African Scientific Journal

ISSN : 2658-9311
Vol : 03, Numéro 30 Juin 2025

Étude de l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la performance

professionnelle dans un organisme public au Maroc
The Impact of Emotional Intelligence on Job Performance in a Moroccan Public
Organization.

Auteur 1 : MOUHETI Saadia.

MOUHETI Saadia, PhD

Université Ibn Zohr, Maroc
École Supérieure de Technologie d’Agadir

Déclaration de divulgation : L’auteur n’a pas connaissance de quelconque financement qui

pourrait affecter l’objectivité de cette étude.

Conflit d’intérêts : L’auteur ne signale aucun conflit d’intérêts.

Pour citer cet article : MOUHETI .S (2025). « Étude de l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la
performance professionnelle dans un organisme public au Maroc », African Scientific Journal « Volume
03, Numéro 30 » pp: 0157 – 0177.

DOI : 10.5281/zenodo.15574312
Copyright © 2025 – ASJ

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Résumé
L’intelligence et la performance au travail ont connu une évolution conceptuelle considérable.
En effet, l’interdépendance entre les émotions et les facteurs cognitifs a suscité l’intérêt des
chercheurs en comportements organisationnels. Désormais, l’intelligence émotionnelle axée
sur la connaissance, la compréhension, l’expression, la régulation et l’utilisation des émotions
favorise l’optimisation de la performance. Dans un environnement concurrentiel, la prise de
conscience du rôle des émotions dans l'activation ou l'inhibition de nos actions est primordiale
est de plus en plus perçue comme levier stratégique de compétitivité. Dans cette perspective,
nous traitons la performance au travail selon l’approche sociale qui défend le rôle fondamental
de la qualité des relations humaines au sein de l’organisation. Ainsi, la satisfactions des objectifs
sociaux contribue à l’instauration des conditions propices à la réalisation des finalités
économiques et financières.
Cet article s’intéresse à la vérification de l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la
performance au travail dans un contexte marocain, notamment au sein d’une grande structure
publique. Dans le cadre de cette étude, nous avons adopté une approche quantitative explicative
fondée sur la régression économétrique. Les données ont été analysées à partir de 74 répondants
sélectionnés selon un échantillonnage par quota, permettant ainsi une analyse exploratoire des
liens de causalité entre les variables étudiées. Ainsi, cette méthodologie nous a permis de mettre
en évidence que, dans le cas d’un organisme public, l’intelligence émotionnelle contribue
faiblement à l’amélioration de la performance au travail.
Les variables étudiées, issues du cadre conceptuel de notre domaine de recherche, en
l’occurrence le quotient émotionnel et la performance au travail, ne semblent pas justifier une
corrélation très significative pour confirmer le lien entre les deux concepts. En revanche une
analyse approfondie des données nous a permis de relativiser cette faible causalité et de mettre
en relief l’amélioration de la performance professionnelle de l’employé d’une structure
publique au fur et à mesure que son intelligence émotionnelle augmente.
Mots clés : émotion, intelligence, intelligence émotionnelle, performance professionnelle,
quotient émotionnel.

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Abstract
Intelligence and job performance have undergone significant conceptual development. Indeed,
the interdependence between emotions and cognitive factors has attracted the interest of
researchers in organizational behaviour. Emotional intelligence—centred on the knowledge,
understanding, expression, regulation, and utilization of emotions—now supports the
optimization of performance. In a competitive environment, awareness of the role emotions
plays in activating or inhibiting our actions is crucial and is increasingly recognized as a
strategic lever for competitiveness. From this perspective, we approach job performance
through the social lens, which emphasizes the fundamental role of the quality of human
relationships within organizations. Thus, fulfilling social objectives contributes to creating
favorable conditions for achieving economic and financial goals.
This article examines the impact of emotional intelligence on job performance within a
Moroccan context, particularly in a large public organization. The study adopts an explanatory
quantitative approach based on econometric regression. Data from 74 respondents, selected
through quota sampling, were analysed, enabling an exploratory investigation of the causal
links between the variables studied. This methodology revealed that, in the case of a public
institution, emotional intelligence only modestly contributes to improving work performance.
The variables analysed, derived from our conceptual framework—namely emotional quotient
and work performance—do not appear to show a highly significant correlation confirming the
link between the two concepts. However, an in-depth data analysis allowed us to contextualize
this weak causality and highlight the gradual improvement in professional performance of
public sector employees as their emotional intelligence increases.
Keywords : emotion, intelligence, emotional intelligence, professional performance, emotional
quotient.

