Chapitre I : La gestion de la production et organisation de l’entreprise

La gestion de la production englobe l’ensemble des activités qui transforment les

inputs (ressources) en biens et services (outputs) selon un processus de production. Cette
fonction de production a longtemps été considérée comme la fonction primordiale au sein de
l’entreprise. L’essor voire la domination des sociétés occidentales s’étant davantage fait
grâce à la maitrise technologique. Puis, elle a semblé être supplantée par les autres fonctions
de l’entreprise. Les bouleversements consécutifs à la crise de 70 paraissent avoir engendré un
renouveau de cette fonction. Parallèlement, à une révision du rôle de l’innovation. Cette
innovation intervenant plus directement dans le couple produit/processus de production. La
gestion de la production a connu une évolution de ses enjeux et de ses méthodes.
Aujourd’hui, la fonction de la production est devenue un système de production regroupant
l’ensemble des ressources (des ressources physiques, des ressources humaines, des ressources
financières.) qui conduisent à la création de biens ou de services. En outre, cette fonction se
préoccupe également de la gestion des flux physiques des approvisionnements en matières
premières jusqu’à la mise à disposition des produits finis aux clients sur le lieu d’achat ou de
consommation. Trois grandes étapes sont mises en évidence : les approvisionnements (flux
amont), la production (transformation) constituant un flux interne, la distribution physique
(flux aval). Dans la structure et les services de la logistique, deux schémas de base s’imposent
: la fonction gestion de production se dissocie de la gestion des flux amont et aval, la fonction
logistique intégrant l’ensemble des flux externes et internes de l’entreprise. Enfin l’entreprise
est une structure composée de plusieurs fonctions : la fonction technique, la fonction
commerciale, la fonction comptable, la fonction financière, etc. Ces fonctions n’ont pas
toutes la même importance. On distingue les fonctions principales des fonctions
complémentaires.
Pour une entreprise industrielle, on aura comme fonctions principales la fonction
approvisionnement, la fonction production, la fonction commerciale, fonction financière et la
fonction administrative.

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Les fonctions complémentaires qu’en à elles sont considérées comme secondaire dans
la mesure où leur existence est fonction de la taille ou du type d’organisation et de gestion de
l’entreprise. On peut classer dans cette catégorie la fonction ressource humaine, la fonction
R&D, etc.

I- la fonction de production
A- définition et objectifs de la fonction de production
1- Définitions et concepts de base de la fonction de production.
L’analyse de la fonction de production fait intervenir plusieurs concepts à l’instar de :
 L’entreprise est un agent autonome, qui combine transforme les facteurs de
production en produit ou service destiné à un marché dans le but de réaliser un
profit. C’est aussi « système dirigé et organisé en services dont la finalité est de
générer de la valeur ajoutée ».
 Le client est « la personne ou l'entité pour qui le produit a été conçu ».
 Le produit est « ce qui est (ou sera) fourni à un client pour répondre à son besoin ».
Cette définition correspond donc au produit final commercialisé par l'entreprise. Ce
sont des biens (physiques) ou des services.
 Les ressources sont les moyens nécessaires pour la réalisation d’un produit. Ce sont
principalement le capital, les équipements, la main d'œuvre, les matières
(premières, produits semi-finis) et l’information.
 La production est un ensemble d’activités destinées à concevoir des produits et des
services, à réaliser en combinant des facteurs et à les mettre à la disposition du
client. C’est le donc processus conduisant à la création de produits par l'utilisation
et la transformation de ressources.
 Les opérations sont les activités composant le processus de production.
2- Définition de la fonction de production
La fonction production peut être définie comme l’activité de transformation des flux
de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison des facteurs
de production (machines et hommes). La combinaison de ces facteurs semble être complexe
dans la mesure où quatre objectifs interdépendants sont ainsi assignés à la fonction de
production, objectifs devant être atteints de façon simultanée. il s’agit d’objectifs en terme
de :
- volume de production : quelle quantité fabriquer ?
- qualité du produit : comment fabriquer ?

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - délai de fabrication : quand fabriquer ?
- coût : à quel niveau de coût ?
La fonction de production consiste donc à produire, en temps voulu, les quantités
demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en
optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et
son développement.
De ce qui précède, la gestion de la production est la fonction qui permet de réaliser les
opérations de production en respectant les conditions de qualité, quantité, délai, coûts qui
résultent des objectifs de l'entreprise.
A) Rôle et objectifs de la fonction de production
Nous présenterons d’abord le rôle ensuite les objectifs de la fonction.
1) Rôle de la fonction
La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des flux
de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison des facteurs
de production (machines, Hommes).
Le rôle de la fonction de production dans une entreprise est de fournir les biens et
services correspondant à une demande exprimée sur le marché grâce à la combinaison de
facteurs de production permettant d’atteindre des objectifs en termes de volume, qualité,
délais et coûts.
1) Objectifs
La fonction de production au sein d’une entreprise existe pour remplir quatre objectifs
interdépendants, objectifs devant être atteints de façon simultanée. Il s’agit :
- d’objectifs en termes de quantité du produit (volume de production) : il s’agit de
savoir quelle quantité fabriquer ?, l’entreprise se doit de produire des quantités
suffisantes pour satisfaire la demande du marché ;
- d’objectifs en termes de qualité du produit : il s’agit de savoir comment
fabriquer ?, l’entreprise doit produire tout en respectant les normes de qualité, des
produits satisfaisants aux exigences des consommateurs ;
- d’objectifs en termes de délai de fabrication : il s’agit de savoir quand fabriquer ?
l’entreprise doit déterminer à quel moment elle doit produire, à quel moment elle
doit mettre le produit sur le marché ;
- d’objectifs en termes de coût : il s’agit de savoir à quel niveau de coût vendre ?
l’entreprise sera pérenne si elle est compétitive sur le rapport qualité/prix, elle doit
donc chercher à vendre à des coûts les plus bas mais tout en faisant des profits.
7

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 La fonction de production consiste alors à produire en temps voulu les quantités
demandées par les clients, dans les conditions de coûts de revient et de qualité déterminées,
en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, son
développement et sa compétitivité.

B) La fonction de production dans l’entreprise

La fonction de production occupe une place très importante dans l’entreprise, elle est au
centre de la vie de celle-ci. Elle fonctionne tout en étant en relation avec les autres fonctions
de l’entreprise. La fonction de production gère des flux d’informations de provenances
diverses en vue d’organiser les flux physiques de fabrication. En considérant les fonctions qui
sont en relation avec la fonction de production, on peut schématiser l’ensemble des flux sur la
figure ci-contre :

Direction Générale

Fonction marketing Objectifs généraux Fonction financière

Besoins des clients Participation

Besoins financiers
Objectifs généraux
Produits finis
Moyens financiers

Fonction de
production
Besoins en personnel
Spécifications qualifié
techniques du produit
Ressources humaines
Fonction R&D
Approvisionnement en Fonction RH
matières premières
Besoins en
approvisionnement

Fonction approvisionnement

C- Relation de la fonction de production avec les autres fonctions de l’entreprise

La fonction de production doit fabriquer les produits correspondants aux attentes des
clients dans les conditions imposées par les objectifs définis par la direction générale.
La fonction d’approvisionnement se charge de fournir à la fonction de production, les
matières premières, les fournitures dont cette dernière a besoin. Cependant, des conflits

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

pourront apparaitre entre ces deux fonctions s’il y’a des retards dans les livraisons entrainant
des ruptures de stocks ou alors si la qualité des approvisionnements ne correspond pas, pour
quelques raisons que ce soit, à celle exigée par la fonction de production.
La fonction de recherche et développement fournit à la production les spécifications
techniques de ce qu’il faut produire.
La fonction financière, commerciale, ressources humaines, etc. travaillent toutes en
collaborations avec la fonction de production.
II- L’organisation de l’activité de production dans l’entreprise
Dans une organisation de la production, les services opérationnels coexistent avec les
services fonctionnels placés sous la responsabilité de la direction de production.
A) La direction de production
Elle est reliée à la direction générale, elle doit traduire les objectifs globaux et
stratégiques en objectifs de production, et coordonner toute l’activité de fabrication. Ses
activités sont stratégiques pour la fonction de production.
Dans l’entreprise industrielle, le processus de fabrication est géré par deux groupes de
services.
B) Les services opérationnels
Ce sont les services qui participent directement à la fabrication des produits et à
l’expédition des commandes. On distingue deux principaux services opérationnels :
- Le service fabrication, qui assure la production demandée en respectant les
délais et la qualité requise ;
- Le service expédition qui assure la préparation et la livraison des commandes.
Ces deux services sont assistés par d’autres services annexes tels que le service de la
manutention, de l’outillage, de l’entretien.

C) Les services fonctionnels

Ces services ne participent pas directement à la fabrication des produits, Ils sont
chargés de définir, d’organiser et de contrôler la fabrication. Dans les entreprises importantes,
on peut distinguer :
- le bureau des études, qui est chargé de la conception du produit, à partir d’un prototype et
des besoins définis par le service commercial, il définit les matières et les pièces nécessaires
pour fabriquer le produit à grande échelle ;

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

- le bureau des méthodes, doit rechercher les méthodes de fabrication les plus économique
pour l’entreprise, il définit les modes opératoires (la description des tâches) et les besoins (en
main d’œuvre, en matériel, en matières et fournitures) ;
- le bureau d’ordonnancement prévoit l’ordre dans lequel seront effectuées les opérations et
la charge de travail de chaque poste, avec un souci de minimiser les temps perdus et
maximiser l’utilisation des moyens de production ;
- le bureau de contrôle détermine les normes à respecter à toutes les phases du processus de
production en termes de coût, de délai, mais surtout de qualité. Il fournit en outre des conseils
et une assistance aux services opérationnels. Pour contrôler la qualité, il procède à des
sondages en cours et en fin de fabrication pour tester et corriger les défauts techniques.

10

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Chapitre II – La prévision de la demande et la gestion de la production

La logique d’une entreprise industrielle consiste à produire exactement les produits que
ses clients vont acheter. Toutefois, certaines entreprises commencent à approvisionner et à
fabriquer à partir de la réception de la commande du client, ce n’est pas du domaine du
possible. Il faut qu’elle anticipe un minimum les futures commandes de ses clients. Ainsi,
afin de prendre les décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, toute
entreprise, quelle que soient sa nature et sa typologie commerciale, doit s’appuyer sur un
système de prévisions fiables. Selon le type de décisions à prendre, ce dernier devra être à
long, moyen ou court terme.
On constate donc que la prévision de la demande, qui se traduira dans les budgets des
ventes d'une entreprise revêt une importance capitale dans le processus de planification d'une
entreprise.
I- Qu’est-ce qu’une prévision de la demande
L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Toute activité de
production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes. Le plus
souvent, le second point est très majoritaire surtout lorsqu’on s’éloigne dans l’horizon de
planification. Pour l’entreprise, ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra
produire et quand il faudra le produire. Précisons que, dans un environnement instable, la
prévision est difficile. Toutefois, mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le
faire.
A - Définition
La prévision est définie comme la fonction permettant d’estimer la demande future
pour les biens et les services offerts par l’entreprise, qui est établi soit mathématiquement
(données historiques), soit intuitivement (connaissance du marché), soit en combinant les
deux méthodes.
La prévision de la demande est définie comme le processus par lequel l’entreprise
planifie et donc adapte ses capacités à ses activités futures en fonction de l’estimation des
demandes établie.
B) objectifs de la prévision de la demande
La prévision de la demande permet :
 d’établir les capacités de production requises pour ajuster l’offre à la demande ;
 de choisir les technologies appropriées pour répondre à l’offre ;
 d’orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks ;

11

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

  de déterminer les meilleures stratégies de production ;
 de planifier les besoins et l’utilisation des différents équipements ;
 de planifier les besoins en main d’œuvre.

