Méthodes de Résolution de Problèmes

& Management de l’Ingénierie de

Maintenance Hospitalière

Asaf. Groupe-CIP
17/03/2026 1
2
 Présentations

 L’animateur : OUANINI MOHAMED

 Les participants
→Nom & prénom
→Fonction
→Parcours professionnel

 Organisation
 Planning
3
 PLANNING

N° DATES HORAIRES HEURES

FORMATION
1 mardi 24 décembre 2024 14h30 à 18h30 4
2 mercredi 25 décembre 2024 9h à 13h 4
3 jeudi 26 décembre 2024 9h à 13h 4
4 vendredi 27 décembre 2024 9h à 13h 4
TOTAL 16
4
 Siom

 Méthodes de Résolution de Problèmes & Management de

Sujet
l’Ingénierie de Maintenance Hospitalière
 Est-ce qu’il s’agit d’un besoin ou d’un souhait ?
SIOM

intérêt
 Quels résultats vous attendez de cette formation ?
objectifs
 Animation interactive intégrant des activités réalisées par
Méthode
les participants

5
 Objectifs de formation Objectifs pédagogiques

Acquérir des compétences dans la Expliquer le fonctionnement des

résolution des problèmes. méthodes de résolution de problèmes

Maîtriser la planification des Comprendre le lien entre les differents

interventions de maintenance des types de maintenance des
équipements biomédicaux. équipements biomédicaux

Savoir optimiser le budget de Savoir analyser le coût-bénéfice de

maintenance du materiel biomédical. l’utilisation de l’équipement biomédical

6
 Plan
I. Méthodes de résolution de problèmes
1. Pourquoi avoir une méthode de résolution de problèmes ?
2. Quels sont les impacts d'une mauvaise gestion des
problèmes ?
 Etudes de cas
3. Résolution de problème : Définition, étapes et méthodes
 Exercices
II. Management de l’ingénierie de maintenance d’application
hospitalière  Questions
1. Mission du service biomédical d’appropriation
2. La politique de maintenance
3. La maintenance corrective
4. La maintenance contractuelle
5. La maintenance préventive
6. Outils de gestion de la maintenance biomédicale (GMAO)
7
8
 Méthodologie de résolution de problèmes
Méthodes de Résolution des Problèmes

9
 Méthode et Démarche
Méthodes de Résolution des Problèmes

D’abord pour éviter la confusion, souvent l’origine d’incompréhension,

nous allons commencer par clarifier le sens de ces deux concepts .
 Démarche
 Et méthode

 La démarche c'est la stratégie utilisée pour atteindre les objectifs

 et la méthode c'est l'opérationnel, la mise en œuvre de la stratégie.

10
 Appréhender le problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

 Un problème bien défini est un problème à moitié résolu

 C'est toujours moins difficile de résoudre un problème que de le définir !

Mais, qu'est-ce qui fait la différence entre un manager avisé et un manager

non avisé en résolution de problèmes ?

11
Méthodes de Résolution des Problèmes
Un manager non avisé

 S'attaque aux symptômes plutôt qu'aux causes racines du problème

 Prend des décisions impulsives sur la base de ses propres assomptions
 Sa réflexion est altérée par la "fixité fonctionnelle" en croyant qu'il n'y
a qu'une seule solution possible
 A une prédisposition mentale à réutiliser les solutions ayant fonctionné
auparavant
 Rejette la faute sur un membre de l'équipe
 Procrastine dans la recherche de solutions
 Essaie de résoudre les problèmes tout seul

12
Méthodes de Résolution des Problèmes
Un manager avisé

 Analyse un problème en s'attaquant à ses causes racines

 Choisit la solution la plus judicieuse en considérant toutes les options
possibles
 Établit un plan d'action d'implémentation de la solution
 Établit une stratégie de communication des informations inhérentes
aux solutions envisagées
 Sait faire participer et motiver son équipe
 Élabore un plan de suivi d'implémentation de la solution

13
 Pourquoi avoir une méthode de résolution de
problèmes ?
Méthodes de Résolution des Problèmes

 L'un des facteurs clés de succès d’un travail donné est la capacité d'un
manager à gérer efficacement les problèmes.

 Les managers avisés s'appuient sur une démarche logique et des outils
pratiques pour gérer les problèmes auxquels ils font face au quotidien.

 A défaut d'une méthodologie claire, les managers non avisés ont

tendance à réagir en prenant des décisions impulsives qui ont des
répercussions non négligeables sur le projet.

14
Méthodes de Résolution des Problèmes

1. Définir le problème 2. Remonter aux

causes

1/ 2/
Cadrage Analyse

4/ 3/
Action Solution
4. Agir
• Implantation
• Suivi 3. Trouver et choisir
• Evaluation les solutions
• Capitalisation
15
 1. Définition du problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

Voici quelques meilleures pratiques pour définir un problème

1. Clarifier le Problème
Utiliser des questions ouvertes : Posez des questions telles que "Qu'est-ce qui
ne va pas ?" ou "Pourquoi cela pose-t-il un problème ?"
Éviter les hypothèses : Ne partez pas de suppositions ; basez-vous sur des faits.
2. Collecter des Données
Analyser les faits : Rassemblez des données pertinentes pour comprendre
l'ampleur et la nature du problème.
Impliquer les parties prenantes : Recueillez des informations auprès des
personnes concernées pour obtenir différentes perspectives.

16
 1. Définition du problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

3. Décomposer le Problème
Utiliser des diagrammes : Des outils comme le diagramme d'Ishikawa (ou
diagramme en arêtes de poisson) peuvent aider à visualiser les causes
possibles.
Segmenter le problème : Divisez le problème en sous-problèmes plus petits et
plus gérables.
4. Énoncer le Problème de Manière Précise
Formuler un énoncé clair : Rédigez une déclaration concise qui résume le
problème sans ambiguïté.
Inclure les impacts : Mentionnez les conséquences du problème pour illustrer
son importance

17
 1. Définition du problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

5. Valider l'Énoncé
Faire relire : Partagez votre énoncé avec des collègues ou des experts pour
obtenir des retours et vous assurer qu'il est compréhensible.
Tester l'énoncé : Vérifiez si l'énoncé du problème mène à des solutions
réalisables.
6. Prioriser le Problème
Évaluer l'impact : Déterminez l'importance du problème par rapport à d'autres
enjeux.
Considérer les ressources : Évaluez si vous avez les moyens nécessaires pour
résoudre le problème.

18
 1. Définition du problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

Conclusion
En suivant ces pratiques, vous serez en mesure de définir un
problème de manière claire et structurée, ce qui facilitera la
recherche de solutions efficaces.

EXERCICE 1 REPONSE EXER 1

19
 2. Remonter aux causes
Méthodes de Résolution des Problèmes

Voici quelques meilleures pratiques pour analyser un problème

1. Collecte de Données
Rassembler des informations : Utilisez des méthodes quantitatives et
qualitatives pour obtenir des données pertinentes.
Observation directe : Observez le problème en action pour comprendre son
contexte.
2. Utilisation d'Outils d'Analyse
Diagramme d'Ishikawa : Pour identifier les causes profondes du problème.
Analyse SWOT : Évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces liées au
problème.

EXERCICE 3 REPONSE EXER 3

20
 2. Remonter aux causes
Méthodes de Résolution des Problèmes

3. Définir les Causes et Effets

Méthode des 5 Pourquoi : Posez la question "Pourquoi ?" plusieurs fois pour
remonter à la cause racine.
Analyse de Pareto : Identifiez les causes les plus significatives en se basant sur
le principe 80/20.
4. Impliquer les Parties Prenantes
Groupes de discussion : Organisez des réunions avec les personnes concernées
pour recueillir différents points de vue.
Feedback continu : Encouragez les retours d'expérience pour affiner votre
compréhension du problème.

