Manager

Manager dans
dans la
la
complexité
complexité
Claude Rochet
Professeur associé à l’Université Paris Nord
[Link]
Sommaire

• La complexité: principes généraux

• Le projet territorial
– Un projet complexe
– La prise de décision
– Le pilotage stratégique
UNE NOUVELLE FAçON DE POSER
LES PROBLÈMES

• “La complexité est un mot problème et non un mot solution”

Edgard MORIN
• La complexité est de tous les temps
– Ce qui l’accélère aujourd’hui:
• La rapidité des communications
• Le développement rapide des nouvelles technologies
• La part croissante de l’immatériel
• La mondialisation de l’économie
– Ce qui nous la rend difficilement appréhensible:
• Le poids du déterminisme
• La prépondérance de l’intelligence aveugle
• Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels
Deux principes fondamentaux:

• L'INDETERMINISME
• Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle
– "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune
nécessité historique" Karl POPPER
• Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation
de faits la confirmant.
• TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE
– "Dans la vision classique, quand apparaît une contradiction dans un
raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe,
quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions,
cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce
qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique".
[Link]
Complexe ou compliqué?

• « En réalité, il n’y a pas de phénomènes simples;

le phénomène est un tissu de relations. Il n’y a pas
de nature simple, de substance simple (…) il n’y a
pas d’idée simple, parce qu’une idée simple… doit
être insérée, pour être comprise, dans un système
complexe de pensée et d’expérience (…) »
• Gaston Bachelard « Le nouvel esprit scientifique »

•Pour comprendre le compliqué il faut le simplifier

•Pour comprendre le simple il faut le complexifier
Le compliqué se décompose
Le complexe est arborescent
COMPLIQUÉ
COMPLEXE

ÉVÉNEMENT
ACTION
PROJET
RÉEL
PERçU

ÉVALUATION DE
L’ÉCART
= Simulation

INTELLIGENCE=
Mettre en problème

CONCEVOIR= Les
plans d’action possibles

CHERCHE
DÉCIDER CHOISIR
SIMPLE Linéaire R ENCORE
Déterministe
Optimum Récursif ACTUALISER
Indéterministe SON PROJET
Heuristique
SIMPLE
Qu'est-ce qu'un système ouvert?
ENVIRONNEMENT

"N'importe quoi.....

....qui a des activités...

...au service d'une finalité...

FINALITÉ

ORGANISA
TION
...et capable d'organisation...

...en gardant son

IDENTITÉ identité"
 Sytème fermé => Optimisation
Système ouvert => Pilotage
ENVIRONNEMENT EXTERNE: LES
PARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS
AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈRE
PROBABLE

LE NOMBRE DES ACTIONS ENVIRONNEMENT

POSSIBLES EST CONNU IN
EXTENSO Système ouvert
"N'importe quoi.....
Paramètres ....qui a des activités...
Variable de commande=
contrainte ...au service d'une
...qui produit... finalité...
Fonction d’utilité
Intrants FINALITÉ
Extrants
Problème de conception = Processus de transformation

...et capable ORGANISATION

d'organisation...
IDENTITÉ ...en gardant
son identité"

SYSTÉMIQUE
ANALYTIQUE
Un système est régi par
l’indétermination
•Une petite cause peut bouleverser tout un
système
- L'écoute des signaux faibles devient indispensable
•La stabilité d'un système est liée à la rapidité
des communications à l'intérieur du système
- L'information peut se mesurer en énergie et fournir de
l'entropie négative à un système.
•Ce qui se passe maintenant ne peut expliquer ce
qui se passera demain.

LA COMPLEXITÉ NÉCESSITE UN PILOT

AGE
STRATÉGIQUE
Comment
Comment penser
penser dans
dans la
la
complexité?
complexité?
Apprendre à voir le complexe

POUR MOI C'EST

CLAIR
POUR MOI AUSSI

IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES

Nous percevons la réalité au travers
de nos systèmes de représentation
Notre Histoire : un
enchaînements d'effets qui
deviennent des causes

La réalité dont nous parlons au travers de

notre langage

La réalité des événements : ils ont une réalité physique

(distance, temps, forme) identifiable

Seule la représentation de la réalité nous est

accessible : jamais la réalité elle-même !
Qu’est-ce qu’un système de
représentation?
La réalité dont nous parlons au travers de
notre langage

