GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
-DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES
-QUELQUES NOTIONS
-PROCESSUS DE LA GPEC
-LES ACTEURS
-LES OUTILS
-PRATIQUE
GESTION ESTIONI PRÉVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES
(GPEC)
INTRODUCTION
✓A la gestion prévisionnelle du personnel qui a été généralement et
purement quantitative et théorique, s’est progressivement, substituée la
gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. La GPEC pose la
question centrale de l’anticipation des évolutions de l’entreprise par la GRH.
La notion de gestion prévisionnelle:
La logique anticipation est une préoccupation des entreprises, y compris
pour assurer l’adaptation de ses ressources humaines.
✔La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines pose la
question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans
l’entreprise.
GPEC, DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES
UNE GESTION ANTICIPATIVE ET PRÉVENTIVE DES AH VISANT À DÉTECTER EN
AMONT LES QUESTIONS RELATIVES À L’ÉVOLUTION DES MÉTIERS, DES
EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
FONCTION DES CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE, OU
DU GROUPE ET DE SES CHOIX STRATÉGIQUES,
ADAPTEL AUX SPECIFICITÉS DE L’ENTREPRISE, AUX ENJEUX DE CES ACTEURS
ET PROPORTIONNÉ À SES RESSOURCES
OUTIL DE GESTION IMPLIQUANT LES RESPONSABLES OPÉRATIONNELS ET
L’ENCADREMENT DE PROXIMITÉ
OUTIL DE DIALOGUE SOCIAL AVEC LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
DISPOSITIF COMPORTANT UN VOLET COLLECTIF SUR LA PROSPECTIVE DE
MÉTIERS, DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES ET LA DEFINITION DES
MOYENS ET DES RÈGLES FACILITANT L’AJUSTEMENT DES BESOINS ET DES
RESSOURCES ET UN VOLET INDIVIDUEL POUR AIDER CHAQUE SALARIÉ À
ÊTRE ACTEUR DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
METTANT EN COHERENCE DIFFERENTS PROCESSUS DE GESTION HUMAINE
(ÉCHANGE AVEC LES SYNDICATS, FORMATIONS, MOBILITE, RECRUTEMENT.
DEMANDE PERMANENTE D’ANTICIPATION DES BESOINS ET DES PRÉVENTIONS
DES RISQUES, DISTINCTES DES PLANS DE SAUVEGARDES DE L’EMPLOI, QUI
SONT PONCTUELLEMENT MISE EN PLACE DE FAÇON CURATIVE PAR LES
DIRECTIONS FACE A DES MENACES AVÉRÉES OU PROCHES ET DON’T ELLE NE
CONSTITUE NI L’ANTICHAMBRE NI L’ANTIDOTE
LA NOTION DE GPEC
✔LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC)
EST UNE MÉTHODE POUR MAINTENIR UN ÉQUILIBRE CONSTANT, QUALITATIF
ET QUANTITATIF, A COURT ET MOYEN TERMES – EN ADAPTANT LES EMPLOIS,
LES EFFECTIFS ET LES COMPÉTENCES AUX EXIGENCES ISSUES DE LA
STRATÉGIE DES ENTREPRISES ET DES MODIFICATIONS DE LEURS
ENVIRONNEMENTS ÉCONOMIQUE, TECHNOLOGIQUE, SOCIAL ET LEGAL OU
ORGANISATIONNEL
✔LA GPEC EST UNE DÉMARCHE DE GESTION PROSPECTIVE DES RESSOURCES
HUMAINES QUI PERMET D’ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT.
✔DOIT PERMETTRE D’APPREHENDER, COLLECTIVEMENT, LES QUESTIONS
D’EMPLOI ET DE COMPÉTENCES ET DE CONSTRUIRE DES SOLUTIONS
TRANSVERSALES RÉPONDANT SIMULTANEMENT AUX ENJEUX DE TOUS LES
ACTEURS CONCERNÉS LES ENTREPRISES, LES TERRITOIRES ET LES ACTIFS
LA NOTION DE COMPÉTENCE
✔LA NOTION DE COMPÉTENCE EST COMPLEXE ET MULTI-FACETTES LA GRH
S’INTÉRESSE AVANT TOUT AUX COMPÉTENCES INDIVIDUELLES, LE
MANAGEMENT AUX COMPÉTENCES COLLECTIVES DES ÉQUIPES, LA
STRATÉGIE AUX COMPÉTENCES CLÉS QUI DÉTERMINE LE CŒUR DU MÉTIER.