21
 2. Remonter aux causes
Méthodes de Résolution des Problèmes

5. Établir des Hypothèses

Formuler des hypothèses : Élaborez des hypothèses sur les causes possibles et
testez-les.
Expérimentations : Mettez en place des tests pour valider ou invalider vos
hypothèses.
6. Visualisation des Données
Graphiques et tableaux : Utilisez des outils visuels pour présenter les données
de manière claire.
Cartographie des processus : Représentez le flux de travail pour identifier les
points de blocage.

22
 2. Remonter aux causes
Méthodes de Résolution des Problèmes

7. Évaluation des Solutions Potentielles

Analyse coût-bénéfice : Évaluez les avantages et inconvénients de chaque
solution possible.
Feuille de route : Développez un plan d'action pour mettre en œuvre les
solutions choisies.

Conclusion
En appliquant ces pratiques, vous serez en mesure d'analyser un problème de
manière approfondie, ce qui facilitera la recherche de solutions adaptées et
efficaces.

23
 2. Remonter aux causes
Méthodes de Résolution des Problèmes

En suivant ces pratiques, vous serez en mesure de définir un problème

de manière claire et structurée, ce qui facilitera la recherche de
solutions efficaces.

EXERCICE 2 REPONSE EXER 2

24
 3. Trouver et choisir les solutions
Méthodes de Résolution des Problèmes

Voici une manière de trouver et choisir des solutions dans le cadre

d'une méthodologie de résolution de problème.
1. Génération d'Idées
Brainstorming : Réunissez une équipe pour générer le maximum d'idées sans
jugement. Encouragez la créativité.
Techniques de créativité : Utilisez des méthodes comme le remue-méninges
inversé ou le mind mapping pour explorer différentes perspectives.
2. Recherche d'Alternatives
Études de cas : Examinez comment d'autres organisations ont résolu des
problèmes similaires.
Consultation d'experts : Faites appel à des spécialistes pour obtenir des
conseils sur les solutions possibles.
25
 3. Trouver et choisir les solutions
Méthodes de Résolution des Problèmes

3. Évaluation des Solutions

Critères de sélection : Définissez des critères clairs pour évaluer les solutions
(coût, faisabilité, temps, impact).
Matrice de décision : Utilisez une matrice pour comparer les différentes
solutions en fonction des critères établis.
4. Analyse des Risques
Identification des risques : Évaluez les risques associés à chaque solution
potentielle.
Plan de contingence : Élaborer des plans pour atténuer les risques identifiés.

26
 3. Trouver et choisir les solutions
Méthodes de Résolution des Problèmes

5. Prototypage et Test
Mise en œuvre pilote : Testez la solution à petite échelle pour évaluer son
efficacité avant un déploiement complet.
Collecte de feedback : Obtenez des retours d'expérience des utilisateurs pour
ajuster la solution.
6. Prise de Décision
Consensus d'équipe : Impliquez les parties prenantes dans le processus de
décision pour assurer l'adhésion.
Délais de réflexion : Prenez le temps d'évaluer toutes les options avant de
finaliser votre choix.

27
 3. Trouver et choisir les solutions
Méthodes de Résolution des Problèmes

7. Mise en Œuvre
Plan d'action : Élaborez un plan détaillé pour la mise en œuvre de la solution
choisie.
Suivi et évaluation : Mettez en place des indicateurs pour mesurer l'efficacité
de la solution après sa mise en œuvre.

Conclusion
En suivant ces étapes, vous serez en mesure de trouver et choisir des solutions
efficaces et adaptées à votre problème, tout en minimisant les risques et en
maximisant les chances de succès.

EXERCICE 4 REPONSE EXER 4

28
 4. Agir
Méthodes de Résolution des Problèmes

1. Élaboration d'un Plan d'Action

Définir les étapes : Détaillez chaque étape nécessaire pour mettre en œuvre la
solution.
Assignation des responsabilités : Désignez des personnes ou des équipes
responsables pour chaque tâche.
2. Fixation d'Échéances
Calendrier : Établissez un calendrier avec des dates limites pour chaque étape
du plan.
Priorisation : Identifiez les tâches critiques qui doivent être réalisées en
premier.

29
 4. Agir
Méthodes de Résolution des Problèmes

3. Mobilisation des Ressources

Budget : Assurez-vous que les ressources financières nécessaires sont
disponibles.
Matériel et personnel : Identifiez et mobilisez les ressources matérielles et
humaines requises pour la mise en œuvre.
4. Communication
Informer les parties prenantes : Communiquez clairement sur le plan d'action,
les objectifs et les attentes.
Canaux de communication : Utilisez des canaux appropriés pour maintenir tout
le monde informé des progrès.

30
 4. Agir
Méthodes de Résolution des Problèmes

5. Formation et Sensibilisation
Sessions de formation : Organisez des formations pour préparer le personnel à
la nouvelle solution.
Documentation : Fournissez des documents explicatifs et des guides pour
faciliter l'adoption.
6. Mise en Œuvre
Exécution du plan : Commencez à mettre en œuvre la solution selon le
calendrier établi.
Suivi des progrès : Surveillez régulièrement l'avancement par rapport aux
objectifs fixés.

31
 4. Agir
Méthodes de Résolution des Problèmes

7. Évaluation et Ajustement
Indicateurs de performance : Utilisez des KPI pour mesurer l'efficacité de la
solution mise en œuvre.
Feedback : Recueillez des retours d'expérience pour identifier les améliorations
possibles.
Ajustements nécessaires : Soyez prêt à apporter des modifications si les
résultats ne sont pas à la hauteur des attentes.
8. Documentation et Rapport
Consignation des résultats : Documentez les résultats et les leçons apprises
tout au long du processus.
Rapport final : Rédigez un rapport détaillant le processus, les résultats et les
recommandations pour l'avenir.
32
 4. Agir 1
Méthodes de Résolution des Problèmes

Conclusion
• En suivant ces étapes, vous pourrez mettre en œuvre efficacement les
solutions identifiées, tout en garantissant une bonne communication,
une mobilisation adéquate des ressources et une évaluation continue
des résultats.

EXERCICE 5 REPONSE EXER 5

33
 Quels sont les impacts d'une mauvaise gestion des
Méthodes de Résolution des Problèmes

problèmes ?

Une mauvaise gestion des problèmes a des impacts négatifs sur la

réussite de n’importe quel travail. En conséquence, on peut observer :
• Une baisse de la qualité globale
• Des clients non satisfaits
• Des équipes démotivées
• Une baisse de la productivité des salariés
• Un gaspillage des ressources
• Des opportunités de marché manquée
34
 Résolution de problème : Définition, étapes et
Méthodes de Résolution des Problèmes

méthodes

Dans le monde complexe et dynamique de la gestion des affaires, la

capacité à résoudre efficacement les problèmes est une compétence
inestimable. Que ce soit pour gérer les contraintes de temps, de
ressources, ou pour répondre aux défis imprévus, chaque travail
présente sa part de problèmes qui requièrent des solutions innovantes
et bien pensées.

35
 Résolution de problème : Définition, étapes et
Méthodes de Résolution des Problèmes

méthodes

La résolution de problèmes ne se limite pas à l'élimination des

obstacles qui se dressent sur le chemin d’un travail. C'est un processus
stratégique qui permet
de prendre des décisions éclairées,
de minimiser les risques,
et d'optimiser la performance de l'équipe et l'efficacité du travail.

36
Méthodes de Résolution des Problèmes
Qu’est-ce qu’un projet ?
C’est ce que nous voulons atteindre, réaliser, obtenir, etc.

