GESTION DE PROJET

2éme Année Génie Civile

2020 - 2021

Par : JAMIL Hicham

 Ingénieur d’Etat Master Executive Chercheur
Ecole Hassania des MBA Doctorant
Travaux Publics (2005) ISCAE - Casablanca Université Ibn Tofaïl -
(2014) Kénitra
PRESENTATION

TÉLÉPHONE : (+212) 661-28-67-09

Mail : Hicham_jamil97@[Link]

Expérience
Depuis 15 Octobre 2020 : Chef de la Division des Archives et de l’Exploitation des Systèmes d’Information au sein du Ministère de
l'Equipement, du Transport, de la Logistique et de l'Eau.
1er Juin 2016 - 15 Octobre 2020 : Chef de la Division Organisation et Systèmes d’Information au sein du Ministère Délégué Chargé e
l’Eau.
26 Février 2015 - 1er Juin 2016 : Chef du service étude et développement des systèmes d’Information au sein du Ministère Délégué
Chargé l’Eau.
1er Août 2012 - 26 Février 2015 : Chef du service informatique au sein de la Direction Générale de l’Hydraulique.

Formations
Avril 2014 : Certification Business School de l’Université Northeastern (Boston - USA) : Global Business and Business Innovation

2012 - 2014 : Executive MBA au sein de l’ISCAE Casablanca

Février 2009 : Certification CMMI Casablanca

2002 - 2005 : Ingénieur d’Etat à l’Ecole Hassania des Travaux Publics (Filière Sciences de l’Information Géographique)
Quelles sont vos attentes ?
C’est quoi un projet
PROJET
DEFINITION D’UN PROJET

Produit

Calendrier Ressources
DEFINITION D’UN PROJET
Produit
Livrables
La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés dans son objet.

Calendrier
Temporaire
La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de projet réussie : le résultat
souhaité doit être fourni dans un certain délai afin de répondre au besoin initial ;

Ressources
Humaines & Matérielles
La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le projet est capable de générer.
 DEFINITION D’UN PROJET

01 AFNOR
Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir, pour
laquelle on n'a pas encore d'équivalent.

02 AFITEP, Dictionnaire de management de projet (1996)

Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et
pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.

03 ISO10006
Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de
délais, de coûts et de ressources.
COMPLEXITE SOCIALE
TYPOLOGIE DES PROJETS
ET HUMAINE

 Campagne électorale  Organisation de la

Coupe du monde
 Création d’une
association  Tunnel sous la manche

PROJETS SOCIO PROJETS

STRATEGIQUES

 Aménagement de la  Développement d’un

maison logiciel
 Achat de voiture
 Lancement d’un produit
 Voyage

PROJETS COURANTS PROJETS TECHNIQUES

COMPLEXITE
SICENTIFIQUE ET
ECONOMIQUE
Projet Gestion du Projet
Fin du 19ème siècle
• Le premier chemin de fer transcontinental a été construit aux États-
Unis entre Sacramento (Californie) et Omaha (Nebraska), entre 1863 et 1869.

• Dans les années 1870, la construction du chemin de fer apporte une

problématique de gestion de projets :
 La coordination de milliers de travailleurs
Add Text
 La coordination de la production
 La coordination de l’assemblage
 GESTION DU PROJET
Qu’est ce qui est à faire ?
Produit, tâches Quoi

Qui va le faire ?
Responsabilités, décisions, ressources Qui
humaines

Où cela sera t’il fait ?

Localisation
Où

Par quels moyens/méthodes cela sera t’il fait ?

Equipements, ressources Comment

Quand cela devra t’il être fait ?

Quand
Délai, dates, jalons..

Combien cela va t’il coûter ?

Coût à respecter , budget ...
Combien
PERIMETRE DU PROJET

Limites
fonctionnelles

Limites budgétaires Limites temporelles

PROJET

Limites Limites
organisationnelles Environnementales
 DEFINITION DE LA GESTION DU PROJET
 Processus d’organisation, de planification, d’exécution et de contrôle du travail dans le but d’atteindre les objectifs d’un
projet. (*)

 Application de techniques spécifiques pour atteindre des objectifs prédéterminés d’étendue, de temps, de coûts, de
qualité et de satisfaction des bénéficiaires.