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Introduction
Historiquement, la psychologie cognitive a accordé une attention particulière aux processus
mentaux. Dans cette optique, les émotions sont liées aux états affectifs intenses et irraisonnés
susceptibles d’altérer la rationalité (Lecomte, 2008 ; Mikolajczak et al., 2020). L’univers
professionnel étant considéré comme un milieu cartésien et affectivement objectif ; les
émotions y sont écartées (Castro, 2004). Toutefois, dès le début des années 90, un engouement
pour le concept d’intelligence émotionnelle (IE) s’est fait sentir dans les écrits en psychologie
des organisations. Un grand nombre d’acteurs se sont attelés à étudier l’impact de l’IE sur la
performance professionnelle (PP) (Chanlat, 2003). Par conséquent, la gestion des organisations
devient de plus en plus réceptive à ces nouvelles théories (Charles-Pauvers et al., 2006). Dans
cette perspective, le psychologue américain Daniel Goleman s’est interrogé, dans ses travaux,
sur les raisons de l’échec de certains individus ayant un quotient intellectuel (QI) supérieur,
alors que d’autres dont le QI est modéré connaissent un étrange succès. Grâce à ses
investigations, Goleman a conclu que le secret de ces réussites réside dans le degré d’IE chez
ces sujets. Il en déduit que celle-ci est un atout professionnel et que la compétitivité des
entreprises passe inéluctablement par les compétences émotionnelles de leur potentiel humain
(Goleman, 2014). Depuis le travail précurseur réalisé par Goleman, des recherches sont menées
à l’échelle internationale afin de tester l’impact de l’IE sur la performance. Aux Etats-Unis, une
étude sur des équipes de travail constituées de 294 élèves ingénieurs de l’université de
Pennsylvanie révèle que la gestion du stress, l’adaptabilité et les compétences interpersonnelles
améliorent la performance (Macht et al. 2019). En France, Rezvani et al. (2018) aboutissent à
une conclusion similaire auprès d’un échantillon de 1008 chefs de projets hydroélectriques à
Paris. Ces auteurs arguent que l’IE améliore la communication entre l’individu et les membres
de l’équipe à laquelle il appartient, ce qui lui permet d’accéder à plus d’information et donc de
réaliser rapidement les tâches qui lui sont assignées. En Suisse, Udayar et al. (2020) étudient le
lien entre l’IE et la performance auprès de 120 étudiants universitaires. Les résultats de leur
recherche montrent que l’IE de l’étudiant lui permet d’améliorer ses notes et cela même pendant
les périodes de stress comme celles des examens. À la lumière de ces constats, nous nous
interrogeons sur le lien entre l’IE et la PP dans le contexte marocain plus particulièrement au
sein d’un établissement public. Ce choix trouve sa justification dans le poids prépondérant du
secteur public dans l’économie nationale. Notre travail a pour objectif d’étudier l’impact de l’IE
sur la performance professionnelle du fonctionnaire marocain. Afin de traiter cette
problématique, nous organisons cet article en quatre points. Nous débutons par un aperçu sur

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l’évolution historique de l’IE, de la PP, des émotions au travail ainsi que les approches qui ont
abordé les liens entre ces concepts. Nous exposons ensuite la méthodologie adoptée pour
vérifier l’effet de l’IE sur la PP. Puis, nous discutons les résultats obtenus et enfin nous exposons
les limites et les perspectives de notre recherche.
1. État de l’art
1.1. L’intelligence émotionnelle : vers une évolution de la notion d’intelligence
Le concept d’intelligence a toujours suscité de vives controverses. Depuis la réification de
l’intelligence suite aux travaux d’Alfred Binet (Binet 1903), le quotient intellectuel (QI)
n’obtient pas l’adhésion unanime de la communauté scientifique. En effet, l’évaluation des
attributs psychologiques que l’on convenait être indicible par une valeur numérique a été
longuement contestée. Les débats ont déclenché plusieurs investigations pour montrer les
limites du QI ; le creuset de ces travaux étant les facteurs qui décident de l’intelligence d’un
individu (Lautrey 2007). Dans la même veine, des travaux ont par la suite soutenu que
l’intelligence ne peut pas être limitée à l’aspect cognitif. Ils ont démontré que l’exploitation de
nos potentiels mentaux est conditionnée par nos états émotionnels (Loarer 2005 ; Thurstone
1924). En 1983, Gardner (2008) publie sa théorie des intelligences multiples qui a bouleversé
la conceptualisation jusqu’alors donnée à l’intelligence. Pour cet auteur, il existe sept types
d’intelligence, dont l’intelligence interpersonnelle et l’intelligence intrapersonnelle, orientées
vers la compréhension, la gestion des émotions et l’empathie envers autrui et soi-même.
Toutefois, la théorie de Gardner a provoqué des réactions variées, allant de l’exaltation au refus
(Lecomte 2008).Tous ces reproches ont freiné toutes tentatives d’instauration d’une nouvelle
vision du concept d’intelligence. Néanmoins, la prolifération des travaux sur le lien entre les
émotions et le comportement humain parvient à la naissance du vocable « intelligence
émotionnelle ». En effet, en 1990 les psychologues Salovey et Mayer (1990) l’ont présenté
comme étant l’aptitude à accueillir l’émotion, à l’assimiler pour éclairer la pensée, à la saisir et
à la neutraliser pour contribuer à l’achèvement personnel (Salovey et Brackett 2004).
Cependant il fallait attendre une avancée des neurosciences pour déclarer la déchéance de la
tyrannie du QI. En effet, les travaux du neurologue Damasio (1995) élucident scientifiquement
le mystère des émotions. Pour ce chercheur, quand l’émotion n’interfère pas dans le
raisonnement, pour des raisons de dysfonctionnement neurologiques, la raison s’en trouve
égarée. Grâce à ces expériences, Damasio montre l’importance des émotions dans la prise de
décision et dans le comportement social. Ainsi confirma-t-il l’interdépendance entre les
émotions et les facteurs cognitifs (Damasio 1995).