Il se situe dans le futur

Il dépend de ce que nous avons dans le présent :

Volonté
Moyens
Informations
Connaissances
Etc…
37
Méthodes de Résolution des Problèmes
Projet et résolution de problème

La résolution de problème est un état futur

Elle constitue un projet

38
Méthodes de Résolution des Problèmes
Projet et résolution de problème

La prise en charge de la résolution de problème est semblable à la

gestion de projet

Elle suit le cheminement logique de la gestion de projet

39
 Qu'est ce que le cycle de vie d'un projet ?
Méthodes de Résolution des Problèmes

Selon le Guide PMBoK®, (Guide PMBOK Le PMBOK ® Guide

fournit aux chefs de projet des pratiques fondamentales
nécessaires pour atteindre des résultats organisationnels
et l'excellence) la gestion d'un projet peut être structurée Considérant
en cinq groupes de processus distincts : ces éléments,
Il va falloir
L'avant projet et l'initialisation aller plus loin
dans les
La planification
étapes et les
L'exécution détails
Le contrôle et suivi
Et la clôture
40
 Étape 1 : Bien identifier et décrire le problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

• C’est le pivot autour duquel tourne toute démarche de résolution de

problèmes.
• Si vous n’avez pas une idée claire du problème, vous ne serez pas capable
d’y remédier.
• Lors de cette étape cruciale, il s’agit de rassembler toutes les informations
possibles pour bien comprendre la situation, identifier les différents
éléments impliqués, ainsi que leurs interactions.
• Il est nécessaire de poser des questions précises pour clarifier l'ensemble du
contexte.
• Les détails sur les personnes impliquées, le moment où le problème se
produit, les conditions sous lesquelles il se produit, les conséquences qu'il
engendre, tout cela est essentiel à cette phase de la résolution de
problèmes 41
 Étape 1 : Bien identifier et décrire le problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

• Un outil particulièrement efficace pour cette étape est le QQOQCP

(Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).

• Il s'agit d'une méthode de questionnement qui vise à explorer toutes

les facettes du problème.

• En répondant à ces six questions, vous pouvez obtenir une image

complète et détaillée du problème, ce qui est crucial pour déterminer
les étapes suivantes à entreprendre pour le résoudre.

42
Méthodes de Résolution des Problèmes
QQOQCP ou QQQOPCCCMR

 La méthode QQQOPCCCMR est une technique d’analyse contextuelle

d’une situation donnée.
 Son efficacité a été prouvée au point qu’elle est aujourd’hui
implémentée dans nombre de corps de métiers comme le
journalisme.
 Mais, en gestion de projet, cette technique intéresse davantage en
raison de sa simplicité, mais aussi de son efficacité.

43
Méthodes de Résolution des Problèmes

1) Le Qui

La question du "Qui" représente les personnes :

Qui est le client ?

Qui est le public visé ?
Quelles sont les ressources humaines externes à solliciter ?
Qui sont les utilisateurs ?
Quels sont les membres de votre équipe ?

44
Méthodes de Résolution des Problèmes
2) Le Quand
Le "Quand" fait référence aux moments où surviennent les évènements.
Le Quand peut également indiquer une date limite ou une période donnée :
Il s'agit du deadline, des délais, des durées, du planning.
Les questions peuvent être :
Quand le projet doit-il démarrer ?
Quels sont les jalons intermédiaires ?
Quelle est la durée totale ?
Quelle est la date de livraison ?
Quand va-t-il se dérouler ?
Combien de temps va-t-il durer ?
45
Méthodes de Résolution des Problèmes

3) Le Quoi

La question du "Quoi" fait allusion à l’objet pour lequel vous mettez en

place l’hexamètre de Quintilien.

Quel est le projet ?

Quelle est la nature du projet ?
Quels sont ses objectifs ?

46
Méthodes de Résolution des Problèmes

4) Le Où

La question du « où » permet d’identifier l'endroit ou le lieu concerné

par la problématique soulevée.
Il peut s’agir ici du lieu du projet ou des lieux de travail et de
développement.
Ainsi, les questions à poser seront :
Où le projet doit-il se dérouler ?
Où les réunions d'avancement auront-elles lieu ?

47
Méthodes de Résolution des Problèmes
5) Le Pourquoi
La question du "Pourquoi" ne peut être confondue à celle du "Quoi".
Le "Pourquoi" fait référence au motif ou à l'élément déclencheur qui
justifie l'état actuel des choses.
Pour le cadrage du projet, elle permet d'avoir des éléments de réponses
quant aux objectifs de la mission.
Pourquoi le projet est-il initié (la raison d'être du projet, ses finalités) ?
Pourquoi recourir à telle solution logicielle ?
Pourquoi le projet est-il lancé maintenant ?
Quelles sont les raisons ?
Quel est son but ?
48
Méthodes de Résolution des Problèmes
6) Le Comment
La question du "Comment" concerne les éventuelles questions :

Quels moyens financiers, humains et techniques seront mis en œuvre

pour réaliser le projet ?
De quelle façon allons-nous procéder ?
Quelle sera la méthodologie de travail ?
Quelles seront les techniques, les possibilités de mutualisation entre
projets, entre équipes…

EXERCICE 6 REPONSE EXER 6

49
Méthodes de Résolution des Problèmes

L’analyse SWOT
L'analyse SWOT permet d'éclairer et d'orienter ces réflexions en
identifiant les forces, faiblesses, opportunités et menaces associées au
projet.

50
Méthodes de Résolution des Problèmes

7) Le Combien

EXERCICE 7 REPONSE EXER 7

Le "Combien" fait référence aux délais, aux estimations de budget, aux

rapports, etc.

Les éventuelles questions sont :

Quel budget avons-nous à notre disposition ?

Quels sont les délais de réalisation ?
51
Méthodes de Résolution des Problèmes

8) Les « Quelles conséquences ? »

La question de "Quelles conséquences" concerne :

Quelles conséquences sur l’environnement ?

Quelles conséquences sur l’entreprise ou l’organisation ?
Quelles conséquences sur les acteurs, les parties prenantes, le temps
de travail.. ?

52
Méthodes de Résolution des Problèmes

9) Les « Quels moyens ? »

La question de "Quels moyens" porte sur :

Les ressources humaines

Les ressources financières
Les ressources matérielles
les lieux…

53
Méthodes de Résolution des Problèmes

10) Les « Quels résultats ? »

La question de "Quels résultats" concerne :

L’objectif du travail, mission, projet

Le résultat attendu avec ses indicateurs…

54
 Étape 2 : Trouver les causes du problème
Méthodes de Résolution des Problèmes

 Si un problème est compliqué et encore plus si le problème est

complexe, il est important de trouver les sources du problème, car
c’est en général le moyen le plus efficace pour le résoudre.

 Cependant, quand le problème est simple, on ne cherche

généralement pas à comprendre les sources du problème et on passe
tout de suite à l’étape 3.

 Avec le diagramme d'ishikawa ou diagramme de causes/effets, vous

disposez d’un outil qui vous permettra de relever et d’organiser les
causes du problème à résoudre.
55
 Diagramme Ishikawa ou 5M : Principe
Méthodes de Résolution des Problèmes

et utilisation illustrée (+Modèle)

 Le principe du diagramme d'Ishikawa est de représenter

graphiquement les différentes causes potentielles d'un problème ou
d'un effet indésirable.

 Cette méthode vise à faciliter l'identification des causes profondes

d'un problème et à guider la recherche de solutions appropriées.

56
 Qu'est ce que le diagramme
Méthodes de Résolution des Problèmes

d'ishikawa ?
 Le principe du diagramme d'Ishikawa est de faire une représentation
graphique en forme de poisson pour indiquer le problème à résoudre ou
l'effet à analyser.

