REPUBLIQUE CENTRAFRICAINE

*********
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE
*-*-*-*-*-*-*-*-*-*

UNIVERSITE DE BANGUI
*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*

INSTITUT UNIVERSITAIRE GUTMANAGEMENT

SCHOOL GROUP - GUTSCHOOL

MEMOIRE DE FIN D CYCLE

En vue de l’obtention de la Licence Professionnelle en Science de Gestion
Option : Administration et Gestion des Entreprises(AGE)

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DES

ENTREPRISES (RSE) DANS LES ENTREPRISES
INDUSTRIELLES EN RÉPUBLIQUE
CENTRAFRICAINE: CAS DE MOCAF

Rédigé et soutenu par : Sous la direction de :

Pr Henri KOULAYOM
Mlle. KOYALAMBA Gilberte Gracia Déo Agrégé des Universités CAMES

6ème Promotion

Année académique 2024-2025

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 SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE...................................................................................................... 1
CHAPITRE I: PRÉSENTATION GENERALE DE LA BSIC ...Erreur ! Signet non défini.
Section 1 : Historique, Mission, Activités et Statut juridique ..Erreur ! Signet non défini.
Section 2: Structure organisationnelle de la BSIC....................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE ll : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RSE ET
VARIABLES EXPLICATIVES ................................................................................................ 5
Section 1 : Notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) .................................. 17
Section 2 : Variables Explicatives de l'Engagement RSE ................................................. 22
CHAPITRE lll : PRATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES
ENTREPRISES ET LA METHODOLOGIE UTILISEE .................................................... 26
Section 1 : Pratique de la responsabilité sociétale des entreprises au sein des
établissements de crédit ........................................................................................................ 26
Section 2 : Méthodologique de la recherche utilisée .......................................................... 33
CHAPITRE IV : RESULTATS ET DISCUSSIONS ............................................................ 41
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ................................................................ 41
Section 2 : Discussions et recommandations ....................................................................... 47

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 DEDICACE

A nos tres chers Parents

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 REMERCIEMENTS

Après avoir achevé ce travail, il nous est très important d’exprimer notre gratitude à notre
Directeur de mémoire M. BANZIMA Rock, pour avoir accepté d’assurer l’encadrement
scientifique de notre travail de recherche. Sa rigueur, ses conseils et regards critiques, la qualité et
l’attention avec lesquelles il a dirigé cette recherche m’ont été très utiles.

Nous tenons à remercier, Professeur Henri KOULAYOM agrégé du CAMES

Administrateur Général de Gutschool pour son aide pratique et soutien moral ainsi que ses
encouragements et nous les enseignants du dit Institut à qui nous manifestons une immense
gratitude pour la formation reçue au niveau théorie et méthodologique depuis la première année
jusqu’à la fin de ce cycle. Qu’ils veillent aussi bien trouver ici l’expression de notre sincère
reconnaissance.

Nos sincères remerciements vont à l’endroit de notre mère OUABOUA Ninon Josette, pour
ses amours, soutiens moraux et financières ainsi que tous les sacrifices consentis pour nous
encourager dans les temps difficiles, ou nous perdions parfois le courage au point même de
vouloir abandonner.

Que toutes les personnes qui n’ont pas été nommément citées ici, trouvent dans ce travail
l’expression de toute reconnaissance et gratitude.

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 LISTE DES FIGURES

Figure 1: Contribution de l’ouverture d’agences au développement local .................................... 42

Figure 2: Adéquation des services de la BSIC aux besoins des clients ......................................... 42
Figure 3: Influence de la RSE sur l’image institutionnelle ............................................................ 44
Figure 4: Suggestions et remarques des enquêtés .......................................................................... 46

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 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Différentes agences de BSIC ...............................................Erreur ! Signet non défini.

Tableau 2: Contribution de l’ouverture d’agences au développement local .................................. 41

Tableau 3: Adéquation des services de la BSIC aux besoins des clients ....................................... 42

Tableau 4: Effet des actions sociales sur la confiance envers la BSIC .......................................... 43

Tableau 5: Perception globale de la politique RSE de la BSIC ..................................................... 43

Tableau 6: Influence de la RSE sur l’image institutionnelle .......................................................... 44

Tableau 7: Amélioration de l’accès aux services financiers grâce à la présence locale ................ 45

Tableau 8: Nécessité de renforcer les actions RSE ........................................................................ 45

Tableau 9: Ouverture de nouvelles agences en zone rurale ........................................................... 45

Tableau 10: Influence de la RSE sur la décision d’ouvrir de nouvelles agences ........................... 46

