ECOLE SUPERIEURE D’ECONOMIE APPLIQUEE
(ESEA)
Département Planification Economique et Gestion des Organisations (PEGO)
PLANIFICATION
STRATEGIQUE (30 heures)
Année universitaire 2016
1
Plan du Module
Chapitre I: Définition des concepts
-Planification
-Planification stratégique
-Planification opérationnelle
-Prospective
-Cadre stratégique
Chapitre II: Cadre stratégique de
l’Entreprise (l’organisation)
2
Plan du Module
2.1 La Vision
2.2 Les valeurs
2.3 Les Missions Institutionnelles;
2.4 L’Objectif Stratégique
2.5 Les Objectifs immédiats;
2.6 Les Points Stratégiques
2.7 La structure organisationnelle et la
gestion des Changements;
3
Plan du Module
Chapitre III: Diagnostic
3.1 Historique de l’organisation et
compétences distinctives
3.2 Identification des clients
3.3 Analyse interne
3.4 Analyse Externe
3.5 Analyse de la concurrence
4
Plan du Module
Chapitre IV: Stratégies institutionnelles,
plan d’action et suivi de la mise en
œuvre
Annexe : Plan de rapport d’un plan
stratégique
5
Définition des Concepts
La Planification
La planification «en organisation » une
procédure de gestion économique fixant les
objectifs à atteindre à un horizon donné
et prévoyant les moyens humains,
financiers et matériels nécessaires dans
une stratégie cohérente qui tient compte
des risques.
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Définition des concepts
L’organisation peut être une entreprise,
une ONG, une CL, une fondation, un GIC,
une division , une direction, un
ministère, un secteur, un pays, une
entente régionale comme la CEDEAO,
l’UEMOA, etc.
7
Définition des Concepts
« La planification consiste à concevoir
alors un futur désiré et les moyens d’y
parvenir » selon R. AKroff
8
Définition des Concepts
La planification peut être :
-sectorielle,
-stratégique;
-financière;
-systémique;
-spatiale;
- etc.
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Définition des concepts
La planification stratégique est un
processus, constitué d’étapes successives ,
aboutissant à l’élaboration d’un plan dont
l’exécution, étalé dans le temps, traduit
la réalisation progressive d’objectifs
permettant d’atteindre à moyen terme
l’efficacité et l’efficience de
l’organisation ainsi que l’amélioration de
son positionnement.
10
Définition des Concepts
La planification stratégique est un
processus créatif et dynamique qui
se rapporte à l’orientation
générale de l’entreprise. Elle lui
lui permet de :
11
Définition des Concepts
- de mieux se connaître en tant qu’entreprise ;
-de tirer profit de ses forces ;
- de remédier à ses faiblesses ou tout au moins
de les atténuer ;
- de tirer profit des opportunités de
l’environnement ;
- de prendre des mesures défensives face à
certains risques majeurs ;
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Définition des Concepts
- de mobiliser ses ressources afin
d’atteindre les objectifs de
l’organisation ;
- de définir avec précision ce qu’on
veut faire dans les 3 ou 5 ans, en
prenant le soin de répartir les
ressources et de distribuer les
responsabilités ;
- d’anticiper sur les évènements.
-
13
Définition des concepts
La planification opérationnelle vise
à préparer les activités concrètes,
quotidiennes et spécifiques sur un
horizon de très court terme. Elle
s’attarde spécifiquement aux
opérations sur le terrain.
14
Définition des Concepts
Elle traduit le mode d’exécution de la
planification stratégique et s’articule
autour de plusieurs rubriques dont les
plus essentielles sont : - les
activités, les objectifs spécifiques, les
acteurs, les délais de réalisation, les
coûts estimatifs (budget), les
observations , les recommandations.
15
Définition des Concepts
Le passage de la planification
stratégique à la planification
opérationnelle implique de
passer du général au
particulier, du long terme au
court terme, du global au
local.
16
Définition des Concepts
La planification est différente
de la prospective.
La prospective consiste à
« imaginer » différents futurs
et à construire des scénarios
envisageant une pluralité de
situations possibles.