LE FILTRE DE NOTRE MODÈLE D'AUT

ORITÉ :
- STANDARDS INTELLECTUELS
- LA LOGIQUE
- LE CONSENSUS NECESSAIRE
- LA PROBABILITE
- LA PLAUSIBILITÉ

La réalité des événements : ils ont une réalité physique

(distance, temps, forme) identifiable

Améliorer son efficacité, c'est améliorer son

modèle d'autorité
 Rien n’est plus concret qu’une
bonne théorie !
La théorie des trois
LANGAGE mondes de Karl POPPE
Théories
INFORMA
TION, Objet de pensée: objectif
Concepts
ENONCÉ
Activité humaine

Monde mental: subjectif

EXPLICA
TION Processus de
COMPRÉHENSION pensée

Perception
Monde physique: matériel
ACTION Etats
LA PERTE DU SENS

La• modernité: le "comment" a pris le pas sur le

"quoi" (Hannah Arendt)
• civilisation de l'immatériel
La
-
"Notre capacité de description s'accroit beaucoup plus vite
que notre capacité de compréhension"

"Le- problème fondamental n'est pas la disparition de tout

repère mais leur prolifération"
Charles Goldfinger 'L'utile et le futile"

La raison n'est pas le point d'Archimède

Un écart croissant entre sens et
pouvoir

• "L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la

structure, une époque, où, faute d'un dessein, la
quête du pouvoir en tant que valeur en soi est
devenue le principal indice de l'approbation
sociale, le mérite se mesurant pour sa part à
l'aune du pouvoir acquis"
• John Saul "Les bâtards de Voltaire"

NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS,

MAIS DE SENS!
Le paradigme dominant reste le
déterminisme
QUI SUIS-JE?
OU VAIS-JE ?
QUEL EST LE SENS DE MA VIE ?

Le sens que nous trouvons dépend de la question

du sens que nous posons
 PREMIERE LEçON

•Nous ne sommes rien

•Nous ne savons rien
•Nous n'allons nulle part
..•et nous sommes tournés vers le passé

Nous devons donc bâtir le modèle sur

lequel construire notre avenir
.. et nous sommes tournés vers le passé

• sommes les créateurs des causes qui

Nous
produisent les effets que nous redoutons.
• sommes le créateur inconscient du réel
Nous
dans lequel nous vivons
• capacité d'écoute est limitée par la
Notre
rationalité du système que nous avons créé

Nous nous rendons prisonniers

d'une machine causale
Nos modèles mentaux évoluent
lentement
"...Les cinquante années qui viennent de s'écouler -
la première moitié du XX° siècle - ont vu un
développement des sciences en général et de la
physique en particulier, qui exerce une action
transformatrice sans équivalent sur notre
conception occidentale de ce que l'on appelle
souvent la situation de l'homme. Je suis presque
certain qu'il faudra presque encore cinquante ans
pour que la portion cultivée du grand public
deviennent consciente de ce changement"
• Erwin Schrödinger - "Physique quantique et représentation du
monde" 1951

LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR

RESTE A BÂTIR
LA CRÉTINISATION PROGRESSE
• "L'intelligence aveugle détruit les ensembles et les
totalités... Elle ne peut concevoir le lien
inséparable entre l'observateur et la chose
observée. Les disciplines des sciences humaines
n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis
que les media produisent de la basse crétinisation,
l'Université produit de la haute crétinisation. La
méthodologie dominante produit un
obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus
d'association entre les éléments disjoints du savoir,
plus de possibilités de les engrammer et de les
réfléchir"
• Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe"
Une intelligence collective est-elle
possible?

QUATRE CONDITIONS :
- RÉSEAU
- ORGANISATION
- STRUCTURATION
- FINALISATION

Entre progrès de la connaissance et totalitarisme: un

programme de recherche: Global Brain
[Link]
ENFIN LIBRES!

• "Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple cette suite d'actions

sans lien qui devient son destin, créé par lui...Ainsi, persuadé de
l'origine toute humaine de tout ce qui est humain, aveugle qui
désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de fin, il est toujours en
marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne! on retrouve
toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la fidélité supérieure
qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet univers désormais sans
maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun des grains de cette
pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui
seul forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à
remplir un coeur d'homme."

"IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!"