Tableau 11: Suggestions et remarques des enquêtés ...................................................................... 46

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 SIGLE ET ABREVIATIONS

Sigle Signification

BSIC Banque Sahélo-Saharienne pour l'Investissement et le Commerce

RSE Responsabilité Sociétale des Entreprises

DAF Direction Administrative et Financière

DOB Direction des opérations Bancaires

PME Petites et Moyennes Entreprises

GDP Gross Domestics Product

CSR Reporting Reporting sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises

IDH Indice de Développement Humain

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 RESUME

L’objectif de cette étude est d’analyser dans quelle mesure les actions de Responsabilité Sociétale
des Entreprises (RSE) influencent la réputation institutionnelle de la BSIC en République
Centrafricaine. La démarche méthodologique adoptée repose sur une approche mixte, combinant
une revue de la littérature, l’analyse documentaire et une enquête de terrain menée auprès de 100
enquêtés (clients, employés et partenaires de la BSIC). Les résultats montrent que la RSE de la
BSIC est globalement bien perçue par ses parties prenantes. Malgré cela, les tendances dégagées
restent significatives et permettent de formuler plusieurs recommandations, telles que le
renforcement des actions de RSE, l’amélioration de la communication institutionnelle, la
digitalisation des services, et l’adaptation des produits financiers aux besoins locaux. En
conclusion, cette recherche démontre que la RSE constitue un levier stratégique majeur pour la
BSIC. Elle influence la confiance et la réputation institutionnelle, tout en contribuant au
développement économique et social de la République Centrafricaine.

Mots clés : Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), parties prenantes, réputation
institutionnelle, confiance des partenaires, BSIC.

ABSTRAT

This study aims to analyze the extent to which Corporate Social Responsibility (CSR) actions
influence the institutional reputation of BSIC in the Central African Republic. The adopted
methodological approach relies on a mixed approach, combining a literature review, documentary
analysis, and a field survey conducted among 100 respondents (BSIC clients, employees, and
partners). The results indicate that BSIC's CSR is generally well-perceived by its stakeholders.
Despite this, the emerging trends are significant and allow for several recommendations, such as
strengthening CSR actions, improving institutional communication, digitizing services, and
adapting financial products to local needs. In conclusion, this research demonstrates that CSR is a
major strategic lever for BSIC. It influences trust and institutional reputation, while contributing
to the economic and social development of the Central African Republic.

Keywords: Corporate Social Responsibility (CSR), stakeholders, institutional reputation, partner

trust, BSIC.

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 AVANT PROPOS

La réalisation de ce mémoire constitue une étape importante dans mon parcours académique et
professionnel. Il s’inscrit dans le cadre de l’étude des pratiques de responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) et de leur influence sur la stratégie et la répartition des établissements
bancaires en République Centrafricaine, avec une attention particulière portée à la Banque Sino-
Centrafricaine (BSIC).

L’objectif de ce travail est d’analyser l’impact des initiatives sociales, environnementales et

communautaires de la BSIC sur sa réputation, la satisfaction de ses clients et partenaires, ainsi
que sur l’implantation de ses agences, notamment dans les zones rurales.

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 INTRODUCTION GÉNÉRALE

1. Contexte et justification de l’étude

Dans un contexte économique mondial marqué par une exigence croissante de transparence,
d’éthique et de durabilité, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) s’impose comme un
levier stratégique incontournable pour les organisations, y compris dans le secteur bancaire. La
RSE, définie par la Commission Européenne comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis
des effets qu’elles exercent sur la société »1, regroupe l’ensemble des pratiques mises en œuvre
par les entreprises pour intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques
dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes.

Dans le secteur bancaire, la RSE ne se limite plus à des actions philanthropiques ponctuelles ; elle
devient un véritable facteur de différenciation et de construction d'une réputation durable.
Comme le souligne M. Fombrun en 1996, la réputation organisationnelle constitue un capital
immatériel influençant la confiance des clients, la fidélité des partenaires et la crédibilité auprès
des régulateurs2. Une banque perçue comme responsable dans sa gouvernance, dans la gestion de
ses relations avec la société civile, et dans sa contribution au développement local, renforce sa
légitimité sociale, particulièrement dans des environnements où la confiance dans les institutions
financières est fragile.

En République Centrafricaine (RCA), pays confronté à des défis socio-économiques majeurs et à

une instabilité politique récurrente, la notion de RSE dans les établissements de crédit prend une
dimension particulière. Dans ce contexte, les banques sont appelées non seulement à jouer un rôle
financier, mais aussi à contribuer activement au développement économique, social et
environnemental du pays.