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1.2. La performance professionnelle : définition et enjeux

La notion de performance au travail a beaucoup évolué. Elle est passée d’une logique centrée
sur le rendement financier, considéré comme principal indicateur de performance, à une
approche plus sociale qui prend en compte la mobilisation du personnel, le cadre général du
travail, la satisfaction de la clientèle, ainsi que d’autres critères décisifs pour évaluer la
performance. En effet, ces mutations résultent de l’évolution des objectifs des organisations qui
sont désormais multiples et reflètent les aspirations des différentes parties prenantes (Dlimi et
Alami 2018). À partir des années 90, la conceptualisation de la performance intègre de multiples
facteurs systémiques, politiques, économiques et sociaux (Charles-Pauvers, Comeiras, Peyrat-
Guillard et Roussel 2006). Il apparaît que la refonte notionnelle de la performance résulte d’un
puisement dans différentes disciplines : l’économie, la psychologie positive, la sociologie des
organisations, les neurosciences, etc. Conséquemment, l’efficacité d’une organisation dépend
désormais de la régulation entre les dimensions sociales et économiques. (Charles-Pauvers,
Comeiras, Peyrat-Guillard et Roussel 2006). Malgré la prégnance de l’approche financière de
la performance, l’étude des phénomènes psychosociologiques tels que l’intelligence
émotionnelle en contexte organisationnel privilégie une approche sociale de la performance,
qui soutient que la réalisation des objectifs sociaux facilite celle des objectifs économiques et
financiers. Assurément, le corollaire de cette approche est la prise en compte des traits de
personnalité et des affects au sein des organisations. Auparavant, les indicateurs étaient étudiés
séparément dans le cadre du comportement organisationnel. Aujourd’hui, ils sont regroupés
afin de comprendre comment ils interagissent pour favoriser la performance au travail. Ainsi,
il est apparu que des déterminants psychologiques liés à la personne, à son travail et à son
organisation impactent directement la performance professionnelle (Charles-Pauvers,
Comeiras, Peyrat-Guillard et Roussel 2006 ; Zaiker, 2023 ). En effet, cette reconsidération est
axée sur la conceptualisation, contrairement aux travaux qui limitent la performance
professionnelle aux seuls critères de mesure. Ainsi, Motowidlo (2003) définit la performance
professionnelle comme « la valeur totale attendue par l'organisation des épisodes
comportementaux discrets effectués par un individu pendant une période donnée ». Donc, selon
Motowidlo (2003), la performance correspond à l’ensemble de réactions d’une personne, axées
sur l’efficacité et la compétence, qui se manifestent pendant des espaces temporels. La
particularité de cette définition est que la performance est une propriété agrégée de
comportements attendus et valorisés par l’organisation susceptibles de contribuer ou de nuire à
son efficacité. Dans la même perspective, Bernatchez (2003), considère que la performance

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suppose des compétences humaines et professionnelles. Elle intègre des capacités, des
comportements et des savoirs favorisant le succès professionnel par la réalisation du résultat
prédéfini dans l’exercice d’une fonction. La spécificité de ces deux définitions est leur intérêt
pour le conditionnement psychologique de la performance qui dépend des caractéristiques
propres à chaque sujet. D’ailleurs, elles s’inscrivent dans le cadre des nouvelles approches qui
se focalisent sur les aspects comportementaux de la performance selon une vision
multidimensionnelle (Charles-Pauvers, Comeiras, Peyrat-Guillard et Roussel 2006 ; Ferrer &
Garrido, 2023). Dans le cadre de cette optique cohésive, Campbell (1990) propose une
définition intégrant plusieurs facteurs explicatifs de la performance au travail. Parmi ceux-ci
figurent les compétences communicationnelles, l’acharnement, la discipline et l’esprit
d’équipe. Ces éléments conduisent, en réalité, à des facteurs psychologiques tels que la
mobilisation, le bien-être et les états émotionnels au travail.
1.3. L’intelligence émotionnelle en contexte organisationnel
Avant 1930, il est rare de repérer des recherches en management portant sur les émotions
(Jacquet 2017). Toutefois, les limites de la rationalisation font émerger un nouveau courant
dont les théoriciens sont majoritairement des psychologues qui se sont attelés aux études du
comportement humain dans les organisations pour pallier à la déshumanisation taylorienne du
travail. Ces travaux s’inscrivent dans l’évolution de la psychologie appliquée et contribuent à
mettre en lumière l’importance croissante de la motivation, des interactions sociales et de la
communication en contexte professionnel. Désormais, l’aspect socio-affectif est omniprésent
dans l’étude des acteurs au sein des organisations. Ainsi, Une nouvelle conception de l’homme
au travail a émergé mettant l’accent sur les relations sociales et sur le rôle des émotions dans la
construction de la subjectivité des individus. (Landrieux-Kartochian 2018). En effet, selon
Goleman (1998), nos émotions jouent un rôle ambivalent : elles peuvent entraver ou stimuler
notre efficacité au travail. L’exploitation de nos potentiels mentaux est conditionnée par nos
états émotionnels. Ainsi, l’intelligence émotionnelle apparaît comme un levier fondamental,
susceptible de favoriser ou d’entraver l’activation d’autres compétences clés. Chanlat (2003),
estime que les sujets qui maitrisent leurs émotions, perçoivent celles des autres et
s’automotivent réussissent largement mieux au niveau professionnel que ceux qui n’en sont pas
capables. Face à la complexification croissante des organisations et de leur environnement,
l’intégration de la dimension émotionnelle dans le management s’impose comme une exigence
pour faciliter la gestion et la prise de décision. (Bellinghausen et Vaillant 2010 ; Jacquet 2017).
Le schéma suivant (Figure nᵒ 1) illustre cette nouvelle perspective (Bellinghausen 2009).

