Project Management 2. Demandes de changement
4. Facteurs environnementaux de Information System, PMIS) 3. Mises à jour du plan de management
l’organisation 3. Représentation des données du projet
5. Actifs organisationnels 4. Compétences interpersonnelles et 4. Mises à jour des documents du projet
d’équipe
5. Réunions

387
MAITRISER LES COMMUNICATIONS

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Information sur la performance

• Plan de gestion des ressources 2. Système d’information de gestion du projet d’exécution
• Plan de gestion de la communication (Project Management Information System, 2. Demandes de changement
• Plan d’engagement des parties PMIS) 3. Mises à jour du plan de
prenantes 3. Représentation des données management du projet
2. Documents du projet • Matrice d’évaluation de l’engagement 1. Plan de gestion de la
1. Journal des points à traiter des parties prenantes communication
2. Registre des retours d’expérience 4. Compétences interpersonnelles et d’équipe 2. Plan d’engagement des
3. Communications du projet • Observation et discussion parties prenantes
3. Données de performance d’exécution 5. Réunions 4. Mises à jour des documents du
4. Facteurs environnementaux de l’organisation projet
5. Actifs organisationnels • Journal des points à traiter
• Registre des retours
d’expérience
• Registre des parties
prenantes

388
Gestion des Communications du projet - Résumé
Planifier la gestion des Communications Maitriser les communications

Plan de gestion de la Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Information sur la

Charte de Projet 1. Jugement d’expert
Communication Documents du projet 2. PMIS performance d’exécution
Plan de Management de Projet 2. Analyse des exigences en
Documents du projet communication Données de performance 3. Représentation des données
Facteurs environnementaux 3. Technologies de communication d’exécution 4. Compétences interpersonnelles et
Actifs Organisationnels 4. Modèles de communication Facteurs environnementaux d’équipe
5. Méthodes de communication Actifs Organisationnels 5. Réunions
6. Compétences interpersonnelles et
d’équipe
7. Représentation des données
8. Réunions

Compétences interpersonnelles et d’équipe

Nombre de Canaux de communication
- Evaluation des styles de communication
- Conscience politique
(n*(n-1))/2
- Conscience culturelle

Gérer les communications

Plan de Management de Projet 1. Technologies de communication Communication du projet
Documents du projet 2. Méthodes de communication
Rapport sur la performance 3. Compétences en communication
d’exécution 4. PMIS
Facteurs environnementaux 5. Etablissement des rapports du
Actifs Organisationnels Projet
6. Compétences interpersonnelles et
d’équipe
7. Réunions
QUESTIONS
STYLE
EXAMEN PMP

390
Question 1

The major processes of Project Communications Management are:

A. Plan Communications Management, Manage Communications, and Monitor Communications.

B. Plan Communications Management, Develop Responses, Report Progress, and Distribute Information.
C. Plan Communications, Distribute Information, and Schedule Reporting.
D. Distribute Information, Report Changes, Update Project Documents, and Accept Project Deliverables.

391
Question 1

The major processes of Project Communications Management are:

A. Plan Communications Management, Manage Communications, and Monitor Communications.

B. Plan Communications Management, Develop Responses, Report Progress, and Distribute Information.
C. Plan Communications, Distribute Information, and Schedule Reporting.
D. Distribute Information, Report Changes, Update Project Documents, and Accept Project Deliverables.

Answer: A. PMBOK® Guide, pages 359–360, Introduction; and page 360, Figure 10-1 Project Communications Management

392
Question 2

Inputs to the Plan Communications Management process include:

A. Project management plan, project documents, enterprise environmental factors, and organizational process
assets.
B. Stakeholder requirements, project scope statement, project budget, and project schedule.
C. Organizational structure, stakeholder analysis, project management plan, and communications barriers.
D. Stakeholder management strategy, RAM, WBS, and administrative procedures.

393
Question 2

Inputs to the Plan Communications Management process include:

A. Project management plan, project documents, enterprise environmental factors, and organizational process
assets.
B. Stakeholder requirements, project scope statement, project budget, and project schedule.
C. Organizational structure, stakeholder analysis, project management plan, and communications barriers.
D. Stakeholder management strategy, RAM, WBS, and administrative procedures.

Answer: A. PMBOK® Guide, pages 366–367, Section 10.1; and page 366, Figure 10-2

394
Question 3

The communications management plan usually contains all of the following EXCEPT:

A. Information to be communicated, including language, format, content, and level of detail.

B. Time frame and frequency for the distribution of required information and receipt of acknowledgment or
response, if applicable.
C. Methods or technologies used to convey the information, such as memos, email, and/or press releases.
D. Email archives, correspondence, reports, and documents related to the project from all stakeholders.

395
Question 3

The communications management plan usually contains all of the following EXCEPT:

A. Information to be communicated, including language, format, content, and level of detail.

B. Time frame and frequency for the distribution of required information and receipt of acknowledgment or
response, if applicable.
C. Methods or technologies used to convey the information, such as memos, email, and/or press releases.
D. Email archives, correspondence, reports, and documents related to the project from all stakeholders.

Answer: D. PMBOK® Guide, pages 368–370, Section [Link], Section [Link] Communications Management Plan
The communications management plan is a component of the project management plan that describes how project
communications will be planned, structured, monitored, and controlled.