C'est dans cette optique que s'inscrit cette recherche, qui se propose d'analyser l'impact des
politiques et pratiques de RSE sur la réputation institutionnelle de la Banque Sahélo-Saharienne
pour l'Investissement et le Commerce (BSIC). L'intérêt de cette recherche repose sur la nécessité

1
Commission Européenne (2011).
2
Fombrun, C. J. (1996).

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de mieux comprendre dans quelle mesure les actions de RSE peuvent constituer un avantage
compétitif et un outil de gestion de l'image de marque pour les établissements de crédit opérant
dans des environnements à faibles ressources institutionnelles. Elle soulève également la question
de la gestion de la perception des parties prenantes (clients, autorités publiques, société civile)
vis-à-vis des engagements responsables pris par les banques.

2. Problématique et Questions de Recherche

Dans un environnement économique fragile et caractérisé par une faible bancarisation, les
établissements de crédit en République Centrafricaine doivent relever le défi de construire une
image crédible et durable. La réputation, en tant que capital immatériel, devient un levier
stratégique essentiel. La BSIC, acteur majeur du paysage bancaire centrafricain, met en œuvre
diverses initiatives de RSE. Toutefois, l'impact réel de ces actions sur sa réputation perçue par ses
différentes parties prenantes (clients, personnel, société civile) mérite d'être interrogé.

Dès lors, la problématique centrale de cette étude est la suivante : Dans quelle mesure les actions
de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) mises en œuvre par la BSIC influencent-elles
sa réputation en République Centrafricaine ?

Questions secondaires :

 QS1 : Dans quelle mesure la pression réglementaire et institutionnelle influence-t-elle le

niveau d’intégration des pratiques de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) au
sein des établissements de crédit ?
 QS2 : comment la perception des risques réputationnels conduit-elle les établissements de
crédit à renforcer leurs engagements et leurs actions en matière de responsabilité sociétale
des entreprises (RSE) ?

3. Objectifs de la Recherche

Objectif général : Analyser l'impact des pratiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises
(RSE) sur la réputation institutionnelle de la BSIC en République Centrafricaine.

Objectifs spécifiques :

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  Analyser l’influence de la pression réglementaire et institutionnelle sur le niveau
d’intégration des pratiques de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) au sein des
établissements de crédit.
 Évaluer l’effet de la perception des risques réputationnels sur le renforcement des
engagements et des actions des établissements de crédit en matière de responsabilité
sociétale des entreprises (RSE).

4. Hypothèses de la Recherche

Les objectifs spécifiques conduisent aux hypothèses suivantes, qui seront testées au cours de cette
recherche :

 H1 : La pression réglementaire et institutionnelle exerce une influence positive sur le

niveau d’intégration des pratiques RSE dans les établissements de crédit.
 H2 : La perception élevée des risques réputationnels conduit les établissements de crédit à
renforcer leurs engagements et actions en matière de RSE.

5. Méthodologie de la Recherche

L’étude adopte une approche mixte combinant une recherche quantitative et qualitative,
reposant sur des entrevues semi-directives menées auprès du personnel et des responsables de la
BSIC, des questionnaires administrés aux clients, partenaires et autres parties prenantes, ainsi
qu’une analyse documentaire des rapports de la banque, le tout s’appuyant sur un échantillonnage
non probabiliste par choix raisonné portant sur une taille indicative de 10 personnes.

6. Intérêt de la Recherche

Cette recherche présente un intérêt scientifique en ce qu’elle enrichit la littérature

relative à la responsabilité sociétale des entreprises dans les pays à faible revenu, notamment en
Afrique centrale, tout en analysant son lien avec la réputation des établissements de crédit ; elle
revêt également un intérêt pratique en fournissant à la BSIC des données empiriques sur la
perception de sa RSE et des recommandations visant à renforcer son image institutionnelle, et

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enfin un intérêt social en sensibilisant les autres établissements de crédit à l’importance de la
RSE comme levier de développement durable et d’inclusion financière.

7. Plan de Travail

Ce mémoire s'articule autour de quatre chapitres principaux, précédés d'une introduction générale
et suivis d'une conclusion générale :

• Chapitre I : Présentation Générale de la BSIC. Ce chapitre est consacré à l'historique, la

structure, les missions et les activités de la Banque Sahélo-Saharienne pour
l'Investissement et le Commerce (BSIC) en République Centrafricaine.
• Chapitre II : Cadre Théorique et Conceptuel de la RSE. Ce chapitre développe les
généralités sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises, ses principes, ses enjeux, et
son application spécifique dans le secteur bancaire et l'inclusion financière.
• Chapitre III : Pratiques de la RSE à la BSIC et Cadre Méthodologique. Ce chapitre
présente d'abord les pratiques de RSE mises en œuvre par la BSIC, puis détaille
l'approche méthodologique de la recherche (échantillon, outils de collecte et d'analyse).
• Chapitre IV : Présentation, Analyse et Discussion des Résultats. Ce chapitre est le cœur
de l'étude. Il présente les résultats de l'enquête de terrain, vérifie les hypothèses de
recherche et discute les implications des résultats à la lumière du cadre théorique.