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Figure N°1 : Les compétences émotionnelles dans le management

Source : extrait de la présentation de la thèse de Lisa Bellinghausen « compétences

émotionnelles dans le management », CNRS et université Paris 5, 2009
Ainsi, le management - qui englobe les fonctions de prévision, d’organisation, de
commandement, de coordination et de contrôle - ne peut s’accomplir pleinement sans prendre
en compte l’aspect relationnel, reposant notamment sur la gestion des émotions.
En outre, le rapport Future of Jobs 2023 du Forum Économique Mondial révèle que la
motivation et la conscience de soi ainsi que le leadership et l’influence sociale sont parmi les
compétences les plus demandées d’ici 2027 (la figure nᵒ 2) (Di Battista et al., 2023).
Figure N°2 : Top 10 des compétences de 2023

Source : World Economic Forum, Futur of Jobs Report 2023

En conséquence, les émotions autrefois considérées comme un handicape sont aujourd’hui un
levier de performance dans les organisations (Jacquet 2017).

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De nos jours, l’IE constitue l’un des indicateurs clés de performance pour les entreprises en
quête de compétitivité. Elle contribue à la réussite des organisations en favorisant la rétention
et l’épanouissement du personnel, encourage le travail d’équipe (Macht, Nembhard et Leicht
2019; Rezvani, Khosravi et Ashkanasy 2018), entretient la santé physique et morale (Droppert,
Downey, Lomas, Bunnett, Simmons, Wheaton, Nield et Stough 2019; Udayar, Fiori et
Bausseron 2020) et engendre la productivité, l’innovation et l’efficience (Chin et al. 2012).
Dans le contexte d’un établissement public, où le salaire ne dépend pas du rendement et où la
promotion dépend de l’ancienneté, le fonctionnaire sera moins incité à exploiter son IE pour
accroitre sa performance au travail. En effet, auprès de 424 fonctionnaires du secteur public à
Istanbul, Yurtkorub (2013) observe que l’intelligence émotionnelle, bien qu’elle n’améliore
que légèrement le rendement au travail, contribue significativement à la réduction du stress
professionnel. Lindebaum (2013) souligne l’importance de considérer l’IE comme variable
modératrice ou médiatrice des déterminants de la PP dans la fonction publique au lieu de
l’appréhender comme variable explicative. Cet auteur démontre d’ailleurs que l’IE se comporte
comme un modérateur de l’effet de la santé mentale sur le dévouement au travail du
fonctionnaire au Royaume-Uni entre 2009 et 2010.
En conséquence, on peut s’attendre à ce que l’effet de l’intelligence émotionnelle sur la
performance professionnelle soit faible dans le contexte des établissements publics, d’où la
problématique suivante soulevée par cette recherche : Dans quelle mesure l’intelligence
émotionnelle du fonctionnaire marocain impacte-t-elle sa performance au travail ?
Afin de répondre à cette question, nous avons formulé les deux hypothèses ci-après :
H1 : L’intelligence émotionnelle du fonctionnaire marocain améliorait faiblement sa
performance au travail.
H2 : Le genre, l’ancienneté et le niveau d’études des employés influeraient l’impact de
l’IE sur la PP.
2. Méthodologie
Dans le cadre de cette recherche, nous avons adopté un positionnement épistémologique
positiviste, qui postule que la réalité sociale peut être observée, mesurée et expliquée par des
relations causales entre variables. Ce paradigme justifie le recours à une approche quantitative
explicative, visant à établir des liens de causalité entre l’intelligence émotionnelle et la
performance au travail.
Le choix de la régression économétrique comme méthode principale s’inscrit dans ce cadre,
car elle permet de modéliser et d’analyser statistiquement l’impact d’une ou plusieurs variables