Orientation sur
les résultats

Allocation
Optimisation des
efficace des
durées
ressources

Gestion des rôles

Gestion du
et des
travail d’équipe
responsabilités

*
Pinto & Slevin (1988)
Les Égyptiens ont souhaité édifier des sépultures dont la forme leur aurait permis de se rapprocher un
peu plus de leurs dieux.

La dynastie Ming voulait montrer à leur peuple leur puissance.

En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la

vitrine du savoir-faire français.
UN PROJET, UNE PROBLEMATIQUE

Capacité d’action
sur le projet
Connaissance
du projet

Temps

• En début de projet : Marge de manœuvre plus importante

 CYCLE DE VIE D’UN PROJET

*
Source : PMI - Project Management Institute
CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Initiation Planification

Contrôle

Clôture Exécution
 INITIATION D’UN PROJET

Produit Qualité

Délai Calendrier Ressources Coût

 CONTRAINTES DU PROJET
CONTRAINTES DU DELAI
• Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé :
• Contraintes externes absolues : contraintes externes au projet qui s'imposent
à tous. Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens  Exemple : La
Construction de stades pour l’organisation da la coupe du Monde 2030.
• Contraintes dues aux clients :

• Elles sont souvent contractuelles,

Contraintes externes • Généralement moins fortes que la contrainte externe
« fixes » absolue,
• Assorties d'une pénalité de retard.

• Elles concernent la réalisation d'une partie du projet qui

Contraintes externes est liée à un événement dont la date n'est pas absolument
« variables » fixe  Exemple : les projets de sous-traitance.
 CONTRAINTES DU PROJET
CONTRAINTES DU COÛT
• Budget pour réaliser le projet :

• Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts

engagés pour sa réalisation.

• Contrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise : Capacité financière

de l’entreprise.
 CONTRAINTES DU PROJET
CONTRAINTES DE QUALITE
• Contraintes fortes : Leur non-respect est susceptible de remettre en cause le
projet lui-même  Exemple : des impératifs légaux, de santé ou de sécurité
publique.

• Des impératifs de nature commerciale : Des engagements contractuels

existent : le projet doit s'y conformer.

• La certification de l'entreprise : dans un système d'assurance qualité faite

qu'elle se doit de respecter certaines règles.
 INITIATION D’UN PROJET

Produit Qualité

Satisfaction client

Délai Calendrier Ressources Coût

 CYCLE DE VIE D’UN PROJET
 Estimations des coûts, délais et
ressources,
 Créer le cahier des charges,

1 INITIATIO
N
 Identifier l’équipe projet,
 Définir les rôles et les
responsabilités,
 Identifier les risques,
 Réunion de lancement.
 Développer un calendrier,
 Développer un budget,
C CONTRÔLE

2
 Affecter les ressources,
 Développer la matrice des rôles PLANIFICATIO
et responsabilités.
N
 Contrôler,
 La gestion des risques,
 L’exécution du projet,  La gestion des problèmes,

3
 réaliser les livrables du projet.  Rapport de performances.
EXECUTION

 Préparer la documentation
 Obtenir les commentaires des
clients et des commanditaires,
 Réunion de clôture du projet.
4 CLÔTURE
ACTEURS DU PROJET
 ACTEURS DU PROJET

Un Maître d’ouvrage (MO) Un Maître d’œuvre (MOE)

personne physique (ou le plus souvent une Personne physique (ou morale) qui reçoit
personne morale), qui sera propriétaire de mission du maître d’ouvrage pour assurer la
l’ouvrage : c’est le représentant du client, de conception et le contrôle de la réalisation
l’utilisateur. d’un ouvrage conformément au programme.