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 CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA BRASSERIE
MOCAF

La brasserie MOCAF (Motte Cordonnier Afrique), est une société agro-alimentaire spécialisée
dans la fabrication de boissons, elle est l’entreprise chef de file du secteur industriel de la
Centrafrique. La brasserie MOCAF entreprise industrielle elle est situé au sud-ouest de la
république centrafricaine dans la préfecture de l’OMBELLA MPKO où se trouve son siège
Bimbo à pk9 route de Mbaïki, dans la commune de Bimbo, est l’un des communes de la RCA
faisant désormais partie de l’Agglomération de Bangui siège social BP 806 Bangui (A.E.F.
République Centrafricaine.)

Le groupe s’est doté d’un code de conduite afin de réaffirmer les principes fondamentaux qu’il
entend respecter et faire respecter dans le cadre de ses activités partout où il opère. Pleinement
engagée dans cette démarche et consciente des enjeux

Section 1 : Historique et Mission de la brasserie MOCAF

1.1. Historique de la MOCAF

Présente en Centrafrique depuis 1953, la brasserie MOCAF est l’un des piliers économiques en
République Centrafricaine. Chef de file dans son secteur d’activité et spécialisée dans la
production de boissons, en 1957, l’usine initialement mise place par la « brasserie Motte
cordonnier de Lille » a été cédée au groupe Belge « Interbew ».

En 1982, Monsieur Pierre Castel crée la Société Centrafricaine de Boissons (SCB) et fusionne en
1993 avec la MOCAF pour en faire une filiale du groupe BGI. Cette politique rentre dans celle
que le groupe CASTEL s’est fixée, étendre ses activités en Afrique dans le secteur de la bière et
des boissons gazeuses.

Il s’agissait pour la MOCAF de resserrer les liens avec ses fidèles consommateurs et valoriser ces
marques qui jouissent désormais du label qualité ISO 9001 que la brasserie a décroché au mois
d’avril 2023 couronnant le système de management de qualité mise en place au sein de la

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brasserie MOCAF. L’année 2023, marque les 70ans d’existence de la bière MOCAF en
république centrafricaine c’est une occasion de créer un sentiment appartenance à la marque, de
faire, de la marque une référence nationale en termes de bière de et de valoriser les produits
locaux, sur toute la bière du pays la longévité de la MOCAF est le fruit d’un processus de
fabrication, couronner par la certification et qui garantit sa meilleure qualité depuis sa création.
La brasserie MOCAF victime de la concurrence « D’AFRICA TI L’OR » depuis l’arrivée de la
brasserie russe de Wagner en RCA la concurrence avec la brasserie française MOCAF est
devenue intense. La nouvelle boisson de Wagner AFRICA TI l’OR a été lancée sur le marché
centrafricain en 2023. Depuis plusieurs année la brasserie poursuit l’objectif que le groupe s’est
toujours fixé celui de la satisfaction en proposant des produits de qualité a des prix raisonnables
envers ses clients et ses consommateurs, optimiser la performance de la brasserie tout en assurant
à la sécurité et le bien-être de ses travailleurs.

a) La production

La production des boissons en République Centrafricaine est réalisée par la Brasserie MOCAF.

1.1.1 De la production a la distribution3

Grace aux expériences internationales du groupe castel, la MOCAF bénéficie des meilleurs
intrants soigneusement sélectionnés par nos experts et conserve dans les meilleures conditions sur
nos sites. Nos brasseurs disposent d’infrastructure à la pointe de la technologie et sont formes par
des experts internationaux pour élaborer des boissons d’une qualité irréprochable. Nos gammes
de produit « bière, boisson gazeuses eau alcool mix, boissons énergisantes vins et spiritueux » La
MOCAF produit 160000 hl de bière et 34000 de boisson gazeuses une seconde brasserie a été
implantée en 1982 par le groupe castel plus moderne que la MOCAF, elle produit 100000hl de
bière avec seulement 200000 employés. Alors que la MOCAF en a de plus de 300000. Ces
gammes de produit sont commercialisées par le zodiac sur l’ensemble de territoire centrafricain et
dans les pays limitrophes la MOCAF produit en fonction de la demande. Ses périodes de grande
production sont la saison sèche et les jours de fête 1 er décembre 25 décembre 1er janvier la fête
de travail la fête des mères etc.