17
Définition des Concepts
Le cadre stratégique d’une organisation (ou
d’une entreprise) c’est l’exposé dynamique de
sa vision, de ses valeurs, de son objectif
général et de ceux spécifiques d’une part et
d’autre part l’analyse des points stratégiques
(ou extrants) en relation avec ses missions
institutionnelles.
18
Travaux Pratiques I:
1. Donner le document de planification
stratégique de votre organisation (service,
département ministériel, entreprise, etc.);
2. Donner le document de planification
opérationnelle qui en découle;
19
CHAPITRE II :
ANALYSE DU CADRE STRATEGIQUE
20
2.1 La vision
La vision est la représentation de
ce que
l’organisation veut devenir. Elle
lui indique le chemin a prendre
entre le présent et l’avenir.
Elle lui fournit un éclairage qui
guide ses actions et ses décisions
quotidiennes de façon à orienter
les acteurs vers les mêmes buts.
21
2.1 La Vision
L'élaboration d'une vision stratégique
fait partie des nouveaux outils de gestion
utilisés pour favoriser l’adaptation, la
transformation et la performance des
organisations. Les dirigeants, tant du
secteur privé que du secteur public,
l’utilisent pour déterminer la direction
dans laquelle l’organisation doit aller.
22
2.1 La Vision
L’énoncé de la vision doit
être clair, bref, positif et
inspirant. Il doit exprimer
des projections dans le
futur. Il devrait contenir
les éléments suivants :
23
2.1 La Vision
un but significatif qui explique
la raison d’être de l’organisation
Quel est le cœur des activités de
l’organisation?
une image du futur qui présente
l’objectif ultime et pas uniquement
le processus pour l’atteindre
Quel est le futur souhaité?
24
2.1 La Vision
des valeurs claires qui
fournissent les lignes directrices
guidant la poursuite du but et le
cheminement vers le futur souhaite.
Elles doivent être décrites
explicitement, de façon à influencer
les comportements quotidiens des
membres de l’organisation;
25
2.1 La Vision
Quelles sont les références
culturelles communes aux
membres de l’organisation qui
ont une incidence positive sur
la vision et les pratiques au
sein de celle-ci?
26
2.1 La Vision
Exemples de formulation
Dénomination de Vision
l’Organisation
Mutuelle d’Epargne et de Devenir le leader dans le
Crédit des Agriculteurs financement des porteurs de
Pêcheurs et Pasteurs (MECAPP) projets évoluant dans
l’agriculture de l’élevage et
de la pêche avec un mécanisme
innovant;
27
2.1 La Vision
La Nayette SA Diriger le secteur de
la blanchisserie
industrielle grâce à
un service basé sur le
SMQ;
Etre parmi les cinq meilleurs
Ecole Supérieure écoles supérieures de
d’Economie formation dans le domaine de
l’économie du développement
Appliquée (ESEA) Ex et des sciences de
ENEA l’ingénieur au Sénégal et en
Afrique de l’Ouest;
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2.1 La Vision
Une vision stratégique peut couvrir
un futur souhaitable à moyen terme;
ce qui correspond à la durée d’un
plan stratégique soit
habituellement entre 03 et 05 ans .
Elle peut aussi couvrir une période
beaucoup plus longue (10 ans, 20
ans voire 30 ans).
29
2.1 La Vision
La Vision est « le rêve réaliste» de
l’organisation.
30
2.2 Les Valeurs
Les valeurs doivent être
clairement articulées à la
vision de l’organisation.
31
2.2 Les Valeurs
Les valeurs sont consubstantielles à la
morale et à l’éthique. Elles sont codées en
principes organisationnels et constituent
la base de la culture de l’organisation.
Donc la culture organisationnelle permet de
construire et de façonner les comportements
& attitudes des acteurs de l’entreprise.
32
2.2 Les Valeurs
Vision
Valeurs
Valeurs
Principe I
Principe II Principe III Principe IV
Culture
organisationnelle
33
2.2 Les Valeurs
Exemples de Valeurs
Dénomination de Valeurs
l’Organisation
Mutuelle d’Epargne et de -La solidarité;
Crédit des Agriculteurs -L’entraide;
Pêcheurs et Pasteurs (MECAPP) -La transparence;
-L’accessibilité;
-L’équité;
34
La Nayette SA -La compétitivité;
-La qualité;
-L’accessibilité;
-Le partage
d’expérience
-l’interdisciplinarité;
Ecole Supérieure -la mutualisation;
d’Economie -Le partage d’expérience;
-L’opérationnalité;
Appliquée (ESEA) Ex
ENEA
35
2.3 L’Objectif stratégique
L’objectif stratégique est
directement lié à l’analyse du
problème (diagnostic)réalisée.