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explicatives sur une variable dépendante, tout en contrôlant l’effet d’autres facteurs. Ce mode
de raisonnement déductif, basé sur la collecte et l’analyse rigoureuse de données numériques,
vise à tester des hypothèses explicatives quant à l’influence de l’intelligence émotionnelle dans
un contexte organisationnel public. Ainsi, cette méthodologie nous permet d’aller au-delà d’une
simple description pour comprendre et quantifier l’effet potentiel de l’intelligence émotionnelle
sur la performance professionnelle. Le caractère exploratoire de l’étude, invite cependant à
interpréter les résultats avec prudence, tout en fournissant des pistes solides pour des recherches
futures.
2.1. Échantillonnage
Selon la revue de la littérature, bien que l’impact positif de l’intelligence émotionnelle sur la
performance au travail soit avéré, il demeure peu perceptible dans le secteur public. L’objectif
de cet article est d’évaluer l’effet de l’intelligence émotionnelle sur la performance
professionnelle dans le secteur public au Maroc. Pour tester nos deux hypothèses, nous avons
choisi de mener une étude empirique au sein de la Régie Autonome Multi Services d’Agadir
(la RAMSA). Le choix de cet organisme public est motivé, d’une part, par le rôle vital de son
activité pour les citoyens - à savoir la gestion de la distribution de l’eau potable et de
l’assainissement liquide -, et d’autre part, par l’importance de son effectif, qui s’élève à 448
collaborateurs. La collecte des données a été réalisée à l’aide d’un questionnaire administré
auprès d’un échantillon du personnel de la RAMSA. Nous avons procédé à un échantillonnage
par quotas, qui permet de cibler trois catégories socioprofessionnelles (les employés, les cadres
moyens et les cadres supérieurs), en tenant compte de leur niveau d’instruction afin de faciliter
la compréhension et la réponse aux questions posées. Grâce à cette méthode, qui assure la
représentativité de l’échantillon par rapport à la structure de la population étudiée, nous avons
pu collecter 74 observations.
Les questions d’identification non personnalisée des enquêtés visent à distinguer ces derniers
selon le genre, le niveau d’études, la catégorie socioprofessionnelle et l’ancienneté. En outre,
ces questions produisent des variables qui permettent dans un second temps de mieux
comprendre les déterminants de la PP. Afin de mesurer cette performance, nous nous sommes
basées sur des indicateurs psychologiques.
2.2. Collecte de données
Afin de collecter les données nécessaires à notre étude empirique, nous avons utilisé un
questionnaire. Celui-ci comprend sept questions fermées à choix unique, trois questions

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fermées à choix multiple ainsi qu’une question ouverte. Par ailleurs, le questionnaire comporte
20 items sur échelle permettant de mesurer l’intelligence émotionnelle.
Les questions d’identification non personnalisée des enquêtés visent à distinguer ces derniers
selon le genre, le niveau d’études, la catégorie socioprofessionnelle et l’ancienneté. En outre,
ces questions produisent des variables qui permettent dans un second temps de mieux
comprendre les déterminants de la PP. Afin de mesurer cette performance, nous nous sommes
basées sur des indicateurs psychologiques pour lesquels nous avons attribué un score afin
d’évaluer la performance de notre échantillon.
Bien qu’il existe autant d’outils de mesure qu’il y a de modèles d’intelligence émotionnelle,
nous avons choisi dans notre étude le Profil de la Compétence Émotionnelle (PEC). Cette
méthode permet de réaliser un test d’autoévaluation du quotient émotionnel. En effet, le PEC
est un instrument utilisé dans le cadre du modèle de l’intelligence émotionnelle considérée
comme un trait de personnalité. La particularité de ce test réside dans son intérêt pour la
prédisposition des individus à adopter certains comportements dans des situations
émotionnelles spécifiques (Brasseur et al., 2013). Ainsi, l’attention est portée sur ce que les
individus font automatiquement et non sur ce qu’ils savent ou peuvent faire. Le test contient 50
items dans sa version complète et 20 items dans sa version simplifiée. Pour notre recherche,
nous avons opté pour la version simplifiée, car elle est plus rapide et pratique à administrer. Ces
20 items sont évalués sur une échelle de Likert en cinq points, allant de « pas du tout d’accord
» à « tout à fait d’accord ». Au niveau des outils de traitement des données colletées, nous avons
utilisé les logiciels STATA et EVEWS pour leur efficacité et rapidité.
2.3. Méthode d’analyse des données
Étudier des liens de causalité entre des variables requiert des méthodes explicatives d’analyse
des données. La régression économétrique répond à ce besoin, faut-il encore que les relations
qu’elle modélise soient linéaires, qu’elles correspondent à des variables qui suivent une loi
normale et que ces variables ne contiennent pas des valeurs extrêmes. Si l’hypothèse de
normalité de la variable : PP de l’employé de la RAMSA est tenable, celles de la normalité de
son IE ne l’est pas (figure N° 3).