3 Source : Google erat

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 1.2. Mission de la Brasserie MOCAF

La société MOCAF contribue au développement économique et social de la Centrafrique.

L’amélioration de la distribution a aussi permis de favoriser les relations clients ainsi que la
disponibilité des produits.

1.3. La structure de la brasserie MOCAF

La brasserie MOCAF est une société anonyme (S.A) avec un conseil d’Administration, elle peut
au cours de sa vie sociale changer son mode d’Administration et de Direction. La décision est
prise par l’assemblée générale extraordinaire qui modifie les statuts en conséquence, ces
modifications sont publiées au Registre de commerce et du crédit mobilier (RCCM). La brasserie
MOCAF est une société conçue depuis 1953 comme l’un des piliers économiques en
Centrafrique.

Statut Juridique :

La société MOCAF sociétés anonyme SA contribue au développement économique et social de

la Centrafrique depuis 1953. L’activité principale de la MOCAF est la fabrication et le
conditionnellement des boissons alcoolisées et les boisson gazeuses Les investissements des cinq
dernières années ont permis à la brasserie de se réinventer et de devenir l’une des entreprises plus
modernes du pays avec un outil industriel de pointe assurant la production de dix marques de
boissons. L’amélioration de la distribution a aussi permis de favoriser les relations entre clients
ainsi que la disponibilité des produits. Dans le cadre de son programme RSE (responsabilité
sociétale des entreprises) la brasserie à diminuer l’utilisation des bouteilles en plastique au profit
du verre consigne et à réduire sensiblement ses couts énergétiques.

 Employeurs : 279
 Cole fabriqué par jours : 300000
 Ligne d’embouteillage : 2

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  Nombre de marque : 9
 Nombre de référence : 3

1.4. Activités

La société MOCAF, basée en République Centrafricaine, est un acteur industriel de premier plan
opérant principalement dans les secteurs de l’agroalimentaire et des boissons:

1. Brasserie et Production de Boissons4

 Bière : MOCAF est connue pour la production de marques de bières emblématiques très
consommées localement, telles que la Mocaf, Castel Beer, 33 Export et Pelforth Stout
 Boissons gazeuses : En plus des bières, MOCAF produit et commercialise des boissons
non alcoolisées, répondant ainsi aux besoins d'une clientèle diversifiée :

 La gamme D'JINO

 D’JINO Ananas, D’JINO Cocktail de Fruits, D’JINO Cola , D’JINO

Grenadine, D’JINO Orange, D’JINO Pamplemousse
 D’JINO Soda, D’JINO Tonic
 La gamme TOP

 TOP Cola, TOP Pamplemousse

 TOP Orange, TOP Mangue
 TOP Coktail
Les produits sont distribués à l’échelle nationale grâce à un réseau logistique performant, avec
une forte présence sur les marchés urbains et ruraux.

2. Production de Farines et Produits Céréaliers

 Moulins industriels : MOCAF exploite des moulins modernes pour produire de la

farine de blé de qualité, essentielle à la production de pain, pâtisseries, et autres
produits alimentaires locaux.

4
[Link]

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  Approvisionnement et transformation : En se fournissant en blé de qualité,
l’entreprise garantit des produits adaptés aux standards alimentaires.

3. Soutien à l'Économie Locale

 Création d’emplois : MOCAF génère de nombreux emplois directs et indirects,

contribuant à la réduction du chômage en République Centrafricaine.
 Dynamisation du commerce : La société joue un rôle clé dans le développement du
commerce local, en stimulant des secteurs tels que la boulangerie et la distribution.

4. Exportation et Influence Régionale

 Rayonnement : Bien que principalement orientée vers le marché centrafricain,

MOCAF influence également le marché régional grâce à ses produits de qualité.
 Contribution économique : Par son activité, elle réduit les importations et favorise
une certaine indépendance économique du pays.

5. Responsabilité Sociétale et Environnementale

 Projets communautaires : MOCAF participe activement à des initiatives sociales,

notamment en soutenant des projets locaux dans les domaines de la santé et de
l’éducation.
 Durabilité : L’entreprise met en œuvre des pratiques respectueuses de
l’environnement, notamment en optimisant ses procédés de production pour
minimiser son empreinte carbone.

6. Développement de la Filière Agroalimentaire

 Partenariat avec les producteurs locaux : MOCAF contribue au développement de

la filière agroalimentaire, notamment en collaborant avec des fournisseurs locaux pour
réduire la dépendance aux importations.
 Formation et innovation : L’entreprise investit dans la formation du personnel et
l’adoption de nouvelles technologies pour améliorer la compétitivité.