Chef de projet

Equipe de projet
 ESTIMATION DU PROJET

Activité
similaire

Basé sur des enregistrements systématiques(Projet,

Basé sur la mémoire ou des discussions : notebook, BD)
Activité du projet P1 similaire à des activités Enregistrement systématique, durant et à la fin des
réalisées dans des projets Pi PROJEC projets, des informations relatives à la durée des
tâches
 Durée de l’activité de P1 identique ou
extrapolée des activités similaires des Pi
T Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les
informations :
 Estimation de la durée
 Durée réelle

Données
historiques
 ESTIMATION DU PROJET
Méthode DELPHI
• La méthode Delphi, développée initialement aux États-Unis par la Rand
Corporation dans les années 1960, vise à organiser la consultation d'experts sur
un sujet précis.
• Le principe est que des prévisions itératives réalisées par un groupe structuré
d'experts sont généralement plus fiables que celles faites par des groupes non
structurés ou des individus.

Qualité de • Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en

l’estimation l’absence d’experts.

• Cette technique présente l'avantage de faciliter la

Méthode de groupe prise de décision collective dans des situations qui
ne permettent pas aux participants de se rencontrer.
 ESTIMATION DU PROJET
Méthode des “Trois points”
• L’estimations à trois points est une technique d’analyse pour déterminer et
améliorer la précision des estimations de coût ou de durée d’un projet.
• La méthode d’estimation à 3 points, se base sur des dates estimées (temps
moyen/temps optimiste/temps pessimiste) et sur l’écart type :

• Temps moyen estimé (Travail dans des conditions

TM normales)

• Temps optimiste (Conditions idéales, pas

TO d'obstacles, temps minimum pour accomplir la
tâche).

• temps pessimiste (Temps maximum pour accomplir

TP la tâche dans les pires conditions).
 ESTIMATION DU PROJET
Exemple d’application Méthode des “Trois points”
• Nous souhaitons évaluer la durée du projet P pour pouvoir planifier les tâches et allouer les ressources.
• Dans le cas où le projet P ne rencontre pas d’obstacle sérieux, le temps moyen estimé est de 5 semaines.
• Cependant, si le travail se fait de manière rapide et efficace et que nous pouvons superposer certaines tâches, la réalisation du
projet ne prend que 4 semaines.
• Et enfin, Si nous rencontrons des difficultés, notamment des problèmes de développement, la durée du projet P, dans le pire des
cas, est estimée à 10 semaines.

• TP =
• TM =
• TO =

• Temps espéré =
 ESTIMATION DU PROJET
Wide Brand Delphi Technique
• Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi :

1 • Information au groupe sur l’activité

2 • Estimations individuelles de TO-TM-TP

3 • Compilation des résultats

4 • Elimination des extrêmes

5 • Moyenne => TO-TM-TP

6 • E = 1/6 (O+4*M+P).
 STRUCTRE DU PROJET

Direction métier

Acteurs métier sur le projet

Projet au sein d’une structure fonctionnelle

 STRUCTRE DU PROJET

Direction métier

Acteurs métier sur le projet

Coordinateur

Chef de projet métier

Structure « coordination de projet »

 STRUCTRE DU PROJET
Direction métier

Acteurs métier sur le projet

Directeur de projet

Chef de projet métier

Structure « Direction de projet »

 STRUCTRE DU PROJET

Direction métier

Direction

Equipe Division …

Directeur de projet

Structure « équipe dédiée », projet sorti

 CYCLE DE VIE D’UN PROJET
 Estimations des coûts, délais et
ressources,
 Créer le cahier des charges

1 INITIATIO
N
 Identifier l’équipe projet,
,
 Définir les rôles et les
responsabilités,
 Identifier les risques,
 Développer un calendrier,
 Développer un budget,
 Réunion de lancement.
C CONTRÔLE

2
 Affecter les ressources,
 Développer la matrice des rôles PLANIFICATIO
et responsabilités.
N
 Contrôler,
 La gestion des risques,
 L’exécution du projet,  La gestion des problèmes,

3
 réaliser les livrables du projet.  Rapport de performances.
EXECUTION

 Préparer la documentation
 Obtenir les commentaires des
clients et des commanditaires,
 Réunion de clôture du projet.
4 CLÔTURE
 CAHIER DES CHARGES
Définition
• Un document technique contractuel qui lie un client et un prestataire de
services ou de produits. Il fixe les détails et les modalités d’exécution de la
fourniture d’un service ou d’un bien de la manière la plus précise possible.

