Exposé : Le Supply Chain Management et la

gestion des risques

Introduction
Le Supply Chain Management (SCM) joue aujourd’hui un rôle stratégique majeur dans la
compétitivité des entreprises. Selon Mentzer et al. (2001), il s’agit de « la coordination stratégique
des fonctions d’approvisionnement, de production et de distribution entre les entreprises d’une
même chaîne afin d’améliorer la performance globale ».
Cependant, la mondialisation et la complexité des réseaux ont rendu les chaînes logistiques plus
fragiles et plus exposées aux perturbations : crises sanitaires, conflits géopolitiques, ruptures
d’approvisionnement ou fluctuations économiques.
D’après la norme ISO 31000 (2009), toute organisation doit mettre en place une gestion structurée
des risques pour faire face à ces incertitudes.

Problématique : pourquoi la gestion des risques est-elle devenue un enjeu majeur du Supply Chain
Management ?
Pour y répondre, nous verrons d’abord les bases conceptuelles de la gestion des risques, puis le
Supply Chain Risk Management (SCRM) en tant que démarche stratégique, avant de présenter les
méthodes d’identification, d’évaluation et de maîtrise, à travers un exemple concret.

I. Chapitre 1 : La gestion des risques – bases conceptuelles

1.1 Définition et objectifs

Selon la norme ISO 31000, le risque correspond à « l’effet de l’incertitude sur les objectifs ».
Autrement dit, il s’agit de tout événement pouvant compromettre la réalisation des objectifs fixés.
La gestion des risques vise à identifier, évaluer et traiter ces incertitudes pour réduire leurs effets
négatifs (Hopkin, 2018).

D’après Sienou (2009), ses principaux objectifs sont de protéger les ressources, de maintenir la
continuité d’activité et d’améliorer la qualité des décisions dans un environnement instable.

1.2 Typologie des risques

Christopher et Peck (2004) distinguent deux types de risques :

 Internes : liés aux activités internes de l’entreprise (pannes, erreurs humaines, problèmes de
production, manque de coordination).
 Externes : liés à des facteurs extérieurs comme les crises économiques, les catastrophes
naturelles, la réglementation ou les fournisseurs.

Cette distinction est essentielle, car les risques internes peuvent souvent être contrôlés, tandis que
les risques externes nécessitent une coopération étroite entre partenaires (Kerzner, 2005).

1.3 Processus de gestion des risques

Le processus décrit par la norme ISO 31000 comporte cinq étapes :

 1. Identification des risques potentiels.
2. Évaluation de leur probabilité et de leur impact (grâce à la matrice de criticité).
3. Classement selon leur criticité.
4. Traitement par réduction, transfert, évitement ou acceptation (Hillson, 2004).
5. Suivi et amélioration continue.

Ce processus est dynamique et doit s’adapter en permanence aux changements internes et externes.

II. Chapitre 2 : Le Supply Chain Risk Management (SCRM)

2.1 Définition et importance

Le Supply Chain Risk Management (SCRM) est défini par Jüttner (2005) comme « la mise en œuvre
coordonnée de stratégies destinées à identifier, évaluer et gérer les risques le long de la chaîne
d’approvisionnement pour en réduire la vulnérabilité ».
Il s’agit d’une approche proactive qui vise à anticiper les perturbations plutôt qu’à simplement y
réagir.

Tang (2006) souligne que l’interdépendance entre les acteurs d’une chaîne globale — fournisseurs,
transporteurs, distributeurs — amplifie la gravité des perturbations. D’où la nécessité de renforcer la
résilience, c’est-à-dire la capacité à absorber les chocs et à retrouver un niveau de fonctionnement
normal (Pettit, Fiksel & Croxton, 2010).

2.2 Vulnérabilité et visibilité de la chaîne logistique

Selon Christopher & Peck (2004), la vulnérabilité d’une chaîne logistique dépend de trois éléments :
sa complexité, sa dépendance et sa flexibilité. Une chaîne trop centralisée ou dépendante d’un seul
fournisseur devient fragile.
La visibilité, quant à elle, désigne la capacité à suivre les flux de produits et d’informations en temps
réel. Barratt & Oke (2007) affirment qu’une meilleure visibilité favorise la coordination et réduit les
retards.

Des outils tels que l’EDI (Échange de Données Informatisé), la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements) et le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) permettent
d’améliorer cette visibilité (Minahan, 2005).

2.3 Le rôle du Supply Chain Risk Manager

Le Supply Chain Risk Manager occupe une place centrale dans cette démarche.
Selon Vilko (2012), il est chargé d’identifier les points critiques de la chaîne, d’évaluer les risques, de
concevoir des stratégies de prévention et de coordonner les actions avec les partenaires internes et
externes.
Il développe aussi une culture de résilience au sein de l’entreprise.