 La tête du poisson représente le problème ou l'effet, tandis que les différentes

arêtes, généralement au nombre de 5, représentent chacune une catégorie
de causes potentielles pouvant être à l'origine du problème.

 A partir de l'analyse des causes primordiales ou primaires, découlent des

causes secondaires ou causes racines.

 On parle alors de l’arbre Ishikawa ou du diagramme de causes à effets. 57

 Méthodes de Résolution des Problèmes

58
Méthodes de Résolution des Problèmes
Étape 3 : Rechercher les solutions

C’est une étape fondamentale.

 Identifier les causes est intrinsèquement lié à la recherche de

solutions. En effet, la compréhension approfondie de la cause d'un
problème peut souvent indiquer des pistes de solutions.

 Si l'on sait pourquoi le problème est survenu, alors l'action doit se

porter de manière déterminée sur cette cause pour résoudre le
problème de manière durable. Cependant, il faut reconnaître que
cette approche n'est pas toujours réalisable
59
 Méthodes de Résolution des Problèmes

L’arbre des causes

60
Méthodes de Résolution des Problèmes

L’arbre des causes

3 questions à poser dans le cadre de l’utilisation de cet outil :

 Qu’a-t-il fallu pour que cela arrive ?

 Est-ce nécessaire ?
 Est suffisant ?

ARBRE CAUSES REPONSE AC

61
Méthodes de Résolution des Problèmes
Étape 4 : Étudier les solutions

 Une fois que vous avez listé toutes vos solutions, il est alors important de
les analyser et d’essayer de trouver le moyen le plus efficace pour arriver à
votre but.

 Un outil puissant et efficace pour réaliser cette analyse est la carte

mentale. Elle vous permet de visualiser clairement toutes les solutions,
leurs implications et les relations entre elles.

 En cartographiant chaque solution et ses effets potentiels, vous pouvez

prévoir les conséquences concrètes de chaque action et déterminer celle
qui offre le meilleur "rapport qualité/prix".
62
 Qu'est-ce qu'une carte mentale
Méthodes de Résolution des Problèmes

‘MindMapping’?

La cartographie mentale est une technique dynamique qui permet de

relier une idée centrale à des concepts connexes dans une structure
hiérarchique. Lorsque vous créez des cartes mentales à l'aide du
créateur de cartes mentales, vous pouvez facilement organiser et relier
des idées et des pensées dans un tableau blanc virtuel, facilitant ainsi la
créativité et améliorant la compréhension. Il s'agit d'un outil puissant
pour capturer et explorer des idées, vous permettant de visualiser des
relations et des modèles.

63
 2
Méthodes de Résolution des Problèmes
Qu'est-ce qu'une carte mentale?

EXERCICE 11 REPONSE EXER 11

64
Méthodes de Résolution des Problèmes
Étape 4 : Étudier les solutions
Exemple :
Pour illustrer cela, considérons une solution qui résout rapidement un
problème complexe, mais qui entraîne par la suite des problèmes plus
graves.

Si vous n'étudiez que la rapidité de la solution, vous pourriez être tenté

de la choisir.

Cependant, si vous prenez en compte les effets à long terme, vous

réaliserez que cette solution pourrait en fait aggraver la situation. Une
analyse complète peut donc vous aider à éviter de tels pièges.
65
 Étape 5 : Valider le processus, bien
Méthodes de Résolution des Problèmes

s’entourer, faire appel à des experts

 Une fois validé, il faut encore mettre votre scénario en place.
 Pour cela, rien de mieux que de faire appel à des experts, des
personnes habituées qui sauront vous conseiller, vous donner les
bons outils et vous faire un retour d’expérience.
 Essayez d’obtenir leur adhésion et leur aide.
 Parfois, il vous faudra vous reposer sur votre équipe, souder un
groupe autour d’un objectif commun.
 Vos qualités de leader seront alors mises à rude épreuve, car c’est
dans les difficultés que les masques tombent et que les vraies
personnalités se révèlent !
66
 Étape 6 : Développer un plan d’actions
Méthodes de Résolution des Problèmes

 Une fois que vous avez validé la solution à adopter, il est temps de planifier sa
mise en place.
 Il est important de comprendre que toutes les solutions ne sont pas créées
de la même manière.
 Certaines peuvent effectivement prendre l'ampleur d'un mini-projet,
nécessitant une coordination minutieuse, une gestion des ressources et une
planification précise.
 D'autres, en revanche, pourraient être une simple action à mettre en place,
demandant peu de ressources ou d'efforts.
 Dans tous les cas, la création d'un plan d'action bien conçu est indispensable.
 Ce plan devrait préciser les tâches à accomplir, assigner des responsabilités,
établir des échéances et définir des critères de succès clairs.
67
Méthodes de Résolution des Problèmes

Pourquoi le plan d'action ?

Le but d’un plan d’action est surtout de parvenir à lier les actions les
unes avec les autres.

En faisant cela, on arrive plus facilement à comprendre les

conséquences de chaque tâche, on arrive mieux à les anticiper, on évite
d’être pris au dépourvu et on parvient à créer des scénarios qui nous
permettent de savoir comment réagir

68
 Les prérequis du plan d'action
Méthodes de Résolution des Problèmes

Si vous souhaitez savoir comment définir un plan d’action, retenez que

vous devez respecter les trois principes simples qui suivent :

Avoir un objectif bien précis

Avoir une liste de toutes les actions à mener pour éviter d’en oublier
Avoir un moyen de lier, classer et prioriser toutes les actions entre
elles, afin d’atteindre l’objectif fixé.

69
 Quelques bonnes pratiques de
Méthodes de Résolution des Problèmes

priorisation

L'objectif principal de la gestion des priorités est d'optimiser votre

temps pour améliorer la qualité et la quantité du travail accompli.

Voici quelques bonnes pratiques de priorisation

70
Méthodes de Résolution des Problèmes
1) Distinguer l'urgent de l'important
 Savoir différencier les tâches urgentes des tâches importantes est
crucial.
 Par exemple, répondre à un email urgent peut sembler prioritaire,
mais la planification d'un projet à long terme est souvent plus
importante.

 Évitez de vous laisser submerger par des tâches mineures qui

semblent urgentes. Concentrez-vous sur les tâches essentielles pour
une efficacité maximale.
 Prendre du recul pour analyser les tâches vous aide à faire des choix
plus stratégiques
71
Méthodes de Résolution des Problèmes

2) Planification

 Prenez le temps de développer un plan d'action détaillé.

 Par exemple, en début de semaine, déterminez les objectifs clés et les

échéances pour chaque tâche.

 Identifier le chemin le plus efficace pour atteindre vos buts permet

d'économiser du temps et des ressources

72
 3) Gestion des tâches interdépendantes
Méthodes de Résolution des Problèmes

 La gestion des tâches interdépendantes est un élément clé dans la

planification et l'exécution efficace de tout projet, notamment en ce
qui concerne les projets complexes.

 Cette interdépendance nécessite une compréhension approfondie et

une planification soigneuse pour éviter des retards et des
inefficacités.