C’est la raison d’être du projet ou
de l’organisation. L’objectif
stratégique est lié à votre vision
et aux valeurs.
36
2.3 L’objectif stratégique
Organisations Objectif Général
ONG Eduquer et Insérer Augmenter le taux de
pour un Développement scolarisation des filles
Endogène (EIDE) âgées entre 05 et 15 ans
de 25% entre 2010 et
2013.
Mutuelle d’Epargne et de Financer 85% de la
Crédit des Agriculteurs demande en financement
Pêcheurs et Pasteurs pour l’investissement et
(MECAPP) 90% pour les crédits de
trésorerie entre 2012 et
2016;
37
2.3 L’Objectif stratégique
L’objectif stratégique doit
être quantifiable, qualifiable
et inscrit dans des délais.
Ce qui facilite la conception
d’indicateurs pour l’audit et
l’évaluation.
38
2.3 L’Objectif stratégique
L’objectif stratégique s’inscrit
dans le moyen terme (durée du plan
stratégique) et est décliné en
axes stratégiques (ou en Domaines
Actions Stratégiques DAS).
39
2.4 Les Objectifs Spécifiques
• Les objectifs spécifiques découlent
nécessairement de l’objectif stratégique.
• Leur formulation doit prendre en compte
la même démarche utilisée pour lors la
conception de l’objectif stratégique;
• Autrement dit, ils doivent être
quantifiables, qualifiables et inscrits
dans des délais;
40
2.4 Les Objectifs Spécifiques
Il est important de mettre en place des
indicateurs pour chaque objectif
spécifique de façon à mesurer le
changement intervenu du fait de l’action
engagée.
41
2.5 Les Points Stratégiques
Les points stratégiques sont des extrants encore
appelés livrables.
Les points stratégiques définissent les résultats
que l’organisation ( projet, entreprise, CL,
etc.) doit atteindre avant de prétendre réaliser
les objectifs spécifiques;
42
2.5 Les Points Stratégiques
Ils constituent la base du plan d’action à
développer; d’où l’existence d’un lien logique
ou d’une logique verticale entre les points
stratégiques, l’objectif spécifique et
l’objectif général.
43
2.6 La Structure organisationnelle
La structure l’ensemble
organisationnelle est
des moyens mis en place pour diviser le
travail en tâches distinctes et assurer
ensuite la coordination de ces tâches.
(Mintzberg)
La structure organisationnelle est formalisée par
l’organigramme.
44
2.6 La Structure organisationnelle
D’une part,
la structure organisationnelle est
composée d’organes :
•opérationnels : servant directement
l’exploitation de l’organisation;
•fonctionnels : soutiennent les organes
opérationnels ou les contrôlent
(comptable, ressources humaines, etc.).
et d’autre part,
45
2.6 La Structure organisationnelle
Des liaisons entre ces organes. Ces liens sont:
hiérarchiques et fonctionnels (relation de contrôle
et de planification dans les domaines de compétence
spécialisée;)
Ils sont également des liens de conseil (concernent
directement les organes dépendant de la direction
générale).
46
2.6 La Structure organisationnelle
La classification des structures
organisationnelle permet d’avoir :
La structure fonctionnelle (centralisée)
La structure divisionnelle (décentralisée)
La structure matricielle (centralisée et
décentralisée)
47
Exemple d’organigramme d’une structure fonctionnelle
48
Exemple d’organigramme d’une structure divisionnelle
49
Exemple d’organigramme d’une structure matricielle
50
Exemple d’organigramme d’une structure matricielle
51
Le Changement organisationnel
Le plan stratégique poursuit la mise en
place d’une réforme organisationnelle
efficace.
Une réforme efficace doit être
participative et stratégique.
Elle est participative lors qu’elle
inclut toutes les parties prenantes.
Elle est stratégique lorsqu’elle est
prévoyante, politiquement réalisable et
intégrée à l’environnement extérieur.