✓ LES PRATIQUES DE GESTION DES COMPÉTENCES VISENT À FAIRE LE LIEN
ENTRE LA STRATÉGIE, LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
✓LA COMPÉTENCE INDIVIDUELLE CORRESPOND À L’ENSEMBLE DES SAVOIRS,
SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR ÊTRE DÉFINIS DANS L’EXERCICES D’UN EMPLOI,
DANS UNE SITUATION D’ACTIVITÉ DONNÉE.
✓LA COMPÉTENCE COLLECTIVE REPRÉSENTE LA COMPÉTENCE QUE POSSÉDE
UNE ÉQUIPE. LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE POSSÉDENT DES COMPÉTENCES
INDIVIDUELLES MAIS EN FONCTION DES RELATIONS QUI SE TISSENT ENTRE
LES PERSONNES, DE LEURS MOTIVATIONS ET DE LEURS OBJECTIFS
PERSONNELS IL SE CRÉENT DES COMPETENCES COLLECTIVES PROPRES AU
GROUPE.
QUE PERMET LA GPEC EN ENTREPRISE ?
UN PLAN DE GPEC PERMET À L’ENTREPRISE D’ANTICIPER LES
CONSÉQUENCES DES ÉVOLUTIONS LIÉES À SES ENVIRONNEMENTS INTERNE
ET EXTERNE ET À SES CHOIX STRATÉGIQUES. IL A POUR FINALITÉ DE
DETERMINER LES ACTIONS À METTRE EN ŒUVRE À COURT ET À MOYEN
TERME, POUR FAIRE FACE AUX ÉVOLUTIONS D’EFFECTIFS, TOUT EN
RÉPONDANT AUX BESOINS DE L’ENTREPRISE.
✔LA GPEC, AU REGARD DES STRATÉGIES DES ENTREPRISES, PERMET DE
RENFORCER LEUR DYNAMISME ET AUX SALARIÉS DE DISPOSER DES
INFORMATIONS ET DES OUTILS DON’T ILS ONT BESOIN POUR ÉTRE LES
ACTEURS DE LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE OU
DANS LE CADRE D’UNE MOBILITÉ EXTERNE À L’ENTREPRISE. CELA PERMET
EN OUTRE, DE CONTRIBUER À L’ÉVOLUTION DE CARRIÈRE DES SALARIÉS,
NOTAMMENT À TRAVERS LES DISPOSITIFS DE FORMATION.
QUE PERMET LA GPEC EN ENTREPRISE ? (2)
✔ADAPTER LES EMPLOIS, LES EFFECTIFS ET LES COMPÉTENCES AUX
EXIGENCES ISSUES DE LA STRATÉGIE DES ENTREPRISES ET DES
MODIFICATIONS DE LEURS ENVIRONNEMENTS ÉCONOMIQUE, SOCIAL,
JURIDIQUE
✔RÉDUIRE DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT, FAIRE FACE A UN PROBLÈME
DE PYRAMIDE DES ÄGES, RÉSOUDRE UNE SITUATION DE SUREFFECTIF,
✔ OPTIMISER LES DISPOSITIFS DE FORMATION, DÉVELOPPER LA
QUALIFICATION DES SALARIÉS, VALORISER LES COMPÉTENCES
INDIVIDUELLES ET/OU COLLECTIVES
✓ACCOMPAGNER DES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET
DE LA PRODUCTION
✔DEVELOPPER LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES DES SALARIÉS,
FAVORISER L’IMPLICATION DES SALARIÉS DANS UN PROJET D’ÉVOLUTION
PROFESSIONNELLE, ANTICIPER L’ADAPTATION DES COMPÉTENCES AUX
EMPLOIS
✔MAÎTRISER LES CONSÉQUENCES DES CHANGEMENTS TECHNOLOGIQUES ET
ÉCONOMIQUES
AMÉLIORER LA GESTION DES CARRIÈRES
✔ RÉDUIRE LES RISQUES ET LES COÛTS LIÉS AUX DÉSÉQUILIBRES.