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Figure N°3 : Test de Shapiro-Francia de normalité des variables

Statistiques du Risque
Concepts Variables
test d'erreur
Performance Professionnelle (PP) Performance -0,291 61,449%
Quotient d'intelligence émotionnelle IE 4,786 0%
Genre Genre -0,094 53,726%
Niveau d'études Étude 1,969 2,448%
Ancienneté Ancien 1,499 6,696%
Source : réalisé par nos soins
La régression du noyau est donc une méthode non paramétrique où la recherche de la nature du
lien entre variable expliquée et explicative ne nécessite plus de supposer que ces variables
suivent une loi normale ni qu’elles soient associées selon une relation linéaire. La régression
du noyau est par ailleurs moins affectée par les données extrêmes, car elle ne consiste pas à
chercher le lien entre des variables exprimées en écart par rapport à leurs moyennes comme
c’est le cas de la régression linéaire par moindres carrés. La régression de noyau détermine en
fait le lien entre une variable explicative et une variable expliquée au niveau de chaque sous-
groupe de valeurs de celles-ci, choisies de façon qu’elles soient proches les unes des autres
(Ahamada et Flachaire 2008). Afin toutefois de quantifier l’effet de l’IE sur la PP et de
déterminer sa signification statistique, il est nécessaire d’utiliser la régression linéaire. Compte
tenu des enjeux auxquels nous sommes confrontés à savoir l’éventuelle non-linéarité de l’effet
de l’IE sur la PP, le défaut de normalité de ces variables et l’existence de données extrêmes,
nous utilisons la régression quantile. En effet, en plus de sa capacité de détecter des tendances
non monotones, cette régression permet d’estimer l’effet de l’IE sur la PP à plusieurs niveaux
de cette variable et non uniquement au niveau de sa moyenne (D’haultfœuille et Givord 2014).
Cette régression consiste à estimer les paramètres du modèle économétrique exprimé par
l’équation ci-dessus (figure n° 4).
Figure N°4 : Effet de l'intelligence émotionnelle des employés de la RAMSA sur leur
performance professionnelle
𝐏𝐏 = 𝜶𝟎 . 𝐏𝐏𝐦𝐢𝐧𝐢𝐦𝐮𝐦 + 𝛂𝟏 . 𝐈𝐄 + 𝛂𝟐 . 𝐆𝐞𝐧𝐫𝐞 + 𝛂𝟑 . 𝐄𝐭𝐮𝐝𝐞𝐬 + 𝛂𝟒 . 𝐀𝐧𝐜𝐢𝐞𝐧𝐧𝐞𝐭é + 𝛆𝐏𝐏
PP : Performance Professionnelle,
IE : Intelligence émotionnelle,
Genre : Genre de l’employé de la RAMSA,
Études : Niveau d’instruction de l’employé de la RAMSA,

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Ancienneté : Ancienneté de l’employé au sein de la RAMSA.

Source : réalisé par nos soins
3. Résultats
3.1. IE et PP chez les employés de la RAMSA : une étude descriptive
Les conditions d’utilisation de l’analyse de la variance sur les données collectées auprès des
employés de la RAMSA ne sont pas respectées comme le montrent les résultats résumés dans
le figure n°5. Les tests de comparaison des médianes qui s’inscrivent dans le cadre des tests
non paramétriques permettent toutefois de contourner le défaut de normalité des variables. Ces
tests n’exigent en effet ni normalité de la variable à expliquer ni la stabilité de sa variance entre
les sous-groupes d’individus obtenus selon les valeurs de la variable explicative.
Figure N°5 : Test de comparaison des médianes de la performance professionnelle selon
le niveau d’intelligence émotionnelle
Nombre
Médiane de PP
d'employés
Niveau C (IE< 70) 13 42
IE Niveau B (70 ≤ IE < 80) 64 49
Niveau A (IE ≥ 80) 2 57,5
Statistique de Kruskal Walis = 5,922 Risque d’erreur = 5,17%
Statistique de Van der Waerden = 5,81 Risque d’erreur = 5,47%
Source : réalisé par nos soins
Le score médian de performance des employés qui ont un niveau faible d’IE est de 42, celui
des employés ayant un niveau d’IE moyen est de 49 alors que le score de ceux qui ont un niveau
élevé d’IE est de 57,5. Cette différence est statistiquement significative, et il y a environ 95%
de chances d’obtenir des résultats similaires auprès d’échantillons plus larges d’employés de la
RAMSA. Ce résultat qui corrobore en partie l’hypothèse de l’influence positive de l’IE sur la
performance au travail est à prendre avec précaution. En effet le décalage du nombre
d’individus entre les sous-catégories d’employés répartis selon leur niveau d’IE est important.
La prédominance de la sous-catégorie d’employés à IE moyenne justifie l’utilisation de la
variable continue : quotient d’IE (IE) au lieu de la variable ordinale : niveau d’intelligence
économique dans la modélisation économétrique.

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3.2. IE et PP chez les employés de la RAMSA : résultat de la régression du noyau

La figure nᵒ 1-3 synthèse les résultats de la régression du noyau de la PP sur l’IE auprès des
employés de la RAMSA. Elle montre que le lien entre ces deux variables n’est pas linéaire
d’autant plus qu’elles contiennent des valeurs extrêmes.
Figure N°6 : Exploration du lien entre l'intelligence émotionnelle et la performance
professionnelle
80 60
Performance au travail
20 400