 Dans ce contexte, la méthode PERT (Program Evaluation and Review

Technique) peut être particulièrement utile.
73
Méthodes de Résolution des Problèmes
Les règles de notation du diagramme de réseau

 Avant de voir comment construire un diagramme de réseau, voyons d'abord

les règles de notation à connaitre.
 Le "diagramme PERT" représente graphiquement les étapes du projet par des
cercles et les tâches pour atteindre ces étapes par des flèches.
 Le début de la tâche est donc exprimé par l’extrémité de la flèche à gauche et
la fin de la tâche par l’extrémité de la flèche à droite.
 Chaque étape, représentée par un cercle, contient une date de
commencement au plus tôt et une date au plus tard.
Voici à quoi cela ressemble :

74
 Méthodes de Résolution des Problèmes

75
Méthodes de Résolution des Problèmes
Les règles de notation du diagramme de réseau

Dans les cas où les projets sont très complexes et impliquent de

nombreuses étapes et tâches, les flèches sont remplacées par des traits
pour plus de lisibilité.
L’étape fin est toujours représentée plus à droite que l’étape début,
puisque le temps s’écoule toujours de la gauche du graphique vers la
droite.
Certaines tâches peuvent être parallélisées et d’autres sont
dépendantes de tâches qui doivent les précéder.
Le schéma ci-dessous illustre bien ceci :

76
Méthodes de Résolution des Problèmes

En effet, nous avons dans ce schéma trois étapes E1, E2 et E3. Nous avons aussi
trois tâches A, B et C.
La tâche B succède à la tâche A et ne peut être commencée avant que la tâche
A soit terminée.
B est donc dépendante de A.
En revanche, la tâche C peut être réalisée en même temps que les tâches A et
B, en parallèle.
Une fois les tâches A, B et C réalisées, on arrive à l’étape 3 du projet. 77
Méthodes de Résolution des Problèmes
Les règles de notation du diagramme de réseau

Toutefois, la liaison des tâches et des étapes ne suffit pas toujours pour
exprimer toutes les contraintes possibles.
On introduit alors la notion de tâche fictive.
La tâche fictive a pour objet de matérialiser une contrainte.
Elle ne requiert aucun moyen et a une durée nulle.
La tâche fictive est représentée sous la forme d’un trait en tirets pour lequel on
a maintenu l’extrémité fléchée qui oriente l’arc de son étape début vers son
étape fin.
Ci-dessous, la tâche B succède à la tâche A et la tâche C succède à la tâche A. La
tâche B succède à la tâche D. Mais la tâche C ne succède pas à la tâche D.
78
Méthodes de Résolution des Problèmes Les règles de notation du diagramme de réseau
Le schéma ci-dessous illustre bien les dépendances et la contrainte que je
viens d’énoncer : Tâche B succède à la tâche A et la tâche C succède à la
tâche A. La tâche B succède à la tâche D. Mais la tâche C ne succède pas à la
tâche D

79
Méthodes de Résolution des Problèmes Les règles de notation du diagramme de réseau

EXERCICE 8 REPONSE EXER 8

80
Méthodes de Résolution des Problèmes
Résolution de problèmes et communication

Une communication efficace joue un rôle crucial dans la résolution de

problèmes.

81
 Qu’entend-t-on par communication ?
Méthodes de Résolution des Problèmes

La communication est un moyen de transmettre des idées, des

informations.
La communication peut prendre des formes multiples :
Les mots
Les médias : journaux papier ou informations médiatiques
La presse ou les conférences de presse
Les affiches, brochures ou toutes-boîtes
Les présentations
Les événements spéciaux
Et bien d'autres...
82
 La communication
Méthodes de Résolution des Problèmes

Com
verbale
9%

Com non Com vocale

verbale
54% 37%
83
 Étape 7 : Implémenter le plan d’actions
Méthodes de Résolution des Problèmes

et vérifier les résultats

 Le plan le plus élaboré n’a de valeur que dans la pratique.

 C’est le moment de passer à l’action. Mettez en place la solution qui a été
planifiée et suivez ses performances à l'aide de KPIs.
 Si vous tardez à mettre en place votre solution, le problème pourrait
évoluer, s'intensifier, et vos solutions initialement bien conçues pourraient
ne plus être adaptées à la situation !

84
 Définition d’un KPI
Méthodes de Résolution des Problèmes

Un indicateur est une information qui va aider le décideur à mesurer

une situation et à prendre une décision en conséquence.
La décision peut être de ne rien faire ou bien au contraire d’adopter des
mesures correctives.

85
 Définition d’un KPI
Méthodes de Résolution des Problèmes

Dans le choix de vos KPIs, il est important que ces derniers soient :
Visibles (souvent ils changent de couleur vert – jaune – rouge selon 3
seuils) pour alerter
Systématiquement à jour
et fiables
Rappelons que le nombre d’indicateurs suivis sur votre tableau de bord
n’est pas, en soi, un indicateur pertinent.
Il est essentiel de sélectionner les indicateurs les plus importants pour
bien piloter votre projet et de les suivre chaque semaine, plutôt que de
les multiplier et oublier de les mettre à jour ou de les consulter

86
 Définition d’un KPI
Méthodes de Résolution des Problèmes

Le choix des KPI doit se faire en lien avec

l’objectif de votre travail et ses contraintes

87
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

1) KPI de coût
 Écart de coût :

 L'un des premiers KPI à suivre est sans doute le KPI de coût !

 Avec l’indicateur “Écart de coût”, on mesure si le coût effectif est différent

du coût prévu au départ.

 Écart de coût = (Coût réel – coût prévisionnel) / coût prévisionnel

 En anglais, on parle du KPI “Budget allocated to budget spent ratio (%)”

88
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

2) KPI de délai
Écart de durée :
 Avec l’indicateur “Écart de durée”, on mesure si une tâche a duré plus
longtemps que ce qui a été planifié initialement.
 Ecart de durée = (Durée réelle - Durée Initiale) / Durée Initiale
 On peut appliquer ce KPI à la durée d’une tâche, à la durée d’une phase
ou à la durée totale du travail prévu.
 Taux de respect des délais :
 Le taux de respect des délais mesure la proportion de tâches terminées
dans les délais prévus, par rapport à l'ensemble des tâches.
 Taux de respect des délais = (Nombre de tâches terminées dans les
délais) / (Nombre total de tâches) x 100 89
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

3) KPI de productivité
Productivité des ressources humaines :
Une autre alternative à l’écart de durée est l’indicateur de productivité
des ressources humaines.
Il s’agit d’un indicateur de mesure de la productivité des membres de
l’équipe.
En temps réel, on mesure le nombre de jours homme consacrés au
regard du pourcentage de réalisation de la tâche.
Rappelons que le jour-homme est une unité de mesure correspondant
au travail d’une personne pendant une journée.

90
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

3) KPI de productivité
Productivité des ressources = nombre de jours homme consacrés * %
de réalisation de la tâche
Et on compare ce nombre au nombre de jours homme planifiés pour
atteindre ce même % de réalisation de la tâche.
Ceci va permettre d’évaluer soit un retard ou une avance sur le
planning ou un respect du planning.

91
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

4) KPI de satisfaction des parties prenantes

Indice de satisfaction du client :
Cet indicateur mesure la satisfaction du client en recueillant des feedbacks.
Indice de satisfaction client = (Nombre de retours positifs) / (Nombre total
de retours)
Exemple :
Si 90 % des retours sont positifs, le KPI sera de 0,9.
Il est pertinent de se fixer un seuil minimum à atteindre, tel que 95% ou
98% de satisfaction, afin de garantir un niveau élevé de satisfaction client.
Ce seuil minimum permet de définir un objectif clair et d'orienter les
actions visant à améliorer la qualité des produits ou services, ainsi que
l'expérience globale du client
92
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

5) KPI des risques

Couverture des risques :
Il s’agit de la proportion de risques pour lesquels une stratégie de
réponse a été mise en place pour éviter le risque ou réduire sa criticité .
Cela permet de connaître le pourcentage de risques pour lesquels un
plan d’action a été décidé.
Couverture des risques = (Nombre de risques gérés) / (Nombre total de
risques identifiés) * 100
Un taux élevé de couverture indique une gestion exhaustive des
risques.
93
 Les principaux indicateurs à suivre
Méthodes de Résolution des Problèmes

5) KPI des risques

Taux de réduction de la criticité des risques :
Cet indicateur permet de mesurer l’efficacité des mesures prises pour
réduire les risques du projet. Il compare la criticité des risques résiduels
après plan d’action à la criticité initiale.
Taux de réduction de la criticité des risques = (Somme de la criticité des
risques résiduels) / (Somme de la criticité totale initiale des risques
identifiés)
Un KPI faible indique une gestion proactive des risques.

