REMERCIEMENTS

Tout d’abord, j’adresse mes remerciements les plus chaleureux

à mon professeur, Mr Mongi Chebli de l’Université
Méditerranéenne, qui a bien voulu accepter de m’encadrer. Son
écoute et ses conseils au cours de l’élaboration du présent
rapport m’ont été d’un inestimable apport. Je tiens à remercier
également mon maitre de stage, Mr Abdeljelil Sidi Mohamed,
pour son accueil, le temps passé ensemble et le partage de son
expertise au quotidien. Grâce aussi à son écoute et ses conseils
j’ai pu accomplir mon stage de formation dans les meilleures
conditions. Je remercie également tout le personnel de la
Société Mauritanienne des Hydrocarbures et Patrimoine
Miniers, pour leur accueil, leur esprit d’équipe, esprit qui m’a
beaucoup aidé à comprendre les problématiques posés pour la
gestion du personnel. Enfin, je tiens à remercier toutes les
personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui
m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport

SOMMAIRE

on trouve que l’introduction générale, les chapitres et les

sections et la conclusion générale avecpagination.
TABLE DES ABREVIATIONS
DG : Directeur général
DP : Département juridique
DPCGA : Département contrôle de gestion et Audit
[Link] : Direction des Amont pétroliers
DF : Direction financière
[Link] : Direction des Aval pétroliers
DAF ; Direction Administratif
S.C.G : Service contrôle de gestion
S.A : service d’Audit
D.C : Direction Contrôle
D.E PRO : Direction exploration promotion
[Link] PRO : Direction Exploitation et promotion
[Link] : Service comptabilité
S.T : Service trésorerie
D.O.D : Département Operations et développement
D.P : Direction pétrole
D.G : Direction Gaz
S.F : Service Formation
S.P : Service personnel
Dmg : Direction Moyen généraux
[Link] : Service Achats
INTRODUCTION GENERALE

Du 1/10/2020 au 30/10/2020, j’ai effectué mon stage au sein de

la Société Mauritanienne des Hydrocarbures et Patrimoine
Miniers SMHPM située a Nouakchott. Au cours de ce stage à la
Direction Administrative j’ai pu m’intéresser à la gestion du
personnel.
Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à
l'Entreprise. La fonction technique, la fonction humaine ou
personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et
développement, enfin la fonction financière. De toutes ces
fonctions, celle humaine revêt une importance capitale dans le
fonctionnement d'une entreprise ; car réalité humaine,
l'entreprise est une unité sociale. De cette affirmation, il ressort
que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à
fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle
devient une organisation à part entière, un système d'actions
et des décisions impliquant la participation des individus et leur
souscription à des buts clairement définis. Ainsi toutes les
fonctions de l'entreprise étant mises en place pour faciliter la
réalisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus
importante.
Le succès d’une entreprise se réfère sur sa capacité à mettre
en place des politiques et des procédures du personnel
étroitement liés à la réalisation des objectifs et aux plans
stratégiques de l’entreprise. Il appartient donc au département
des ressources humaines de trouver, sécuriser, guider et
développer les salariés dont les talents et les ambitions
concordent avec les besoins et les objectifs de l’entreprise. Les
responsables des ressources humaines doivent savoir comment
améliorer le bien-être des employés lors du travail virtuel en
période de crise, en tenant compte de la pression personnelle.
En outre, en période de turbulence, la communication interne
de l'entreprise, l'image de marque de l'entreprise doit être
cohérente avec l'attitude de l'organisation envers les employés
Les résultats de la recherche suggèrent que les responsables
des ressources humaines reconnaissent leur rôle de premier
plan dans le processus de transformation numérique vers des
modèles de travail à distance et le processus central de
formulation de nouvelles politiques de ressources humaines. La
résilience, la flexibilité et l'adaptabilité sont des stratégies clés
pour surmonter. Le gestion de l'entreprise est une tâche
délicate comme le soutient J.E. WALTERS dans cette
affirmation : l'organisation générale de l'entreprise est une des
plus difficiles tâches, car mettre en place l'organisation d'une
entreprise revient pratiquement à diviser le travail dans ses
propres fonctions, tâches et éléments, les arranger en
corrélation et les attribuer aux individus avec une claire
définitions des responsabilités, autorités et devoirs en vue
d'atteindre les objectifs que l'organisation s'est fixée.
Ce travail a pour objectif de savoir comment l’entité peut gérer
son personnel en cas de crise.
Ce rapport traitera dans une première partie les généralités sur
la gestion du personnel dans une société publique dans la
seconde partie sera la présentation de la société où j’ai fait
mon stage et la dernière traitera le cadre du stage.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU

PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE
Au cours du présent chapitre, j’ai présenté les différentes
théories sur la gestion du personnel dans une entreprise
publique. Je commence par situer le cadre conceptuel, avant de
parler des actes de gestion très classique pour enfin dire un
mot sur la communication et l'amélioration des conditions de
travail.
I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES
I.1.1. GESTION.
La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre
d'une politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et
contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des
éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s)
fixé (s).
Gérer, c'est donc mettre en œuvre tous les éléments à la
disposition de l'entreprise en vue de réaliser le (s) but (s) fixé
(s).
Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à
l'état où le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de
la décision.
Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions
et de telle façon que cette décision soit prise en temps
opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité
pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres
nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique
des règles qui régissent le processus et n'anticipent pas la
solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord des règles
capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter
puis en suite de les appliquer aux situations ;
Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour
chaque cas, la meilleure solution soit trouvée, retenue et
appliquée.
· Gestion du personnel
La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer
les individus eux-mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette
pratique se structure à travers les actes de gestion très
classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la
mobilité, les promotions et les affectations... mais elle
s'effectue sans autre référence précise aux besoins de
l'organisation que celle des objectifs budgétaires.
Les règles de gestion traitent du processus de prise de
décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la
solution.
D'où gérer une entreprise c'est :
- fixer des objectifs ;
- mettre en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;
- contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux
objectifs poursuivis, tout ceci à travers une structure donnée de
l'organisation.
I.1.2. PERSONNEL
I.1.2.1. Définitions
Le personnel désigne les hommes au travail dans une
organisation Il s'agit des individus effectuant une activité
contraignante appelé « travail ».
C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service
public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires
C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de
personnes physiques quelque soit leur âge, leur sexe, leur race
et leur activité professionnelle moyennant une rémunération
sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou
morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de
travail.
[Link] de la fonction du personnel
La fonction du personnel recouvre trois missions :
- L'administration sociale du personnel : renferme toutes les
tâches découlant du lien juridique installé entre l'employeur et
le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le
travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant droit
auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de
requérir les services convenus. Ce champ d'actions se résume
notamment en :
· L’élaboration des politiques concernant entre autres les
salaires, les garantis d'emplois, les avantages sociaux ;
· La définition des procédures de mise en œuvre de ces
politiques : système de rémunération, hiérarchisation des
emplois, règlement intérieur ;
· La réalisation des opérations administratives au bénéfice de
l'ayant droit : formalité d'embauche, paies, indemnités de
mutations, de pensions, de licenciements.
· Le traitement des informations pour les organismes interne ou
externes (notamment la sécurité sociale, les pouvoirs publics) ;
· L’accomplissement des prestations en liaison avec les
services convenus explicitement ou implicitement dans le
contrat : le logement, la cantine, le transport.
Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la
maîtrise juridique à l'organisation administrative, de l'étude
économique à l'art de négociation.
- Le développement social.
Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes
sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent
leur vie professionnelle.
Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre
d'exigences ou d'insatisfactions complexes.
Son chant d'action comporte :
· L’étude des insatisfactions pour se développer dans
l'organisation et des phénomènes sociaux qui en sont les
symptômes : absentéisme, rotation, mouvements sociaux,
détérioration des performances ;
· La mise au point et l'accomplissement des actions permettant
la réduction de ces insatisfactions et la disparition de leurs
causes et effets négatifs ;
· L’analyse des besoins et l'animation des actions en matière
d'information du personnel ;
· L’étude des attentes des groupes (en référence à l'évolution
de l'environnement social) et la réalisation des actions de
progrès de diverses natures : amélioration des conditions de
travail et de la sécurité, aménagement d'horaires,
enrichissement des tâches, et nouvelle structures des services
ou d'atelier.
La finalité recherchée par l'action développement social vise
l'amélioration des structures et des conditions de vie au travail
afin d'accroître la satisfaction des groupes sociaux, le
développement de la culture d'entreprise et l'efficacité de
l'organisation.
Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de
réglementation ou de procédure.
- La gestion des personnes : Elle s'intéresse aux attentes
professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa
promotion, sa participation à la formation.
Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction
du personnel se caractérise par :
· Les études et définitions des politiques (exemple : plan de
carrière, plan de formation) ;
· La prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue
de leur utilisation, la coordination et l'intégration nécessaires
ainsi que les arbitrages inter- secteurs ;
· L’étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple :
évolution de la population du personnel, développement de
l'entreprise.)
La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à
favoriser le meilleur épanouissement des personnes tout en
fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus
adapté. La différence avec la mission « administration du
personnel » réside dans le fait que la relation de l'entreprise
aux individus est moins un rapport avec les ayants droit
déterminé par des conventions ou des accords, mais plus, une
relation à des personnes ayant des exigences sociales que
l'entreprise cherchera à satisfaire non pas par des règles mais
à travers sa propre gestion et son propre développement.
Les compétences requises relèvent surtout de la psychologie,
de la connaissance sociale et technique de la firme et de son
développement.
Ce domaine requiert de fortes capacités d'études et des
compétences socio psychologiques, une intelligence des
perspectives d'évolution sociale et une qualité d'animation des
actions du changement.
I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
I.1.4.1. Définition
La gestion des ressources humaines consiste en des mesures
(politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement,
etc.) impliquant des Ressources Humaines et visant une
efficacité et une performance optimales de la part des individus
et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et
considère les personnes comme une ressource plutôt que
comme un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources
Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des
ressources
I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources
Humaines
Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre
l'accent sur l'aspect managérial (gestion) et économique
(ressources humaines). L'évolution, tant du rapport salarial que
des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions
juridiques, psycho- sociale de la fonction.
a) La dimension managériale et économique
Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de
commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation ;
c'est aussi gérer un facteur de production, et non des
moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer la raisonnement
économique (coûts, productivité, allocation des ressources
rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles
(analyse des besoins, gestion des flux : recrutement,
promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes,
formation, etc.)
b) La dimension juridique
Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des
services par le code civil, la relation employeur-employé s'est ,
tout au long du 20ième siècle, institutionnalisée, générant un
droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux,
régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail,
discipline, règlement intérieur, détermination du salaire,
congés, représentation des salariés, réglementation des
conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.
c) La dimension psycho-sociale
L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des
mœurs, les recherches en psychologie, en sociologie des
organisations, en communication, etc., ont profondément
modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les
premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins
perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa
personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un
espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de
besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité,
opportunités des carrières, etc.
Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables
psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la
cohésion de leur personnel.
d) La dimension politique
Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela
implique une attitude à aménager un rapport de force, à
conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.
L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du
droit d'expression des salariés, la gestion des conflits
individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances
techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de
négociateur.
La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des
Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses
subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer, dans le cadre
de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins
l'importance des tâches administratives et le haut degré de
spécialisation évoqué ci-dessus justifient l'existence des
services spécialisés.
I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources
Humaines
La Gestion des Ressources Humaines a pour attributions :
a) la gestion administrative du personnel
Elle comprend :
- des tâches de gestion collectives :
· Analyse des besoins d'emploi ;
· Gestion des flux internes : promotion, mutation,
licenciements ;
· Définition des procédures à l'embauche, l'évaluation, la
rémunération, etc.;
· Conception du règlement intérieur ;
· Définition et mise en application des règles de sécurité ;
· Gestion du plan de formation : analyse des besoins,
organisation d'actions de formation, etc. ;
· Gestion de certaines œuvres sociales
· Médecine du travail ;
· Établissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par
exemple, les accidents du travail, le bilan social, d'autres à
usages interne (ratio sociaux) ;
- des tâches de gestion individuelles :
· Recrutement ;
· Gestion des dossiers individuels ;
· Rémunération, rotation, et sanction ;
· Détermination des plans de carrière ;
- des relations avec les administrations :
· Inspection du travail ;
· Direction départementale du travail ;
· Sécurité sociale ;
· Caisse de retraites ;
· Agence Nationale pour l'Emploi.
b) Les relations sociales
Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité
pour répondre aux éventuelles questions posées par le
personnel. Mais au - delà, la Gestion des Ressources Humaines
a également dans ses attributions l'organisation et la gestion
des relations avec les représentants du personnel et le
traitement des conflits.
Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de
la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les
élections des représentants du personnel, de leur permettre
d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.
I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE
I.2.1. RECRUTEMENT
I.2.1.1. Définition
Le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes
offerts et vacants dans une organisation.
Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure
permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation,
recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possédant des qualifications et de la
motivation face au poste offert. Nous pouvons définir plus
précisément le recrutement comme un ensemble d'actions
entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui
possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans
l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant.
I.2.1.2. Processus de recrutement
Les différentes étapes du recrutement sont :
1° La définition du besoin
Elle comprend :
a) La demande de recrutement
Elle émane en général du responsable hiérarchique
directement concerné. L'origine de la demande peut être un
remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un
besoin supplémentaire.
b) La décision de recruter
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire
de vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic
d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du
service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de
recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.
c) La définition de la fonction
Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction.
S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est
nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du
recrutement.
· L'analyse du poste
L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des
Ressources Humaines. Elle présente une large gamme
d'utilisations au- delà du recrutement (notamment pour
déterminer la rémunération de base).
· La description du poste
Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de
définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les
compétences et habilités qu'il suppose.
d) La définition du profil
Une fiche de fonction comprend également trois rubriques
principales :
· La mission confiée
Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités
du poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.
· Les compétences nécessaires
La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires
pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette
fonction et les compétences spécifiques propres au poste.
· Le profil du candidat
Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la
formation souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences
spécifiques exigées.
2°) La recherche des candidats
La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur
le marché externe.
a) La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux
salariés de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité
interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un
dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est
généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de
recrutement interne.
b) La recherche des candidatures externes
La recherche des candidatures externes renvoie :
- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats
externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs
des marchés interne et externe du travail ;
- au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son
« sang » nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'âge ;
- à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil
recherché. Il peut s'agir des postes du bas l'échelle, des postes
de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus
original.
c) Les candidatures spontanées
Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier
dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures
spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de
publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la
participation à des forums dans les établissements
d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômes de
recherchés.
d) L'annonce
Elle peut être adressée à des associations ou des organismes,
être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur
Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus
fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au
poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.
La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si
elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de
la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle
aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre
des candidats correspondant au poste.
Les autres moyens
D'autres sources se développent.
· Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car
un certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur
une proposition de recrutement.
· La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à
durée indéterminée.
3° La sélection des candidats
a) Le tri des candidatures
La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et
des curriculum vitae. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences de
l'entreprise conduit à une élimination importante.
b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)
Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les
compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui
lui sont nécessaires de façon précise et identique.
c) L'entretien
L'entretien de recrutement a un double but :
- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils
recherchés, les perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi
que ses caractéristiques.
- Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum
d'informations sur le passé professionnel, ses aspirations, ses
compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc. Il
est important que les responsables opérationnels menant des
entretiens bénéficient d'une formation spécifique.
d) Les tests
Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes
peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :
- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer
des contre- indications pour le poste ;
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et
les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en trois catégories :
· Les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;
· Les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du
candidat ;
· Les tests de groupe proposent une situation de groupe
rassemblant généralement les derniers candidats en piste ;
· Les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la
tâche et ceux de la personnalité.
4° Concrétisation, accueil et intégration
a) La décision
Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service
interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le
responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers
des candidats retenus.
La décision finale est généralement prise par le responsable
hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.
b) La négociation d'un engagement
La négociation porte essentiellement sur le montant et les
éléments qui constituent la rémunération globale.
c) La signature de contrat
Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :
- contrat à durée déterminée ;
- contrat de travail temporaire ;
- contrat à temps partiel ;
- contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de
qualification, contrat d'orientation, contrat d'initiative d'emploi,
contrat emploi jeune, etc.
I.2.3. LA REMUNERATION
I.2.3.1. Définition
La rémunération est la somme en espèces, dues par un
employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou
des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les
accessoires convenus.
On distingue la rémunération directe et la rémunération
indirecte.
a) rémunération directe : elle comprend les paiements en
espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et
les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme
les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en
outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant
le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont
généralement un rapport direct avec le travail accompli.
b) rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération
directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou
prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom
d'avantages sociaux ou d' « éléments sociaux ». Pour
l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la
main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent
la rémunération directe des salariés.
I.2.3.2. Facteurs de rémunération
a) Facteurs internes
Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu
d'emploi et d'exigences.
- Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité
qu'un autre, il sera mieux rémunéré.
- C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des
emplois, qui permet de déterminer les salaires de base.
· La contribution du salarié :
Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la
performance.
b) Facteurs externes
· Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question
d'offre et de demande.
· Législation gouvernementale :
L'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions
minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de
salaires.
· Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de
salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d'achat.
I.2.4. FORMATION
Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la
transmission des connaissances afin de répondre aux besoins
de l'organisation. Ainsi, la formation peut se définir comme
l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les
groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches
actuelles ou celles qui leur seront confiées dans leur future
pour la bonne marche de l'organisation.
D'autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions
lors de l'éducation de base et lors de la formation
professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte. Ainsi la
formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles
pourraient s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales
ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de
matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.
On retient que la formation en organisation est une ensemble
d'actions, de moyens, de techniques et des supports à l'aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et
pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et
futures.
I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION
I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE
La définition la plus simple est celle qui accorde une
importance capitale à la dimension interpersonnelle, puisque,
de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues,
dans les activités quotidiennes comme les grands débats
philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux.
On peut donc définir la communication en mettant l'accent non
seulement sur le transfert d'information par un humain
(émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un
autre humain (récepteur).
Dans cette optique, la communication est un processus
reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes
utilisant un code fermé de gestes, de mots ou d'expressions qui
rend compréhensible une information formelle ou informelle
transmise d'un émetteur à un récepteur.
I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION
Les termes « communication» et « information » sont souvent
confondus. Pourtant l'information fait partie de la
communication mais elle n'est que la « servante ».
L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent
surtout à mettre des individus en relation avec des
événements. La communication est plutôt un ensemble de
pratiques qui cherchent à réaliser une mise en relation des
individus entre eux. La communication contient donc
l'information et elle fait généralement circuler l'information
dans les deux sens.
I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET
DE SECURITE
L'importance des enjeux économiques et humains justifie
l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à mener sur les
conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux,
et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie
au travail. L'action concernant les conditions de travail se
développe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du
travail et la sécurité.22(*) Sur ces terrains, les hommes de RH
ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie.
Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.
I.4.1. L'ERGONOMIE
L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain
pour remédier à l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes
à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue
professionnelle.
Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un
diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en
particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail,
les charges physiques et mentales.
I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL
L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter
aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du
travail est un élément crucial.
A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail,
de nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les
formules proposées sont : la rotation, l'élargissement,
l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-
autonomes).
I.4.3. LA SECURITE
L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise
doivent répondre aux conditions prévues par une
réglementation abondante et complexe.
La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans
l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont très onéreux,
notamment du fait d'une tarification incitative.
CHAPITRE II : L’ENTREPRISE ET SON SECTEUR
D’ACTIVITE