C) Les caractéristiques de la prévision

Toute prévision est caractérisée par 3 éléments.
1- L'horizon-temps de la prévision
On peut avoir :
 Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau
stratégique de l’entreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou
désinvestissement en équipements.
 Les prévisions à moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans), les prévisions
permettront de définir et maîtriser les capacités globales de production et
d’approvisionnement. Il n’est pas question d’envisager la construction d’une usine
mais l’acquisition d’une machine, l’embauche de personnel ou l’approvisionnement
d’articles à long délai d’acquisition.
 Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle
de production : d’une part, approvisionnement et gestion des stocks, d’autre part,
charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités
planifiées. Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car
elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire, des prévisions à plus long terme
seront plus incertaines.

2- l’incertitude
L’incertitude est indissociable du temps. Tous les projets de toutes les activités situées
dans le futur sont inévitablement affectés d’incertitude. Plus l’horizon temporaire considéré
est grand, plus le degré d’incertitude est important. C’est pourquoi les prévisions à long terme
sont particulièrement délicates à conduire.
3- L’historique
Au moment d’entreprendre un travail de prévision, l’entreprise dispose généralement
de séries chronologiques relatives aux ventes passées. De nombreuses méthodes de prévisions
s’appuient sur ses statistiques de ventes qu’elle cherche à extrapoler. L’analyse de la série

12

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

chronologique relative aux ventes passées d’un produit donné permet de dégager les
composantes que l’on a sur ce type de retrouver dans le futur et qui sont :
- la tendance générale ou trend : tendance de l’évolution sur plusieurs années.
- les variations saisonnières : variation cyclique observée sur une période assez courte.
- les variations cycliques : variations qui se reproduisent avec une fréquence supérieure à
l’année.
-l’aléas ou fluctuations aléatoires : fluctuations accidentelles, etc.

II- Les méthodes de prévision

On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes qualitatives et
les méthodes quantitatives. Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non
mathématique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numériques). Elles se basent soit sur
des appréciations ou des estimations. Les techniques quantitatives au contraire seront fondées
sur des modèles mathématiques.
A) Les méthodes qualitatives
Les méthodes qualitatives de prévision des ventes analysent les causes qui pourraient
affecter les ventes d'un produit, ainsi que la vraisemblance et les dates de leur survenance.
Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur l’opinion, la comparaison et le
jugement. On distingue principalement :
 La méthode de sondage d’opinion : enquêtes auprès des vendeurs, distributeurs des
produits ;
 La méthode de Delphes (ou méthode Delphi) : Réponse à une série de questions par
un panel d’experts ;
 Les études de marché : Grâce aux études de marché, il est possible obtenir des
informations sur les attentes de la clientèle, sur ses comportements d’achats…
L’analyse des questionnaires permet d’obtenir des résultats quantifiés que l’entreprise
utilisera pour
compléter son analyse des ventes.
 Les opinions d’experts : Pour prévoir l’évolution d’un phénomène, on peut
s’appuyer sur l’avis des personnes qui sont censés les connaitre bien. Ces personnes
peuvent être par exemple les vendeurs de l’entreprise ou des experts extérieurs à elle
 Prévisions par analogie : Lorsqu’on cherche à prévoir l’évolution d’un phénomène
sur lequel on ne possède pratiquement aucune information directement pertinente, on
peut chercher à s’appuyer sur les phénomènes analogues mais que l’on connait mieux.
13

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

  Enquête sur les intentions d’achat : Une méthode parfois utilisée pour prévoir les
ventes d’un produit consiste à demander aux acheteurs potentiels de ce produit dans le
cadre d’une enquête, quelles sont leurs intentions d’achat à un horizon temporel
donné.

B) Les méthodes quantitatives

Les méthodes quantitatives de prévision des ventes s'appuient principalement sur des
modèles mathématiques et statistiques d'analyse des données avec des comparaisons
historiques.
1) Les méthodes d’ajustement linéaire
L’ajustement consiste en éliminant les fluctuations à déterminer une droite qui mette
en évidence l’évolution ou la tendance principale d’une série statistique (on parle également
de trend). Lorsqu'il existe une tendance dans l'évolution du chiffre d'affaires, les méthodes
d'ajustement linéaire permettent de prévoir les ventes pour l'année ou les années suivantes.
On utilise l'extrapolation linéaire, parce que l'on suppose une continuité dans l'avenir de la
tendance linéaire ou du trend, en partant des données des années précédentes internes à
l'entreprise, que fournit, par exemple, le service comptabilité. On ajuste ensuite l'évolution du
chiffre d'affaires par une droite dont on calcule l'équation.
a) L’ajustement par les points extrêmes
Il s’agit de la prévision du chiffre d’affaires (CA) avec la méthode des points extrêmes.
Cette méthode, la plus simple, consiste à déterminer l’équation de la droite y = ax+b à
partir de 2 points.
Méthodologie :
Pour mettre en œuvre cette méthode, on procède selon les étapes suivantes :
 identifier les points extrêmes ;
 relever les coordonnées des 2 points extrêmes (x,y) ;
 poser le système d’équation et le résoudre ;
 poser l’équation de la droite (y = ax + b) ;

 remplacer a par sa valeur pour un des 2 points extrêmes et ainsi trouver la valeur

de b.
 établir l'équation de la droite d'ajustement
 remplacer x par sa valeur dans l'équation pour obtenir une prévision.
Il s’agit de déterminer :

14

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

Le point 1 : x1 = année 1 et y1 = CA année 1

Le point 2 : x2 = année la plus récente et y2 = CA année la plus récente

D’utiliser les coordonnées du point 2 (x2 et y2) moins les coordonnées du point 1(x1 et y1)

afin d’obtenir la valeur de (a). On utilise les valeurs x1 et y1 pour trouver la valeur de b.

Les valeurs de a et de b sont trouvées à partir de la droite y = ax + b

Exemple d’application : M. Boutin est propriétaire d’un magasin de disque « MEGA

DISC ». Il dispose des chiffres d’affaires des cinq dernières années :
Année Ventes
Année 1 : 2004 600 000 €
Année2 : 2005 605000 €
Année 3 : 2006 610 000 €
Année 4 : 2007 625 000 €
Année 5 : 2008 630 000 €
Il veut prévoir le Chiffre d’affaire de l’année 6 soit l’année 2009.
Solution :
Dans la méthode des points extrêmes les variables retenus pour poser l’équation sont le
premier et le dernier point, soit dans le cas de M. Boutin :
X1 = 1 (année 1), Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600 000 €
X2 = 5 (année 5, car c’est le dernier point dont il connaît le CA),
Y2 = Ventes de l'année 5 soit 630 000 €
On soustrait les deux équations pour trouver (a) et (b) :

y2 = ax2 + b  630 000 = 5a + b

y1 = ax1 + b  600 000 = 1a + b

30 000 = 4a soit a = 30 000 / 4 = 7500, a = 7500

Déterminons (b) :
y = a x + b  600 000 = 1 x 7500 + b  b = 600 000 – 7500 = 592 500, b = 592 500

L’équation de la droite est donc : y = 7500x + 592 500

Déterminons les ventes de l’année 6 en posant l’équation :
y (ventes) = 7500 x 6 + 592 500 = 637 500 y (ventes) = 637 500 €

a) L’ajustement par la méthode des points moyens

Encore appelle la méthode Mayer ou la méthode par les doubles moyens. Cette
méthode est proche de la précédente, mais on n’utilise comme points de référence, les points
15

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

moyens de façon à éviter les erreurs dues à des valeurs trop grandes ou trop faibles qui
peuvent biaiser la tendance. Les étapes de détermination de la droite sont les mêmes que dans
la méthode précédente, mais il faut déterminer au préalable les coordonnées des points
moyens.
Méthodologie :
Pour mettre en œuvre cette méthode, il convient de procéder selon les étapes suivantes :
– diviser la série d’observation en deux groupes G1, G2 d’égale importance à 1 unité près ;
– déterminer les coordonnées du point moyen de chaque groupe G1( ̅ ,̅ ) et G2( ̅ ,̅ ) et

formuler le système d’équations ̅ et ̅

– résoudre le système d’équations pour déterminer la valeur de a et b;
– utiliser cette droite de tendance pour la prévision des ventes des périodes à venir.
– On relie les deux points ainsi calculés pour obtenir la droite d’ajustement.
Exemple d’application : Avec les mêmes données utilisées précédemment, appliquons la
méthode Mayer pour déterminer la prévision pour l’année 6.

Solution :
Détermination des points moyens :
Les coordonnées du premier point moyen G1 sont :

̅ et ̅

Les coordonnées du second point moyen G2 sont :

̅ et ̅

La droite d’équation y = ax + b passant par G1 et G2, vérifie donc le système suivant :

y1 = ax1 + b  605 000 = 2a + b (1)
y2 = ax2 + b  627 000 = 4,5a + b (2)
Il s’agit maintenant de résoudre le système composé des deux équations suivantes :
627 500 = 4,5a + b (2)
- 1 605 000 = 2a + b (1)
La résolution des deux équations (1) et (2) donne, par substitution, les valeurs suivantes :
a = 9000 ; b = 587 000
L’équation de la droite d’ajustement par la méthode Mayer sera : y = 9000x + 587000.
Prévisions pour l’année 6 :

16

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Il convient de remplacer x par l’année concernée, soit x = 6. Cela donne :
y = 9000 x 6 + 587000 = 641 000

b) L'ajustement par la méthode des moindres carrés

La méthode d'ajustement linéaire par la droite des moindres carrés est celle qui
minimise le carré des distances des points ajustés à la droite, distances mesurées
parallèlement à l'axe des ordonnées. L'extrapolation de la tendance permet une prévision des
ventes pour les périodes à venir. Les formules de calcul de la méthode des moindres carrés
sont les suivantes :

 L'équation de la droite d'ajustement :

̅̅ ( ̅ )( ̅)
 Le paramètre (a) : ̅̅̅ ou encore
( ̅)

̅ (Moyenne X) = ̅ (Moyenne Y) =

Connaissant la valeur du coefficient directeur (a) et sachant que la droite d’ajustement passe
par les points moyens et on détermine la valeur du paramètre (b).