396
Question 4

Hard-copy document management, electronic communications management, and web interfaces to scheduling and
project management software are examples of:

A. Project management information systems (PMIS).

B. Internal communications systems (ICS).
C. Internal management systems (IMS).
D. Project records databases.

397
Question 4

Hard-copy document management, electronic communications management, and web interfaces to scheduling and
project management software are examples of:

A. Project management information systems (PMIS).

B. Internal communications systems (ICS).
C. Internal management systems (IMS).
D. Project records databases.

Answer: A. PMBOK® Guide, page 385, Section [Link]

398
Question 5

Factors that can affect the choice of communication technology generally include all of the following EXCEPT:

A. Urgency of the need for information.

B. Availability of technology.
C. Executive requirements.
D. Sensitivity and confidentiality of the information.

399
Question 5

Factors that can affect the choice of communication technology generally include all of the following EXCEPT:

A. Urgency of the need for information.

B. Availability of technology.
C. Executive requirements.
D. Sensitivity and confidentiality of the information.

Answer: C. PMBOK® Guide, pages 370–371, Section [Link]

400
Question 6

As part of the communications model, the sender is responsible for:

A. [Link] that the receiver agrees with the message.

B. [Link] that the communication is correctly understood.
C. [Link] the information in the most favorable manner.
D. [Link] the medium correctly.

401
Question 6

As part of the communications model, the sender is responsible for:

A. [Link] that the receiver agrees with the message.

B. [Link] that the communication is correctly understood.
C. [Link] the information in the most favorable manner.
D. [Link] the medium correctly.

Answer: B. PMBOK® Guide, pages 371–373, Section [Link]; and Figure 10-4

402
Question 7

As part of the communications model, the receiver is responsible for:

A. Agreeing with the sender's message.

B. Pretending that the message is received only partially, to encourage further discussions.
C. Ensuring that the information is received in its entirety, understood correctly, and acknowledged or responded
to appropriately.
D. Specifying that a verbal message does not give insight to problem areas, and requiring that the message be
reduced to writing to avoid potential confusion.

403
Question 7

As part of the communications model, the receiver is responsible for:

A. Agreeing with the sender's message.

B. Pretending that the message is received only partially, to encourage further discussions.
C. Ensuring that the information is received in its entirety, understood correctly, and acknowledged or responded
to appropriately.
D. Specifying that a verbal message does not give insight to problem areas, and requiring that the message be
reduced to writing to avoid potential confusion.

Answer: C. PMBOK® Guide, pages 371–373, Section [Link]; and Figure 10-4

404
Question 8

Sources of information typically used to identify and define project communication requirements include all of
the following EXCEPT:

A. Project organization and stakeholder responsibility relationships.

B. Disciplines, departments, and specialties involved in the project. ,
C. Logistics of how many persons will be involved with the project and at which locations.
D. Availability of the project sponsor at the project location.

405
Question 8

Sources of information typically used to identify and define project communication requirements include all of
the following EXCEPT:

A. Project organization and stakeholder responsibility relationships.

B. Disciplines, departments, and specialties involved in the project. ,
C. Logistics of how many persons will be involved with the project and at which locations.
D. Availability of the project sponsor at the project location.

Answer: D. PMBOK® Guide, pages 369–370, Section [Link]

406
Question 9

Communication activities have many potential dimensions that generally include all of the following EXCEPT:

A. Written, oral, and nonverbal.

B. Internal and external.
C. Conceptual and definitive.
D. Formal and informal.

407
Question 9

Communication activities have many potential dimensions that generally include all of the following EXCEPT:

A. Written, oral, and nonverbal.

B. Internal and external.
C. Conceptual and definitive.
D. Formal and informal.

Answer: C. PMBOK® Guide, pages 359–362, Introduction

408
Question 10

All of the following are information management and distribution tools EXCEPT:

A. [Link]-copy document management.

B. [Link] communications management.
C. [Link] project performance data into a spreadsheet or database.
D. [Link] project management tools.

409
Question 10

All of the following are information management and distribution tools EXCEPT:

A. [Link]-copy document management.

B. [Link] communications management.
C. [Link] project performance data into a spreadsheet or database.
D. [Link] project management tools.

Answer: C. PMBOK® Guide, page 385, Section [Link]

410
Question 11

Techniques and considerations for effective communications management generally include all of the following
EXCEPT:

A. Meeting management techniques, such as preparing an agenda and dealing with conflicts.
B. Conflict management for building consensus and overcoming obstacles.
C. Listening techniques, such as listening actively and removal of barriers that adversely affect comprehension.
D. Providing a more comfortable environment in project conference rooms to strengthen project team cohesion.

411
Question 11

Techniques and considerations for effective communications management generally include all of the following
EXCEPT:

A. Meeting management techniques, such as preparing an agenda and dealing with conflicts.
B. Conflict management for building consensus and overcoming obstacles.
C. Listening techniques, such as listening actively and removal of barriers that adversely affect comprehension.
D. Providing a more comfortable environment in project conference rooms to strengthen project team cohesion.

Answer: D. PMBOK® Guide, pages 379–380, Section 10.2, Figure 10-5

412
Question 12

Monitor Communications is the process of:

A. Ensuring that information is provided on a need-to-know basis only to avoid unnecessary confusion and possible conflicts.
B. Ensuring that the information needs of the project stakeholders are met throughout the entire project life cycle.
C. Providing all project information to all project stakeholders to enhance full buy-in regarding project requirements.
D. Securing and guarding any negative information related to project performance throughout the entire project life cycle to
ensure that the project team can continue working on the project with minimal disruption

413
Question 12

Monitor Communications is the process of:

A. Ensuring that information is provided on a need-to-know basis only to avoid unnecessary confusion and possible conflicts.
B. Ensuring that the information needs of the project stakeholders are met throughout the entire project life cycle.
C. Providing all project information to all project stakeholders to enhance full buy-in regarding project requirements.
D. Securing and guarding any negative information related to project performance throughout the entire project life cycle to
ensure that the project team can continue working on the project with minimal disruption

Answer: B. PMBOK® Guide, page 388, Section 10.3, Figure 10-7

414
CHAPITRE XI: GESTION DES RISQUES
DU PROJET

415
 Management des Risques de Projet

Les organisations perçoivent les risques comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs du projet et de l’organisation. Les
organisations et les parties prenantes sont disposées a accepter différents niveaux de risque en fonction de leur attitude face
au risque. L’attitude de l’organisation et des parties prenantes face au risque peut être influencée par un certain nombre de
facteurs, qui peuvent être classes, de façon générale, en trois catégories :

• L'appétit pour le risque, qui est le degré d’incertitude qu’une entité est disposée a assumer, en anticipant un
avantage.