Introduction
La gestion des ressources humaines et le développent des
compétences constituent les pierres angulaires dans la
construction des entreprise modernes d’aujourd’hui.
La valorisation des compétences. La constitution de pools
d’excellence au sein dune entreprise pétrolière naissante et la
professionnalisation dans ses métiers, sont les fondements
essentiels sur lesquels l’entreprise doit bâtir sa stratégie de
développement futur, si elle veut réussir dans le monde
industriel du 21éme siècle.
Les sources énergétiques continuent à être des secteurs de
grands challenges.
Les relations entre le secteur des industries extractives et le
développement sont complexes et le plus souvent abordées par
deux biais : celui de la gouvernance (ou la gestion) des
ressources gazières, pétrolières et minières, et les liens entre le
secteur extractif et le reste de l’économie
A. Le Secteur :
1. Historique du secteur :
a) Les Mines :
Le secteur minier a toujours été, depuis l’indépendance du
pays, le fer de lance de L’économie mauritanienne.
L’exportation du minerai de fer a permis à ce secteur de jouer
un Rôle prépondérant. La contribution actuelle du secteur
minier au PIB est de l’ordre de 30 %, Y compris la diversification
entamée en 2006 pour l’exploitation du cuivre, puis en fin 2007
Avec la production d’or et de quartz. Le secteur fait travailler
globalement plus de 15 000 Personnes (emplois directs et
indirects) dont seulement 4 % de femmes. Il offre
D’importantes opportunités économiques, avec des gisements
de fer, de cuivre, d’or, de Gypse, de sables noirs et de sels. En
effet, selon l’Initiative pour la Transparence dans les Industries
Extractives (ITIE, 2015), les gisements de minerai de fer de
Kédia, des Guelbs et de Mhawdat (Zouerate/wilaya de la région
Tiris Zemmour), actuellement en exploitation dans Le pays,
recèlent encore d’importantes réserves. De plus, des gisements
de cuivre, d’or, de Gypse, de phosphates et de sel ont été
identifiés et certains sites sont en exploitation. Des
Prospections en cours indiquent l’existence d’indices de
diamant, de béryllium et lithium, D’uranium, de kaolin, de
chrome, de manganèse, de titane et autres éléments rares, de
Tourbe, de cobalt, de manganèse et de terres rares.
b) Les Hydrocarbures :
 HISTOIRE DE L'EXPLORATION
 L'exploration a commencé dans le bassin côtier en 1960
 43 puits d'exploration ont été forés, sur un total de 69 puits
 11 découvertes
 La découverte du champ pétrolier de Chinguetti (2001) a
ouvert les pays du Miocène dans la province salifère du bassin,
et a été suivie par une série de découvertes, notamment Banda
et Walata.
 La découverte de gaz mondiale Great-Tortue-Ahmeyim
(2015) a ouvert les plays et fairways profonds extérieurs du
Crétacé. Cette découverte a été suivie immédiatement par la
découverte de BirAllah.
 Intérêt ressuscité dans le bassin côtier comme en témoigne la
présence des grands opérateurs internationaux Kosmos, Total,
BP, Exxon Mobil, Tullowet Shell.