Importance de MOCAF pour la République Centrafricaine

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En tant qu’acteur majeur de l’industrie agroalimentaire, MOCAF joue un rôle déterminant dans :

 La stabilisation de l’approvisionnement en produits essentiels.

 La modernisation de l’économie locale.
 La promotion d’une consommation locale durable.

MOCAF reste un pilier de l’économie centrafricaine, favorisant l’autonomie alimentaire et

industrielle tout en soutenant les communautés locales.

Section 2 : Organisation et fonctionnement de la brasserie MOCAF

I. Les Organes de Gestion

1.1. Les organes de décision

1.1.1 L’assemblée Générale

Les associés de la brasserie MOCAF manifestent à travers l’assemblée générale l’expression de

leurs droits, ils se réunissent au sein d’une instance décisionnelle qu’est l’assemblée générale,
c’est à travers cette instance qu’ils peuvent contrôler les organes de gestion et participer à la prise
de décisions importantes relatives à l’orientation de la vie de la brasserie MOCAF ou la
modification des statuts s’y référant.

1.1.2 L’assemblée Générale Ordinaire

L’assemblée générale ordinaire est celle au cours de laquelle toutes les décisions sont prises. Elle
ne modifie pas les statuts, elle se réunit une fois par an en l’occurrence dans les six mois qui
suivent la clôture des comptes de l’exercice en cours

1.1.3 L’assemblée Générale Extraordinaire

L’assemblée générale extraordinaire est seule habilitée à modifier les statuts dans toutes ses
dispositions. Elle ne peut toutefois augmenter les engagements des actionnaires sous réserves des
organisations résultants d’un regroupement d’actions décidé et effectué.

1.1.4 L’Administration

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La société est administrée par un conseil d’administration composé de trois membres au
minimum et de douze au plus, sous réserve de la dérogation prévue par l’acte uniforme en cas de
fusion. Dans la limite du tiers de son effectif, le conseil peut comprendre des administrateurs non
actionnaires.

Dans cette structure, le conseil d’Administration n’est, comme son nom l’indique, qu’un organe
d’administration. Le conseil ne traite pas directement avec les tiers. Ce rôle revient à la direction.
Bien plus, le conseil d’Administration ne peut agir que comme corps, organe, en prenant des
décisions. Aucun Administrateur n’a de pouvoir propre, sauf bien évidemment le Président du
Conseil. En sa qualité du Président du Conseil d’Administration et des Assemblées Générales
essentielles, il :

 Convoque et préside les réunions du Conseil d’Administration et les Assemblées

Générales d’actionnaires ;
 Veille à ce que le Conseil d’Administration assure le contrôle de la gestion de la
société ;
 Opère à toute époque de l’année, les vérifications qu’il juge opportunes et peut se
faire communiquer tous documents qu’il estime utiles à l’accomplissement de sa
mission ;
 Effectue également pendant son exercice, un contrôle interne de la gestion de la
société.

La gestion des activités de la brasserie MOCAF est sous l’autorité d’un Directeur Général
nommé par décret, pris en conseil des ministres sur propositions du conseil d’administration. Il
est l’unique responsable devant le chef d’administration de la gestion de la société par les
pouvoirs qui lui sont délégué. Il prend des décisions par rapport à l’intérêt de la société, il motive
le personnel à participer à la poursuite de l’objectif principal que s’est fixé la société.

Le Directeur Général doit décider des actes qui ont trait à la bonne marche de la société et
canaliser toutes les informations internes.

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Le Directeur Général est nommé pour une durée fixée par le Conseil d’Administration ; il peut
être révoqué à tout moment par ce dernier. En cas d’empêchement temporaire ou définitif du
Directeur Général, le Conseil d’Administration pourvoit à son remplacement.

La Direction Générale de la brasserie MOCAF comporte six (7) Directions et quatre (04) cellules
d’Audit interne.

 La Direction du Contrôle de Gestion (DCG) ;

 La Direction de la Coordination des Projets (DCP) ;
 La Direction de la Production et du Transport (DPT) ;
 La Direction des Etudes et de Distribution (DED) ;
 La Direction Commerciale (DC) ;
 La Direction des Services Financier et Comptable (DSFC) ;
 La Direction des Ressources Humaines (DRH).
 L’Audit Technique
 L’Audit Commercial
 L’Audit Financier
 L’Audit Administratif

.1. La Direction du Contrôle de Gestion (DCG)

La Direction du Contrôle de Gestion est d’analyser et exploiter les données économiques et

financières de la brasserie MOCAF, pour procéder à l’optimisation des résultats et explication
des écarts pouvant exister entre le budget prévu et celui réalisé. Il participe à la prise de décision
par la création d’outils tels que des tableaux de bord, et à l’édification de l’information financière
qui est mis à place disposition de la direction générale ou des actionnaires.