 Le paramètre (b) : ̅ ̅
Dans ce cas, la droite d’ajustement est celle qui est la plus proche de l’ensemble des points.
Elle minimise donc les écarts.

Exemple d’application : Toujours avec les données de l’exemple précédent, déterminer la

prévision pour l’année 6.
Solution
1. Faire le tableau suivant :
Xi (années) Yi (ventes) XiYi Xi2
1 600 000 600 000 (600 000 x 1) 1 (1 x 1)
2 605 000 1 210 000 (605 000 x 2) 4 (2 x 2)
3 610 000 1 830 000 (610 000 x 3) 9 (3 x 3)
4 625 000 2 500 000 (610 000 x 4) 16 (4 x 4)
5 630 000 3 150 000 (610 000 x 5) 25 (5 x 5)
15 3 070 000 9 290 000 55

17

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Nombre d’années (n) = 5

̅ (Moyenne X) = = 15 / 5 = 3 ̅ (Moyenne Y) = = 3 070 000 / 5 =

614 000
2. En déduire l’équation de la droite :
On sait que : avec,
̅̅
̅̅̅
99 290 000 – (5 x 3 x 614 000) 80 000
a= = = 8000
55 – (5 x 32) 10

et ̅ ̅
b = 614 000 – (8000 x 3) = 590 000
L'équation de la droite est maintenant trouvée : Y = 8 000X + 590 000
Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation :
Y (ventes) = 8 000 x 6 + 590 000 = 638 000 €

2) Les méthodes de lissage

Ces méthodes sont utilisées tout particulièrement quand l’entreprise est sensible
aux variations saisonnières.
Exemple : une fabrique de jouets qui réalise la majorité de son CA à Noël.
On identifie le phénomène de variation des ventes par les coefficients saisonniers, et on
détermine une tendance générale (trend).
a) Les coefficients saisonniers
Les coefficients saisonniers permettent de constater et d’analyser les variations
saisonnières des ventes de l’entreprise. Les coefficients saisonniers permettent de tenir
compte des variations saisonnières dans la prévision. On peut calculer les coefficients
saisonniers à partir de données mensuelles, trimestrielles ou semestrielles.
 Méthodes des moyennes mensuelles

Coefficient saisonnier =

Méthodologie :
1ère étape : calcul du chiffre d’affaires moyen par mois

18

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 2e étape : calcul de la moyenne générale de tous les mois
3e étape : calcul des coefficients saisonniers
4e étape : déterminer les prévisions des ventes mensuelles de l’année suivante
5e étape : analyse

Exemple d’application : on vous communique les chiffres d’affaires suivants d’une entreprise :

Septembre

Novembre

Décembre
Octobre
Janvier

Février

Juillet
Mars

Avril

Août
Juin
Mai

2010 240 360 520 560 560 460 480 380 600 680 460 620
2011 280 400 550 600 610 520 590 500 720 800 590 740
2012 320 450 600 640 650 570 630 540 770 850 740 780

1) Déterminer les coefficients saisonniers

2) On prévoit que les ventes moyennes de ce produit pour 2013 sont de
7200 unités (600 unités mensuelles), évaluer les ventes mensuelles
pour l'année suivante.

Solution :
Étape 1 : Calcul du CA moyen par mois
Mois janvier = 240 + 280 + 320 / 3 = 280,0 ; Mois de juillet = 480 + 590 + 630 / 3 = 566,7
Mois février = 360 + 400 + 450 / 3 = 403,3 ; Mois d’août = 380 + 500 + 540 / 3 = 473,3
Mois de mars = 520 + 550 + 600 / 3 = 556,7 ; Mois de septembre = 600 + 720 + 770 / 3 = 696,7
Mois d’avril = 560 + 600 + 640 / 3 = 600,0 ; Mois d’octobre = 680 + 800 + 850 / 3 = 776,7
Mois de mai = 560+610 + 650 / 3 = 606,7 ; Mois de novembre = 460 + 590 + 740 / 3 =
596,7
Mois de juin = 460 +520 + 570 / 3 = 516,7 Mois de décembre = 620 + 740 + 780 / 3 =
713,3
Étape 2 : calcul de la moyenne générale annuelle
1er année (2010) : 240+360+520+560+560+460+480+380+600+680+460+620 = 493,3
2e année (2011) : 280+400+550+600+610+ 520+590+ 500+720+800+590+740 = 575,0
3e année (2012) : 320+450+600+640+650+ 570+630+540+770+850+740+780 = 628,3
Moyenne générale annuelle = 493,3+575,0+628,3 = 565,6

19

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Septembre

Novembre

Décembre

Moyenne
annuelle
Octobre
Janvier

Février

Juillet
Mars

Avril

Août
Juin
Mai
2010 240 360 520 560 560 460 480 380 600 680 460 620 493,3
2011 280 400 550 600 610 520 590 500 720 800 590 740 575,0
2012 320 450 600 640 650 570 630 540 770 850 740 780 628,3
Moyenne 280,0 403,3 556,7 600,0 606,7 516,7 566,7 473,3 696,7 776,7 596,7 713,3 565,6
mensuelle

Étape 3 : calcul des coefficients saisonniers

Pour chaque mois il est possible de calculer un coefficient saisonnier avec la formule :

Coefficient saisonnier =

Exemple Coefficient saisonnier (janvier) = = 0,495

Attention : Un coefficient s’exprime 3 chiffres après la virgule

Septembre

Novembre

Décembre

Moyenne
annuelle
Octobre
Janvier

Février

Juillet
Mars

Avril

Août
Juin
Mai

Moyenne 280,0 403,3 556,7 600,0 606,7 516,7 566,7 473,3 696,7 776,7 596,7 713,3 565,6
mensuelle
Coeff. 0,495 0,713 0,984 1,061 1,073 0,914 1,00 0,837 1,232 1,373 1,055 1,261 12
saisonnier

Vérification du résultat :
0,495+0,713+0,984+ 1,061+1,073+0,914+1,00+0,837+1,232+1,373+ 1,055+ 1,261  12
N.B : L’ensemble des coefficients est égal à 12 pour des données mensuelles et à 4 pour
des données trimestrielles.
2) Evaluation des ventes mensuelles pour l'année suivante
Étape 4 : CA prévisionnel par mois
On prévoit que les ventes moyennes de ce produit pour 2013 sont de 7200 unités (600 unités
mensuelles), on peut en appliquant le coefficient évaluer les ventes mensuelles pour l'année
suivante.
Septembre

Novembre

Décembre

Moyenne
annuelle
Octobre
Janvier

Février

Juillet
Mars

Avril

Août
Juin
Mai

2010 240 360 520 560 560 460 480 380 600 680 460 620 493,3

20

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 2011 280 400 550 600 610 520 590 500 720 800 590 740 575,0
2012 320 450 600 640 650 570 630 540 770 850 740 780 628,3
Moyenne 280,0 403,3 556,7 600,0 606,7 516,7 566,7 473,3 696,7 776,7 596,7 713,3 565,6
mensuelle
Coeff. 0,495 0,713 0,984 1,061 1,073 0,914 1,00 0,837 1,232 1,373 1,055 1,261 12
saisonnier
Ventes 297 428 591 637 644 548 601 502 739 824 633 757 600
2013

Moyenne des moyennes

Vente janvier = 600 x 0,4951 ; vente février = 600 x 0,713 ; vente mars = 600 x 0,984 ; etc.
Étape 5 : analyse
• Constat :
-Une entreprise qui a des ventes régulières aura la somme de tous ces coefficients saisonniers
égale à 4(si trimestrielle) à 12 (si mensuelle).
- Plus les coefficients seront éloignés de 1 et plus l’activité de l’entreprise sera saisonnière.
• Explications :
Il faut essayer d’analyser ces variations saisonnières en fonction de l’activité de chaque
entreprise étudiée.
Au-delà de l'évaluation des ventes prévisionnelles, il est extrêmement utile de connaitre les
variations saisonnières afin d'adapter les actions commerciales, les commandes, les stocks,
etc.
 Méthodes des moyennes trimestrielles
Moyenne du trimestre
Coefficient du trimestre = ---------------------------------
Moyenne des moyennes
Méthodologie :
1ère étape : calcul du chiffre d’affaires moyen par trimestre
2e étape : calcul de la moyenne générale de tous les trimestres
3e étape : calcul des coefficients saisonniers
4e étape : prévisions des ventes trimestrielles N+1
5e étape : analyse

Exemple d’application :
On vous communique les chiffres d’affaires suivants (en milliers d’euros) :
Année Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
N-3 54 36 27 63

21

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 N-2 57 38 28 67
N-1 60 40 30 70
N 69 46 35 80
Le CA prévisionnel en N+1 est estimé à 265 millions d’euros.
Travail à faire :
2) Calculer les coefficients saisonniers
3) Déterminer les ventes trimestrielles pour l'année N+1

Solution :
1) Calculons les coefficients saisonniers
C’est le même principe :
- Calculons-le CA moyen par trimestre
CA moyen 1er T = (54 + 57 + 60 + 69) / 4 = 60
CA moyen 2e T = 160 / 4 = 40
CA moyen 3e T = 120 / 4 = 30
CA moyen 4e T = 208 / 4 = 70
- Calculons la moyenne générale annuelle
(60 + 40 + 30 + 70) / 4 = 50
- Calcul des coefficients saisonniers
1er T : 60 / 50 = 1,2
2e T : 40 / 50 = 0,8
3e T : 30 / 50 = 0,6
4e T : 70 / 50 = 1,4
Tout ceci résumé dans le tableau suivant :
Année Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Moyenne
annuelle
N-3 54 36 27 63 45
N-2 57 38 28 67 47,5
N-1 60 40 30 70 50
N 69 46 35 80 57,5
CA Moyen 60 40 30 70 50
Coefficient 1,2 0,8 0,6 1,4 4

Vérification du résultat : 1,2 + 0,8 + 0,6 + 1,4 = 4

Une entreprise connaît une saisonnalité de ses ventes :
- les coefficients saisonniers du 1er et 4e trimestre sont > 1 : il s’agira des moments de
l’année où elle vendra le plus : c’est la haute saison