PROCESSUS DE LA GPEC: PHASE ETUDE
✓ANALYSER LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE EN TERMES
D’EFFECTIFS, D’AGE, D’ANCIENNETÉ, DE QUALIFICATION…
✓ANALYSER LES EMPLOIS ET LEUR ÉVOLUTION PROBABLE À COURT ET
MOYEN TERME;
✓IDENTIFIER LES MÉCANISMES D’AJUSTEMENT POSSIBLE (D’ORGANISATION
DE TRAVAIL, PROMOTION, MOBILITÉ, FORMATION, RECRUTEMENT, DÉPARTS,
GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL…)
✓ TENIR COMPTE DES ÉLÉMENTS EXTERIEURS À L’ENTREPRISE, RELATIFS
NOTAMMENT AU MARCHÉ DU TRAVAIL (SITUATION DU MARCHÉ DU TRAVAIL,
PROFILS DISPONIBLES OU OBJET D’UNE PENURIE), DOIVENT ÉGALEMENT
ÊTRE PRIS EN COMPTE.
PROCESSUS DE LA GPEC: AU PREALABLE
✓Expliquer la raison de l’engagement à la démarche GPEC et exposer les
objectifs
✓Réflexion stratégique analyser l’existant (compétences présentes dans
l’organisation) et projeter dans l’avenir pour développer les compétences à
développer dans le futur.
PROCESSUS DE LA GPEC: PHASE ACTION
L’analyse des écarts entre les compétences requises et acquises permettra
de déterminer d’un point de vue quantitatif et qualitatif les besoins en
compétences. Sur cette base. Un plan d’action pourra être défini et
formalisé.
DEVELOPPEMENT REUSSIT DU PROCESSUS DE LA GPEC
La conduite et la réussite de l’ensemble de la démarche GPEC supposent de
travailler avec tous les acteurs de l’entreprise et de communiquer tout au
long du processus.
b) LES ACTEURS
➤LES MANAGERS
➤LA DIRECTION GENERALE ET LA DRH
➤LES SALARIERS
➤LES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL
➤LE COMITE DE SUIVI GPEC
LA DIRECTION GENERALE ET LA DRH
• (L’initiative doit é de l’instance décideur)
• La mise en œuvre de la GPEC relève de la responsabilité de l’employeur. La
DG donne la directive en définissant la stratégie de l’entreprise. Elle clarifie
les enjeux et les communique. Elle fournit les informations et prend les
décisions
• La DRH joue en rôle de conseil et d’interface et met à la disposition des
opérationnels les outils et méthodes.
• Elle aura en charge de référentiels métiers compétences, analyse des
écarts emplois-ressources et proposition d’actions (afin de réduire l’écart de
compétences
LES MANAGERS
Ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des métiers et des
compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit bien accueilli
par l’ensemble des salariés que les managers y adhèrent.
LES SALARIERS
Développement professionnel et à son adaptation aux mutations de
l’entreprise grâce aux outils de la GPEC
LES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL
La GPEC impose de dialoguer avec les partenaires sociaux pour parvenir à un
accord sur les moyen à mettre en œuvre pour accompagner collectivement
et individuellement le développement des compétences nécessaires à la
pérennité de l’emploi et de l’entreprise, lors de la mise en place d’une GPEC.
Ils doivent être informés de l’avancement du projet et des dispositifs mis en
place.
LE COMITE DE SUIVI GPEC
Afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions relative à la
démarche GPEC, la création de comité est sollicité. Ce comité est ainsi
composé de représentants du personnel désigné par les organisations
syndicales et de membres désignés par la Direction.
LES RISQUES DE DÉSÉQUILIBRES D
CHAQUE SITUATION TRADUISANT UN DÉSÉQUILIBRE EST SOURCES DE
RISQUE.
LES SITUATIONS 1,2 ET 3 PRÉSENTENT DES RISQUES DE QUALITÉ
INSUFFISANTE ET DE PERTE DE COMPÉTITIVITÉ À UN MOMENT OÙ LA
QUALITÉ DEVIENT PRIMORDIALE.