52
Le Changement organisationnel
Quelques raisons qui justifient le
changement organisationnel:
- Un souhait de relancer son activité productive;
- Un objectif d’adaptation à son environnement évolutif;
53
Le Changement organisationnel
- Une exploration d’une niche porteuse;
- Un objectif de ventes/ de performance;
- Une maitrise du secteur d’activité et de la
concurrence;
- Une planification pour un meilleur comportement
de l’organisation dans son secteur d’activité;
54
TD II
Sur la base du document de présentation de la direction
du marketing et du réseau (DMR) de la Société Nationale
La Poste S.A:
[Link]ésenter le cadre stratégique de la DMR
[Link] le cadre stratégique de la DMR;
55
CHAPITRE III:
DIAGNOSTIC
56
Diagnostic
Le diagnostic consiste à faire l’état des lieux
de l’organisation.
Il consiste à détecter non seulement ce qui ne va
pas dans l’entreprise, mais aussi ce qui va bien.
En effet, il s’appuie sur des indicateurs
qualitatifs et quantitatifs qui sont l’expression
de mécanismes plus profonds, constituant le
fonctionnement de l’entreprise.
57
Diagnostic
Le diagnostic doit être :
- systématique;
- systémique;
- participatif;
58
Diagnostic
Le diagnostic se fait en cinq (05) étapes:
I- Etude de l’historique de l’organisation
et analyse des compétences distinctives;
II- Identification des « clients »;
III- Analyse interne;
IV- Analyse externe;
V- Analyse de la « concurrence »;
59
Etape 1: Historique de l’Organisation et analyse des
compétences distinctives
Les questions suivantes permettent d’identifier
l’historique de l’organisation et ses compétences
distinctives :
[Link] l’organisation est née (a-t-elle
créée)?
[Link]’est-ce qui a motivé sa création ? Dans quel
but? Pour faire quoi ?
[Link] compétences distinctives avait-elle au
moment de sa création ?
60
Etape 1: Historique de l’Organisation et Compétences
Distinctives
4. Comment a-t-elle évolué ?
5. Présente-t-elle toujours les mêmes compétences
spécifiques?
6. etc.
Outils à utiliser:
- Profil Historique; -Cycle de vie de l’organisation;
- Cycle de vie du produit;
La réponse à ces questions permet de montrer
avec clarté ce qui distingue
l’organisation/l’entreprise dans
l’environnement. 61
Etape 2: Identification des « Clients »
Les “clients” sont les personnes/ institutions/
organisations etc. qui ont un lien avec
l’institution, et dont les caractéristiques,
besoins et attentes sont distinctes.
Les « clients » sont de trois types :
62
Etape 2: Identification des « Clients »
ceux qui reçoivent les services fournis par
l’organisation (bénéficiaires directs et
indirects);
ceux qui sont en relation avec l’organisation
en raison de sa position dans la société
(bailleurs de fonds, autorités, pairs,
partenaires…);
ceux qui fournissent des biens ou services à
l’organisation (fournisseurs).
63
Etape 2: Identification des « Clients »
Il faut identifier les « clients »
actuels et potentiels et savoir :
1. Comment ils voient l’organisation et ses
services?
2. Comment ils souhaiteraient la voir, quels
services ils espèrent en recevoir et sous quelle
forme?
64
Etape 2: Identification des « Clients »
Ce sont des éléments fondamentaux à
connaître pour adapter les biens et
services offerts, leur contenu, leur
forme, etc.
65
Etape 2: Identification des « Clients »
L’appréciation des « clients » et de
l’environnement interne comme externe se fait par
un expert externe.
IL procède par une collecte des avis des
bénéficiaires et autres parties prenantes sur
l’organisation, ses biens et services mis sur le
marché, son image, etc.
66
Etape 2: Identification des « Clients »
Outils à utiliser:
- Matrice FFOM
- Matrice SEPO
- Carte des partenaires
67
Etape 3: Analyse Interne
L’analyse ou le diagnostic interne concerne les
domaines de l’organisation:
[Link];
[Link];
[Link];
[Link];
[Link] & administratif;
68
Etape 3: Analyse Interne
A. Sur le Plan Technique: Processus de production;
Dans le cadre d’une IMF, quel est le dispositif mis
en place pour octroyer des crédits, collecter de
l’épargne, faire de la micro-assurance, les taux
d’intérêts retenus, etc.