L’activité du directeur du contrôle de gestion, qui a sous son autorité des contrôleurs de gestion,
et qui lui dépend lui-même du directeur financier, porte essentiellement sur les opérations
comptables et budgétaires. Assistant sa hiérarchie dans l’orientation et le suivi de la politique
budgétaire et comptable, il émet des propositions pour la mise en place d’éventuelles actions
correctives nécessaires à la bonne marche de la brasserie MOCAF.

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Sur le terrain, parmi les premières missions du directeur du contrôle de gestion : l’élaboration des
procédures et des outils de suivi budgétaire. Il intervient ensuite de deux façons : en amont en
participant à l’élaboration du budget annuel, et en aval en effectuant le contrôle des dépenses. A
ce titre, il doit définir les contrôles à réaliser, les indicateurs à mettre en place et le cadre du
« reporting » (compte-rendu), en général mensuel, destiné à la direction générale.

En outre, il doit superviser et contrôler les clôtures comptables, fournir pour comptabilisation les
éléments extracomptables à intégrer dans les résultats pour refléter la réalisation dans les résultats
de l’activité.

Les prévisions de trésoreries sur une période donnée relèvent aussi de ses prérogatives. Il projette
les résultats financiers et économies actuels de la brasserie, fait des estimations de l’exploitation
en cours et traduit en chiffres les objectifs stratégiques définis par la direction générale.

.2. La Direction de la Coordination des Projets (DCP)

La direction de la coordination des programmes assure la programmation stratégique de ces

activités et mobilisées ressources nécessaires à leur mise en œuvre, tout en coordonnant l’action
du conseil Centrafricain avec d’autres organisations et agences. La Direction de la Coordination
des programmes est également chargée de coordonner le travail des bureaux extérieurs et des
bureaux de programmes du conseil centrafricain, qui prenne une part active à l’identification des
projets, à leur mise en œuvre et à la mobilisation des fonds nécessaires à leur réalisation.

.3. La Direction de la Production et du Transport (DPT)

La direction de production de la brasserie MOCAF organise et coordonne la production en tenant

compte des paramètres de coût, volume, plannings, qualité, règles d’hygiène et sécurité.

Mission principale du directeur de production est celui qui définit la stratégie de fabrication. Le
directeur de production est en charge de l’organisation et du pilotage de la production dont il
assure la performance.

Le directeur de production doit :

 Définir et mettre en place les objectifs de production

 Organiser et gérer les équipes
 Elaborer les plans d’optimisation de la production

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Les compétences du Directeur de production :

 Etablit les plans de charge, quantités, volumes, rythmes de production, pour les lignes de
production
 Planifie, organise et coordonne les activités de production
 Pilote les budgets et plannings de production
 Définit et suit les indicateurs de performance
 Etablit les méthodes de travail et de contrôle de la qualité
 Identifie les dysfonctionnements et y pallie
 Assurer le reporting des performances en matière de production
 Analyse les besoins en matière d’investissements liés à la production
 Maximise l’utilisation des matériaux, de main-d’œuvre et des équipements

Les compétences transverses du directeur de production

 Analyse les risques

 Maîtrise les logiciels de conception et dessin Assistés par Ordinateur (CAO/DAO)
 Gere un budget
 Pilote un projet
 Maîtrise les méthodes et outils de résolution de problème
 Respect des normes qualité
 Maîtrise les outils bureautiques
 Maîtrise les Progiciels de Gestion Intégrée PGI, Entreprise Ressource Planning ERP
 Maîtrise la Technologie de Groupe Assistée par Ordinateur (TGAO)
 Apporte une assistance technique
 Coordonne l’activité d’une équipe
 Dirige un service, une structure
 Négocie un contrat
 Sélectionne fournisseurs, sous-traitants et prestataires.

La direction de transport de la brasserie MOCAF est de s’assuré la parfaite gestion logistique et

administrative dans un souci d’efficacité de la prestation et de rentabilité de l’activité. Il fait des

P a g e 14 | 72
études de fiscalité et se fait aider/conseiller par le prestataire transport, lorsqu’il y en a un, selon
les contraintes et le coût que ces activités gèrent.

Analyse avec le directeur administratif et financier le budget alloué aux activités de transport
qu’il ne faut pas dépasser et adapte donc la stratégie en fonction.