0 20 40 60 80 100
Intelligence émotionnelle

95% CI Performance au travail Lissage polynomial

Noyau = epanechnikov, degré = 0, Fenêtre de lissage = 4.82

Source : réalisé par nos soins

Appliquée pour démêler le lien entre l’IE des employés de la RAMSA et leur PP, la régression
du noyau révèle l’existence d’une relation non linéaire entre ces deux variables. Elle montre
aussi que la PP de l’employé de la RAMSA ne s’améliore par son IE qu’au-delà d’un certain
seuil de celle-ci. La régression quintile permettrait de connaître avec précision ce seuil en
estimant la valeur des coefficients 𝛼𝑖 dans formule présentée dans l’équation de la figure nᵒ3.
3.3. IE et PP chez les employés de la RAMSA : résultat de la régression quantile
Les résultats de la régression quintile, résumés dans la figure n°7, mettent en relief
l’amélioration de la PP de l’employé de la RAMSA au fur et à mesure que son l’IE augmente.
Il n’est toutefois possible d’accepter ce résultat avec assez de confiance qu’à partir du moment
où la performance au travail de l’employé le place dans la catégorie des individus les plus
performants de la RAMSA. Cette catégorie incorpore 10% des employés de cette entité
publique, qui réalisent un score de performance au moins égal à 60.

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Figure N°7 : Régression quintile de la performance professionnelle sur l’intelligence

émotionnelle
Performance professionnelle
Quintile Quintile Quintile Quintile Quintile Quintile Quintil
50 60 68 70 80 90 e93
44,02** 48,27** 43,81** 43,81** 41,91** 36,73** 37,1**
Minimum de PP
* * * * * * *
0,06730 0,13235 0,2627* 0,292** 0,30**
IE 0,2164* 0,22*
8 3 * * *
Variables de contrôle
- - - - - -
Genre -4,22
2,73076 1,37581 4,03731 2,21897 0,16923 1,2113
3,09615 1,37581 1,67333 1,34671 2,83846 2,9186
Niveau d'études 1,68408
* 7 3 5 2 *
- - - - - - -
Ancienneté
2,36538 3,07843 2,1442* 2,1466* 1,16423 0,75769 0,8943
Indicateurs de validité et de fiabilité des modèles économétriques
15,65
Pseudo R au carré 9,12% 8,96% 8,52% 8,00% 5,53% 11,52%
%
11,09
R au carré ajusté 4,21% 4,04% 3,58% 3,03% 0,43% 6,74%
%
31,3866 31,5638 31,0216 50,7**
Densité 30,89 37,32 47,12*
* * * *
* : risque d’erreur inférieur ou égal à 10% ** : risque d’erreur inférieur ou égal à 5%
*** : risque d’erreur inférieur ou égal à 1%
Source : réalisé par nos soins
Compte tenu donc du genre de l’employé, de son niveau d’études et de son ancienneté dans le
travail, il est possible de dire que l’IE ne devient un vecteur de performance au travail que pour
les individus les plus productifs de la RAMSA. Seuls ces derniers exploitent leur IE pour
améliorer leur performance au travail, car toute augmentation d’une unité du quotient de cette
intelligence chez ces employés entraine l’accroissement de leur score de performance de 0,29
unité. Vu que le nombre d’employés auprès desquels l’IE agit positivement sur la PP est réduit,

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alors il est possible de dire qu’en contexte d’un organisme public, l’IE agit faiblement sur la PP
ce qui corrobore l’hypothèse de cette recherche.
4. Discussion des résultats
Le faible effet de l’IE sur la PP dans le contexte de l’administration publique marocaine est un
résultat similaire à ceux obtenus par Yurtkorub (2013) dans le secteur public à Istanbul et par
Lindebaum (2013) dans le même secteur au Royaume-Uni. L’effet positif de l’IE sur la PP à
des niveaux élevés de celle-ci est obtenu dans plusieurs études menées dans le contexte
universitaire ou dans celui des entreprises privées (Droppert, Downey, Lomas, Bunnett,
Simmons, Wheaton, Nield et Stough 2019 ; Macht, Nembhard et Leicht 2019 ; Rezvani,
Khosravi et Ashkanasy 2018 ; Udayar, Fiori et Bausseron 2020).
En plus du lien entre l’IE et la PP, cette recherche a dégagé des résultats supplémentaires. Les
données synthétisées dans la figure nᵒ 7 permettent de constater que pour travailler dans la
RAMSA, l’individu doit avoir un score de performance au moins égal à 37 qui est en dessous
du score moyen d’environ 10 points. Ces données confirment par ailleurs l’importance du
capital humain dans la PP surtout pour l’individu qui appartient à la catégorie d’employés les
plus performants de la RAMSA. Contrairement toutefois aux attentes et comme le confirment
la figure nᵒ 8, l’ancienneté de l’employé de cet organisme réduit sa performance au travail,
surtout s’il appartient à la catégorie des employés qui réalisent un score de performance
supérieur à ce que réalisent la moitié de ses collègues.
Figure N° 8 : Déterminants de la performance au travail de l’employé de la Régie
Autonome Multiservices d’Agadir
Intelligence émotionnelle (QIE) Genre
0,8 20
15
0,4
10
5
0,0
0

-0,4 -5
-10
-0,8 -15
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Quantile Quantile

Niveau d'études Ancienneté

10 2
8
0
6
4 -2

2 -4
0
-6
-2
-4 -8
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Quantile Quantile

Source : réalisé par nos soins

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Les résultats de cette recherche révèlent qu’un homme a plus de chances d’appartenir aux
individus qui parviennent à exploiter leur IE pour devenir davantage performant dans leur
travail. Un employé qui a fait deux années d’études après le baccalauréat ou qui détient un
master a aussi plus de chances de faire partie de ceux qui mobilisent leur IE pour être plus
performants dans leur travail. L’employé dont ancienneté au sein de la RAMSA dépasse 20 ans
a en revanche moins de chance d’être parmi ceux qui profitent de leur IE pour accroitre leur
performance au travail.