Les composantes du nouveau
paradigme

ELÉMENT PROCESSEUR
RESSOURCES PROCESSUS
CAUSALITÉ TÉLÉOLOGIE
OPTIMUM HEURISTIQUE
CONTRÔLE PILOTAGE
DÉTERMINISME INDÉTERMINISME
SIMPLIFICATION COMPLEXIFICATION
ANALYSE ÉMERGENCE
STABILITÉ AUTO-RÉGULATION
DUALISME OBJET/SUJET INTERDÉPENDANCE
MODÉLISATEUR/MODÈLE

Une nécessaire unité des sciences et des

disciplines
Le
Le plus
plus élémentaire
élémentaire des
des
systèmes
systèmes complexes:
complexes:
L’équipe de travail
L’équipe et les lois de la
systémique

• Le tout (l’équipe) est supérieur à la somme des

parties (les individus)
• Le système se dégrade de manière irréversible
(entropie)..
• … mais peu créer de l’ordre par le pilotage
(écoute, leadership)
• Le système de pilotage (règle, leader) doit être
supérieur au système piloté (problèmes)
Le tout dans la partie: l’autonomie

1- La dépendance: 2- La contre-dépendance

Identification à l'autre Recherche d'identité par rapport à

l'autre
Pas d'accès à l'information= pas de Pas d'accès aux responsabilités
possibilité de prendre des décisions

"Oui...oui..." "Ah, non!"

4- L'interdépendance 3- L'indépendance

Une personne complète et autonome Capacité à traiter l'information de

manière autonome

Bâtit des contrats avec des personnes Reste autocentré, peu enclin au partage
du même niveau de développement

"Oui...si, non car..." "Moi je..."

.nous offre la possibilité d'accéder au sens

SENS

Ce qui est intemporel et

qui éclaire ma vie

• L'autonomie : Pouvoir choisir

5-
d'être en relation avec des
personnes de divers niveaux de
développement, aux différents
niveaux de dépendance précédents

Le sens est la condition du partage

E L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

VISION

LA COLLECTION D'INDIVIDUS LE GROUPE L'ÉQUIPE PERFORMANTE

Pensée linéaire Pensée systémique Pensée holistique

Développement centré sur la Développement centré sur Développement centré sur
compétence individuelle l'écoute réciproque l'intégration de la vision
Insistance sur le contenu Insistance sur le processus Insistance sur le sens
Valeurs à dominante technique Valeurs à dominante relationnelle Valeurs centrées sur la cohérence
L'individu s'identifie à lui-même L'individu s'identifie au groupe L'individu s'identifie à son
écosystème et au partenariat

L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA

SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS
Pour
Pour conclure
conclure cette
cette première
première
partie
partie
Quelques clés pour manager dans la
complexité
 Distinguer les ordres de pensée

- peut résoudre les problèmes d'un niveau par le recours à un autre

On ne
- il n'est jamais sa propre finalité et se régule par référence au nive
.mais
supérieur
Angélisme

AMOUR - SENS

MORALE

JURiDICO-POLITIQUE Tyrannie

TECHNO-ECONOMIQUE

Cynisme

LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR

ULTIME
 RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE
•
intelligence collective, c'est savoir mettre ensemble en problème les
situations...
.à•partir d'un corpus commun de savoirs fondamentaux valides...
• progresser par essais et erreurs
...et

1 1 bis
Données Formulation Théories valides
factuelles, d'hypothèses des savoirs
issues du vécu 2 heuristiques fondamentaux
de l'équipe
4

Hypothèse
validée

Action DÉCISION Enrichissement des savoirs fondamentaux

POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE

VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES
Piloter dans l’incertitude
EVENEMENT
ACTION

RÉEL PERçU PROJET

EVALUATION DE
L’ÉCART

INTELLIGENCE=
Mettre en
problème

CONCEVOIR= Les
plans d’action
possibles

CHERCHER
DÉCIDER CHOISIR
ENCORE

ACTUALISER SON PROJET

RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER

POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE
Projet
Projet et
et décision
décision en
en situation
situation
complexe
complexe
Les enseignements de l ’analyse
comparative IMEC

• Les grands projets: des projets uniques,

non reproductibles, dans un environnement
indéterminé, incertain et à risque.
• La conceptualisation amont joue un rôle
fondamental sur le coût et la probabilité de
succès des grands projets

=> Des compétences de maîtrise d ’ouvrage à acquérir par les

commanditaires
Les points communs aux décisions
complexes

• On ne possède pas de séries statistiques

permettant la prévision et la prévention
• Elles modifient leur environnement et les
paramètres de la décision
• Le risque est irréductible et la gestion du risque
une activité essentielle
• Elles associent des disciplines et des cadres de
référence différents
Les activités communes aux
décisions complexes
• La gestion des risques
– Le risque est irréductible
• La scénarisation stratégique
– Le cadre institutionnel permet l ’exercice de la décision
complexe: confiance, partage des risques,
compétence, transparence, légitimité
• La maîtrise d ’ouvrage stratégique
– Une compétence nouvelle : passer du « décideur » à
la « conférence décisionnelle »
Un nouveau cadre de référence

Qu'est-ce qui se passe? Comment çà se passe? Pourquoi….? Que faire?