• La tolérance au risque, qui est le degré, la valeur ou l’ampleur de risque qu’une organisation, ou un individu,
va soutenir.

• Le seuil de risque, qui fait référence aux mesures du niveau d’incertitude, ou du niveau d’impact, auxquels
une partie prenante peut avoir un intérêt spécifique. En dessous de ce seuil de risque, l’organisation acceptera
le risque. Au-dessus de ce seuil de risque, l’organisation ne tolèrera pas le risque.

416
LE MANAGEMENT DES RISQUES

Le risque est un événement incertain ou une condition qui, L’incertitude sur l’évaluation du risque peut changer à
s’il survient ,a un effet sur au moins un des objectifs du travers le temps lorsque de plus en plus de détails sont
projet disponibles

L’incertitude et les risques associés sont toujours dans le FUTUR. Quand un risque survient , il peut ensuite être appelé
événement ou problème majeur

Les risques connus – L’équipe de management de projet Les risques inconnus - L’équipe de management de
est avisé sur ces risques qui peuvent être analysés . Aussi projet n’est pas avisé sur ces risques. Aussi appelés
appelés inconnus connus ou risques incertains inconnus inconnus ou risques inconnus
LES PROCESSUS DU MANAGEMENT DES RISQUES

1. Planifier la gestion des risques

2. Identifier les risques

3. Effectuer l’analyse qualitative des risques

4. Effectuer l’analyse quantitative des risques

5. Planifier les réponses aux risques

6. Exécuter les réponses aux risques

7. Maîtriser les risques

XI.1 PLANIFIER LA GESTION DES RISQUES
Planifier la gestion des risques est le processus qui consiste à définir comment conduire les activités de gestion des
risques d’un projet

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion des risques

2. Plan de management du projet 2. Analyse des données
3. Documents du projet 3. Réunions
4. Facteurs environnementaux de
l’organisation
5. Actifs organisationnels

L’équipe de management de projet Toutes les politiques Les décisions sur le niveau de rigueur à
décide comment approcher les liées au management appliquer sur les activités des risques
risques, comment les risques des risques seront Tous les modèles et formats sur les
seront pris en main et surveillés décidées ici activités des risques seront préparés ici
dans le projet
419
XI.1.3 PLANIFIER LA GESTION DES RISQUES : Données de sortie

Plan de Gestion des risques

 Méthodologie ( Approche)
 Rôles et responsabilités (Qui ferra quoi?)
 Budget et échéancier (Ce qui comprend les activités de management des risques dans l’échéancier et les couts – Attention
n’est pas la réserve de contingence mais uniquement les couts associés aux activités de management des risques )
 Catégories de risques ( Différentes catégories de risques associées aux risques précis sont identifiées et classées en utilisant la
STRUCTURE DE DÉCOUPAGE
 L’équipe définit la probabilité de risque et l’impact pour le projet
 Les définitions générales des niveaux de probabilité et d’impact seront utilisées dans l’analyse qualitative plus tard
 Calendrier – L’équipe définit le calendrier des activités des risques et à quelle fréquence ces activités seront effectuées .
 Tolérances révisées des parties prenantes – Les tolérances des parties prenantes peuvent changer et être enregistrées dans le
plan de management des risques le cas échéant
 Formats des rapports – L’ équipe décide quel type de formats utiliser pour les rapports relatifs aux risques

420
421
422
XI.2 IDENTIFIER LES RISQUES

Identifier les risques est le processus qui inclut l’identification des risques individuels et des sources du risque global du
projet ainsi qu’à en documenter les caractéristiques.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Registre des risques

2. Documents du projet 2. Collecte des données 2. Rapport sur les risques
3. Accords 3. Analyse des données 3. Mises à jour des documents du projet
4. Documents d’approvisionnements 4. Compétences interpersonnelles et
5. Facteurs environnementaux de d’équipe
l’organisation 5. Listes rapides
6. Actifs organisationnels 6. Réunions

423
XI.2.1 IDENTIFIER LES RISQUES: Outils et techniques
Collecte des données

Checklists Entretiens
Brainstorming

Analyse des données

Analyse des causes originelles Analyse des hypothèses Analyse SWOT Analyse des documents
et des contraintes

424
XI.2.3 IDENTIFIER LES RISQUES: Données de sortie

Registre des risques

 Le registre des risques à ce stade peut contenir :

 La liste des risques identifiés

 Les caractéristiques des risques identifiés ( à haut niveau)
 La liste des réponses potentielles

425
426
427
428
XI.3 EFFECTUER L’ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES

Effectuer l’analyse qualitative des risques est le processus qui consiste à hiérarchiser les risques individuels du projet afin
de les analyser ou de les exploiter ultérieurement en évaluant leur probabilité d’occurrence et leur impact ainsi que
d’autres caractéristiques.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Mises à jour des documents du projet
2. Documents du projet 2. Collecte des données
3. Facteurs environnementaux de 3. Analyse des données
l’organisation 4. Compétences interpersonnelles et
4. Actifs organisationnels d’équipe
5. Catégorisation des risques
6. Représentation des données
7. Réunions