✓LES SITUATIONS 1,4 ET 7 SONT DANGEREUSES, CAR L’ENTREPRISE NE
PEUT PAS RÉPONDRE À LA DEMANDE ET PERD DES PARTS DE MARCHÉ,
FAVORISANT AINSI SES CONCURRENTS.
✓LES SITUATIONS 3, 6 ET 9 FONT SUPPORTER À L’ENTREPRISE LES
SURCOÛTS D’UN SUREFFECTIF, ALOURDISSENT LE RATIO FRAIS DE
PERSONNEL/VALEUR AJOUTÉE ET METTENT EN PERIL LA SURVIE DE
L’ENTREPRISE
LES SITUATIONS 7,8 ET 9 PRÉSENTENT DEUX RISQUES:
✓ CELUI QUI EST LIÉ À L’INADAPTATION QUANTITATIVE;
✓ CELUI QUI EST LIÉ À L’INADAPTATION QUALITATIVE
LES ENTREPRISES QUI SONT DANS L’UNE DE CES SITUATIONS SONT
PARTICULIÈREMENT VULNERABLES
LES RISQUES DE DÉSÉQUILIBRES
✔CHAQUE SITUATION TRADUISANT UN DÉSÉQUILIBRE EST SOURCES DE
RISQUE.
LES SITUATIONS 1,2 ET 3 PRÉSENTENT DES RISQUES DE QUALITÉ
INSUFFISANTE ET DE PERTE DE COMPÉTITIVITÉ À UN MOMENT OÙ LA
QUALITÉ DEVIENT PRIMORDIALE.
✔LES SITUATIONS 1,4 ET 7 SONT DANGEREUSES, CAR L’ENTREPRISE NE
PEUT PAS RÉPONDRE À LA DEMANDE ET PERD DES PARTS DE MARCHÉ,
FAVORISANT AINSI SES CONCURRENTS.
LES SITUATIONS 3, 6 ET 9 FONT SUPPORTER À L’ENTREPRISE LES SURCOÛTS
D’UN SUREFFECTIF, ALOURDISSENT LE RATIO FRAIS DE PERSONNEL/VALEUR
AJOUTÉE ET METTENT EN PERIL LA SURVIE DE L’ENTREPRISE.
LES SITUATIONS 7,8 ET 9 PRÉSENTENT DEUX RISQUES:
✔CELUI QUI EST LIÉ À L’INADAPTATION QUANTITATIVE;
✓ CELUI QUI EST LIÉ À L’INADAPTATION QUALITATIVE
LES ENTREPRISES QUI SONT DANS L’UNE DE CES SITUATIONS SONT
PARTICULIÈREMENT VULNERABLES.
LA RECHERCHE DE L’ÉQUILIBRE
L’UN DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA FONCTION RH EST D’ASSURER
L’ÉQUILIBRE QUALITATIF ET QUANTITATIF, DE VEILLER À CE QUE
L’ENTREPRISE SOIT DANS LA SITUATION 5 DANS LE PRESENT ET S’Y
MAINTIENNE À COURT, À MOYEN ET À LONG TERME
LA FONCTION RH MET EN ŒUVRE DES MODALITÉS
✔PERMETTANT L’ADAPTATION À COURT TERME, ÇÅD LA RÉPONSE IMMÉDIATE
AUX VARIATIONS D’ACTIVITÉ
✓ UNE DÉMARCHE DE GPEC PERMETTANT L’ADAPTATION À MOYEN TERME
✓UN CERTAIN NOMBRE DE MODALITÉS D’ANTICIPATION DANS UNE
APPROCHE STRATÉGIQUE
L’ADAPTATION À COURT TERME DE L’EMPLOI
ASSURER L’ADEQUATION RÉGULIERE ENTRE LES BESOINS DE L’ENTREPRISE
ET LA POPULATION L’EFFECTIF AU TRAVAIL
✔EN CAS D’INSUFFISANCE PONCTUELLE, LES CONSÉQUENCES SONT
COÛTEUSES DEGRADATION DE LA QUALITE, PERTE DE PRODUCTION, PERTE
DE VENTE, …
L’EXCÉDENT PONCTUEL EST ÉGALEMENT SOURCE DE COÛT AVEC DES FRAIS
DE PERSONNEL EXCESSIF.