Périmètre • Définition du contours du projet.

• Les objectifs et les besoins fonctionnels,

Besoins organisationnels et techniques.

Prestation attendues • Les livrables attendus, le budget alloué…

• Les articles légaux relatifs à l’exécution du

Eléments juridiques projet
 CAHIER DES CHARGES
Diagramme FAST
• Une technique permettant de représenter sous forme de diagramme les relations logiques existant entre les fonctions d’un sujet,
en répondant aux questions comment et pourquoi.

Fonction technique
Objectif Solution B
F12

Pourquoi? Comment?

Quand exécuter la
fonction Quand?
 DIAGRAMME FAST
Fonction technique Solution
11 constructive A
Fonction technique
1
Fonction technique Solution
12 constructive B

Fonction Service 1

Fonction technique Solution

21 constructive C
Fonction technique
2
Fonction technique Solution
22 constructive D
 DIAGRAMME FAST
Exemple
• On s'intéresse à un pilote automatique de bateau.
• Une de ses fonctions principales de service est : "Maintenir le cap":

Donner des
commandes

Gérer le système Carte électronique

Gérer des
informations

Maintenir le cap
Manœuvrer la
Diriger le bateau Vérin électrique
barre

Orienter le bateau Mesurer le cap Compas

 CAHIER DES CHARGES
Méthode SADT
• SADT (Structured Analysis and Design Technic) est une méthode qui a été mise au point par la société Softech aux Etats Unis. La méthode
SADT est une méthode d'analyse par niveaux successifs d'approche descriptive d'un ensemble quel qu'il soit.
• C’est une Structure hiérarchisée par niveau permettant une clarification et une décomposition analytique de la complexité d'un système.
•  L'analyse par des actigrammes (boîtes d'action) et l'analyse par des datagrammes (boîtes de donnée).
 METHODE SADT
Exemple
• Distributeur automatique de boissons.

Alimentation en
Configuration Réglage Exploitation
énergie
• Energie • Paiement • Ensemble des • Choix de
électrique programmes du l’utilisateur
système

Sirops
Poudres Servir automatiquement les Boisson dans le
Sucre boissons (Chaudes ou froides) Goblet
Gobelets

Distributeur automatique
METHODE SADT
METHODE SADT
METHODE SADT
METHODE SADT
 CAHIER DES CHARGES
Méthode APTE
• La méthode APTE est une méthode universelle pour la conduite d'un projet. En partant de l'expression d'un besoin ressenti et sans
considérer a priori les solutions, elle permet d'évaluer l'ensemble des contraintes (techniques, économiques, culturelles...) qui affectent
le projet.
• C’est une marque déposée par la société APTE.
• La méthode APTE propose un outil graphique appelé bête à cornes qui permet une expression graphique du besoin en donnant la
réponse aux questions suivantes :

À qui le Produit Sur quoi le Produit Dans quel but le

rend-il service ? agit-il ? Produit existe-t-il?
 HISTORIQUE
• Après la 2ème guerre mondiale, face à la hausse du prix de revient des achats de
produits premiers, la compagnie General Electric missionna Larry Miles,
alors aux achats, pour définir une méthode d’optimisation.

• Larry Miles en tira deux principales constatations :

La valeur d’utilisation du 70 à 80 % du coût d’un

produit se pose en fonctions produit est lié à la façon de
d’usage et fonctions rendre le service et non au
d’estime, service lui-même.

Add Text
• À partir de là, Larry Miles développa une nouvelle méthode d’optimisation : l'analyse de la valeur (value analysis) 
Application de cette méthode dès la conception : VA-VE (Value Analysis - Value Engineering).
 HISTORIQUE
• Au début des années soixante, Gilbert Barbey, alors consultant en France au sein du cabinet KBWhite, créa la méthode APTE à partir
des principes de l'analyse de la valeur.
• Depuis la création en 1964 du cabinet APTE, la méthode est un ensemble formalisé et cohérent de concepts logiques de raisonnement et
d'outils méthodologiques.
• Elle est devenue en France une méthode pour l’optimisation des produits mais aussi des procédés, des équipements et des organisations.