429
Matrice de Probabilité et d’impact
Exemple de catégorisation de risque
XI.4 EFFECTUER L’ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES
Effectuer l’analyse quantitative des risques est le processus qui consiste à analyser de façon mesurable l’effet combiné
des risques individuels identifiés du projet et des autres sources d’incertitudes sur l’ensemble des objectifs globaux du
projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Mises à jour des documents du projet
2. Documents du projet 2. Collecte des données
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles et
l’organisation d’équipe
4. Actifs organisationnels 4. Représentations de l’incertitude
5. Analyse des données

433
ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES
XI.5 PLANIFIER LES REPONSES AUX RISQUES
Planifier les réponses aux risques est le processus qui consiste à développer des options, sélectionner des stratégies et
convenir d’actions visant à gérer l’exposition au risque global du projet mais aussi à traiter chaque risque individuel du
projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Demandes de changement

2. Documents du projet 2. Collecte des données 2. Mises à jour du plan de management
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles et du projet
l’organisation d’équipe 3. Mises à jour des documents du projet
4. Actifs organisationnels 4. Stratégies pour les menaces
5. Stratégies pour les opportunités
6. Stratégies de réponse
conditionnelles
7. Stratégies pour le risque global du
projet
8. Analyse des données
9. Prise de décision

435
PLANIFIER LES REPONSES AUX RISQUES
 Plusieurs stratégies de réponses sont disponibles mais une combinaison de stratégies est plus efficace

 Un plan de repli est élaboré par l’équipe si la stratégie de réponse s’avère inefficace pendant sa mise en
œuvre(Plan B si plan A échoue)

 Les risques secondaires sont des risques qui surviennent du fait de la mise en œuvre du plan original des
réponses aux risques. L’équipe reverra une possibilité de risque secondaire pendant la finalisation de la stratégie
de réponses aux risques (Une réserve de contingence couvrira les dépassements de couts sur le chemin critique

 Un risque résiduel est un risque qui restera même après la mise en œuvre de la stratégie de réponse aux risques
(Aucune solution ne fonctionne à 100%) (L’assurance couvrira les frais d’hôpital pour un accident mais qu’en est il
de l’handicap?)

 Un risque déclencheur est une indication qu’un risque est imminent et le responsable du risque devra
commencer le plan de réponse (Contingence).Les calculs par la méthode de la valeur acquise montre un IPC bas
PLANIFIER LES REPONSES AUX RISQUES

 stratégies de réponses pour les risques négatifs : Stratégies de réponses pour les risques positifs
 Éviter  Exploiter
 Transférer  Partager
 Atténuer  Améliorer
 Accepter  Accepter

L’acceptation du risque consiste simplement à accepter les risques parce qu’aucune action n’est faisable; ou
parce que les risques semblent avoir une faible probabilité, un faible impact ou les deux

L’acceptation passive ne nécessite aucune action; l’équipe de projet traite les risques au fur et à mesure qu’ils
surviennent

L’acceptation active implique élaborer un plan de contingence au cas ou le risque survient . L’acceptation peut
être pour les risques positifs ou pour les risques négatifs
XI.6 APPLIQUER LES REPONSES AUX RISQUES
Exécuter les réponses aux risques est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans de réponse aux risques.
L’intérêt principal de ce processus est qu’il garantit que les plans de réponse aux risques sont exécutés comme prévu
afin de gérer l’exposition au risque global du projet, de minimiser les menaces individuelles du projet et de renforcer les
opportunités individuelles du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Demandes de changement

2. Documents du projet 2. Compétences interpersonnelles et 2. Mises à jour des documents du projet
3. Actifs organisationnels d’équipe
3. Système d’information de gestion
du projet (Project Management
Information System, PMIS)

438
XI.7 MAITRISER LES RISQUES
Maîtriser les risques est le processus qui consiste à suivre la mise en œuvre des plans validés de réponse aux risques, à
faire le suivi des risques identifiés, à identifier de nouveaux risques, à les analyser et à évaluer l’efficacité du processus
de gestion des risques tout au long du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Analyse des données 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Audits d’exécution
3. Données de performance d’exécution 3. Réunions 2. Demandes de changement
4. Rapports sur la performance d’exécution 3. Mises à jour du plan de management
du projet
4. Mises à jour des documents du projet
5. Mises à jour des actifs
organisationnels

439
Gestion des Risques du projet - Résumé
Planifier la gestion des Risques Effectuer l’analyse quantitative des risques

Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Mise à jour des

Charte de Projet 1. Jugement d’expert Plan de gestion des risques
Documents du projet 2. Collecte des données documents du projet
Plan de Management de Projet 2. Analyse des données
Documents du projet 3. Réunions Facteurs environnementaux 3. Compétences interpersonnelles et
Facteurs environnementaux Actifs Organisationnels d’équipe
Actifs Organisationnels 4. Représentation de l’incertitude
5. Analyse des données

Identifier les risques Planifier les réponses aux risques

Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Demandes de
Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Registre des Risques
Documents du projet 2. Collecte des données changements
Documents du projet 2. Collecte des données Rapport sur les risques
Facteurs environnementaux 3. Compétences interpersonnelles et Mise à jour du plan de
Accords 3. Analyse des données Mise à jour des documents du
Actifs Organisationnels d’équipe management de projet
Documents d’approvisionnements 4. Compétences projet
Facteurs environnementaux 4. Stratégies de réponses Mise à jour des
interpersonnelles et
Actifs Organisationnels 5. Analyse des données documents de projet
d’équipe
6. Prise de décision
5. Listes rapides
6. Réunions