INSUFFISANCE ET EXCÉDENT SONT PLUS OU MOINS PRÉVISIBLES LES
PHÉNOMÈNES SAISONNIERS SONT CONNUS À L’AVANCE, MAIS DANS
L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE AHOTEUX ET CHAOTIQUE LES VARIATIONS
D’ACTIVITES SONT FORTE ET PEU PRÉVISIBLES.
LA GESTION À COURT TERME DE L’EMPLOI DOIT RÉPONDRE À TROIS
SITUATIONS FRÉQUENTES:
LES VARIATIONS SAISONNIERES D’ACTIVITÉ,
LES POINTES D’ACTIVITÉ
LES BAISSES D’ACTIVITÉ.
LA GESTION À COURT TERME DE L’EMPLOI
SOLUTIONS RELATIVES À LA GESTION DU TEMPS ET À LA FLEXIBILITÉ
✓QUANTITATIVE EXTERNE POUR PRIVILÉGIER LA VARIATION DU NIVEAU
D’EMBAUCHE PAR RECOURS NOTAMMENT AUX EMPLOIS PRÉCAIRES (TT,
CDD),
✓QUANTITATIVE INTERNE QUI REPOSE SUR LA VARIATION DU NOMBRE
D’HEURES À EMPLOI CONSTANT GRACE AU RECOURS AUX HEURES
SUPPLÉMENTAIRES, À L’ANNULATION OU AU CHÔMAGE PARTIEL, PAR
EXEMPLE.
✓LES ENTREPRISES UTILISENT ÉGALEMENT LES HEURES SUPPLÉMENTAIRES
(HS). CONSTITUENT LES HS TOUTES LES HEURES DE TRAVAIL EFFECTUÉES
EN SUS DE LA DURÉE LÉGALE HEBDOMADAIRE, LE SALARIÉ NE PEUT
REFUSER D’ACCOMPLIR LES HEURES SUPPLÉMENTAIRES QUE L’EMPLOYEUR
DÉCIDE DE FAIRE EFFECTUER, LES HEURES SUPPLÉMENTAIRES DONNENT
LIEU À UNE MAJORATION DE SALAIRE
La GPEC doit être mené avec rigueur à partir des informations disponibles
tant sur la population actuelle que sur les perspectives d’emploi, elle s’inscrit
dans une logique de compétences pour permettre d’etudier par avance et de
mettre en œuvre très tôt les actions adéquate
1) Évolution démographique
Le chiffrage de départ prévisible (retraite et démission, décès…)
repose sur différents hypothèse
Hypothèse 1: depart à la retraite: l’age de retraite pour certains
emplois sera t’il modifié (ex: possibilité de retraite à 60 ans anticipé ou
progressive)
Hypothèse 2: Démission, décès ou licenciement autres que
économique, identifier les taux si les taux selon ce qui ont été
constatés dans le passé pour chaque catégorie
Au fur et au mesure qu’il apparaît nécessaire de modifier les
hypothèses faites, les conséquences sur les décisions programmées
doivent être tiré rapidement une nouvelle mesure d’age, une
accélération de démission notamment doivent être intégré très vite
dans le modèle.