22

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - les coefficients saisonniers du 2e et 3e trimestre sont < 1 : il s’agira des moments de
l’année où elle vendra le moins : c’est la basse saison
Plus les coefficients seront éloignés de 1 et plus l’activité de l’entreprise sera saisonnière.
2) Déterminons les ventes trimestrielles pour l'année N+1
Le CA prévisionnel en N+1 est estimé à 265 millions d’euros.
CA trimestriel prévisionnel moyen : 265 / 4 = 66.25 millions
CA N+1 1er trimestre : 66.25 x 1.2 = 79.5 millions d’euros
CA N+1 2e trimestre : 66.25 x 0.8 = 53 millions d’euros
CA N+1 3e trimestre : 66.25 x 0.6 = 39.75 millions d’euros
CA N+1 4e trimestre : 66.25 x 1.4 = 92.75 millions d’euros
Année Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Moyenne
annuelle
N-3 54 36 27 63 45
N-2 57 38 28 67 47,5
N-1 60 40 30 70 50
N 69 46 35 80 57,5
CA Moyen 60 40 30 70 50
Coefficient 1,2 0,8 0,6 1,4 4
Ventes (N+1) 79.5 53 39.75 92.75 66.25
Commentaire :
- Les coefficients saisonniers du 1er et 4e trimestres sont supérieurs à 1, cela traduit bien
les moments de l’année où les C.A de l’entreprise sont élevées ;
- Les coefficients saisonniers du 2e et 3e trimestres sont inférieurs à 1, cela traduit les
moments de l’année où les C.A de l’entreprise sont faibles

b) Les moyennes mobiles

Pour les prévisions à court terme, il est possible de faire appel à la technique de la
moyenne mobile ou moyenne glissante ou lissage exponentiel. Une moyenne mobile permet
de « lisser1 » une série de valeurs exprimées en fonction du temps. Elle permet d'éliminer les
fluctuations les moins significatives. Les moyennes mobiles éliminent les mouvements
saisonniers et fournissent la tendance générale du phénomène observé. Cette moyenne est
dite mobile parce qu'elle est recalculée de façon continue, en utilisant à chaque calcul un
sous-ensemble d'éléments dans lequel un nouvel élément remplace le plus ancien ou s'ajoute
au sous-ensemble.
Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes :
(Moyennes mobiles d'ordre 4)
1
Le lissage est une technique qui consiste à réduire les irrégularités et singularités d'une courbe en
mathématiques.
23

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

  La moyenne mobile non centrée :

ou (Moyennes mobiles d'ordre 3)

 La moyenne mobile centrée :

- Pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne mobile est :

ou encore

- Pour un historique de ventes mensuelles, la moyenne mobile est :

 L’indice saisonnier ou rapport à la tendance : =

( )

 La formule de prévision des ventes : ( )( )

 Le coefficient saisonnier est la moyenne (ou la médiane) de tous les rapports
concernant le même mois (ou trimestre) pour différentes années.

Méthodologie :
Calculer la somme d’ordre p d’une série (yt), ce qui consiste à :
- Considérer les p premières valeurs de la série et à calculer la moyenne ;
- puis des p valeurs précédentes, on supprime la première valeur et on considère la
valeur qui suit la dernière valeur considérée à l’étape précédente ;
- on calcule la moyenne de ces valeurs ... on répète ceci tant que l’on a p valeurs
consécutives.

Exemple : Moyenne mobile d’ordre 3 :

Exemple d’application : Le chiffre d’affaires, en milliers de €, d’une entreprise est le suivant :

Trimestres N–2 N–1 N
T1 230 250 290
T2 290 300 320
T3 480 540 620
T4 350 380 410

1) Déterminer les moyennes mobiles centrées sur 4 trimestres

2) Calculer les coefficients correspondants

Solution :

24

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

1- La moyenne mobile simple : elle consiste à utiliser la moyenne des

données réelles d’un nombre déterminé de périodes précédentes
comme prévision d’une période future. D’une prévision à une autre, le
nombre de périodes antérieures choisies demeure le même ;
cependant, la période la plus ancienne cède sa place à la période la
plus récente afin de conserver les périodes les plus récentes dont les
données réelles sont disponibles. Soient:
Pt+1 = la prévision de la demande à la fin de la période t
Rt = la demande réelle enregistrée à la période t
t = période courante, i.e la plus récente dont on connaît la demande
réelle.
N = nombre de périodes choisi pour le calcul de la moyenne.

= ∑
t
Ri
Pt +1
i = t − N +1 N

La méthode de la moyenne mobile réagit souvent trop vite aux variations

dues au hasard. Par contre, elle a l’avantage de fournir rapidement une
image réaliste si une variation prononcée des périodes précédentes surgit
pour toute autre raison que le hasard. Fait à remarquer, l’utilisation d’un
grand nombre de périodes a exactement l’effet inverse : plus le nombre
de périodes pour effectuer une prévision est grand, plus les prévisions se
ressemblent d’une période à l’autre. Lorsqu’un produit ou un service suit
une tendance assez prononcée sur un ensemble de périodes ou qu’il subit
l’influence d’une saisonnalité quelconque, il vaut mieux de restreindre à
quelques périodes la prévision basée sur la moyenne mobile, ou encore
recourir à des méthodes plus appropriées.

37
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

2- La moyenne mobile pondérée : cette méthode consiste à employer

certaines (N) données du passé auxquelles on attribue un poids en
fonction du pouvoir prévisionnel de la période considérée; la somme
des poids relatifs des périodes est égal à 1.

∑α R
t
Pt +1 = i i
i = t − N +1

3- Le lissage exponentiel simple :hypothèses de base : demande

constante avec variation aléatoire autour de la moyenne. C’est une
moyenne mobile pondérée exponentielle. Seules trois informations sont
nécessaires en tout temps pour calculer une prévision :
la prévision la plus récente ;
la demande réelle correspondant à cette prévision ;
le facteur de pondération (α). La prévision courante correspond à la
prévision précédente ajustée de peu.

Pt = Pt −1 + α ( Dt −1 − Pt −1 )

Avec :
Pt = prévision pour la période courante, effectuée à la fin de la période
précédente choix
Pt-1 = prévision pour la période précédente
Dt-1 = demande pour la période précédente
α = facteur de pondération compris entre 0 et 1
Le choix de α est basé sur des essais effectués à partir des données
antérieures

38
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

IV- CHOIX D'UNE METHODE DE PREVISION

Comme indiqué précédemment, une prévision n’est jamais

rigoureusement exacte. Les raisons peuvent être d’ordre humain ou bien
dues à des changements de l’environnement socio-économique.
Ainsi, pour évaluer la précision d’une prévision (en vue d’une correction
future) ou pour déterminer la supériorité d’une méthode de prévision sur
une autre dans des circonstances données, on se base habituellement sur
l’une des mesures d’erreur suivantes :

1. le biais
2. l’écart absolu moyen
3. l’écart quadratique moyen

Ces trois mesures de performance servent habituellement à déterminer la

méthode qui fournit les meilleures estimations. Elles permettent de
comparer soit des méthodes différentes, soit des coefficients α différents,
soit une combinaison des deux.

1) - Le biais

40
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

Le biais consiste à effectuer la moyenne des écarts observés entre

chacune des prévisions et leur donnée réelle correspondante. On a :

B=∑
N Pj − D j
j =1 N

avec
Pi = prévision de la demande pour la période i
Di = demande réelle pour la période i
N = nombre de périodes
Cette mesure donne la tendance d’un modèle à fournir des prévisions
supérieures ou inférieures à la demande. On peut s’attendre à ce que le
biais oscille autour d’une faible valeur lorsque le nombre de périodes
dépasse 30. Ce nombre d’observations permet à la somme des portions
des écarts positifs et négatifs causés par le hasard de se compenser. Si ce
n’est pas le cas, il est probable que le modèle utilisé soit biaisé et
inapproprié.

2)- Ecart absolu moyen

La seconde mesure, l’écart absolu moyen, considère l’importance plutôt
que le sens de l’erreur de prévision.

EAM = ∑
N Pj − D j
j =1 N

Cette mesure de performance additionne toutes les erreurs de prévision

commises, sans égard au sens de chacune des erreurs. Un écart absolu
moyen faible indique que la technique utilisée aide à prévoir très bien la

41
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

demande réelle de la majorité des périodes. Il est important de noter que

cette mesure-ci doit être comparée aux résultats obtenus par d’autres
méthodes de prévision : un écart absolu moyen peut paraître élevé
jusqu’à ce qu’on le compare à d’autres encore plus élevés.
Lorsqu’un modèle de prévision est non biaisé, les erreurs de prévisions
devraient être réparties autour de leur moyenne en suivant la courbe
d’une distribution normale. Par conséquent il existe un rapport entre
l’écart absolu moyen et l’écart type qui est approximativement :
Ecart-type = 1,25 écart absolu moyen

Ainsi nous aurons pour chaque modèle:

B
→ 0 ⇒ fiable
EAM
B
≥ 0 , 5 ⇒ non − fiable
EAM
3)- Ecart quadratique moyen
La troisième mesure, l’écart quadratique moyen, ressemble à la seconde
mesure. Elle consiste à mettre au carré chacune des erreurs de prévision,
permettant ainsi de déceler une méthode qui fournit plus souvent que les
autres des écarts de prévision importants. Comme de tels écarts peuvent
s’avérer dans certains cas beaucoup plus coûteux que des écarts plus
faibles.
On a :

(P − Dj )
EQM = ∑
2
N
j

j =1 N

En conclusion à ce chapitre, nous dirons que tout utilisateur de modèles

de prévision doit en connaître les hypothèses sous-jacentes et se servir de
son jugement dans l’interprétation des résultats. Il doit opter pour la

42
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP

méthode la plus simple possible qui fournit des prévisions jugées valables
conformément aux critères importants pour l’entreprise. Selon l’allure de
la fonction de demande, un modèle où l’autre peut s’avérer le meilleur,
d’où l’importance de bien connaître l’entreprise. Une prévision ne peut en
aucun cas garantir les événements futurs.

Parmi les moyens utilisés pour améliorer l’utilité des prévisions, il y a

l’ordinateur et la simulation ; l’ordinateur facilite les calculs et permet
l’utilisation d’une foule de modèles, même les plus complexes. La
simulation permet d’allier certains facteurs de jugement du gestionnaire à
des techniques ; elle jouera sûrement un rôle majeur dans le futur.
Chacun des moyens ou techniques choisis comporte un coût, et ce coût
n’est justifiable que si la prévision effectuée sert à la mise en œuvre
d’actions visant la réalisation des objectifs.

43
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

Au terme de cet enseignement, l'étudiant sera capable de comprendre :

 Le processus et les méthodes de la planification) (Cours )

 Les principes d'un logiciel de planification de la production , PRELUDE (Travaux
pratiques)

35
1. Les Objectifs du cours

Les Objectifs de ce cours sont :

o Comprendre le processus de la planification de la production

o Familiarisation des étudiants aux méthodes de la planification (MRP,
ordonnancement, …)
o Comprendre la démarche de la planification : de la décision stratégique (long terme)
jusqu’au l’ordre de la fabrication ( très court terme)

2. Planification Industrielle ou Planification des opérations ?

La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un ensemble

de plans interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit permettre de
garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne
logistique à tout moment. (Georges Javel, 2010: page 153)

 L’offre = Les ressources de l’entreprise (Stocks, Main d’œuvre, Moyens de

production, Fournisseurs, Finances…)
 La demande = Les besoins du marché (Commandes fermes, Prévisions de vente,
Promesses de vente, Nouveaux produits, Objectifs d’inventaire commerciaux…)

La planification des opérations6 consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les
dates de début des opérations d’un ordre afin que celles-ci soit terminées dans les délais
prévus.

Alors :

Figure 26 : Planification Industrielle ou Planification des opérations ?

6
Opération : Action l’acte ou la série d’actes en vue d’obtenir, à partir d’une ou plusieurs tâches élémentaires,
un résultat déterminé.