Effectuer l’analyse qualitative les risques Appliquer les réponses aux risques
Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Demandes de changement
Plan de Management de Projet 1. Jugement d’expert Mise à jour des documents du
Facteurs environnementaux 2. Compétences Mise à jour du plan de management
Documents du projet 2. Collecte des données projet
Actifs Organisationnels interpersonnelles et d’équipe de projet
Facteurs environnementaux 3. Analyse des données
Actifs Organisationnels 3. PMIS
4. Compétences interpersonnelles
et d’équipe
5. Catégorisation des risques
6. Représentation des données Maitriser les risques
7. Réunions
Plan de Management de Projet 1. Analyse des Information sur la performance d’exécution
Documents du projet données Demandes de changement
Facteurs environnementaux 2. Audits Mise à jour du plan de management de projet
Actifs Organisationnels 3. Réunions Mise à jour des documents de projet
LA Sévérité du risque = Probabilité d’occurrence x Impact
Mise à jour des actifs organisationnels
CHAPITRE XII: GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
DU PROJET

441
 GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Un projet a besoin du matériel ,de l’équipement, des Quand vous achetez quelque chose d’un
consultants, de la formation et d’autres marchandises et vendeur ,l’acheteur a besoin d’un contrat qui devient
services une donnée d’entrée clé de plusieurs processus dans le
projet
Le management des approvisionnements du projet est le
processus qui consiste à acheter les produits nécessaires pour Le contrat, plus que tout autre chose, spécifie les
satisfaire les besoins du contenu du projet règles et accords pour le projet

Il implique planifier ,acquérir les produits ou services des Le chef de projet devrait interagir avec un
sources, choisir une source, gérer le contrat et clore le contrat département juridique, de contrats ou
d’approvisionnements pour traiter les contrats
Il peut être appliqué aux travaux internes ,par rapport aux
accords officiels et aux contrat entre les unités Quand un vendeur effectue des obligations pour
organisationnelles à l’intérieur d’une seule entité fournir un produit ,le PMI considère ces obligations
comme un projet en soi

442
 GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Le chef de projet doit être impliqué dans l’élaboration des contrats et doit remplir les rôles clé suivants :
o Connaitre les processus des approvisionnements
o Comprendre les termes et conditions du contrat
o S ’assurer que le contrat contient toutes les exigences de management du projet comme assister aux réunions, les
rapports, les actions et communications jugées nécessaires
o Identifier les risques et incorporer l’atténuation et l’affectation des risques dans le contrat

Le chef de projet permet d’adapter les approvisionnements aux seuls besoins du projet
Il fait correspondre l’échéancier pour l’achèvement des processus des approvisionnements à l’échéancier du projet
Il est impliqué dans la négociation du contrat pour protéger les relations avec le vendeur
Il protège l’intégrité du projet et la capacité d’obtenir la réalisation du travail
Il soutient le contrat tout entier et non juste l’énoncé des travaux du contrat
Il travaille avec le manager des contrats pour gérer les modifications du contrat

443
XII.1 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Planifier la gestion des approvisionnements est le processus qui consiste à documenter les décisions
d’approvisionnement du projet, à spécifier les principes et à identifier les fournisseurs potentiels.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan de gestion des

2. Documents business 2. Collecte des données approvisionnements
3. Plan de management du projet 3. Analyse des données 2. Stratégie d’approvisionnement
4. Documents du projet 4. Analyse de la sélection des sources 3. Documents d’appel d’offres
5. Facteurs environnementaux de 5. Réunions 4. Énoncé des travaux
l’organisation d’approvisionnement
6. Actifs organisationnels 5. Critères de sélection des sources
6. Décisions « make-or-buy »
7. Estimations indépendantes des coûts
8. Demandes de changement
9. Mises à jour des documents du projet
10. Mises à jour des actifs
organisationnels

444
XII.1.1 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS: Données
d’entrée

Plan de Management des approvisionnements

Le plan de management des approvisionnements est une composante du plan de management des projets; il décrit
comment l’équipe de projet va obtenir les biens et services hors de l’organisation. Il décrit tous les cheminements des
achats depuis les documents d’approvisionnement jusqu’à la clôture de contrat. Il contient des guides pour :
- Types de contrat à utiliser
- Les problèmes liés au management des risques
- L’utilisation éventuelles d’estimateurs indépendants
- La délimitation entre l’équipe de projet et le département des achats de l’organisation
- La gestion de la performance des contrats

445
XII.1.2 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS : Outils et techniques

Analyse «produire ou acheter» : Technique générale de management utilisée pour déterminer si une organisation
devrait faire ou mettre en œuvre un produit particulier ou service à l’intérieur de l’organisation ou acheter chez
quelqu’un d’autre

Elle implique souvent une analyse financière

Les experts, à la fois internes et externes, peuvent fournir les données d’entrée importantes dans les décisions
d’approvisionnements

Acheter Produire
Moindre cout Moindre cout
Les aptitudes internes à l’organisation ne sont pas Utilisation des ressources internes
disponibles ou n’existent pas
Petit Volume de travail Maitrise du travail
Plus efficient Maîtrise de la propriété intellectuelle
Transfert de Risque Apprentissage de nouvelles aptitudes
Fournisseur disponible Ressources disponibles
446
XII.1.2 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS : Outils et techniques
Analyse des données

447
XII.1.2 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS : Outils et techniques

Analyse de la Sélection des sources

il est conseillé de préciser la méthode d’évaluation dans les documents d’approvisionnements à l’attention des
soumissionnaires.

Moindre Couts Basé sur les qualifications Score de la meilleure proposition

technique/qualité.

Qualité et coût.