Theorie:
GST

Prise de
Information:
Scientifique et Connaissance Compréhension décision
profane stratégique

Passé Futur
Experience:
Evaluer les politiques Bien faire les choses Faire les bonnes choses
Un cycle d'apprentissage permanent
 Le cadre théorique: les métasystèmes
• Les propriétés du système sont émergentes et ne peuvent
être déduites du système initial
• Le métasystème naît de l ’interaction des systèmes en présence- qui
deviennent des sous-systèmes- lorsque la complexité du système initial
devient insuffisante face à la complexité de l ’environnement
• Le métasystème est plus complexe que les sous-systèmes et est capable
de contrôler l ’évolution de l ’ensemble
• L ’approche est téléologique
• Discipline sociale et disciplines scientifiques ne peuvent être dissociées
• L ’apprentissage collectif joue une rôle clé
Les trois caractéristiques des
projets complexes
Une approche systémique de la
gestion de projet
Le succès du projet est lié à la
qualité de sa maîtrise d ’ouvrage
Une succession d ’épisodes
« L ’art de la politique ne consiste
pas à gérer »
Décider et faire des choix stratégiques est
une activité en soi qui ne peut procéder de
l ’accumulation de décisions techniques
La décision complexe est le fruit
d ’un processus collectif
Structure type
d ’une conférence
décisionnelle

Du « décideur » au « decision making process »

Modèle classique et nouveau
modèle décisionnel

– Décisions à chaud sous la • Scénarisation stratégique ex-ante

pression des médias • Acquisition de compétences de
– Dépendance des experts maîtrise d ’ouvrage en gestion de
– Pas de vision stratégique risques
permettant d ’intégrer les • Cadre de référence pour intégrer
composantes du problème les avis d ’experts
– Peu de distinction • Conférence décisionnelle
prévention / précaution intégrant les acteurs et les
paramètres clés
• Distinction prévention / précaution
Les processus décisionnels

Politique de sécurité sanitaire

Enjeux et options
Rapport bénéfices risques perçus

e acceptables
iq u
ubl
e p
è n
Ar
Débat public
Décision
ue publique
f i q
c ie n ti
Intégration des enjeux
ne s
Arè
Nature de la mesure
sociétaux Fiabilité de la mesure
Alertes Statut de l’expert
Fiabilité des experts
Faux Vrai
Expertise
 Le
Le pilotage
pilotage stratégique
stratégique

Claude ROCHET
Professeur associé en économie industrielle - Université Paris Nord
Chargé de mission à la DIRE
[Link]@[Link]
[Link]
[Link]
.rochet/
 Actualiser

Evaluer Concevoir

Ajustement
s Ob
ltat jec
su tifs
Ré Valeur de la politique
Evaluation Stratégie

Gestion
Activité Moyens

Politique de la valeur Processus

Mettre en oeuvre
Le tableau de bord prospectif
Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires

Ressources Processus
et résultats Finalité Organisation
financiers

Agents / Salariés / Partenaires

Apprentissage organisationnel
Les 7 questions au cœur du processus
de planification stratégique
Avons-nous une stratégie commune et claire?

Clarifier les
enjeux
Le déploiement des objectifs stratégiques de Pratiquons-nous le retour d’expérience
la politique pour valider les hypothèses sui fondent
est-il cohérent?
la stratégie?

Aligner les Retour d’expérience et

objectifs du TBP apprentissage
haut en bas stratégique

Chacun est-il responsable, à Pratiquons-nous la résolution

son niveau, de la réalisation de Définir des objectifs de problème en équipe?
la stratégie? ambitieux et
légitimes
•Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie?
•Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long
terme?
 Piloter l’alignement stratégique
Contrôle de gestion
Evaluation des politiques
MISSION
MISSION
Management stratégique

Politique
Politiquede
delalavaleur
valeur Valeur
Valeurde
delalapolitique
politique
Coûts
Coûts (Efficience
(Efficienceorganisationnelle)
organisationnelle) (Evaluation
(Evaluationdes
desimpacts)
impacts)

Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Asseoir la légitimité de la

politique
Processus
Processus
Aligner les processus et l’organisation

Apprentissage
Apprentissageorganisationnel
organisationnel
Développer l’intelligence collective
 Merci
Merci de
de votre
votre attention!
attention!

Ouf…