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Conclusion
Dans un contexte d’organisme public comme la RAMSA, la performance au travail n’est pas
un phénomène qui prend une forme particulière d’un individu à l’autre. Les employés de cette
régie réalisent des performances semblables au point de croire que leur productivité au travail
ne s’explique ni par des dimensions de leur capital humain, comme le niveau d’études et
l’expérience professionnelle, ni par leurs caractéristiques intrinsèques comme leur genre. Même
l’IE qui est une composante du capital social de l’individu et qui est théorisée comme levier de
sa PP semble sans effet sur celle-ci auprès des employés de la RAMSA. Le lien entre l’IE et la
PP dans cette régie n’est pourtant pas inexplicable, et il suffit de mieux le contextualiser et de
mieux choisir les éléments du design de recherche pour l’étudier.
L’IE de l’employé de la RAMSA l’amène certes à devenir plus performant, pourvu qu’il fasse
partie des employés les plus performants de la régie. Ces derniers ne sont d’ailleurs pas
nécessairement des individus hautement diplômés, ni des agents justifiant de longues années
d’expérience au sein de la régie. Ce sont en fait des individus qui ont fait entre 2 à 5 ans d’études
après obtention du baccalauréat et qui attestent de 2 à 20 ans d’expérience. Le fait que les
employés de sexe féminin de la RAMSA semblent moins performants que ceux de sexe
masculin n’est qu’une causalité fallacieuse, car ce sont ces derniers qui justifient des formations
les plus poussées et qui obtiennent les quotients d’IE les plus élevés.
Détenir un diplôme d’ingénieur ou un doctorat place l’individu dans une position de pouvoir,
où ses directives sont généralement suivies sans qu’il ait besoin de mobiliser son intelligence
émotionnelle. Le pouvoir hiérarchique associé à un diplôme supérieur pourrait ainsi se
substituer à l’usage de cette forme d’intelligence, ce qui expliquerait la faible présence de cette
dimension du capital social chez les employés hautement diplômés. Cela pourrait également
justifier l’absence d’effet significatif de l’intelligence émotionnelle sur la performance
professionnelle chez les titulaires d’un doctorat ou d’un diplôme d’ingénieur.
Une ancienneté significative au sein de la RAMSA agit de la même façon que l’obtention d’un
diplôme supérieur sur l’IE et sur la PP. La longue expérience dans un établissement où foisonne
la bureaucratie ne permettrait pas à l’employé de développer la dimension cognitive de son
capital humain, ce qui réduit par conséquent son IE et sa PP. Passer de nombreuses années dans
un établissement public peut toutefois amener certains individus à développer des stratégies
d’adaptation visant à réduire leur charge de travail, voire à contourner certaines obligations de
manière conforme au cadre réglementaire, ce qui expliquerait en conséquence la relation

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négative entre l’IE et la PP auprès des employés de la RAMSA justifiant de plus de 20 ans
d’expérience dans la régie.
Le faible effet de l’IE sur la PP de l’employé de la RAMSA peut être expliqué par les
spécificités du statut de la fonction publique. Un individu rationnel ne mobiliserait son IE pour
être performant dans son travail que si l’augmentation de sa performance est récompensée par
des primes et des gratifications. Le cadre réglementaire propre au secteur public prévoit peu ou
pas ces formes de récompenses, au moment où seule l’obtention de diplômes de plus en plus
élevés garantirait l’augmentation du salaire.
La plupart des employés de la RAMSA obtiennent un score d’intelligence émotionnelle au
moins moyen. Toutefois, en l’absence de politiques qui valorisent clairement la performance
professionnelle, certains pourraient détourner l’usage de leur intelligence émotionnelle. Elle
pourrait alors être mobilisée non pour améliorer leur efficacité, mais pour éviter certaines
obligations, ou encore pour rechercher des formes de reconnaissance en dehors du cadre prévu
par leur contrat de travail.
Le faible effet de l’IE sur la PP de l’employé de la RAMSA et la non-linéarité de cette relation
suggèrent l’existence de variables médiatrices ou modératrices de ce lien. Comme l’ont montré
les résultats de cette recherche, l’âge de l’employé, son genre, son ancienneté et son niveau
d’études modifient l’effet de son IE sur sa PP. Cette recherche n’a pourtant pas pris en compte
des effets de modération ou de médiation, ce qui en constituent les limites. Etudier de ce fait la
relation entre la PP et l’IE où celle-ci serait une variable modératrice ou médiatrice et où son
effet serait modéré par d’autres variables constituent des perspectives de recherche
prometteuses.

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