94
 Les principaux indicateurs à suivre 3
Méthodes de Résolution des Problèmes

6) La fréquence des incidents :

Il s'agit du nombre d'incidents ou d'événements indésirables survenus
dans une période donnée.
Une augmentation de la fréquence peut indiquer une inefficacité dans
la gestion des risques.

EXERCICE 12 REPONSE EXER 12

95
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Management de l’Ingénierie de
Maintenance Hospitalière
Hospitalière

96
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Pour introduire

→L’équipement biomédical est un levier de la stratégie hospitalière

Hospitalière

→L’achat d’un équipement est le premier acte de maintenance

→Dès la programmation d’équipement,

l’adaptation aux moyens,
l’installation et l’exploitation de l’équipement
doivent être analysées et prises en compte
97
 Levier stratégique

• Levier c’est ce qui sert à vaincre une résistance.

• Il constitue une opportunité et des relations clés qui permettent de

mettre en marche vers la vision et les objectifs.

• Il offre la possibilité à l’entreprise de se poser les bonnes questions au

sujet de son activité, de son expérience, de ses moyens et de son avenir.

98
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Vie d’un équipement biomédical

→Demande d’équipement
Hospitalière

→Décision d’investissement
→Acquisition
→Livraison et Mise en service
→Inventaire
→Fonctionnement exploitation (maintenance)
→Réforme

99
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Vie d’un équipement biomédical
Demande
d’équipement

Décision
Réforme d’investisseme
Hospitalière

nt

Fonctionnemen
t, exploitation Acquisition
(maintenance)

Livraison et
Inventaire
mise en service

100
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Définition d’un DM
Tout instrument, appareil, équipement, matériel ou autre article, utilisé seul ou en
association, y compris le logiciel nécessaire à son bon fonctionnement, destiné par le
fabricant à être utilisé chez l'homme à des fins :
→de diagnostic, de prévention, de contrôle, de traitement ou d'atténuation d'une
Hospitalière

maladie ;
→de diagnostic, de contrôle, de traitement, d'atténuation ou de compensation d'une
blessure ou d'un handicap ;
→d'étude, de remplacement ou de modification de l'anatomie ou d'un processus
physiologique ;
→de maîtrise de la conception ;
→et dont l'action principale voulue dans ou sur le corps humain n'est pas obtenue par
des moyens pharmacologiques, immunologiques ou par métabolisme, mais dont la
fonction peut être assistée par de tels moyens
101
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Ingénierie et Maintenance cas du Maroc

La fonction Ingénierie et Maintenance a pour mission de :

Hospitalière

→Piloter, coordonner et mettre en œuvre la politique du CHUIS en

matière d’investissement dans le domaine de bâtiments, installations
techniques et équipements biomédicaux ;
→Piloter, coordonner et mettre en œuvre la politique du CHUIS en
matière de la maintenance des bâtiments, des installations techniques et
des équipements biomédicaux ;
→Rechercher et intégrer les normes ainsi que les évolutions
technologiques applicables aux différents secteurs techniques.
102
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Ingénierie et Maintenance cas du Maroc

La Division de l’Ingénierie et de la Maintenance est composée de 3

services :
Hospitalière

→Service des Equipements Biomédicaux ;

→Service des Installations Techniques ;

→Service des Bâtiments et Architectures.

103
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Ingénierie et Maintenance cas du Maroc

Le Service Equipements Biomédicaux est chargé de :

• Rechercher et intégrer les normes applicables aux équipements

Hospitalière

biomédicaux ;
• Observer et contrôler les conditions d'utilisation et l’état de
fonctionnement des équipements biomédicaux ;
• Etablir une stratégie définissant la politique de maintenance des
équipements biomédicaux commune à tous les établissements
hospitaliers et son suivi ;
• Encadrer et appuyer les structures chargées de la maintenance des
équipements biomédicaux des établissements hospitaliers du CHUIS ;
104
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Ingénierie et Maintenance cas du Maroc

Le Service Equipements Biomédicaux est chargé de :

• Coordonner, suivre et évaluer les actions de maintenance des

Hospitalière

équipements biomédicaux dans les différents établissements hospitaliers

du CHUIS ;
• Participer à l'acquisition des équipements biomédicaux des différents
établissements hospitaliers du CHUIS ;
• Contrôler les travaux d’installation et de mise en service des
équipements biomédicaux lourds ;
• Participer à la mise à jour régulière des spécifications techniques des
équipements biomédicaux ;
105
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Ingénierie et Maintenance cas du Maroc
Le Service Equipements Biomédicaux est chargé de :
• Etablir les contrats de maintenance des équipements biomédicaux des
différents hôpitaux du CHUIS ;
Hospitalière

• Etablir et suivre l’exécution des contrats de maintenance des services

microtechniques rattachés à la Direction du CHUIS ;
• Participer à la mise en place et pilotage d’un plan de formation continue
dans le domaine de l’ingénierie biomédicale et de la maintenance ;
• Définir et mettre en œuvre des procédures de maintenance des
équipements biomédicaux, communes à tous les établissements
hospitaliers du CHUIS ;
• Participer à tous les travaux qui relèvent du domaine des technologies
biomédicales.
106
Management de l’Ingénierie de Maintenance

Pourquoi un inventaire ?
L’inventaire, préalable indispensable pour la connaissance du parc en vue
de la maintenance des équipements
Hospitalière

Inventaire à jour du parc des équipements biomédicaux installés pour :

• avoir une vision de la vétusté
• connaitre et maîtriser le parc installé
• tracer les interventions et alimenter les RSQM (Registre Sécurité Qualité
Maintenance)
•gérer les alertes de matériovigilance (information descendante ou
ascendante)

107
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Outil de suivi de l’inventaire
GMAO
L’outil incontournable pour un inventaire «vivant» et des informations
exploitables :
Hospitalière

Le Système de Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO)

permet de suivre :
• L’inventaire physique des équipements (modèle, n° de série, classe,
localisation…)
• Les interventions techniques et mettre à jour le RSQM
• Les coûts
• Les contrats et prestataires de maintenance

108
Management de l’Ingénierie de Maintenance

DM

Les dispositifs médicaux sont répertoriés en quatre classes selon leur

Hospitalière

niveau de dangerosité (cf. données fabricants et destination du DM),

selon des règles définies dans la directive européenne 93/42, remplacée
progressivement par le règlement européen « MDR » 2017/745

109
Management de l’Ingénierie de Maintenance
DM
Classe III : risque potentiel très élevé
Ex : prothèse, défibrillateur implantable
Vulnérabilité du corps humain

Classe IIb : risque potentiel élevé

Hospitalière

Ex : moniteur de signes vitaux, générateur de

dialyse, respirateur défibrillateur externe
Classe IIa : degré moyen de risque
Ex : déambulateur, lunettes, attelle, stéthoscope
Classe I : faible degré de risque
Ex : seringues, chariot, etc.