• La méthode APTE propose un outil graphique appelé bête à cornes qui permet une expression graphique du besoin.

Add Text
 METHODE APTE
• Exemple : développement d'un site internet e-Commerce.

 Présentation des articles

Utilisateurs en phase  Processus de commande
d’achat  Processus de paiement

Add Text

Achat en ligne
 METHODE APTE
Diagramme pieuvre
• Le diagramme pieuvre ou graphe des interactions est un schéma qui représente
la relation entre un produit/service et son environnement.
• Le diagramme pieuvre permet de représenter les fonctions de service d’un
produit.
• Le diagramme pieuvre représente les différentes fonctions et leurs interactions
entre le milieu extérieur et le produit/service. Il existe deux types de
fonctions :

Fonctions • Ce pour quoi le produit a été créé. Il est en relation entre deux
ou plusieurs éléments extérieurs et passe par le produit ou Etre réveillé à l’heure prévue (FP1)
principales service.

• Ce sont les limites, ce à quoi le produit doit se soustraire pour

Fonctions pouvoir marcher correctement ou être légal sur le marché. Avoir assez d’énergie pour marcher (FC1)
contraintes • Il relie directement l’élément extérieur avec le produit.
 METHODE APTE
Exemple
• Modélisation du système "véhicule automobile" :

• FP1 : Permettre aux utilisateurs de se déplacer sur le sol.

• FC1 : Rester insensible aux perturbations de la route, reprendre les efforts de
propulsion.
• FC2 : Contribuer au respect de l’environnement.
• FC3 : Être esthétique.
• FC4 : Résister au milieu extérieur
• FC5 : Utiliser les énergies disponibles. Ne pas consommer trop.
• FC6 : Respecter les réglementations
• FC7 : Être confortable.
 MODELISATION UML
UML
• Le langage UML (Unified Modeling Language, ou langage de modélisation unifié) a été pensé pour être un langage de modélisation visuelle
commun, et riche sémantiquement et syntaxiquement. Il est destiné à l'architecture, la conception et la mise en œuvre de systèmes logiciels
complexes par leur structure aussi bien que leur comportement.
• Les diagrammes sont dépendants hiérarchiquement et se complètent, de façon à permettre la modélisation d'un projet tout au long de son cycle de
vie. 

Diagramme de classes (class diagram) • Représentation des classes intervenant dans le système.

Diagramme d'objets (object diagram) • Représentation des instances de classes (objets) utilisées dans le système.

Diagramme de composants (component • Cette technique présente l'avantage de faciliter la prise de décision collective dans des
diagram) situations qui ne permettent pas aux participants de se rencontrer.

• représentation des éléments matériels (ordinateurs, périphériques, réseaux, systèmes de

Diagramme de déploiement (deployment stockage…) et la manière dont les composants du système sont répartis sur ces éléments
diagram) matériels et interagissent entre eux.

• Représentation des dépendances entre les paquets (un paquet étant un conteneur logique
Diagramme des paquets (package diagram) permettant de regrouper et d'organiser les éléments dans le modèle UML).

Diagramme de structure composite • Représentation sous forme de boîte blanche des relations entre composants d'une classe.
(composite structure diagram)

• spécialisation et personnalisation pour un domaine particulier d'un meta-modèle de référence

Diagramme de profils d'UML.
MODELISATION UML
 CYCLE DE VIE D’UN PROJET
 Estimations des coûts, délais et
ressources,
 Créer le cahier des charges,

1 INITIATIO
N
 Identifier l’équipe projet,
 Définir les rôles et les
responsabilités,
 Identifier les risques,
 Réunion de lancement.
 Développer un calendrier,
 Développer un budget,
C CONTRÔLE