III. Chapitre 3 : Identification, évaluation et maîtrise des risques logistiques

III.1 Classification et sources des risques
Christopher & Peck (2004) distinguent plusieurs catégories de risques logistiques :

 Risques liés à la demande : variations imprévues, erreurs de prévision.

 Risques d’approvisionnement : retards, ruptures, dépendance à un fournisseur.
 Risques de production : pannes, erreurs, manques de ressources.
 Risques de transport : accidents, grèves, blocages douaniers.
 Risques externes : crises sanitaires, catastrophes, instabilité politique.

Dans leur étude sur Genoyer Algérie, Khalfi & Tahraoui (2013) ont observé que les principaux risques
concernaient les délais d’importation, les retards de dédouanement et la dépendance à certains
fournisseurs étrangers.

3.2 Méthodes d’identification et d’évaluation

Les entreprises utilisent des méthodes variées pour repérer les risques :

 Brainstorming, entretiens avec les experts internes ;

 Analyse des processus, pour détecter les points de défaillance ;
 Retour d’expérience (REX), pour apprendre des erreurs passées.

L’évaluation repose souvent sur une matrice de criticité (ISO 31010, 2009), croisant la gravité et la
fréquence. Cela permet de classer les risques en fonction de leur importance.

3.3 Stratégies et outils de maîtrise des risques

Hillson (2004) distingue quatre stratégies principales :

 Évitement, qui consiste à supprimer la source du risque ;

 Réduction, en limitant la probabilité ou l’impact ;
 Transfert, par exemple via une assurance ou la sous-traitance ;
 Acceptation, lorsque le risque est faible et maîtrisé.

Les outils les plus utilisés sont : la cartographie des risques, les audits fournisseurs, et les tableaux de
bord de suivi (Gui, 2009).

Exemple concret : le cas Toyota (2011)

Un exemple particulièrement révélateur de la gestion des risques dans le SCM est celui de Toyota
lors du tremblement de terre et du tsunami au Japon en 2011.
Cet événement a gravement perturbé la chaîne logistique mondiale : plus de 500 fournisseurs
japonais ont cessé leur production, entraînant des arrêts d’usines dans plusieurs pays.

Selon Tang (2006) et Ivanov & Dolgui (2020), Toyota a su surmonter cette crise grâce à une stratégie
de diversification et de résilience mise en place après une précédente catastrophe en 1997
(l’incendie de l’usine Aisin).
L’entreprise avait alors créé une base de données mondiale recensant tous ses fournisseurs de
premier, deuxième et troisième rang, afin de mieux anticiper les dépendances critiques.

En 2011, cette visibilité accrue a permis à Toyota de :

 identifier rapidement les fournisseurs touchés ;

  redistribuer la production vers d’autres sites ;
 et mettre en place des stocks tampons pour les pièces stratégiques.

Résultat : Toyota a réussi à rétablir 90 % de sa capacité de production en moins de six mois, là où

d’autres constructeurs ont mis plus d’un an.
Cet exemple illustre parfaitement comment une gestion proactive du risque, combinée à une
visibilité totale de la chaîne, peut renforcer la résilience et limiter les pertes en période de crise.

Conclusion
En conclusion, la gestion des risques est désormais une composante essentielle du Supply Chain
Management.
Selon Christopher & Peck (2004), elle ne se limite plus à la réduction des coûts, mais devient un
facteur de pérennité et de compétitivité.
Le Supply Chain Risk Management permet de prévenir les perturbations, d’améliorer la réactivité et
de renforcer la résilience.

À l’avenir, les entreprises devront s’appuyer sur la digitalisation, l’intelligence artificielle et les
jumeaux numériques (Digital Supply Chain Twin) pour anticiper et simuler les perturbations (Ivanov &
Dolgui, 2020).
La gestion des risques, loin d’être une contrainte, devient un véritable atout stratégique pour
construire des chaînes agiles, durables et intelligentes.

Bibliographie

 Khalfi, Y. & Tahraoui, S. (2013) – Gestion des risques des chaînes logistiques : Application à
Genoyer Algérie.
➜ Étude de cas sur la gestion des risques logistiques en entreprise, base principale de cet exposé.

 Christopher, M. & Peck, H. (2004) – Building the Resilient Supply Chain.

➜ Présente les fondements du concept de résilience dans les chaînes logistiques.

 Tang, C. S. (2006) – Perspectives in Supply Chain Risk Management.

➜ Propose une typologie des risques et des stratégies adaptées à chaque situation.