BASSIN DE TAOUDENNI
Taoudenni est un vaste bassin sédimentaire du Précambrien
supérieur et du Paléozoïque. Il s'agit d'un affaissement
intracratonique large qui semble s'être formé en réponse à
l'orogenèse panafricaine. Le bassin a commencé dans
l'Infracambrien, et a continué à se développer dans tout le
Paléozoïque jusqu'au Carbonifère.
 Histoire de l'exploration
Le bassin de Taoudenni a connu deux grandes périodes
d'exploration :
a) Au début des années 1970, Texaco et Agip ont obtenu
chacune un bloc, réalisé des levés sismiques 2D et foré
respectivement les puits Abolag-1 et Ouasa-1. Le DST d’Abolag-
1 a produit 13600 m3/j de gaz.
b) Depuis 2004, l'exploration a repris avec Total, Repsol, Sipex
et SMHPM. Il en a résulté une couverture sismique 2D accrue et
le forage des puits Atil-1, Ta7-1 et Ouguiya-1 qui ont produit de
faibles débits de gaz et des indices de gaz.
Situé à 70km au large de Nouakchott, le champ offshore de
Chinguetti a été repéré par la firme Australienne Woodside en
2001. Ce champ est exploité depuis juillet 2007 par un pool
composé D’une dizaine d’entreprises pétrolières étrangères, ce
qui a permis à la Mauritanie de diversifier Ses rentrées de
devises. Avec un potentiel pétrolier estimé à 123 millions de
barils de pétrole, le Potentiel de ce champ offshore a peu à peu
perdu de son importance au cours des dernières Années,
notamment en raison de la pénétration d’eau dans les puits de
forage. Les prévisions ont Ainsi depuis été réduites à 50% des
estimations initiales. En janvier dernier, le champ a tout de
même rapporté 10.5 millions de dollars de recettes Pétrolières
avec une production de 3964 barils par jour soit une production
mensuelle de 122 877 Barils. Comparée au mois précédent,
cette production a toutefois été en baisse puisqu’en Décembre
le puits produisait 6370 barils par jour. Dans le rapport mensuel
du gouvernement Mauritanien, la chute de la production
journalière s’est expliquée par une pause de 10 jours pour
Cause de travaux. La production et les rentrées d’argent
tardent ainsi à se stabiliser pour la Mauritanie dont
l’exploitation de son potentiel pétrolier est une grande
première encore.
Toutefois, dans les mois à venir d’autres champs, comme celui
de Tevet, devraient être mis à Contribution pour augmenter les
rentrées de devises du pays.
2. Le secteur économique Aujourd’hui :
Pays essentiellement désertique, la Mauritanie dispose de
grandes étendues pastorales et de seulement 0,5 % de terres
arables. Avec environ 4 millions d'habitants (2018) et une
densité de 3,9 personnes au kilomètre carré, c’est le quatrième
pays le moins densément peuplé d’Afrique. En 2020, sa
population urbaine dépassera celle rurale avec 52,8 % de
citadins, contre 48,3 % en 2013.
La période de croissance soutenue entre 2008 et 2014, s’est
accompagnée de progrès significatifs sur le plan du bien-être
des ménages et d’une nette réduction des inégalités et du taux
de pauvreté, qui a reculé de 44,5 à 33 % sur cette période.
L’amélioration des niveaux de vie a été plus marquée pour les
populations vivant dans la pauvreté et l’extrême pauvreté que
pour le reste de la population. La hausse de la productivité et
des revenus enregistrée dans les zones rurales à la suite de la
restructuration du secteur agricole explique en partie ces
avancées.
Toutefois, certaines catégories de la population mauritanienne
n’ont pas bénéficié de ce phénomène et le pays est à la traîne
sur un grand nombre d’indicateurs sociaux. La pauvreté n’a pas
reculé à Nouakchott, la capitale, en raison probablement des
migrations vers les zones urbaines. Les taux d’activité et
d’emploi n’ont pas progressé, les jeunes, les femmes et les
travailleurs pauvres, étant particulièrement exclus du marché
du travail et de plus en plus marginalisés.
Les taux de scolarisation des enfants de 6 à 11 ans est de
seulement 55 %, un tiers des ménages vivent dans des
logements précaires, et 45,9 % de la population s’éclaire à
l’électricité
Situation économique
• La croissance économique a considérablement augmenté, de
3,6 % en 2018 à 6,3 % en 2019, sous l’effet du boom minier qui
a été soutenu par une croissance modérée des secteurs non
extractifs.
• L'inflation a diminué de 3 % en 2018 à 2,3 % en 2019, en
raison d'une décélération de la croissance des prix
internationaux du blé.
• Sur le plan de finances publiques, le gouvernement a
maintenu un excédent budgétaire (hors dons) pour la deuxième
année consécutive, atteignant 0,6 % du PIB en 2019. Cette
solide position budgétaire et la croissance accélérée ont réduit
le ratio de la dette sur PIB (hors dette du Koweït) de 82,5 % du
PIB en 2018 à 76,4 % en 2019. Bien que la dette publique soit
viable, le risque global et externe de surendettement reste
élevé.
• Le secteur bancaire reste exposé à un risque de manque de
liquidité, malgré les nouveaux instruments introduits par la
Banque centrale mauritanienne. Le ratio liquidités/total des
actifs est tombé de 24,6 % en 2017 à 19,6% en 2018. Bien que
les prêts non performants aient diminué de 22,6 % fin 2018, ils
sont restés élevés à 21,7% du total des prêts fin 2019, dont 75
% ont été provisionnés.
• À moyen terme, la croissance ralentira en 2020 en raison de
l’impact économique de la pandémie mondiale de coronavirus
(COVID-19). L'ampleur de l'impact dépendra de la volatilité des
prix des produits de base, du rythme de la reprise en Chine et
en Europe (principaux partenaires commerciaux de la
Mauritanie), de la propagation locale du virus, et des mesures
de riposte prises par le gouvernement. Selon un scénario de
base où les prix du pétrole diminueraient considérablement,
avec la levée des mesures de distanciation sociale au bout de
deux mois et une lente reprise de la croissance en Chine et en
Europe, la croissance économique en Mauritanie devrait baisser
pour atteindre 3,4 % en 2020. L'activité économique devrait
rebondir en 2021-2022 grâce à une reprise des investissements
directs étrangers (IDE) et à une augmentation de la production
extractive. Une pandémie prolongée posera de plus grands
risques, en réduisant les IDE, les exportations et en affectant la
consommation locale. Les aléas climatiques, du retard dans les
réformes structurelles et l’insécurité régionale viennent
s’ajouter aux risques liés à la pandémie.
B) l’Entreprise par rapport au secteur :
1. L’historique de l’entreprise :
La SMH a été créée par le décret N°2005-106 du 07 Novembre
2005, abrogé et remplacé par le décret N°2009-168 du 03 Mai
2009, qui la fait passer du statut d’EPIC à celui de société
Nationale.
Elle a pour objet :
 L’exercice de toutes les activités pétrolières et gazières y
compris l'exploration, l’évaluation, le développement, la
production, le stockage, le transport, le traitement, la
transformation et la commercialisation des hydrocarbures
bruts;
 La valorisation, la promotion, le développement, la gestion et
l’exploitation des découvertes et accumulations minérales;
 La construction, l’exploitation et la gestion des dépôts,
infrastructures, installations et équipements de stockage et
d’entreposage de tous produits pétroliers y compris les
carburants pour aviation;
 La représentation de l'Etat et la gestion des participations de
celui-ci dans les contrats pétroliers et les sociétés d’exploitation
minières ainsi que la prise de participation pour son propre
compte dans ces sociétés, dans les gisements miniers ou dans
les associations pétrolières;
 L’assistance technique au profit de l’Etat et aux tiers et
l’exercice de tous services pétroliers et miniers tels la
logistique, les études et ingénierie, les forages, la gestion et le
suivi des projets, etc. ;
 Le conseil de l’Etat dans les secteurs Amont et Aval des
hydrocarbures et dans celui des mines....