2
 Affecter les ressources,
 Développer la matrice des rôles PLANIFICATIO
et responsabilités.
N
 Contrôler,
 La gestion des risques,
 L’exécution du projet,  La gestion des problèmes,

3
 réaliser les livrables du projet.  Rapport de performances.
EXECUTION

 Préparer la documentation
 Obtenir les commentaires des
clients et des commanditaires,
 Réunion de clôture du projet.
4 CLÔTURE
 ROLES & RESPONSABILITES

Une petite histoire

• Il était une fois quatre individus qui s’appelaient Tout le monde, Quelqu’un,
Chacun et Personne.
• Il y avait un important travail à faire et l’on avait demandé à Tout le monde de
le faire.
• Tout le monde était persuadé que Quelqu’un le ferait.
• Chacun pouvait l’avoir fait, mais en réalité Personne ne le fit.
• Quelqu’un se fâcha car c’était le travail de Tout le monde !
• Tout le monde pensa que Chacun pouvait le faire. Et Personne ne doutait que
Quelqu’un le ferait.
• Finalement, Tout le monde fit des reproches à Chacun parce que Personne
n’avait fait ce que Quelqu’un aurait pu faire.
 ROLES & RESPONSABILITES

• Il serait bon que Chacun fasse ce qu’il doit faire, sans

Faire son devoir nourrir l’espoir que Quelqu’un le fera à sa place.

• Eviter la confusion dans la répartition des tâches et assurer

Eviter la confusion la réussite du projet, il est essentiel de mettre en place une
bonne organisation et de savoir qui fait quoi sur le projet.

• Qui est responsable de telle tâche ?

Rôles & responsabilités • Qui doit valider cette étape ?
• Qui doit prendre la décision finale ?
 ROLES & RESPONSABILITES

Work Breakdown Structure (WBS)

• Un organigramme des tâches du projet (OTP) ou structure de découpage du
projet (SDP), ou encore Work Breakdown Structure (WBS), est une
décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs
d'un projet.
• Une méthode opérationnelle pour organiser un projet le subdivisant en unités
gérables

• La décomposition facilite l'estimation des durées à

Bonne planification accorder à chaque opération.

• La décomposition des livrables facilite le

Maîtrise du suivi management global du projet.

Bonne gestion des coûts • Budget prévisionnel est facilitée.

• Simplifie les échanges entre les parties prenantes du

Meilleure communication projet.
 WBS : DIAGRAMME DE TRAVAUX

Construction d’un
pont

Finitions Fondations Gros ouvre

Peinture Lot 1.1 Lot 2.1

Electricité Lot 1.2 Lot 2.2

WBS : DIAGRAMME DE TRAVAUX

Tâche globale du
projet

Décompositions
successives

Un responsable pour
chaque lot avec un
objectif smart
 SYNTHESE
 Estimations des coûts, délais et
ressources,
 Créer le cahier des charges,

1 INITIATIO
N
 Identifier l’équipe projet,
 Définir les rôles et les
responsabilités,

C CONTRÔLE

2 PLANIFICATIO
N

3 EXECUTION

4 CLÔTURE
 PHASE D’INITIATION

Estimations des coûts, Créer le cahier des Définir les rôles et les
délais et ressources charges responsabilités

 Activité similaire  Diagramme FAST

 Données historiques  Méthode SADT  Organigramme des tâches
 Méthode DELPHI  Méthode APTE (WBS)
 Méthode des “Trois  Modélisation UML
points”
 DIAGRAMME DES RESPONSABILITÉS
OBS : ORGANISATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE

• L'OBS , ou démarche de découpage en tâches, est un

schéma qui représente les responsabilités de chaque
membre pour chaque tâche d'un projet.
• OBS répond aux questions de la responsabilité du lot.
 MATRICE RACI

RACI
• C’est un tableau qui permet d’associer à chaque lot un acteur du projet en définissant son rôle parmi les quatre
suivants :

R • Responsable : Qui est en charge de cette tâche ? 

A • Acteur : Quel est le décideur ? Qui peut trancher en cas de

problème ? Qui valide les outputs  ?