448
XII.1.3 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS: Données de sortie

Les documents d’approvisionnements peuvent comprendre :

Les informations pour les vendeurs
Information sur le background
Les procédures de réponse
Les directives de préparation de réponses
Le formulaire de réponse souhaitée
Les critères d’évaluation
Les types de prix
L ’énoncé des travaux du contrat
Les termes et conditions proposées du contrat

Accord de confidentialité
C’est un accord entre l’acheteur et un ou des vendeurs potentiels établissant quelle information ou documents ils tiendront
confidentiels ou sous contrôle, qui dans l’organisation aura accès à cette information confidentielle
Contrat standard
Les compagnies ont fréquemment contrats types, des contrats autorisés préalablement pour l’achat des marchandises ou services.
Ces types de contrat standard ne nécessitent aucune revue juridique supplémentaire s’ils sont utilisés
Conditions spéciales
Le chef de projet devrait déterminer les exigences à ajouter, à modifier ou à enlever des conditions spéciales ; ce qui aboutira à un
contrat qui s’occupera des exigences particulières du projet

449
XII.1.3 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS: Données de sortie
Documents d’Appel d’offre

Demande d’information Demande de devis (Request for Appel d’offres (Request for
(Request for information, RFI). Quotation, RFQ). proposal, RFP).

L’énoncé des travaux

Dans le milieu professionnel francophone il est appelé le « Cahier des charges » qui explicite les exigences de travail liés à un contrat

450
XII.1.3 PLANIFIER LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS: Données de sortie

Critères de sélection de source

Les critères de sélection de source sont inclus dans les documents de projet; ils permettent de départager les
fournisseurs suivants des éléments qui peuvent à la fois être objectifs ou subjectifs.

En termes d’exemple voici des critères pouvant être utilisés:

- Compréhension du besoin
- Cycle de vie des couts de l’offre (Cout d’achat et couts récurrents)
- Capacité techniques
- Risques
- Approche de gestion
- Approche technique
- Garantie
- Capacité financière
- Taille et type de l’entreprise
- Performances passées du fournisseur
- Référence du fournisseur
- Droits de propriétés intellectuelles

451
 PLANIFIER LE MANAGEMENT DES APPRIVISIONEMENTS - TYPE DE CONTRATS

Dans ce type de contrat il y’a Contrats à Prix Forfaitaires

consentement sur le prix C’est le type de contrat le plus répandu parce que le prix des marchandises est fixé
Contrats à Couts Forfaitaires
pour tout le travail d’emblée et n’est pas sujet à modifications à moins que le contenu du travail ne
change
L’acheteur a le moins de Contrat à prix fixe avec intéressement
risques sur les coûts, pourvu Le contrat est à forfait et un ajout est effectué au prix lié à la
que l’acheteur ait totalement performance sur l’atteinte des objectifs du projet
défini le contenu parce que Contrats à prix fixe avec indexation des prix
les risques de cout élevé Généralement contrats qui s’étendent sur plusieurs années et prévoient
sont assumés par le vendeur les inflations sur les coûts. Des options ou pivots sont déterminés sur des
articles du contrat
Le vendeur est plus
concerné par l’énoncé du
contenu des travaux du
contrat dans ce type de
contrat
 PLANIFIER LE MANAGEMENT DES APPRIVISIONEMENTS - TYPE DE CONTRATS

Contrats à Couts remboursables C’est le cadre des

Contrats en régie avec honoraires fixes
contrats en Régie. La ressource étant mise à disposition du client est soumis à des
honoraires fixes.
Une régie étant la
mise à disposition à Contrats en régie avec intéressement
un client d’une Il s’agit de ressources mises en régie contre rémunérations qui est
fonction de la performance sur l’atteinte des objectifs du projet
ressource contre
rémunération
Contrats en régie avec prime au mérite
Il s’agit d’une disposition en régie mais cette fois l’
intéressement est lié à la satisfaction du client. Ce type de
contrat est souvent jugé de subjectif
PLANIFIER LE MANAGEMENT DES APPRIVISIONEMENTS - TYPE DE CONTRATS

Contrat pièces et main-d’œuvre. Les contrats pièces et main-d’œuvre sont un type de

contrat hybride comprenant à la fois certains aspects des contrats à coûts
remboursables et des contrats à prix forfaitaire

454
 Comparaison des documents d’approvisionnements
Plan de Gestion des approvisionnements Stratégie d ’approvisionnement Enoncé des Travaux Documents d’appel d’offre

Comment le travail d’approvisionnement sera Méthodes de livraison des Description du sujet de Demande d’information
coordonné et intégré aux autres composants du approvisionnements l’approvisionnement (Request for information,
projet, en particulier les ressources, l’échéancier et RFI), demande de devis
le budget Spécifications, exigences de (Request for quote,
Types d’accords qualité et métriques de RFQ), appel d’offre (Request
Calendrier des principales activités
performance for proposal, RFP)
d’approvisionnement

Métriques d’approvisionnement pour gérer le Phases de l’approvisionnement Description des services

contrat collatéraux requis

Responsabilités de toutes les parties prenantes Méthodes et critères d’acceptation

Hypothèses et contraintes relatives aux Données de performance et autres

approvisionnements rapports requis
Compétence juridique et devise utilisée pour le Qualité
paiement
Période et lieu de performance
Informations sur les estimations indépendantes

Points à traiter en matière de gestion des risques Devise, échéancier de paiement

Vendeurs présélectionnés, le cas échéant Garantie

455
XII.2 PROCEDER AUX APPROVISIONNEMENTS
C’est le processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat
Dans ce processus, l ’équipe recevra les offres ou propositions et appliquera minutieusement les critères de sélection
définis pour choisir un ou plusieurs vendeurs qui sont acceptables comme vendeurs et sont qualifiés pour exécuter le
travail

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Vendeurs sélectionnés

2. Documents du projet 2. Publicité 2. Accords
3. Documents d’approvisionnements 3. Conférences des soumissionnaires 3. Demandes de changement
4. Propositions des fournisseurs 4. Analyse des données 4. Mises à jour du plan de management
5. Facteurs environnementaux de 5. Compétences interpersonnelles et du projet
l’organisation d’équipe 5. Mises à jour des documents du projet
6. Actifs organisationnels 6. Mises à jour des actifs
organisationnels