Risque potentiel du Dispositif Médical

110
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière

EXERCICE 9
DM

REPONSE EXER 9

111
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Dispositif Médical - Equipement
Biomédical
Dispositif Médical est un produit de santé qui accomplit son action par
des moyens physiques ou mécaniques, comme des thermomètres ou
des pacemakers
Hospitalière

L'équipement biomédical inclut divers appareils

utilisés dans les soins médicaux et chirurgicaux, pour le
diagnostic et le traitement, comme des machines et des
instruments.
En résumé, les dispositifs médicaux se concentrent sur
l'action médicale à travers des moyens physiques, tandis
que l'équipement biomédical englobe une gamme
d'appareils utilisés dans la médecine.
112
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Dispositif Médical - Equipement 4
Biomédical
Hospitalière

© Tous les équipements biomédicaux sont des dispositifs

médicaux,
© Mais tous les dispositifs médicaux ne sont pas des
équipements biomédicaux

EXERCICE 10 REPONSE EXER 10

113
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Définition de la maintenance

Toutes actions
Hospitalière

techniques,
administratives
et de management
visant à maintenir ou à rétablir dans l’état initial prévu par le
constructeur des dispositifs médicaux durant toute la vie de son
l’exploitation

114
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Définition de la maintenance

Maintenance : Selon la norme AFNOR NF X 60-010

Ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans
Hospitalière

un état ou dans des conditions données de sûreté de fonctionnement,

pour accomplir une fonction requise.
Ces activités sont une combinaison d'activités techniques,
administratives et de management.
Elles peuvent être effectuées
● par le personnel du site (maintenance interne)
● ou par des sous-traitants (maintenance externe).

115
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance

Maintenance préventive
Hospitalière

Maintenance effectuée selon des critères prescrits par le constructeur

ou/et les normes et les décrets en vigueur destinés à réduire la
probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un
bien afin de le maintenir dans un état initial.

116
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance
Hospitalière

Maintenance préventive systématique

Maintenance effectuée selon un échéancier préétabli selon le temps ou
le nombre d’unités d’usage des équipements, maintenance planifiée par
la périodicité définie des organes à remplacer et non pas par leurs états
de dégradation.

117
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance
Hospitalière

Maintenance curative
Maintenance exécutée après détection d’une panne et destinée à
remettre un DM dans l’état dans lequel il peut accomplir une fonction
requise, la maintenance curative lorsqu’elle est externe, c’est-à-dire
réalisée par une personne autre que l’exploitant, n’est pas planifiée et
fait l’objet d’une demande orale ou écrite par le service biomédical. S’il
n’y a pas de contrat, elle est dite prestation à l’attachement.

118
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance
Maintenance préventive et curative en interne
Les techniciens biomédicaux, assurent la maintenance curative des
équipements biomédicaux qui entrent dans le champ de leurs
compétences.
Hospitalière

Certains équipements nécessitent l'obtention d'un certificat d'agrément

délivré par les fournisseurs après formation, pour pouvoir être
entretenus par les techniciens biomédicaux.

L'activité de maintenance curative et préventive est enregistrée par

l'intermédiaire de l'outil informatique(GMAO). Cet outil contient
l'ensemble des informations nécessaires pour un suivi complet du parc
des équipements (inventaires des équipements, nombre de pannes,
nombre d'interventions, coûts, consommables associés, etc.). 119
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance
Maintenance préventive et curative en externe
La maintenance, qu'elle soit préventive ou curative, est également
assurée par des prestataires extérieurs lorsque celle-ci fait sort du
champ de compétences des techniciens biomédicaux, lorsque la charge
Hospitalière

de travail est trop importante ou quand elle est inclue dans le contrat
d’achat.
La maintenance curative externe n'est pas planifiée et fait l'objet d'une
formulation d'une demande d'intervention par l'équipe biomédicale.
Elle peut néanmoins être couverte par contrat ou marché de
maintenance.
La maintenance préventive qui est couverte par des contrats ou des
marchés de maintenance est programmée annuelle
120
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Différentes formes de
maintenance
Hospitalière

EXERCICE 13 REPONSE EXER 13

121
Management de l’Ingénierie de Maintenance Maintenance et gestion de
risque
L’absence de maintenance préventive peut entraîner des risques de
différentes natures, dus à la dégradation voire la perte de fonction de
l’équipement :
 Les risques diagnostiques
 Les risques thérapeutiques
Hospitalière

 Le risque réglementaire avec la non conformité au décret de

maintenance
 Le risque « organisationnel » par manque d’équipements…
Avec des incidences possibles :
Sur les coûts le plus souvent (perte d’exploitation, réparation,
investissement..)
Sur l’image de l’hôpital…
122
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La panne, la matériovigilance, les événements
indésirables

Panne, défaillance
Hospitalière

Phénomène perturbant la fonction de l’équipement avec alarmes ou

message d’information. Détectable par l’utilisateur sans risque
particulier pour le patient Exemple : Echec d’un autotest sur respirateur,
Plus d’ECG sur un scope avec alarme technique de l’appareil, problème
de communication scope /centrale avec alarme

123
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La panne, la matériovigilance, les événements
indésirables
Hospitalière

Événement indésirable grave matériovigilance

Phénomène anormal mettant en cause la sécurité du patient ou de
l’utilisateur dans des conditions normales d’usage malgré le respect des
recommandations d’utilisation et de maintenance du fabricant.
Exemple : Arrêt sans alarme d’un dispositif de suppléance fonctionnelle

124
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Le bon sens et la bonne communication pour les
signalements et les demandes d’intervention

En cas de mise en place d’un suivi informatisé des déclarations de

Hospitalière

demandes d’intervention et de matériovigilance

– Très bonne traçabilité
– Suivi amélioré
– Partage de l’information….
Attention : cette démarche de signalement interne ne doit pas se
substituer à une demande d’intervention immédiate pour investigation
technique et mise en œuvre d’action corrective par le gestionnaire
biomédical.
125
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Points importants pour la maitrise du risque

 Le bon DM adapté au besoin médical (définition du besoin, évaluation,

choix éclairé)
Hospitalière

 Les compétences nécessaires pour utiliser le matériel (formation

initiale obligatoire, référent(s), documentation disponible, liaison avec
l’encadrement, recyclage et formations complémentaires, gestion du
turn-over)
 Une politique de maintenance adaptée, dans le respect de la
réglementation et des recommandations du constructeur.

126
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Points importants pour la maitrise du risque

 Des intervenants techniques compétents (internes, externes, tierce-

maintenance)
 Maîtrise documentaire (technique, utilisation, logiciel et accessoires)
Hospitalière

 Association de DM et compatibilité des accessoires (preuves

documentées du fournisseur sur la référence DM concerné : capteurs,
câbles, électrochirurgie, batteries …)
 DM adapté à l’environnement d’usage et de stockage.

EXERCICE 14 REPONSE EXER 14

127
Management de l’Ingénierie de Maintenance
En pratique…….

En pratique, les objectifs de la maintenance sont de :

→Maintenir à niveau un matériel existant,
Hospitalière

→Rétablir des fonctions,

→Limiter et contenir des risques,
→Gérer et adapter un patrimoine, éventuellement, remettre à niveau
un équipement existant...

128
Management de l’Ingénierie de Maintenance
En pratique…….
Le gestionnaire de la maintenance doit donc :
 Se soumettre aux obligations
 Mettre en œuvre la politique et la stratégie de maintenance
Hospitalière

 Prévenir les risques

 Et maîtriser les coûts

129
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière Mission du service biomédical

130
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La politique de maintenance 5
Les objectifs de la politique de maintenance :
 Le choix du type de maintenance pour maîtriser l’état et les
fonctionnalités des DM (performances, fiabilité), toute au long de leur vie
pour optimiser la gestion du parc.
Hospitalière

 La politique de maîtrise des risques pour garantir la sécurité et garantir la

qualité des soins.
 La stratégie en matière de Sous-traitance
 La politique en matière d’investissements
 La politique de maîtrise des coûts
 La politique d’Amélioration Continue propre au service

131
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance corrective

Le diagnostic se fait par les techniciens en fonction de leurs spécialités. Ils

jugeront si l’intervention se fait en interne ou en externe, suivant s’ils ont
Hospitalière

la formation et l’habilitation adéquate.