C • Consulté : Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui

peut apporter son aide pour faire avancer la tâche ?

I • Informé : Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être

nécessairement informé ?
MATRICE RACI
ROLES & RESPONSABILITES : SYNTHESE

WBS : Diagramme de
Travaux

OBS : Diagramme
de responsabilités

Matrice RACI
 RAPPEL : OBJECTIF SMART

• Personnalisée selon la personne en charge de le réaliser

Spécifique et simple • La simplicité est synonyme d'efficacité

Mesurable  • Un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable

• Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats marquants

Ambitieux et Accepté • Accepté pour conclure un engagement conformément au contrat.

Réaliste • L'ambition ne doit pas être inaccessible

Temporel : Délimité • Sans date butoir, on parle pas d’objectif atteint

dans le temps
 OBJECTIF SMART

OBJETCIF OBJECTIFS SMART

• Réussir sa société de
BTP •…
 ROLES & RESPONSABILITES : EXEMPLE

Construire un bâtiment
• Construire une bâtiment de deux étages destinée à contenir les bureaux d’une
entreprise.
• Equipe de responsables :

RESSOURCE PROFIL
MOHAMMED Ingénieur génie civile

KAMAL
SOPHIA Architecte

OMAR Ingénieur bâtiment

KAMAL Expert en finitions

SAMIR Ingénieur électrique

REDOUANE Chargé des mesures architecturales

SALAH Expert en terrassements

 CONSTRUCTION D’UN BATIMENT
DIAGRAMME DE TRAVAUX : WBS

Construction d’un
bâtiment

1. Plan architectural 2. Fondations 3. Gros œuvre 4. Finitions

3.1 Rez-de-
1.1 Mesures 2.1 Terrassement 4.1. Electricité
chaussée

1.2 Plan 2.2 Banchage 3.2 1er étage 4.2. Plomberie

2.3 Coulage 3.3 2ème étage

 CONSTRUCTION D’UN BATIMENT
DIAGRAMME DES RESPONSABILITES (OBS)

Construction d’un
bâtiment

SOPHIA MOHAMMED OMAR KAMAL

3.1 Rez-de-
1.1 REDOUANE 2.1 SALAH 4.1. SAMIR
chaussée

1.2 Plan 2.2 Banchage 3.2 1er étage 4.2. KARIM

2.3 Coulage 3.3 2ème étage

R • Responsable : Qui est en charge de cette

A • Acteur : Quel est le décideur ? Qui peut trancher en cas de problème ?

CONSTRUCTION D’UN BATIMENT

Qui valide les outputs  ?

C • Consulté : Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui peut

apporter son aide pour faire avancer la tâche ?

I • Informé : Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être nécessairement
informé ? MATRICE RACI
Plan
Fondations Gros œuvre Finitions Mesures Terrassement Electricité Plomberie
architectural

SOPHIA RAC C C RACI C C

MOHAMMED I RAC RAC RACI C C

OMAR I IC RAC C IC

KAMAL I IC IC RACI RACI

SAMIR I IC RAC IC

REDOUANE IC RAC

SALAH I IAC C RAC

 PHASE D’INITIATION

Estimations des coûts, Créer le cahier des Définir les rôles et les
délais et ressources charges responsabilités

 Activité similaire  Organigramme des tâches

 Diagramme FAST (WBS)
 Données historiques
 Méthode SADT  Diagramme des
 Méthode DELPHI
 Méthode APTE responsabilités (OBS)
 Méthode des “Trois
 Modélisation UML  Matrice RACI
points”
 CYCLE DE VIE D’UN PROJET
 Estimations des coûts, délais et
ressources,
 Créer le cahier des charges,

1 INITIATIO
N
 Identifier l’équipe projet,
 Définir les rôles et les
responsabilités,
 Identifier les risques,
 Réunion de lancement.
 Développer un calendrier,
 Développer un budget,
C CONTRÔLE

2
 Affecter les ressources,
 Développer la matrice des rôles PLANIFICATIO
et responsabilités.
N
 Contrôler,
 La gestion des risques,
 L’exécution du projet,  La gestion des problèmes,