36
3. Pourquoi planifier la production ?

Gagner est suivi …..! (Figure ci-dessous)

Figure 27 : Les objectifs de la planification de la production

4. Quelles sont les étapes à suivre pour planifier la production ?

La planification est un processus. Ce dernier est est un ensemble d'activités corrélées ou en

interaction qui utilise des éléments d'entrée 7pour produire un résultat escompté 8 (Figure
ci dessous)

7
Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus amont

8
(ISO 9000:2015)

37
 Figure 28 : Le processus de la planification de la production (éléments d'entrée et de sortie)

Concernant la production on passe du long terme au très court terme en utilisant plusieurs
méthodes et outils (figure ci-dessous). 9

Figure 29 : Le processus de la planification de la production (activités corrélées ou en interaction)

9
Les points qui suivent expliquent ces différentes étapes

38
5. Quelles sont les types de planification de la production ?

La planification de la production comprend plusieurs dimensions dont chaque dimension

donne un type de production (Figure ci-dessous)

Temporelles

horizon

fréquence de remise à jour

Les dimensions de la
planification
Niveau d’agrégation

Produit : familles, articles

Ressources : usines, ateliers, machines

Figure 30 : Les dimensions de la planification

5.1 La planification de la production en terme d’HORIZON

5.1.1 Définition de l’horizon

Il faut d’abord définir c’est quoi l’HORIZON d’une planification10 (Figure ci-dessous)

Une unité de par exemple : l’heure, le jour, une

planification période de n jours,…)
Un horizon est la période
totale d’étude de la
prévision Intervalle de temps dédié à remettre
Cycle de révision
en cause les décisions élaborées sur
des informations
l’horizon couvert

Figure 31 : Définition de l’horizon

Le long, le moyen et le court terme se différent d’une entreprise à une autre selon le cycle de
production de cette dernière.

10
Georges Javel, 2010: page 155

39
Tableau 3 : Les Cycle de production

Cycle de 1 an 1mois
production
Type Horizon Horizon Horizon Horizon Horizon
Long terme 2 ans 3 ans 1 an 6 mois 1 trimestre
Moyen terme 1 an 1 an 1 trimestre 1 mois 1 mois
Court terme 1 trimestre 1 mois 1 mois 1 semaine 1 semaine
Très cours terme 1 mois 1 semaine 1 jours 1 jours 1 jours

5.1.2 Les types de planification de la production en terme d’HORIZON

Trois types :

 Planification stratégique (à long terme: plan stratégique et PIC);

 Planification tactique (à moyen terme: PDP )
 Planification opérationnelle (à court terme: PDC)

La figure ci-dessous présente ces trois types de planification :

Figure 32 : Les types de planification de la production en terme d’HORIZON

40
A. Le PIC, le Plan Industriel et Commercial « Sales and Operations Planning”

Figure 33 : Le PIC, le Plan Industriel et Commercial

Exemple

Figure 34 : Exemple d’un PIC

41
B. Le PDP, Programme Directeur de Production

C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)

5.2 La planification de la production en terme de produit

Plusieurs types de planification à envisager: de la famille du produit en passant par le

produit, les sous ensembles vers l’item acheté.

Il existe plusieurs types de planification dont chaque type utilise différentes méthodes (Figure
ci-dessous)

42
5.2.1 Planification à la famille du produit

La méthode utilisée dans ce type de planification est l’Analyse des ressources par atelier
(Ressource Planning) qui est l'acte d'allouer et d'utiliser les ressources (personnes, machines,
outils,, etc.) pour atteindre une meilleure efficience de ces ressources. Elle comprend trois
niveaux de planification, du PIC en passant par le PDP vers PDC.

5.2.2 Planification au produit

La méthode utilisée dans ce type de planification est : l’Analyse des ressources par goulot
(RCCP : Rough Cut Capacity Planning) qui est utilisée pour vérifier que les ressources
nécessaires à la réalisation du PDP sont disponibles (main d’oeuvre, taux d’utilisation des
équipements, taux d’utilisation des goulets …).

5.2.3 Planification au sous ensembles

La méthode utilisée dans ce type de planification est : l’analyse des ressources par centre de
charge (Capacity Ressource Planning). Cette méthode est utilisée pour déterminer les
ressources nécessaires pour répondre aux futures demandes de marché de flux de travail. Ce
qui conduit à la nécessité d'augmenter la capacité ou de passer à un nouveau système, flux de
travail ou processus métier

5.3.4 Planification à l’item acheté ou produit

La méthode utilisée dans ce type de planification est : le pilotage des flux de charge
(input/output control) qui consiste à estimer le besoin en ressources nécessaires.

43
5.3 La relation entre les deux type de planification en terme d’horizon et par produit

La figure ci-dessous présente la relation entre les deux type de planification en terme
d’horizon et par produit.

6. Qu’est ce qu’un MRP ?

6.1 Présentation

Parmi les méthodes, le MRP « Manufacturing Ressource Planning » (MRP0, MRP1, MRP 2)

Le MRP est une méthode de planification qui permet de définir les plannings de production et
d’approvisionnement des sous-ensembles et des composants en cohérence avec le plan de
production.

44
 Mis au point dans les années 1960 par Joseph Orlicky (Etats Unis )

Est un simulateur qui permet l’optimisation des flux en tenant compte deux
contraintes : les délais (clients) et la capacité des ressources de production

MRP
A pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à
approvisionner et à acheter dans un contexte de juste-à-temps

Méthode adaptée au entreprises de fabrication des produits constitués de

nombreux composants (assemblage…)

Figure 35 / QUEST CE QU4UN MRP ?

6.2 Son évolution

Le MRP est passé d’une simple méthode de réapprovisionnement à un véritable système

complet, de planification du PIC à la gestion de l’atelier.

MRP2, 1979
Management
MRP1, 1971 des
ressources de
Gestion production
intégrée des
flux de
MRP0, production
1964/1965
Méthode de
calcul des besoins
matières
Figure 36 : Evolution de la méthode MRP

6.3 Ses caractéristiques

La figure ci-dessous présente les caractéristiques de chaque méthode : (MRP0, MRP1, MRP
2)

45
 Figure 37 / Les caract2ristiques de MRP0,MRP1, MRP2

6.4 Schéma global MRP

La figure ci-dessous présente un schéma global MRP

Figure 38 / schéma global MRP

Source J Javel 2010 page 284

46
7. Après suivi toutes ces étapes de planification et utiliser ces outils, où sommes nous
arrivés ? …. Ordre de Fabrication !

Un Ordre de Fabrication…. !

Cet ordre de fabrication ou d’approvisionnement est le résultat de calcul des besoins nets 11
dont les besoins sont de 02 types:

• Besoins indépendants (Aléatoires/ Externes): Des données externes estimés par

prévision (ex, produits, finis, pièces de rechanges,….)
• Besoins dépendants (Induits /Internes) : Des données calculées (ex, MP,
Composants…)

Les données nécessaires pour ce calcul :

 Les nomenclatures permettant d’obtenir les composants de chaque produit,

 Les Délais d’obtention (Fabrication, Assemblage, Approvisionnement),
 Produits et en cours en stocks
 Les tailles de lots de fabrication
 Le stock de sécurité.

8. L’Ordre de Fabrication étant élaboré, avons-nous besoin d’un autre type de

planification ? ……..…. Ordonnancement !

Après suivi toutes ces étapes nous sommes arrivés à un autre type de planification par tache
ce de L’ORDONNANCEMENT

L'ordonnancement est un type de planification par les taches consiste à organiser dans le
temps les tâches du processus de fabrication suivant les contraintes de temps et des ressources
disponibles

• L'ordonnancement est une fonction d’entreprise (Etudes, Méthodes,

Ordonnancement et Lancement) composé de 3 sous fonctions
• Élaboration des OF: cette tâche consiste à transformer les informations du PDP
en OF;
• déterminer le calendrier prévisionnel de fabrication
• Lancement-Suivi : distribuer aux PT les documents nécessaires à l’exécution
et au suivi des fabrications

• . L'ordonnancement utilise globalement deux techniques

• GANT: Vise à positionner les différentes taches en fonction : des durées de
chacune; des contraintes d’antériorité et les délais à respecter
• PERT : vise à réduire le délai de réalisation et les couts et optimiser les
ressources

11
Besoin net = Besoin brut − Stock

47
Voici un Schéma global de la fonction d’ordonnancement

Figure 39 : Schéma global de la fonction d’ordonnancement

Source :G. Javel 2010: Page 192

48
 Chapitre 4 - La gestion des stocks

Pour une meilleure performance, toute entreprise, quelle que soit son activité, doit gérer
efficacement le stock. Le stock d’une entreprise est constitué des biens (achetés, fabriqués, ou
en cours de fabrication, destinés à la vente, défectueux, destinés à être réparés) ; des éléments
de biens ; des matières premières. Le stockage se définit comme le placement intelligent de
stocks afin de pouvoir retrouver facilement un ou des produits précis. Le stockage, aussi
appelé entreposage, répond à des règles afin de garantir le maintien de la marchandise en bon
état, optimiser l'espace, assurer la sécurité des salariés. Un bon stockage permet de connaître
à tout moment la quantité de marchandise disponible et mise à la vente.
I- Les fondamentales de la gestion de stocks
Dans cette section seront détaillés les définitions, les classifications et l’étude détaillée
des différentes fonctions des stocks, affirmant au passage leur utilité. Notre attention se
portera ensuite sur le fonctionnement théorique du stock et des approvisionnements à travers
l’étude des modèles génériques de gestion des stocks. Nous aborderons enfin la description
des divers coûts que l’entreprise doit prendre en considération lorsqu’elle souhaite optimiser
sa gestion des stocks et des approvisionnements.
A. Définition et typologie de stocks
1) Définition
Le stock est défini comme une réserve constituée pour satisfaire un besoin dans un
proche avenir. Le stock est un mal nécessaire dans l’entreprise. S’il n’existe pas, celle-ci peut
être conduite à des difficultés de production et s’il est trop important, il entraine de lourdes
conséquences financières pour l’entreprise (ex : coût de stockage).
Le stock permet de combler des écarts de rythme entre :
- le marché et la fabrication du produit ;
- une étape de la production et une autre ;
- la production et les fournisseurs ;
- la taille d'un lot de production et la taille d'un lot de transport.
Le tableau ci-dessous illustre les avantages et les limites de la détention de stocks dans
l’entreprise :
Avantages Inconvénients
- La régulation de flux aux allures différentes -; L’alourdissement de la rotation des capitaux de
- La précaution contre la pénurie ou les hausse l’entreprise d’où la baisse de rentabilité ;
des spéculations ; - Risques de détérioration ou d’altération ;

31

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - Le vieillissement ou la stabilisation des- Risques de désuétude ou d’obsolescence ;
matières premières ; - Coûts importants en installations et en
- Permet de profiter des conditions favorables fonctionnement.
sur les prix (stocks de spéculations).
- Permet de réduire les délais de mise à
disposition (produits finis, pièces de
rechange).
2) Typologie de stocks
Au sein de l’entreprise, on peut distinguer différents types de stocks :
- Le stock de produits finis : qui regroupe les produits immédiatement livrables à la
clientèle ;
- Le stock de produits semi-finis : qui regroupe les ensembles prêts au montage, les
rechanges ou les accessoires fabriqués par l’entreprise pour ses besoins de production
ou pour la clientèle ;
- Le stock de matières premières : qui regroupe les matières premières, des ébauches,
des composants, achetés par l’entreprise à des fournisseurs externes ;
- Le stock d’emballages : qui permettent le conditionnement des produits finis.
- Les en-cours, c’est-à-dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du
produit (entre les machines) ;
Les stocks sont de natures différentes. Certains sont des stocks « subis », c’est-à-dire
involontaires alors que d’autres sont « voulus » car inhérents au mode de production.