Dans le cadre d’un institut de formation
professionnelle, quel est le dispositif de
formation, les stratégies de formations, les
techniques d’évaluation, les stages, etc.
Forces & Faiblesses
69
Etape 3: Analyse Interne
B. Sur le plan Organisationnel
Il s’agit de la dynamique organisationnelle de
l’organisation (l’entreprise).
-Quelles sont les outils de communication de
l’organisation? Les stratégies et les coûts pour la
communication?
- Quelles sont les stratégies de gestion des conflits?
-Quelle est la structure organisationnelle? En quoi
permet elle à celle-ci d’atteindre ses objectifs?
-L’organigramme est il en phase avec la structure
identifiée?
-Quelles sont les stratégies de gestion des
motivations;
70
Etape 3: Analyse Interne
-Quel est la style de leadership utilisé dans
l’entreprise?
-Comment les décisions sont –elles prises dans
l’organisation?
-Y-a –t-il une culture organisationnelle? Comment elle
se matérialise?
Forces & Faiblesses
71
Etape 3: Analyse Interne
C. Sur le Plan Commercial : Les techniques de
présentation, de labellisation et de plaidoyer mises en
place par l’organisation pour vendre son produit.
-Comment le produit (bien & service) est présenté?
-Quelle est le niveau de qualité du produit?
-Comment la distribution est organisée?
-Quels sont les produits de substitution mis e*sur le
marché dans le cadre de la concurrence indirecte?
-Quels sont les entreprises (produits) qui concurrent
l’organisation dans le cadre de la concurrence directe?
-Quel est la relation entre le prix et la qualité du
bien ou du service de l’organisation?
Forces & Faiblesses
72
Etape 3: Analyse Interne
-Sur le plan Financier
- Quels sont les outils de gestion financière de
l’organisation?
- Quelles sont les stratégies de gestion de financière
de l’entreprise?
-Comment l’entreprise organise t - elle ses techniques
de contrôle?
Forces & Faiblesses
73
Etape 3: Analyse Interne
-Sur le plan administratif et institutionnel
-GRH;
-Gestion des contrats;
-Plan de carrière;
-Relation entre l’organisation et la tutelle;
-Respect des procédures et de la hiérarchie
administrative;
- etc.
Forces & Faiblesses
74
Etape 3: Analyse interne
Outil de Synthèse de l’Analyse interne
Organisation Forces Faiblesses
Technique
Organisationnel
Commercial
Financier
Institutionnel
Administratif
75
Etape 4: Analyse Externe
- Les organisations ne sont pas isolées. Elles sont en
permanence influencées par plusieurs facteurs
extérieurs.
- Ces facteurs contribuent ou empêchent que la mission
ou les objectifs de l’organisation soient atteints.
76
Etape 4: Analyse Externe
C’est dire toute l’importance de l’analyse de
l’environnement externe actuel et futur de l’entreprise
(l’organisation) dans le cadre d’un plan stratégique.
L’outil PEST (EL) est généralement utilisé.
Politique
Economique
Social (Socioculturel)
Technique (Technologique)
Ecologique
Légal
77
Etape 4: Analyse Externe
A chaque niveau (PEST EL) il s’agira de faire :
L’analyse des opportunités
Quels sont les éléments (facteurs) qui contribuent à
renforcer la performance de l’organisation et en quoi?
78
Etape 4: Analyse Externe
L’analyse des menaces
Quels sont les éléments (facteurs) qui empêchent/font
obstacle à la réalisation de la mission et des objectifs
de l’organisation ? Comment?
79
Etape 4: Analyse externe
Outil de synthèse de l’analyse externe
Organisation Opportunités Menaces
Politique
Economique
Social
Technique
Ecologique
Légal
80
Etape 5: Analyse de la concurrence
-Il s’agit d’analyser les acteurs qui offrent les mêmes
services ou produits aux bénéficiaires et partenaires.
- Il faut identifier leurs stratégies, spécialement
celles qui donnent de bons résultats ainsi que leurs
forces et leurs faiblesses.