L’impact du développement de travail à temps partiel doit être
également anticipé et chiffré en terme de diminution equivalent à
temps plein,
Les hypothèses établis sur les composantes de l’evolution
démographie conduise à prévoir les données suivantes
2) Hypothèse de promotion
La connaissance de la politique de promotion et son application à la
population actuelle permet d’evaluer les glissements d’une catégorie à
autre pour les 5 ans à venir, la politique de promotion active de
l’entreprise privilégie l’obtention d’une qualification par le personnel
non qualifié et l’ascencion de la maîtrise vers l’encadrement
3) Projection dans 5 ans
La prise en compte des hypothèses et des choix relatives aux départs
et aux promotions, fournit une projection de 5 ans de l’effectif actuel et
permet de chiffrer l’effectuf disponible (380 agents)
4) Évaluation des besoins
L’examen des prévisions économiques à 5 ans et du programme
d’investissement doit permettre d’evaluer le dimensionnement et la
structure de qualification de la force de vente et de l’outil de
production, cela implique la prise en compte des changements
technologiques et l’estimation de marché future. La variation de besoin
repose sur différentes hypothèse, elle conduit à retenir des fourchettes
tenant compte de la combinaison d’hypothese optimiste et hypothèse
pessimiste, l’une des hypothèses les plus délicates à formuler
concerne l’organisation de travail et kes conséquences qui seront
requis aux différents niveaux de qualification, en effet chaque emploi,
chaque métier connaîtra une forte évolution, la société prévoit une
amélioration de son outil de production, d’autres hypothèse concerne
l’externalisation , diminuant en raison de gain de productivité le
nombre de poste de travail aussi bien non qualifié (-20 %) que qualifié
(10%), la diversification de la gamme, l’effort d’innovation, le
développement commercial implique en revanche un accroissement du
nombre de techniciens et du cadre
5) Comparaison et rapprochement
La comparaison entre les besoins de l’entreprise entre 5 ans et les
personnels don’t elle disposera alors en dehors de tout recrutement
nouveau fait apparaître des écarts, ces écarts peuvent être négatifs ou
positifs
- Un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire
dans la catégorie concerné : cet écart peut être comblé par une
modification de politique de promotion dans certains cas ou par
une mise en œuvre de plan de recrutement
- Un écart positif sureffectif: cet écart implique une mesure de
licenciement ou la révision de la politique de promotion et de
conversion, voir le réexamen de projet de développement de
manière à accroître certains besoins, on peut par exemple
examiner la possibilité de retarder le retard d’invesrissement de
productivité si un sur effectif à ka production apparaît, en
absence de toute mesure correctives, les écarts prévisibles sont
importants
Le solde global est en déficit de 27 agents résultant de 2 phénomènes
- La réduction de volume d’emploi (-40)
- La fonte naturelle des effectifs (-67)
La fonte naturelle dépasse compte tenu de la pyramide des âges
actuels, la réduction du nombre de poste prévu
Cependant ce déficit global cache des disparités catégorielles et
notamment un sureffectif dans la catégorie intermédiaire
6) Action corrective
Les actions correctives envisageable sont nombreuses, le choix dépend
des orientations retenues ainsi le refus de tout licenciement pour
raisons économiques implique pour résorber le sur effectif de (44
agents qualifié) de moduler les actions suivantes :
- Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la
catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et de
reformation compte tenu des choix technologiques cette action
peuvent trouver très vite ses limites
- Ralentir la promotion des postes non qualifié vers des postes
qualifiés, cela peut résorber le sureffectif en supprimant le déficit
constaté chez les agents non qualifié, le pourcentage d’agent
non qualifié promu serait donc ramener chaque année de 5% à
1,5 % environ soit une chance sur 70 d’etre promu, un tel
changement peut engendrer une dégradation de climat social,
accélérer les départs des salariés non qualifié, et faire naître les
conflits, ils présentent également des limites.
- Modifier le plan de développement de manière à équilibrer
différemment le rapport emploi qualifié/ emploi qualifié càd
accélérer la décroissance de l’emploi non qualifié au profit des
emplois qualifiés , cette orientation peut se heurter à des
contraintes technologiques et économiques
Ces 3 mesure privilégie l’action sur la mobilité interne pour résorber
le sur effectif et limiter le recours aux recrutement externe pour
pallier les déficits. Cette limitation de recrutement peut avoir des
conséquences défavorable sur la pyramide des âges qui accusera
un vieillissement plus net ainsi que sur le niveau effectif de
qualification , aussi l’examen de mesure permettant de maintenir
un rythme élevé de recrutement annuel par un développement de
mobilité interne est-il également nécessaire :
- Possibilité de retraite anticipée pour les agents qualifié (elle
pourrait être proposée à une vingtaine d’agents environ )
- Aide à la reconversion à la création d’entreprise, prime de départ
volontaire par exemple, l’introduction des nouvelles technologies
et la concurrence x conduisent parfois les entreprises à agir sur
leur effectif,