B. Les enjeux de la gestion des stocks

L’entreprise gère des stocks dans une optique de :
- La réduction des coûts : La détention d'un stock revient chère à l’entreprise. Cela génère
des coûts de magasinage et de stockage (entrepôt, personnel). La gestion des stocks va avoir
pour objectif la réduction de ses coûts.
- L'élimination des ruptures de stocks : Si l'entreprise attend que son stock soit nul pour
passer une commande au fournisseur, il y a un risque de rupture de stock et donc l'entreprise
va rater une ou plusieurs ventes.

3) Les indicateurs de gestion des stocks :

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de
gestion des stocks :

32

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre. Il est la
quantité qui ne doit pas être utilisée sauf en cas de problème de livraison ;
Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en
fonction du délai habituel de livraison. Stock d'alerte = stock de sécurité plus le stock
consommé pendant le délai de livraison
Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité ;
Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que
représente l’achat par avance du stock

II- Les aspects de gestion des stocks

La présence du stock au sein de l’entreprise entraine la gestion des stocks et le suivi de
celui-ci. La gestion des stocks a pour rôle de définir la politique de réapprovisionnement la
mieux adaptée pour chaque article. Le suivi des stocks a pour objectif de connaitre à tout
moment les articles disponibles dans l’entreprise.
A) L’approvisionnement
1) Les étapes de l'approvisionnement
L’approvisionnement se déroule souvent en plusieurs étapes que sont :
 L'expression du besoin : Le produit qui fera l'objet d'une commande doit être
identifié et les quantités à acheter calculées ;
 La recherche et la sélection des fournisseurs : L'entreprise peut passer une
commande à son fournisseur habituel ou faire appel à un nouveau fournisseur
(l'entreprise peut alors faire un appel d'offres) ;
 La négociation et la commande : La négociation porte sur la qualité du produit, sur
son prix, sur le délai de paiement et sur le délai de livraison.
 Le suivi de la commande et le contrôle de la réception : Chaque commande est
suivie (respect du délai de livraison) et contrôlée (contrôle de la quantité et de la
qualité des produits livrés dans l'entreprise).

2) Les politiques d’approvisionnement

La gestion des approvisionnements doit permettre à l’entreprise de disposer au moment
où elle en a besoin, des matières premières nécessaire à son processus de production. Définir
une politique d’approvisionnement consiste à répondre aux questions suivantes :
- Quel produit approvisionnement ? : Type de produit à utiliser ;

33

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

- Quand faut-il approvisionner ? : Approvisionnement à intervalle de temps fixe ou alors à
intervalle de temps variable ;
- Quelle sera la quantité à approvisionner ? : commande à quantité fixe (constant) ou alors
commande à quantité variable.
Ainsi, les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :
- La quantité commandée qui peut être fixe ou variable ;
- La date de réapprovisionnement qui peut être à période fixe ou variable.
Cela permet d’envisager quatre politiques d’approvisionnement de stocks :

Quand approvisionner ?
Date fixe Date variable
Quantité à commander ?
Approvisionnement à date fixe et à Approvisionnement à date
Quantité fixe quantité fixe (réapprovisionnement variable et à quantité fixe (Point
calendaire ou Approvisionnements de commande)
« automatiques »)
Approvisionnement à date fixe Approvisionnement à date
Quantité variable et à quantité variable (méthode variable et à quantité fixe
de recomplétement) (réapprovisionnement à la
commande ou achats
opportunistes)

1-Méthode de réapprovisionnement calendaire (Approvisionnement à date

fixe et à quantité fixe)
Avec cette méthode, les approvisionnements se font à date fixe. C’est une gestion de
type calendaire puisque les approvisionnements se font à de intervalles de temps réguliers.
Les quantités commandées sont également fixes. Cette méthode est appliquée à des produits
dont la consommation est régulière et dont le coût n’est pas élevé.
La méthode s’applique à des produits :
- dont la consommation est régulière
- de faible valeur ;
- de la classe C.
Avantage :
- Simplicité de la gestion des stocks ;

34

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - Gains d'échelle négociables par les acheteurs
Inconvénients :
- Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas
régulière, il y a risque « d'inflation » ou de rupture de stock au cas où la quantité à
réapprovisionner fixe serait mal calculée ;
- Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret
aérien,
lancement spécial chez le fournisseur…)
Exemple : une entreprise fabrique des vêtements nécessitant l’acquisition d’un tissu
spécial auprès d’un fournisseur extérieur.
Le programme de production est le suivant :
Trimestre 1 2 3 4 Total
Production 40 000 35 000 45 000 60 000 180 000

En supposant qu’il n’existe pas de stock de tissu, avant le premier approvisionnement et

que son rythme d’approvisionnement est une commande par trimestre et à quantité fixe.
Travail à faire : Présenter l’évolution de son stock.

Solution
Pour une quantité fixe d’approvisionnement par trimestre on aura :
Approvisionnement : 180 000/4= 45 000 unités
Trimestre Approvisionnement Stock initial Consommation Stock final
1 45 000 45 000 40 000 5000
2 45 000 50 000 35 000 15 000
3 45 000 60 000 45 000 15 000
4 45 000 60 000 60 000 0

2- La méthode de recomplétement (approvisionnement à dates fixes,

quantités variables)
Cette méthode consiste à faire un inventaire régulier de stock et à recompléter le stock
en fonction de ce qui manque par rapport au stock total déterminé à l’avance et qui constitue
le niveau de stock optimum.

35

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Cette méthode convient aux produits coûteux et périssables dont la consommation est
régulière. Il convient cependant, étant donné le caractère périssable du type de produits, de
déterminer le niveau de stock optimum, en tenant compte du délai de péremption du produit.
Cette méthode s'applique à des produits :
- dont la consommation est régulière,
- coûteux, périssables ou encombrants.
Il est possible de faire des périodes d'inventaire ou d'analyse, différentes suivant les
catégories de produits.
Avantages :
- Gestion des stocks simple.
- Immobilisation financière faible ou maîtrisée.
Inconvénient :
- Possibilité de rupture de stock.
Exemple : une entreprise agro-alimentaire du Nigeria qui fait dans la conservation des
sardines s’approvisionne des sardines auprès d’un fournisseur européen.
Le programme de production est le suivant :
Trimestre 1 2 3 4 Total
Consommations (en tonnes) 550 000 450 000 400 000 600 000 2 000 000

En considérant un niveau de stock optimum de 700 000 tonnes de sardines.

TAF : déterminer la quantité à commander au cours de chaque trimestre.
Solution :
Trimestre Stock optimum Consommation Stock final Approvisionnement
1 700 000 550 000 150 000 550 000
2 700 000 450 000 250 000 450 000
3 700 000 400 000 300 000 400 000
4 700 000 600 000 100 000 600 000

Remarquer ici que le stock initial n’est jamais nul. Il est égal au niveau du stock
optimum à chaque période de réapprovisionnement.

3-La méthode du point de commande (dates variables, quantités fixes)

Ce modèle consiste à déclencher la commande lorsque le stock atteint un seuil critique
ou stock d’alerte appelé communément le « point de commande » ou « seuil de

36

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

réapprovisionnement », qui est l'atteinte d'un certain niveau de stock qui déclenche l'ordre
d'achat ou de fabrication de façon à être livré juste avant l’utilisation de la dernière pièce
restante en stock.
La détermination du point de commande (Q’) tient compte de trois éléments :
- la quantité (Q) en stock après une livraison
- le temps de consommation (T) de cette quantité en stock
- le délai de livraison (DL)

Q’=

Cette méthode est utilisée essentiellement pour des articles qui exigent un suivi
permanent des stocks qui entraine des coûts élevés. Elle est adaptée à une consommation
partiellement irrégulière, et permet d’éviter les ruptures de stock. Ex : Bar
Avantages :
- Permet d'éviter les ruptures de stocks.
- Adapté à une consommation partiellement irrégulière.
Inconvénients :
- Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des frais administratifs
importants.
- Peut encourager à faire des stocks de sécurité.

4- La méthode de réapprovisionnement à la commande (approvisionnement

à quantités variables et dates variables)
L’entreprise fait ce choix d’approvisionnement pour des articles coûteux dont la
disponibilité n’est pas permanente. Exemple : les métaux précieux tel que l’or, le diamant.
Elle peut s’approvisionner en fonction de ses propres besoins et selon le prix.
L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les fabrications de
l'entreprise, les aléas de fabrication, etc.
La méthode s’applique à des produits :
- Précieux, rares
Avantage :
- Permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant.
Inconvénients :

37

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus
intéressants.
- Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit d'article sinon l'entreprise risque de se
fragiliser,
- Il peut favoriser la spéculation.

B) Les documents de gestion des stocks

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, les documents, les plus souvent, utilisés
par l’entreprise sont :
- Le bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises,
produits : c’est un document qui permet de constater la livraison ou la réception des
marchandises. On retrouve dessus le type d’élément, les caractéristiques, la date
d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément.
- Le bon de sortie (ou d’enlèvement) de matières : c’est un document qui permet de
constater la sortie des marchandises en stocks l’on enregistre dessus la date, les
caractéristiques, quantités, le prix unitaires de chaque élément.
- La fiche de stocks : c’est une fiche qui porte les renseignements nécessaires concernant
chacun des articles stockés à l’entreprise. Ces renseignements sont le numéro de code de
l’article, sa désignation, son unité de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock
disponible en magasin et les indices permettant de repérer les articles à approvisionnement
normal, à épuiser ou à éliminer, etc ....

A. Les coûts liés à la gestion de stocks

La politique d’approvisionnement de l’entreprise entraine généralement un certain
nombre coûts que sont : le coût de lancement, le coût de stockage et le coût de rupture de
stock. L’ensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock, en lui
ajoutant le coût d’achat des articles, on obtient le coût du stock.
1-Coût de lancement de la commande
Lorsqu’une entreprise passe une commande, cela entraine des charges. Ces charges
varient en fonction du nombre de commande passées mais indépendamment des quantités
commandées. Ces charges sont entre autres les frais de transport, les frais de traitement
administratifs des commandes, les frais de réception des articles, etc.
2-Le coût de stockage ou de possession du stock
38

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 La possession d’un stock induit des charges dont le montant varie en fonction du niveau
du stock. Ce coût est proportionnel à la valeur du stock moyen. Ces frais sont : les frais de
magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais du personnel et de manutention),
les frais liés à la détérioration du produit, etc.
3-Le coût de pénurie ou de rupture de stock
Des erreurs de prévision, l’incertitude sur les délais de livraison par les fournisseurs,
peuvent conduire dans certains cas à une insuffisance temporaire d’approvisionnement pour
satisfaire les besoins de fabrication.