456
XII.2 PROCEDER AUX APPROVISIONNEMENTS
Les éléments principaux dans la négociation : Attribution des contrats d’approvisionnement
Responsabilités Les contrats sont connus sous plusieurs noms : Accord, bon de commande,
Autorité mémorandum de compréhension …
Loi applicable Le contrat est attribué à chaque vendeur sélectionné
L’approche du management technique Un contrat peut être sous la forme d’un simple bon de commande ou un document
Le financement du contrat complexe
L’échéancier
Le paiement et le prix Un contrat établit une relation légale qui oblige le vendeur à fournir les produits
spécifiés, services ou résultats et oblige l’acheteur à donner une compensation au
vendeur

De quoi avez-vous besoin pour avoir un contrat légal ?

• Une offre
• L’acceptation
• Le paiement (Quelque chose de valeur, pas absolument de l’argent)
• La capacité légale
• Un objectif légal (Vous ne pouvez pas avoir un contrat pour la vente
de marchandises illégales)
Calendriers des ressources : La quantité et la disponibilité des ressources engagées et les dates au
cours desquelles chaque ressource sera active ou inoccupée sont documentées

Mises à jour du plan de management de projet :Les composants du plan qui peuvent nécessiter
des mises à jour comprennent entre autres :
La référence de base du contenu
La référence de base des couts
La référence de base de l’échéancier
Le plan de management des approvisionnements

Mises à jour des documents du projet: Les documents qui peuvent nécessiter des mises à jour
comprennent entre autres :
La documentation des exigences
La matrice de traçabilité des exigences
Le registre des risques
XII.3 MAITRISER LES APPROVISIONNEMENTS

Maîtriser les approvisionnements est le processus qui consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre l’exécution du
contrat, à effectuer les changements et corrections appropriés et à clore les contrats.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Approvisionnements clos

2. Documents du projet 2. Gestion des réclamations 2. Information sur la performance
3. Accords 3. Analyse des données d’exécution
4. Documents d’approvisionnements 4. Inspection 3. Mises à jour des documents
5. Demandes de changement approuvées 5. Audits d’approvisionnements
6. Données de performance d’exécution 4. Demandes de changement
7. Facteurs environnementaux de 5. Mises à jour du plan de management
l’organisation du projet
8. Actifs organisationnels 6. Mises à jour des documents du projet
7. Mises à jour des actifs
organisationnels

459
XII.3.3 MAITRISER LES APPROVISIONNEMENTS: Données d’entrée

Demandes de changement approuvées provenant du système de maitrise des modifications du contrat définit le processus par lequel
les approvisionnements peuvent être modifiés
Ce système fait partie du système de maitrise intégrée des modifications
Il documente comment soumettre les modifications, établit le processus d’approbation et les niveaux d’approbation nécessaires à
l’autorisation des modifications
Il comprend un système de suivi qui numérote les demandes de modification et enregistre leur état

Données de performance d’exécution provenant des revues de performance effectuées par l’acheteur permettent d’examiner la
performance du vendeur par rapport au contrat
Ces revues peuvent être effectuées à la fin du contrat ou par étape durant la période du contrat
Les revues de l’acheteur permettent d’examiner les termes du contrat et la performance du vendeur pour les éléments comme :
 La satisfaction du contenu du projet
 La satisfaction de la qualité du projet
 La satisfaction des délais du projet
 Rester dans le budget du projet

460
XII.3.3 MAITRISER LES APPROVISIONNEMENTS: Outils et Techniques
Inspections et audits
Pendant que le vendeur effectue le travail contracté, il aura besoin d’inspecter la progression du travail, sa conformité avec les
exigences du contrat et son adhérence sur les accords en matière de délais, couts, et de la qualité

Rapports d’avancement
Cet outil et technique fournit à la direction et aux parties prenantes les informations sur la progression du vendeur par rapport à
l’atteinte des objectifs contractuels
Les rapports d’avancement font partie de la communication et devraient être intégrés dans le plan de management de la
communication

Système de paiement
Le vendeur soumet ses factures qui deviennent une donnée d’entrée dans ce processus et le système de paiement est l’outil et
technique pour s’occuper des paiements
L’organisation peut avoir affecter un département comme celui de la comptabilité pour s’occuper des paiements du vendeur, ou
ils pourraient se retrouver chez le chef de projet
Dans l’un ou l’autre cas mentionné ci-dessus, il faut suivre les politiques et procédures de l’organisation établies en ce qui
concerne les paiements des vendeurs

461
XII.3.3 MAITRISER LES APPROVISIONNEMENTS: Outils et Techniques

Gestion des réclamations

Les modifications qui ne sont pas acceptées sont appelées modifications contestées

Les modifications contestées impliquent généralement un désaccord sur la compensation du vendeur pour la mise en œuvre de la
modification

Vous pourriez croire que la modification n’est pas assez significative pour justifier une compensation supplémentaire, alors que le
vendeur pense qu’il perdra de l’argent en effectuant la modification gratuitement

Ces modifications contestées sont aussi appelées réclamations, conflits ou recours. Elles peuvent être réglées directement entre
les deux parties, au tribunal ou par un processus appelé arbitrage

L’arbitrage implique réunir toutes les parties autour d’une table avec une tierce partie désintéressée qui n’est pas un participant au
contrat pour essayer d’aboutir à un accord

Le but de cet arbitrage est d’aboutir à un accord sans avoir à aller à une court de justice

462
CHAPITRE XIII: GESTION DES PARTIES PRENANTES
DU PROJET

463
GESTION DES PARTIES PRENANTES DU PROJET - PROCESSUS

Processus requis pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés
par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des
stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions
du projet et son exécution.