Elle assure notamment:

❖ Le suivi et la supervision, à la demande de l’état, des
opérations pétrolières sur site ;
❖ La conduite, à la demande de l’état, des audits des couts
pétroliers encourus pour les opérations pétrolières dans le
cadre des contrats de partage de production dont elle n’est pas
l’opérateur.
❖ La prise de participation, pour son compte, dans les contrats
de partage de production ;
❖ La commercialisation et exportation des hydrocarbures
extraits des gisements pour son compte et pour le compte de
l’état ;
❖ La gestion du patrimoine et des archives de la société ;
❖ La formation du personnel de la société dans les différentes
branches de l’industrie pétrolière et des activités connexes ;
❖ Et généralement la réalisation de toutes opérations
commerciales, industrielles, mobilières, immobilières et
financières se rapportant directement ou indirectement à
l’objet de la société ;
❖ De façon générale, la représentation de l’état et la gestion
des intérêts nationaux dans le secteur pétrolier, en particulier
dans le cadre des contrats de partage de production.
La SMH peut créer des filiales ou prendre des participations
dans des entreprises appartenant au secteur des
hydrocarbures bruts, et aux secteurs connexes. Elle peut
également créer des représentations à l’étranger seul ou en
association.
A cet effet elle habilité à étudier toutes les questions, engager
toutes les opérations se rapportant à son objet, directement ou
par l’intermédiaire des entreprises dans lesquelles elle détient
une participation ou dont elle provoque, au besoin, la création.
Domaines d’expertise de la SMH :
L’expertise de la SMH s’articule autour des Domaines suivants :
Géologie – Géophysique – Gisement – Forage & Complétion –
Travaux &Développement – HSE & Marine – Commercialisation
du brut – Service pétroliers – Economie et Droit Pétroliers –
Audits de couts Pétroliers.
2004 : Création du groupe "GPC" pour le suivi du Projet
Chinguetti.
2005 : Création de la SMH en tant qu’EPIC.
2009 : SMH dévient une Société Nationale et intègre les
services pétroliers comme nouvelle mission.
2009 : Nouveau Code Minier (loi N°2009-026) : introduction du
droit de participation de l’Etat dans les exploitations minières.
2010-2011: Nouveau Code des Hydrocarbures Bruts (CHB) (loi
N°2010-033) tel qu’amendé ultérieurement et nouveau modèle
de Contrat (CEP) approuvé par le décret N°2011-286.
2012 : En vertu du (CHB), la SMH est présente dans tous les
nouveaux CEP à hauteur de 10% d’intérêt porté durant la
période d’exploration.
2014 : SMH devient SMHPM (décret° 2014-001) : missions
élargies pour couvrir l’aval pétrolier et la gestion du patrimoine
minier
2. l’entreprise aujourd’hui :
Ces dernières années, ce qui est communément connu comme
étant le secteur de l’énergie en général – qui regroupe les
hydrocarbures et l’électricité – ainsi que le secteur des mines,
ont connu de profonds remaniements, en faisant des vecteurs
majeurs pour le développement du pays.
Dans ce sens la Société a entrepris de profondes réformes qui
commencent tout juste à porter leurs fruits.
Dans le secteur pétrolier amont, dit secteur des hydrocarbures
bruts, cette période a vu la révision du code pétrolier et
contrats de partage de production pour, d’une part, les adapter
à nos contraintes après cinq ans d’exploitation du champ de
Chinguetti, et d’autre part, pour en élargir les principes à
l’exploitation gazière. Les premiers résultats tangibles de cette
maturité dans la gestion rigoureuse de nos ressources sont
l’amélioration de la gouvernance dans ce secteur,
indispensable pour donner confiance aux investisseurs qui ont
manifesté leur intérêt pour le secteur pétrolier national.
Pour ce qui est des hydrocarbures avals, autrement dit les
produits pétroliers raffinés liquides ou gazeux, la situation est,
comme vous le savez, manquée par une extrême dépendance
des fluctuations des marchés internationaux. Ces dernières
années ont été marquées par des hausses annuelles
supérieures à 25%. Les mesures correctives mises en place par
le département ont permis de réduire l’impact de cette hausse
sur les dépenses des ménages, tout en préservant la pérennité
du secteur.

▪ Priorités et perspectives :
o L’optimisation de la part de l’état et la promotion de
l’entreprise Nationale (10% désormais pour la SMH pendant
l’exploration), tout en maintenant un niveau acceptable
d’engagement des opérateurs pétroliers ;
o L’optimisation des retombées de la rente pétrolière en
maximisant les effets positifs et en atténuant les impacts
négatifs à caractère environnemental et social ;
o L’adoption des règles de transparence dans la gestion des
revenus pétroliers visant la réduction de la pauvreté ;
o Modernisation du cadre légal : 1er code des hydrocarbures
bruts adapté ;
o Transparence et fiabilité dans les calculs de préfinancement
et de fonds de solidarité ;
o Suivi de la coopération de notre pays avec les pays riverains
et les opérateurs stratégiques dans le secteur des
hydrocarbures raffinés : Mali, Soudan, Chine, Iran, ...