Coût de gestion Coût de lancement des commandes

du stock

Coût du stock Coût de possession des stocks

Coût d’achat
des articles Coût de pénurie
stockés
Exemple : En prenant l’exemple plus haut, et en supposant que les coûts soient les suivants :
-Coût de lancement des commandes : 50 000 F/commande
-Coût de stockage : 2 F/unité/an
-Prix unitaire = 500F
TAF : 1) Calculer le coût de gestion de cette politique d’approvisionnement à date fixe et à
quantité fixe.
2) Calculer le coût de gestion de stock lorsque l’entreprise passe
une seule commande en début d’année au lieu de plusieurs.

Solution
Trimestre Approvisionnement Stock initial Consommation Stock final Stock moyen (SI+SF/2)
1 45 000 45 000 40 000 5000 25 000
2 45 000 50 000 35 000 15 000 32 500
3 45 000 60 000 45 000 15 000 37 500
4 45 000 60 000 6 0000 0 30 000

1)Calculons le coût de gestion de la politique d’approvisionnement à date fixe et à

quantité fixe.
- Détermination du coût de lancement des commandes annuelles (CL) :
CL : 4 commandes x 50 000 = 200 000 F/ an

39

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 - Détermination du coût de stockage (CS)
Stock moyen : 25 000 + 32 500 + 37 500 + 30 000 = 31 250 articles stockés en magasin
4
CS : 31 250 x 2 = 62 500 F
- Coût de gestion ou coût total de stock par an (CT) : CT= CL+CS
CT = 200 000 + 62 500 = 262 500 F
L’entreprise a un coût de gestion par an de 262 500 F.
2) Calculer le coût de gestion de stock lorsque l’entreprise passe une seule
commande en début d’année au lieu de plusieurs.
- Calcul du coût moyen par période
Trimestre Approvisionnement Stock initial Consommation Stock final Stock moyen (SI+SF/2)
1 180 000 180 000 40 000 140 000 160 000
2 - 140 000 35 000 105 000 122 500
3 - 105 000 45 000 60 000 82 500
4 - 60 000 60 000 0 30 000

- Le coût de lancement (CL) : 50 000 F

- Détermination du coût de stockage (CS)
Stock moyen : 160 000 + 122 500 + 82 500 + 30 000 = 98 750 articles stockés en magasin
4
CS : 98 750 x 2 = 197 500 F
- Coût de gestion de stock par an (CT) : CT= CL+CS
CT = 50 000 + 197 500 = 247 500 F
L’entreprise a un coût de gestion par an de 247 500 F.

Conclusion : Un seul approvisionnement par an induit un coût de lancement beaucoup plus

faible que le lancement de plusieurs commandes par an. La gestion d’un stock important
induit un coût élevé.

B. La méthode de Wilson
Le modèle de Wilson considère que la demande est stable, et ne tient pas compte des
évolutions des prix, des risques de rupture de stocks et des variations dans le temps des coûts
de commande ou de lancement. D’après cette approche, ce qui entre est censé être
consommé. Pour ce modèle on a :
-la consommation (D) qui est régulière dans le temps ;

40

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 -la période (T) est divisée en cycle constitutif (t) ;
-la quantité commandée (Q) à chaque cycle ;
-le coût de lancement (CL) d’une commande ;
-le coût de stockage (CS) ;

Stock

Stock moyen
Q/2

t t t Temps

 Le nombre de commande (n) :

=
 Coût de lancement (CL) sur T :
CL = cl x n = cl x
 Coût de stockage (CS) sur T :
CS = cs x xT
 Le lot ou quantité économique (Q*)

 La cadence d’approvisionnement (N*)

√ =

 Le coût de gestion ou coût total (CT)

CT = √

Exemple : la consommation annuelle du fil dans un atelier de couture est de 48 000 f, le prix
unitaire de l’article est de 4 f, le coût de lancement est de 60 f par commande et le coût de
stockage représente 9% par an.

41

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

TAF : Déterminer la quantité économique, le nombre de commande optimale et le coût de
gestion.

Solution
T= 1an, Cl= 60f, Cs = 4 x 0,009 = 0, 36f/article/ an, D = 48000/4=12 000 articles
-le lot économique (Q*)

√ =√ = 2 000 articles

- Le nombre de commande (n)

=

- Le coût de gestion
CT = √
CT= √
CT= 720 f
L’entreprise va supporter 720f de coût total.
C. Prise en compte des tarifs régressifs
Il est d’usage courant dans les relations entre clients et fournisseurs que des remises soient
accordées en fonction des volumes commandées.
Application: en reprenant notre exemple précédant et en supposant qu’une réduction de 2 %
soit consentie par le fournisseur sur les livraisons de 3000 unités au minimum de 3 % sur les
livraisons de 6000 unités au minimum, déterminer à l’aide d’un tableau le nombre de
commande optimales.
Solution
2 % 12000 4= 940F pour les commandes comprises entre 3000 et 6000 unités
3 % 12000 4= 1440F pour les commandes de 6000 ou plus.
On peut avoir le tableau suivant
Cadence Quantité Coût du Coût du stockage Economie sur coût Total
commandée lancement (1) (2) d’achat (3) (1)+ (2) + (3)
1 12000 60 2160 - 1440 780
2 6000 120 1080 - 1440 - 240
3 4000 180 720 940 - 60
4 3000 240 540 960 - 180
5 2400 300 432 0 732

42

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

6 2000 360 360 0 720
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
12 1000 720 180 0 900
le principe de la gestion de stock étant de minimiser le cout total de gestion, la solution
optimal à retenir est la commande de 6000 unités puisqu’elle conduit au coût le plus négatif (-
240) autrement dit, l’économie sur coût d’achat réalisée fait plus que compenser les coûts de
lancement et de stockage.
D. Modèle de gestion avec pénurie admise

Dans ce modèle, on suppose que la demande qui se manifeste au moment d’une

rupture de stock peut être différée et ne faire l’objet d’une livraison qu’au cours de la période
suivante.
Ce report de la demande entraine un cout appelé coût de pénurie ou coût de rupture
de stock
1 CPe
Q’*= Q* où Ѳ=
√ Cpos+ CPe

Ѳ= le taux de pénurie ou taux de défaillance

CPe = Coût de pénurie
Cpos = Coût de possession

CT = √ √

Application : soient les données suivantes :

D=400 unités, T= 10jours, Cpos= 2F/article/jour.
Cpe= 3 et Cl= 10 F/commande.
Solution

√ =√ = 20 unités

43

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 CPe 2
Ѳ= = = 0,6
Cpos+ CPe 2+3

1 1
Q’*= Q* = 20x = 26 unités
√ √

E. Choix d’une politique d’approvisionnement

Le processus de fabrication de l’entreprise peut nécessiter une multitude des matières
premières. Dans ce cas il est difficile de porter la même attention à chaque type d’article.
Tous les articles n’ayant pas la même valeur, et par conséquent la même importance, le suivi
de leur stock sera plus ou moins rigoureux. Les articles les plus importants devront être suivis
normalement voire simplement. Une étude préalable de la répartition des valeurs des
approvisionnements utilisées s’avère donc nécessaire. Deux méthodes permettent de
déterminer l’importance accordée à chaque type de matière premières utilisée par
l’entreprise : la méthode 20 /80 et la méthode ABC.
La méthode 20 /80 : consiste à classer les articles en deux catégories :
- une première catégorie où 20% des références représente 80% de la valeur totale du
stock ;
- et une deuxième catégorie représentant 80% des références et 20 %de la valeur de
stock.
La méthode ABC : Dans les entreprises, on est amené à constituer des familles homogènes
pour appliquer à tous les articles de ces familles une même politique de gestion. La méthode
de classification repose le plus souvent sur l’analyse ABC.
- Les articles de classe A : peu nombreux, mais souvent couteux et représentant une
part importante du chiffre d’affaires doivent être suivis de prêts, o utilisera de
préférence un système à point de commande qui réagit rapidement aux variations de
la demande et qui permet de limiter le stock de sécurité. cette catégorie regroupe les
éléments de forte importance de 5 à10 % de références représente 60 à70 % de la
valeur de stock.
- A l’inverse, les articles de classe C : qui sont très nombreux et dont les coûts de
détention sont faibles peuvent relever du système a complétement périodique moins
couteux à mettre en œuvre et qui permettent de grouper les commandes des

44

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 fournisseurs. les articles de cette catégorie représentent 25 à 30% des références et 25
à 30 %de la valeur de stock.
-
- Les articles de classe B : intermédiaires peuvent être gérés par le système à
recomplètement périodique dont la période peut aller de 1 à 2 mois. enfin ces articles
représentent 60% des références et 10 %de la valeur de stock.

Exercice : soit une entrepris dont le processus de production nécessite 15

composantes différentes dont les consommations annuelles en valeur et en millier,
seraient les suivantes :
Composant A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15
Consommation 20 50 1050 180 420 40 60 25 90 410 40 21 22 15 111

-
TAF : classer les articles suivant le deux méthodes.

45

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Chapitre 5 : Les techniques d’ordonnancement de la production

L’ordonnancement consiste, en fonction des disponibilités en ressources, à déterminer

le calendrier prévisionnel de fabrication, et assurer le suivie de la production. La mise en
œuvre d’un planning ou d’un programme d’ordonnancement permet de résoudre les
problèmes liés à la réalisation des projets nécessitant une multitude de tâches qui doivent
s’effectuer en respectant un certain nombre de contraintes.
L’ordonnancement d’un projet comporte deux aspects principaux :
- il s’agit d’une part de déterminer l’ordre et le calendrier d’exécution des différentes tâches
compte tenu de des capacités réelles de l’entreprise en moyens financiers, matériels et
humains ;
- et d’autre part de prévoir les délais nécessaires à l’exécution des différentes opérations et de
contrôler le déroulement des travaux afin de détecter les retards possibles.
Il existe deux méthodes d’ordonnancement des tâches : le GANTT et le PERT.
I-la méthode GANTT
A. Présentation de la technique GANTT
GANTT vient du nom de son concepteur Henry Laurence Gantt (1861-1919). Le
diagramme de GANTT consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
- des durées de chacune des tâches ;
- des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
- les délais à respecter.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque
colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. On définit

63

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspond à la durée de la
tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches.
1) Critère de présentation classique du GANTT
Pour représenter les tâches dans le diagramme de GANTT,
- On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre tâche ;
- On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et
ainsi de suite…
2) Exemple de représentation d’un diagramme de GANTT.
On cherche à ordonnancer la réalisation de 5 tâches d’un projet ayant les
caractéristiques suivantes :
- Tâches à réaliser : A dure 3jours, B dure 6 jours, C dure 4 jours, D dure 7 jours et E dure 5
jours ;
- pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser : B et D après
A ; C après B et E après D.