• Identifier les Parties Prenantes

• Planifier l’engagement des Parties Prenantes
• Gérer l’engagement des Parties Prenantes
• Maitriser l’engagement des parties prenantes

464
XIII.1 IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES
Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier régulièrement les parties prenantes du projet mais aussi à analyser
et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur
impact potentiel sur la réussite du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Registre des parties prenantes

2. Documents business 2. Collecte des données 2. Demandes de changement
3. Plan de management du projet 3. Analyse des données 3. Mises à jour du plan de management
4. Documents du projet 4. Représentation des données du projet
5. Accords 5. Réunions 4. Mises à jour des documents du projet
6. Facteurs environnementaux de
l’organisation
7. Actifs organisationnels

465
Analyse des parties prenantes :
Dans les grands projets, il peut ne pas être pratique de gérer toutes les parties prenantes au même niveau. Les parties
prenantes sont classées en fonction de leur intérêt, influence et implication dans le projet
En faisant l’analyse des parties prenantes le chef de projet devrait suivre les étapes suivantes
Étape 1: Identifier toutes les parties prenantes potentielles du projet et les informations s’y rapportant comme leurs rôles,
départements, intérêts, niveaux de connaissance, attentes et niveaux d’influence. Les parties prenantes clés sont faciles à
identifier et l’identification des autres parties prenantes est généralement effectuée en interviewant les parties prenantes
identifiées et en élargissant la liste jusqu’à ce que toutes les parties prenantes soient incluses
Étape 2 :Identifier l’impact ou le soutien potentiel que chacune des parties prenantes pourrait apporter, et les classer de
manière à définir une stratégie d’approche.
Il existe plusieurs modèles de classification disponibles parmi lesquels :
 La matrice pouvoir/ intérêt (Pouvoir /intérêt )
 La matrice pouvoir/ influence (Pouvoir /Influence )
 La matrice influence /impact ( Influence/ Capacité d’effectuer des modifications )
 Le modèle de prédominance (Classe les parties prenantes en fonction de leur pouvoir, de l’urgence, de la
légitimité)
Étape 3: Évaluer comment les parties prenantes clés sont susceptibles de réagir dans différentes situations et planifier
comment les influencer pour qu’elles renforcent leur soutien et comment atténuer d ’éventuels impacts négatifs.
Le DG: Catégorie – Grand pouvoir et grande influence
Stratégie – L’impliquer dans toutes les décisions de haut niveau, N’aime pas les retards dans les délais et les problèmes de
qualité mais il n’est pas très précis avec les couts. Cependant, les couts supplémentaires apporteront une valeur
supplémentaire très exigeant sur l’image de la compagnie, Ne tolèrera aucune violation de la sécurité ou violation écologique
Identifier les Parties Prenantes
Elevé

Engagement rapproché
Garder Satisfait
Influence active
Pouvoir

Surveiller
Garder Informé
(Effort Minimum)

Bas
Bas Intérêt Elevé
XIII.2 PLANIFIER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
Le plan de management des parties prenantes identifie comment le projet va impacter les parties prenantes; ce qui permet au chef de
projet de communiquer de façon efficiente avec les parties prenantes dans l’objectif ultime de la réalisation des objectifs du projet.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Charte du projet 1. Jugement d’expert 1. Plan d’engagement des parties

2. Plan de management du projet 2. Collecte des données prenantes
3. Documents du projet 3. Analyse des données
4. Accords 4. Prise de décision
5. Facteurs environnementaux de 5. Représentation des données
l’organisation 6. Réunions
6. Actifs organisationnels

469
Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes
Le niveau d’engagement des parties prenantes peut être classifiés comme suit:

Non sensibilisé: Non sensibilisé sur le projet et les impacts potentiels

Résistant: Sensibilisé sur le projet et les impacts potentiels et résistant au changement
Neutre: Sensibilisé sur le projet et n’est ni supporter ou résistant
Supporter: Sensibilisé sur le projet et les impacts potentiels et favorable au changement
Champion: Sensibilisé sur le projet et les impact potentiels et activement engagé pour le succès du projet

L’engagement courant peut être documenté à l’aide d’une Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes grâce à la
symbolique
C: Engagement Courant d’une partie prenante
D: Engagement Désiré d’une partie prenante

Parties Prenantes Non Sensibilisé Résistant Neutre Supporter Champion

Partie Prenante 1 C D

Partie Prenante 2 C D

Partie Prenante 3 D,C

XIII.3 GERER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Jugement d’expert 1. Demandes de changement

2. Documents du projet 2. Compétences en communication 2. Mises à jour du plan de management
3. Facteurs environnementaux de 3. Compétences interpersonnelles et du projet
l’organisation d’équipe 3. Mises à jour des documents du projet
4. Actifs organisationnels 4. Règles de base
5. Réunions

471
XIII.3 MAITRISER L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
Maîtriser l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à suivre les relations avec les parties prenantes
du projet et à adapter les stratégies afin d’encourager leur engagement suite au changement des plans et des stratégies
d’engagement.

DONNÉES D’ENTRÉE OUTILS ET TECHNIQUES DONNÉES DE SORTIE

1. Plan de management du projet 1. Analyse de données 1. Information sur la performance

2. Documents du projet 2. Prise décision d’exécution
3. Données de performance d’exécution 3. Représentation des données 2. Demandes de changement
4. Facteurs environnementaux de 4. Compétences en communication 3. Mises à jour du plan de management
l’organisation 5. Compétences interpersonnelles et du projet
5. Actifs organisationnels d’équipe 4. Mises à jour des documents du projet
6. Réunions

472