3
 réaliser les livrables du projet.  Rapport de performances.
EXECUTION

 Préparer la documentation
 Obtenir les commentaires des
clients et des commanditaires,
 Réunion de clôture du projet.
4 CLÔTURE
 PLANIFICATION DU PROJET

Diagramme PERT
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une méthode de
planification de projet.
• Développée aux États-Unis par la marine de guerre américaine dans les années
1950 dans le cadre du projet POLARIS : Réalisation d’une missile mer-sol
balistique stratégique lancé par sous-marin durant la guerre froide (1955 -
1960).

Vision • Donner une vue réelle de la livraison du projet.

• Identifier les tâches à traiter plus rapidement;

Tâches • Repérer les tâches à traiter simultanément.

Préparation • Préparer le diagramme GANT.

 PLANIFICATION DU PROJET

Diagramme PERT
• Détermination de l’organisation chronologique optimale des lots.
• Son schéma est fondé sur deux géométries :

Trait • Représente la tâche d’un lot.

Cercle • Représente la connexion entre tâches.

PLANIFICATION DU PROJET
 PLANIFICATION DU PROJET

Diagramme PERT
• On se déplace de gauche à droite.
• On indique pour chaque connexion la durée minimale pour réaliser la tâche
PLANIFICATION DU PROJET
 PLANIFICATION DU PROJET
Diagramme PERT
• On peut identifier les éléments importants :

• La marge libre une tâche est le délai maximum que l’on peut appliquer à sa date de début « au plus tôt », sans affecter les
dates de début « au plus tôt » des tâches suivantes se trouvant sur le même chemin.
Marge libre • Très utile pour l’ordonnancement d’un projet.
• ML = Date au plutôt de l’étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plutôt de l’étape précédente)

• La marge totale d’une tâche représente le retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans impacter la date de fin
du projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date le plus tôt).
Marge totale • Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape précédente.
• MT = Date au plus tard de l'étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plus tôt de l'étape précédente).
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Diagramme PERT - Chemin critique
• ll s'agit du chemin passant par les tâches dont la marge totale est nulle : c’est-à-dire qu'il n’existe aucune flexibilité entre la tâche précédente
et la suivante. Ce tracé indique le délai incompressible pour réaliser le projet.
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Diagramme PERT - Exemple

TACHE PRECEDENTE DUREE

A / 3

B A 1

C A 5

D B 4

E C 2
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Diagramme PERT - Tableau des antériorités

1 2 3

B D
A
C E
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Diagramme PERT - Exemple

4
6

0 3 D4
0 3 B1
10
A3
10

C5 E2
8
8

ML (B) = Date au plutôt de l’étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plutôt de l’étape précédente) = 4 – (1+3) = 0

MT (B) = Date au plus tard de l'étape suivante - (Durée de la tâche + Date au plus tôt de l'étape précédente) = 6 – (1+3) = 2
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Diagramme PERT - Tâche fictive
• Si la tâche D succède aux tâches A et C, et que la tâche B succède seulement à la tâche A, on représentera le problème de la manière suivante
• On introduit donc une des tâche fictive.
• Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final.

A B

C D
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Diagramme PERT - Exercice d’exploitation
• Tracer le diagramme PERT sur la base de ce tableau :
TACHE PRECEDENTE DUREE
A / 3
B A 1
C A 5
D C,I 6
E B,D 4
F C,I 2
G E,F 9
H / 5
I H 8
J H 2
K I 3
L K,J 7

• Déterminer le tableau des antériorités

• Calculer la marge libre ainsi que la marge libre totale de la tâche J.
• Déterminer le chemin critique.
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Diagramme PERT - Tableau des antériorités

1 2 3 4 5

B
D
A C E
F G
H I L
K
J
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Diagramme PERT - Exercice d’application

B1 E4
A3
D6
G9
C5
F2

H5 I8

K3 L7

J2
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Diagramme PERT - Exercice d’application

• Marge libre de la tâche J =

• Marge Totale de la tâche J =