 Missions de la SMHPM dans le secteur minier

La Direction des Mines de la SMHPM (DDM) s’occupe de la mise
en place des missions de la société dans le secteur minier,
telles que définies par les décrets n° 2014-001 du 06 janvier
2014 et n° 2014-132 du 02 septembre 2014, en application de
la loi n° 2009-026 du 7 avril 2009 qui introduit le droit de
participation de l’Etat dans les exploitations minières (10% de
participation libre de toutes charges avec option de
participation supplémentaire en numéraire de 10% au
maximum).
Aussi, les missions de la SMHPM dans le secteur minier se
déclinent principalement comme suit :
• Formalisation et gestion des participations de l’Etat dans
les sociétés titulaires de titres miniers d’exploitation ;
• Suivi et supervision pour son propre compte ou pour le
compte de l’Etat, des opérations minières sur sites ;
• Valorisation, promotion, développement, gestion et
exploitation des découvertes et accumulations minérales ;
• Fourniture sur demande de tout conseil et /ou assistance
à l’Etat dans le domaine minier ;
• Conduite pour son compte ou pour le compte de l’Etat,
des audits de comptes miniers et de coûts encourus pour les
opérations minières dans le cadre des conventions minières ; et
• Contribution au développement et à la formation des
ressources humaines dans les différentes branches de
l’industrie minière
 Portefeuille minier de la SMHPM
La SMHPM est actuellement partenaire dans neuf (9) projets
miniers gérés par les sociétés suivantes, en charge de
l’exploitation de six (6) types de substances minérales
différentes :
A. Fer
1. Leigleitat Iron Ore Mines (LIM-SA) titulaire du permis N°
2138C1 pour l’exploitation du fer dans la zone de Legleitat,
Wilaya de l’Inchri. Participation SMHPM : 20%.
2. Sphère Mauritanie-SA (SPHERE-SA) titulaire du permis N°
1620 pour l’exploitation du fer dans la zone d’Askaf, Wilaya du
Tiris Zemmour. Participation SMHPM : 10%.
B. Or
3. Société d'Extraction du Nord de l'Inchiri (SENI-SA) titulaire
des permis N° 2018C2 et N° 2019C2 pour l’exploitation de l’or
dans les zones d’Imkebden et de Tmeymichatt, Wilaya de
l'Inchiri. Participation SMHPM : 10%.
4. Tijirit Recherche et Exploration SA (TIREX-SA) titulaire du
permis N° 2480C2 pour l’exploitation de l’or dans la zone de
Tijirit, Wilaya de l'Inchiri. Participation SMHPM : 15%.
C. Quartz
5. Ferro-Quartz Mauritania SA (FQM-SA) titulaire des permis
N° 2405C5 et N° 2406C5 pour l’exploitation du quartz de
qualité silicon métal des zones de Stall et Agada, Wilaya de
Dakhlet Nouadhibou. Participation SMHPM : 10%.
6. Quartz Inc Mauritania SA (QIM-SA) titulaire du permis N°
1788 pour l’exploitation de quartz (poudre de quartz pour
décoration) de la zone de Lebtheinia, Wilaya de Dakhlet
Nouadhibou. Participation SMHPM : 10%.
D. Titanium
7. Mauritania Titanium Ressources SA (MTR-SA) titulaire du
permis N° 2119 pour l’exploitation de sables noirs de la zone de
Legweichich, localité de Tiguent, Wilaya du Trarza. Participation
SMHPM : 20%.
 E. Phosphate
8. Mauritano-Saoudienne des Phosphates (MSP-SA) titulaire
du permis N° 2493C5 pour l’exploitation du phosphate dans la
zone Bofal-Loubeira, Wilayas du Brakna et du Gorgol.
Participation SMHPM : 20%.
F. Uranium
9. Tiris Ressources SA (TIRIS-SA) titulaire des permis N°
2491C4 et N° 2492C4 pour l’exploitation d’uranium dans les
zones de Ouad El Foule et de Ain Essder, Wilaya du Tiris
Zemmour. Participation SMHPM : 15%.

CHAPITRE III : LE CADRE DU STAGE

Introduction
Ce chapitre traite la description de la structure sociale de la
SMHPM et le fonctionnement des services de la société,
Ressources humaines et Gestion de crise
A. Description de la structure sociale
La société Mauritanienne des Hydrocarbure et de Patrimoine
Minier regroupe 200 employés qui sont divisés en 2
départements et 4 Direction, tous sous la direction du Directeur
général
DG (Directeur Général) : Le Directeur Général se charge de
définir la stratégie commerciale de l’entreprise et anticipe les
mouvements de son marché. Il gère plusieurs dossiers au sein
de l’entreprise, notamment l’animation des équipes et la
gestion des budgets. C’est le dirigeant choisi par les
propriétaires de l’entreprise pour développer l’entreprise.
DPJ (Département Juridique) : Le Responsable Juridique se
charge de tous les aspects juridiques de l’entreprise et veille
par conséquent au respect des règles juridiques dans le cadre
de toutes ses activités (commerciales, administratives et
financières, industrielles et tertiaires, ainsi que dans le cadre de
la gestion de ses ressources humaines).
DPCGA (Département Contrôle de gestion et Audit) : Le
contrôle de gestion consiste à analyser les objectifs et les
pratiques relatifs à la gestion d’une entreprise afin de mieux
maîtriser les performances. Le travail d'audit, tout comme le
Contrôle de gestion permet à l'entreprise d'analyser ses
propres pratiques, d'en diagnostiquer les problèmes éventuels,
d'envisager des solutions pour continuer à innover.
[Link] (Direction des Amonts Pétroliers) : Contrôler
l'exploration et la production d'hydrocarbures, ainsi que les
services associés à ces activités.
[Link] (Direction Aval pétroliers) : Gérer le raffinage de
pétrole brut, l'approvisionnement, le trading de pétrole et de
produits dérivés, la distribution, le commerce et la vente de
détail de produits raffinés
DF (Direction Financière) : Il supervise la gestion financière de
la société, La Direction est composé de deux services
Comptable et trésorerie

D
G
conseille
rs
DP
Juridique
Attach
és
DP
CGA
S.C.
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S.
A
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Services communs à toutes les sociétés :