Diagramme de GANTT
Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâches
A
B
C
D
E

Représentation d’une tâche

B) Notion de flottement, jalonnement et chevauchement

Le diagramme de GANTT permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer
la durée globale de sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches.
Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche
particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. Les
flottements sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de perdre un peu de
temps sans que cela ne prête à conséquence. Ce sont des marges de manœuvre.
64

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Par ailleurs, le diagramme de GANTT classique consiste à représenter les opérations en
les faisant démarrer le plus tôt possible, c’est ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations du juste à temps, on a de nos jours plutôt tendances à faire
commencer les opérations le plus tard possible, de manière à respecter juste à temps les
impératifs fixés par le client, on procède alors à un jalonnement au plus tard.
Par ailleurs, dans un souci de raccourcir les délais, on peut utiliser la technique du
chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas
terminée ou à réaliser des opérations en parallèle pour diminuer le temps de réalisation du
projet.
Exemple : soit un projet qui consiste à réaliser pour un client un prototype d’équipement
industriel et dont la réalisation nécessité les tâches ci-après. Ce projet est censé commencer le
3 mai 2016.
Tâches Tâches antérieures Durées
A. Prototypage - 2j
B. Assemblage des pièces - 1j
C. Etude des prix et fournisseurs E, B, H 1j
D. Conception C 2j
E. Electronique embarquée A 1j
F. Installation de l’outillage E, B, H 2j
G. Etude de fiabilité D, F 1j
H. Développement du logiciel - 3j

Nous allons utiliser la méthode de niveau pour nous faciliter le traçage.

On définit le niveau1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches
antérieures et on barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités
et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite…on obtient donc :
 au niveau 1: A, B et H
 au niveau 2: E
 au niveau 3: C et F
 au niveau 4: D
 au niveau 5: G
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c'est-à-dire à partir du 3 mai, on obtient le
GANTT suivant :

65

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 Flottements
Temps 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tâches
A
B
C
D
E
F
G
H

Chevauchement (D et F)
En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 mai au
soir. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer
les différentes opérations pour que le projet se termine le 10 mai au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
On commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de
successeurs, dans notre exemple c’est G.
On positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles
qu’on vient de représenter, dans notre exemple D et F ; et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui
n’ont pas d’antérieures. Dans notre exemple, à la suite de D et F, on représentera les tâches
qui les ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B, et H, et enfin A.
Au niveau graphique, on aura la représentation suivante :
Temps 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tâches

A
B
C
D
E
F
G
H

Il suffit de commencer le 4 mai au matin pour avoir terminé la réalisation du projet le 10

mai au soir.

66

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement des
tâches le plus tard possible, on n’a plus de flottement et donc plus de flexibilité.

II- la méthode PERT

A. Présentation de la méthode PERT
PERT (Programm Evaluation and Review Technique -technique d'ordonnancement et
de contrôle des programmes) ou CPM (critical part method – méthode du chemin critique) a
pour principe d’obtenir une représentation graphique de l’enchainement des tâches qui
composent le projet avec une mise en évidence des tâches critiques qui n’autorisent aucun
retard.
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre
les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin critique, constitué de l’ensemble des
tâches critiques, c'est-à-dire des tâches pour lesquelles aucun retard n’est toléré si l’on
souhaite respecter la durée de réalisation du projet. On parle de tâche critique lorsque les
marges associées à ce projet sont nulles.

B) Construction du PERT
La représentation du PERT se fait en respectant un certain nombre de principes :
- chaque opération ou tâche à effectuer est représentée par une flèche qui part d’une étape à
une autre ; Ex :

- chaque tâche est affectée d’un chiffre représentatif de la durée à effectuer. Ex : A3

- les étapes sont représentées par des nœuds ou cercles ; Ex :

On peut faire ressortir quatre cas de figure qu’on peut retrouver sur un PERT :

A B
1er cas : la succession de tâches
La tâche B suit la tâche A
A
e
2 cas : la simultanéité ou divergence des tâches
B
Deux taches A et B se réalisent au même moment.

3e cas : la convergence des tâches A

C
Deux tâches A et B convergent vers une étape C B

67

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

4e cas : l’introduction d’une tâche fictive A’

C’est une opération virtuelle ou fictive de durée nulle.

1) Les étapes de construction du PERT

Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase. Reprenons
l’exemple ci-dessus.
1er étape : on construit le graphe, nous allons utiliser la méthode de niveau pour nous faciliter
le traçage.
 au niveau 1: A, B et H
 au niveau 2: E
 au niveau 3: C et F
 au niveau 4: D
 au niveau 5: G

E1
A2 C1 D2

G1
B1 B0’

F2
H3 H3 ’ F2’

2e étape : elle consiste à numéroter les sommets. La numérotation se fait de gauche à droite
dans la partie gauche du cercle.
3e étape : on va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.
On travail de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres,
en prenant la plus grande valeur aux intersections. On positionne les dates au plus tôt dans la
partie supérieure droite des cercles.
4e étape : on va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.
On travail de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les une aux autres, à
partir de la date finale et en prenant la plus petite valeur aux intersections. On positionne les
dates au plus tôt dans la partie inférieure droite des cercles.
5e étape : détermination du chemin critique. Le chemin critique est le chemin le plus long
qui passe par les tâches dites critiques (sans flottement). Les tâches critiques sont celles pour
lesquelles la date au plus tôt est égale à la date au plus tard.

68

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

 On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et, par
ailleurs H, C, D, G.

Date au plus tôt

Numéro de
l’étape Date au plus tard Chemin critique en gras

2 4
2 E1
A2 2 6 D2
C1 4

0 B1 1 B’0 3
1 3 5 6 G1 7
0 3 3 8 9
6 7
F2des marges5
H32) La détermination des dates et F’0
3 H’0 7
a) Les dates
4 6
3
Dans la gestion des activités d’un projet, il est parfois utile de savoir quand au plus tôt
une activité peut être commencée, ou quant au plus tard elle doit être achevée sans que cela
n’affecte la date d’achèvement du projet.
 La date au plus tôt : correspond à la date à laquelle une étape peut être atteinte au plus tôt.
Elle s'obtient en ajoutant à la date au plus tôt de l'étape précédente, la durée de la tâche qui les
sépare.
Date au plus tôt "étape j" = Date au plus tôt "étape i" + Durée tâche "ij"

 La date au plus tard : correspond à la date à laquelle une étape doit être atteinte au plus
tard pour que la durée globale du projet reste minimum. Elle s'obtient en retirant de la date au
plus tard de l'étape qui lui succède la durée de la tâche qui les relie :
Date au plus tard "étape i" = Date plus tard "étape j" - Durée tâche "ij"
b) Les marges
On appelle « marge » d'une tâche le retard qu'il est possible de tolérer dans la
réalisation de celle-ci, sans que la durée optimale prévue du projet global en soit affectée. Il
est possible de déterminer : la marge totale et la marge libre.
 La marge totale d'une tâche est le retard maximum qu'il est possible de prendre dans son
exécution sans allonger le délai total du projet. Elle est égale à la date au plus tard à laquelle
on retranche la date au plus tôt. Elle n'affecte pas la durée totale du projet. Cette marge
correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée
totale du projet.

69

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

Marge totale tâche = Date au plus tard de la tâche - Date au plus tôt de la tâche.

 Marge libre d'une tâche est le retard maximum qu'il est possible de prendre dans son
exécution sans allonger le délai total, mais aussi sans décaler l'exécution d'aucune autre tâche.


Marge libre d'une tâche
Date de début au Date de début au Durée d'exécution de
= plus tôt de la tâche - plus tôt de la tâche - cette même tâche
 suivante

A B C D E F G
Marge totale
Marge libre

Nous venons de décrire deux méthodes d’ordonnancement de projet : le planning

GANTT et le graphe PERT. Le PERT est une technique de planification des projets utilisée
en général pour des projets importants en taille, coût et durée, alors que le Gantt est
davantage utilisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne de
l’atelier.
Le PERT a un avantage par rapport au GANTT : il met en évidence les liens existants
entre les différentes opérations. Ces deux méthodes pourtant anciennes sont toujours
d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de gestion

3) LE PERT- Coût
Dans le PERT –Temps, aucun aspect financier n’est pris en compte. En outre, le
responsable est supposé n’avoir aucune influence sur la durée d’exécution des tâches. Toutes
ces restrictions peuvent être levées avec le PERT-coût.
Le PERT- Coût permet d’une part d’envisager la possibilité d’une accélération de la
réalisation du projet, en mettant plus des moyens pour diminuer le temps d’exécution de
certaines tâches, et d’autres parts de prendre en considération l’aspect budgétaire lié à la
réalisation du projet.
1- l’accélération d’une tache
Le principe de base consiste à considérer que le temps d’exécution d’une tâche varie
en réalité entre une durée d’exécution maximale appelée temps normal et une durée minimale

70

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

appelée temps accéléré. Au temps normal est associé un coût normal de réalisation du projet,
par contre au temps accéléré est associé un coût dit coût accéléré.
L’analyse économique du cout de diminution de la durée d’exécution d’une tâche se
fait sur la base du coût marginal appelé cout marginal d’accélération de la tâche. Ce coût est
obtenu par la formule :
Coût accéléré – coût normal
Coût marginal d’accélération =
Temps normal – temps accéléré

Le problème revient alors à sélectionner les tachés dont on diminuera la durée

d’exécution de façon à obtenir au moindre coût un projet exécuté dans un délai fixé comme
objectif. La recherche des taches à sélectionner peut se faire de manière heuristique ou
manuelle ou de façon plus élaborée grâce à la programmation linéaire.
Dans la recherche manuelle d’une solution, un certain nombre de principe doivent être
respectés ;
- tout d’abord, les taches à sélectionner doivent être des taches critiques, car la
diminution de la durée d’exécution d’une tache non critique n’aura aucune
influence sur la durée totale du projet. on doit en outre garder à l’esprit le fait
qu’une tache non critique a une étape du processus peut devenir critique au
cours de l’étape suivante, avec la diminution progressive de la durée totale du
projet.
- le second principe est selon lequel, parmi les taches critiques, celles à
sélectionner en priorité devra être associée au cout marginal d’accélération le
plus faible.
Le processus consistera donc à diminuer progressive mer la durée totale du projet
d’une unité d’une unité par étape du processus.
Lorsque le projet porte sur des centaines de taches, la mise en œuvre de la méthode
heuristique devient difficile. Dans de tels cas, il est généralement fait recours à la
programmation linéaire.
2- la prise en compte des ressources
La réduction des délais peut s’accompagner d’un contrôle des ressources affectées à la
réalisation des différentes taches. Ce contrôle peut être relativement compliqué lorsqu’une
même ressource est consommée par plusieurs taches, et lorsqu’on est en présence de
71

Dr. ABOUNA ADAM MAHAMAT

III implantation d’un atelier: le flow shop