Lorsque la maintenance se fait en interne, il faut créer un dossier

d’intervention. Un jeu des « étagères musicales » est opéré suivant
l’avancée de la réparation (achat de pièces détachées ou réparation
directe). Ensuite un ordre de travail (OT) est édité sur le système de
gestion informatique.

132
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance corrective

Si la réparation nécessite des pièces de rechanges non disponibles parmi le

stock de l’atelier, il faut demander un devis et commander. Cela passe par
Hospitalière

une procédure qui démarre avec la création d’une commande et une

relation avec le service économique.

Une fois la réparation terminée il faut remplir une fiche d’intervention

interne (FII) après avoir réalisé des tests de contrôle qualité. L’équipement
étant conforme, il change d’étagère pour se retrouver sur la bleue et le
service concerné est prévenu qu’il est prêt à être remis en service

133
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière à titre d’exemple maintenance corrective
Diagramme de prise en charge d’une

134
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière à titre d’exemple interne
La Procédure de maintenance curative

135
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance contractuelle

Pour ce qui concerne la maintenance des dispositifs médicaux dans les

établissements de santé, il existe trois (03) options.
Elle peut être gérée exclusivement en interne,
Hospitalière

soit externalisée partiellement

ou intégralement.

Le choix de l’une ou l’autre des options reposent sur des questions de

compétence et d’habilitation ou de capacité en temps des agents à
accomplir les différentes tâches.

136
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance contractuelle

Les contrats de maintenance sont établis avec les fournisseurs selon

Hospitalière

plusieurs « formules » :
Pack préventif ;
Pack curatif ;
Pack « total ou tous risques » (Préventif, Contrôle Qualité, correctif
illimité).

137
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière à titre d’exemple (intervention sur site)
Procédure de maintenance contractuelle

138
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance préventive

D’après la norme NF EN-13360, la maintenance préventive est définie

comme étant « la maintenance exécutée à intervalle prédéterminé ou
Hospitalière

selon des critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de

défaillance ou de dégradation du fonctionnement d’un bien ».

La maintenance préventive a donc pour objet la prévention des

défaillances par la réalisation d’actions prévues et programmées selon un
échéancier préétabli.

139
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance préventive

D’une manière générale la maintenance préventive permet de diminuer

les coûts de maintenance corrective.
Hospitalière

En fait, la politique de maintenance permet de choisir librement le niveau

de soin préventif à organiser sur un équipement suivant les
recommandations du constructeur.

140
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance préventive

Des contrats annuels sont ainsi validés,

soit en préventif seul,
soit en tous risques.
Hospitalière

Des budgets de maintenance sont alloués pour ces contrats suivants les
spécialités (Laboratoires, Radiologie, Médicotechnique).

Ces contrats permettent d’organiser, dès le début de l’année, les

maintenances préventives et les contrôles qualité obligatoires.

141
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La maintenance préventive

Voir les réglementations :

Celle de classification du matériel
Et celle rendant les maintenances préventives annuelles obligatoires
Hospitalière

pour tel équipement de classe de telle classe

Car cela pourrait avoir pour conséquence une hausse assez importante
des budgets de maintenance qui étaient auparavant destinés
essentiellement à la maintenance corrective.

142
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Les outils de gestion de la maintenance
biomédicale (GMAO)

Un système de gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO)

Hospitalière

est un logiciel à caractère professionnel qui contient une base de données

informatique sur les opérations de maintenance d’un service de
maintenance.

Le but de cet outil est d’aider les responsables de la gestion des

technologies de la santé dans leur conduite des activités de maintenance.

143
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Les outils de gestion de la maintenance biomédicale (GMAO)

Les données ainsi recueillies peuvent servir de base pour analyser et

Hospitalière

interpréter les résultats obtenus par le service biomédical en termes

de performance,
d’assurance qualité,
contrôle des bons d’intervention
et de la budgétisation des dispositifs médicaux…

144
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La défalcation des dispositifs médicaux

La procédure de défalcation a pour objectif de faire sortir les

équipements à réformer du parc de l’hôpital.
Hospitalière

On utilise une fiche de défalcation qui est remplie :

D’abord le cadre du service concerné par le matériel,
Ensuite par le service biomédical,
Enfin la signature du responsable de la (DME-plateforme logicielle
permettant la saisie électronique, le stockage et la maintenance de
données médicales numériques -autorise la défalcation du matériel.

145
Management de l’Ingénierie de Maintenance
La défalcation des dispositifs médicaux

A partir de ce moment, la fiche est soit envoyée au service transport et il

Hospitalière

faudra convenir d’un rendez-vous pour la mise hors exploitation et pour la

destruction de l’appareil.
Soit il est envoyée sous forme de don à une association agrée. Dans les
deux cas une traçabilité de cette procédure est soigneusement conservée
pendant au moins cinq (05) ans.

146
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière à titre d’exemple Procédure de défalcation de matériel

147
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Les bonnes pratiques

Le Guide des Bonnes Pratiques de l’ingénierie Biomédicale en

Hospitalière

Établissement de Santé est un ouvrage de référence reconnu par la

communauté biomédicale française qui apporte des éléments de
réponses dans l’atteinte des objectifs d’un service biomédical.

Le guide propose des recommandations aux services biomédicaux pour

être efficient dans leurs activités dans l’intérêt supérieur du personnel
soignant et surtout du patient.

148
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Les bonnes pratiques
 Bonnes Pratiques de Management (BPM) : associées au « sens ». Ce
module intègre tous les éléments de décision, direction et pilotage,
d’innovation et de communication. Il comporte les principaux éléments
associés à la qualité perçue du service biomédical.
Hospitalière

 Bonnes Pratiques d’Organisation (BPO) : associées au « soutien ». Ce

module explique la bonne gestion de toutes les ressources nécessaires
ainsi que la mesure et l’analyse des résultats obtenus. Il comporte les
éléments clés de l’efficience d’un service biomédical.
 Bonnes Pratiques de Réalisation (BPR) : associées au « suivi ». Ce
module est le cœur de métier de l’ingénierie biomédicale et précise les
bonnes pratiques pour délivrer le service attendu en rapport avec les
missions du service biomédical. Il est à la source de la mesure de
l’efficacité perçue du service biomédical.
149
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Les bonnes pratiques
C’est un référentiel reconnu résultant d’une collaboration d’un panel de 90
pairs internationaux multidisciplinaires,, mais aussi d’associations
biomédicales qui ont participé à son élaboration;
Hospitalière

D’autre part il est facile d’utilisation et donne des résultats détaillés sous
forme de cartographie donnant une vision précise des points à améliorer.

Il existe deux grilles :

une de véracité qui permet d’évaluer critère par critère (deux cent douze
critères)
une de maturité qui permet l’évaluation sur les processus métier
(quarante-huit processus)
150
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière cartographie sur l’ensemble des bonnes pratiques

151
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Cartographie sur les bonnes pratiques de
management
Hospitalière

152
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Cartographie sur les bonnes pratiques
d’organisation
Hospitalière

153
Management de l’Ingénierie de Maintenance
Cartographie sur les bonnes pratiques de
réalisation
Hospitalière

154
 Méthodes de Résolution de
Problèmes & Management de
l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière
Avez-vous encore des questions ?
Evaluation Animation
Evaluation participation
155
 Méthodes de Résolution de
Problèmes & Management de
l’Ingénierie de Maintenance
Hospitalière
COMPREHENSION ET MAITRISE
APPLICATIONS DU MODULE

50% à 64% A compris les bases du module

65% à 85% Maitrise les bases du module

86% à 100% Peut démultiplier le module à

d’autres 156
Méthodes de Résolution de Problèmes &
Management de l’Ingénierie de
Maintenance Hospitalière

RESULTAT

Merci de votre active

participation
157