81
Etape 5: Analyse de la concurrence
- Il faut idéalement tenter de voir ces acteurs comme
ceux de qui l’on peut apprendre, avec qui travailler et
qu’on peut éventuellement appuyer pour être tous gagnants.
- Il faut donc identifier avec quelles entités
l’organisation peut réaliser des conventions, accords,
contrats de prestation de services, parfois délégation de
représentation, mais aussi celles dont il faut se
méfier si elles représentent un danger vital pour
l’organisation.
82
Etape 5: Analyse de la concurrence
Outil de Synthèse de l’Analyse de la Concurrence
Organisations Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Concurrentes
Organisation 1
Organisation 2
Organisation 3
Organisation 4
Organisation 5
83
CHAPITRE IV:
STRATEGIES INSTITUTIONNELLES
PLAN D’ACTION et
SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE
84
Stratégies Institutionnelles
L’organisation qui ignore le contexte
extérieur d’une part, et d’autre part
l’état de ses variables internes, s’isole
de la réalité et finit souvent par
s‘éloigner de ses objectifs.
85
Stratégies Institutionnelles
Par contre, l’organisation au sein de laquelle
le contexte et les facteurs internes y sont
étudiés et analysés peut prévenir des situations,
prendre des mesures pour s’adapter et
éviter des surprises qui peuvent déstabiliser
son fonctionnement.
86
Stratégies Institutionnelles
Sur la base des conclusions de
l’analyse interne et externe mais
également en référence à l’étude
la concurrence, des stratégies
institutionnelles seront définies:
87
Stratégies Institutionnelles
Comment exploiter les facteurs internes et externes de
l’organisation?
r les facteurs internes et externes
Organisation Variables d’analyse
Forces Mettre à Profit
Faiblesses Eviter, Minimiser et d’en prévenir
les conséquences
Opportunités Mettre à profit
Menaces Eviter, Minimiser et d’en prévenir
les conséquences
88
Stratégies Institutionnelles
Pour bien formuler les stratégies, on peut croiser chaque
variable de l’environnement interne aux variables de
l’environnement externe
Organisation Forces Faiblesses
Opportunités Stratégie 1: offensive ou Stratégie 2: Recadrage ,
d’expansion Organisation et Méthode
(ROM)
Menaces Stratégie 3 : défensive Stratégie 4:
Repositionnement ou
diversification
89
Stratégies Institutionnelles
Chaque stratégie est déclinée en domaines actions
stratégiques (DAS) ou axes prioritaires qui constituent
la base du plan d’action.
90
Plan d’action
Le plan d’action est encore appelé matrice du plan opérationnel ou plan opérationnel.
DAS Objectifs activités Livrables Acteurs Coûts Délais Impact
estimatif approxi sur
s matifs l’organis
ation
1. 1. 1.1 1.
1.1
1.1
2. 2. 2.1 2.
2.2
2.3
91
Suivi de la Mise en œuvre
Il s’agit essentiellement de : l’horizon temporel et
du système de suivi évaluation du plan
92
Suivi de la Mise en œuvre
Horizon Temporel: Dans le cadre de la planification
stratégique, la durée normative (conventionnelle) pour un
tel document est le moyen terme; c’est-à-dire entre trois
(03) et cinq (05) ans.
Système de Suivi: il faudra prévoir un système de suivi
de l’exécution du plan avec un suivi des activités et un
suivi des livrables (résultats intermédiaires). Ce
système permettra d’apporter des mesures correctives.
(Cf cours de suivi évaluation)
93
TD III
En vous basant sur le document « Plan stratégique de la fédération
des groupements paysans associés du Baol (FEGPAB) 2009-2014 ».
Commenter le diagnostic ;
Analyser le cadre stratégique de la FEGPAB ;
Analyser les stratégies retenues de même que les DAS et le plan
d’actions ;
94
Plan de rapport d’un Plan
stratégique
95
Chapitre I: Méthodologie
Chapitre II : Présentation de
l’entreprise
Chapitre III: Diagnostic
Chapitre IV: Cadre stratégique
Chapitre V: Stratégies institutionnelles
et DAS
Chapitre VI: Plan Opérationnel
Chapitre VII: Suivi de la Mise en œuvre
96