• DP Juridique
• DP CGA
• DF
• DAF
Service propres au secteur :
Direction Amont pétrolier
Direction Aval pétrolier
Poste Effect Homm Femm
if e e
 Direction 6
Personnels de 12 7 5
direction
Conseillers 5 4 1
Assistants 2 2
Attaches 6 4 2
Departements 4
Personnels 12 8 4
Département
Services 12
Personnels Service 36 28 8
Ingénieurs 60 50 10
Plantons 15 10 5
Agent de sécurité 20 20
Le tableau suivant montre la répartition des employées de la
SMHPM on voit que les femmes représente 20% du personnels
et les hommes 80%.
Les ingénieurs sont les plus nombreux représentent 35,71 du
personnels de la SMHPM, Tandis que les assistants ne
représente que 1,19 du personnels.
B. Fonctionnement du service :
Mon stage a été exclusivement réalisé à la Direction
administratif qui Coordonne, dirige, organise et exerce un
contrôle de la gestion sur les services placés sous son autorité.
Les attributions de la Direction Administratives s'articulent de
la manière suivante :
- assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel
(actif et passif) dans le respect de la législation du travail, de la
convention collective, des Instructions de Service ;
- déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en
personnel de diverses catégories ;
- mettre au point la politique de gestion du personnel qui
permettra d'augmenter la productivité en développant la
motivation au travail ;
- développer les possibilités de promotion au sein de
l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs plans de carrière
par de différents moyens, comme des notes de service, des
orientations de service précises et l'application des sanctions
positives ;
- veiller à la discipline du personnel ;
 exécuter certaines tâches de gestion (embauche du
personnel, évaluation, mutation et promotion, rémunération,
licenciement).
La Direction Administrative est composée de trois Services
ayant chacune une mission spécifique à accomplir
• Service Moyen généraux : qui assure les achats de
fournitures, la maintenance et le nettoyage des bâtiments,
l'entretien des espaces verts, la gestion des locaux techniques,
des systèmes d'incendie, de sécurité, des droits d'accès, des
énergies : électricité, chauffage, ventilation, climatisation.
• Service personnel qui a pour mission : Assurer la gestion
administrative des salariés de l’entreprise et de leurs conditions
de travail. Cette gestion administrative du personnel peut
embrasser plusieurs volets, notamment, les questions liées aux
évolutions de carrière, aux congés, mutations.
• Service formation : évalue les besoins de l'entreprise en
recrutement, en formation et en mobilité professionnelle définit
et surveille le budget nécessaire à la mise en œuvre de la
politique de management et de développement des
compétences de la structure.
La SMHPM dès sa création en novembre 2005, s’est attelée à
dégager les obstacles qui pourraient pénaliser le
développement de ses ressources humaines. Elle a misé sur la
qualité professionnelle de son personnel en choisissant des
critères permettant d’assurer le plutôt possible la
professionnalisation de ses cadres et ingénieurs dans les
métiers SMHPM.
Exemple d’un Bilan des réalisations de formation :
Années NB NJF BF. Réalisé
Avant 55 6856 138518515
2006 UM
2006 44 1227 112066620
UM
2007 54 4072 109174165
UM
2008 85 458 73812354
UM
TOTAL 23 1261 433571654
8 3 UM
Les moyens financiers mobilisés et le nombre d’employés qui
ont bénéficié de formation. Comparé à l’effectif total de la
société, montrent l’importance accordée à la formation.
Objectif stratégique visé par la direction générale est de rendre
le personnel de la société opérationnel le plus tôt possible en
professionnalisant rapidement les métiers SMHPM.

C. RH & Gestion de crise :

Dès qu’une crise frappe l’entreprise, son impact sur les

ressources humaines se fait rapidement ressentir. Leur pilotage
change de braquet. Les DRH se trouvent au cœur de cette
gestion de crises multiples et variées : grèves, plan
économique, risques professionnels, santé au travail,
accident… Et en 2020, il s’est ajouté la pandémie avec la
COVID-19. Cette période particulière a permis de renforcer les
liens avec la direction générale, d’appliquer à grande échelle
l’activité partielle et le télétravail pour maintenir l’activité à son
niveau le plus élevé possible, et de mettre à profit le digital
pour développer une nouvelle communication avec les
collaborateurs et pour rendre l’échange administratif plus
fluide.
Toute entreprise, quel que soit son domaine d’activité, se doit
de mener une politique active en matière de prévention des
risques professionnels et d’amélioration des conditions de
travail des salariés. Cette mission reste dévolue aux DRH qui
ont la charge de proposer et de mettre en œuvre le plan
d’action adapté aux enjeux de l’entreprise et dans le respect du
droit du travail. Par exemple, sur le lieu de travail, l’entreprise
fait face à des obligations en matière d’accueil, de formation
pour chacun des postes de travail et de règles d’hygiène et de
sécurité.
Dans le cadre de la COVID-19, des ordonnances, des décrets et
des règlements ont réorganisé les conditions de travail en
offrant d’un côté plus de souplesse et d’un autre plus de cas
particuliers. Les DRH se sont adaptés et ont veillé à ce que
l’entreprise reste conforme, même dans un environnement
législatif mouvant, et que cela soit durant le confinement et
lors du déconfinement.
En matière de prévention, et pour s’assurer de la sécurité des
collaborateurs, l’entreprise doit tenir à jour le document unique
d’évaluation des risques professionnels et le compléter, si
besoin est par des fiches de prévention aux risques de
pénibilité. La fonction RH a la charge de s’assurer que ces
éléments existent et qu’ils sont à jour de tous les risques
connus et des procédures de prévention mis en place.
Concernant la communication interne, les équipes RH sont en
première ligne dans la coordination de la communication de
crise. L’enjeu prioritaire est de conserver et d’entretenir la
motivation des salarié[Link] crise de la COVID-19 a su s’affranchir
des obstacles existants et nouer un contact direct avec chaque
collaborateur. La communication descendante s’est imposée
dans un premier temps, car l’entreprise avait énormément
d’information à communiquer :
• situation économique et financière de l’entreprise
• application de la loi d’urgence et du protocole sanitaires
• modalités de gestion des cas personnels dans le traitement
de la paie.

CONCLUSION GENERALE
La gestion du personnel est une tâche délicate dans l'entreprise
compte tenu de l'importance du facteur humain dans une
société. Ainsi, toute organisation qui nourrit des ambitions, à
court, moyen ou long terme ne peut se passer de son
personnel.
Au cours du présent rapport, j’ai présenté les différentes
théories sur la gestion du personnel dans une entreprise
publique. Je commence par situer le cadre conceptuel, avant
de parler des actes de gestion très classique pour enfin dire un
mot sur la communication et l'amélioration des conditions de
travail. Ce sont ces théories qui seront confrontées plus tard
aux pratiques de notre Société afin d'émettre un jugement de
valeur sur sa politique de gestion du personnel.
La recherche montre que les dirigeants organisationnels sont
conscients des risques et de leur capacité à réagir Cela affecte
directement le plan de préparation aux crises de l’organisation,
La Direction des ressources humaines peut aider son
organisation à mieux répondre Prendre des mesures
systématiques pour faire face à la complexité et à l’ambiguïté
inhérentes aux crises d’aujourd’hui Et une approche axée sur
les capacités. Il aide à fixer des objectifs communs et à intégrer
les efforts Vers une gestion de crise, créer une culture préparée
à la crise et développer Préparation organisationnelle et
capacité à survivre à une crise.

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