.4. La Direction des Etudes et de Distribution (DED)

Cette direction consiste à mettre en œuvre, et assurer la coordination de la politique commerciale

de la brasserie MOCAF dans laquelle il/elle exerce son activité professionnelle. Ainsi, elle
participe au développent de l’activité, et de la performance de l’entreprise sur le plan
économique. De plus en, rôle du directeur des études et de distribution est d’encadrer les équipes
de direction des magasins de l’enseigne. Le directeur des études et de distribution peut également
être amené à assurer la formation de futurs directeurs régionaux, ou même participer à des salons
commerciaux.

.5. La Direction Commerciale (DC)

Elle est chargée de superviser l’ensemble des activités commercial de La brasserie MOCAF. Le
directeur commercial définit la stratégie commerciale et assure son déploiement.
La direction commerciale doit enfin suivre et contrôler les résultats, tout en s’assurant que le
budget est bien respecté.

.6. La Direction des Servies Financier et Comptable (DSFC)

La Direction Financière et Comptable a pour mission d’élaborer et de proposer une politique

d’information financière à la Direction Générale et de la mettre en œuvre. Elle assure le respect
des obligations légales en matière d’information financière et comptable.

 La Direction Financière et Comptable comprend un (1) service : le service financier et

comptable.
 Le service Financier et Comptable comprend la section en charge de la Fiscalité et
Finance et la section Comptable.

P a g e 15 | 72
La deuxième section décrit la gestion d’approvisionnement des stocks et ses finalités, ce qui
permet de savoir les organisations et le fonctionnement de la brasserie MOCAF.

Ce chapitre nous permet de cerner les différentes notions de la gestion d’approvisionnement de

stocks ainsi que les couts et les inventaires des stocks. L’entreprise a pour objectif, concernant la
gestion d’approvisionnement des stocks la rédaction des couts liés à ces immobilisations.

P a g e 16 | 72
 CHAPITRE ll : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RSE ET
VARIABLES EXPLICATIVES

Le Chapitre II établit le cadre théorique et conceptuel de cette recherche. Il vise à définir

la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), à présenter les modèles théoriques qui la sous-
tendent, et à analyser son application spécifique dans le secteur bancaire, notamment en lien avec
l'enjeu crucial de l'inclusion financière en Afrique centrale. Ce cadre conceptuel est essentiel pour
comprendre comment les actions de la BSIC peuvent être perçues et comment elles influencent sa
réputation institutionnelle.

Section 1 : Notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

1.1. Définitions Académiques et Évolution du Concept

Le concept de RSE, bien que largement débattu, trouve ses racines dans les années 1950
avec Howard Bowen, souvent considéré comme le « père de la RSE »5. Il la définit comme «
l'obligation pour les hommes d'affaires de poursuivre les politiques, de prendre les décisions ou
de suivre les lignes de conduite qui sont souhaitables du point de vue des objectifs et des valeurs
de notre société »6. Cette première approche mettait l'accent sur la dimension morale et volontaire
de l'engagement des dirigeants.

Au fil du temps, le concept a évolué d'une simple obligation morale à une approche
stratégique. La définition la plus couramment acceptée dans le contexte européen est celle de la
Commission Européenne (2011) : La responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles
exercent sur la société. »7

Cette définition moderne implique que les entreprises doivent intégrer les préoccupations
sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités commerciales et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes. La RSE n'est plus perçue comme une simple

5 Bowen, H. R. (1953).
6 Bowen, H. R. (1953).
7 Commission Européenne (2011)

P a g e 17 | 72
philanthropie, mais comme une gestion proactive des impacts de l'entreprise sur son
environnement, ce qui est directement lié à la construction de sa réputation.

1.2. Les Modèles Théoriques de la RSE : La Pyramide de Carroll

Parmi les nombreux modèles théoriques, la Pyramide de Carroll (1991) est l'un des plus
influents pour structurer les responsabilités d'une entreprise 8 . Ce modèle hiérarchise quatre
niveaux de responsabilités que l'entreprise doit assumer, du plus fondamental au plus
discrétionnaire :

Type de
Niveau Description et Implication
Responsabilité

La responsabilité fondamentale de l'entreprise est de

produire des biens et services que la société désire et de
1. Économique Être rentable
réaliser un profit. Sans cette base, aucune autre
responsabilité ne peut être assumée.

L'entreprise doit respecter les lois et réglementations en

vigueur. Dans des contextes institutionnels fragiles
2. Légale Obéir à la loi
comme la RCA, le respect strict de la loi est un facteur
majeur de crédibilité.

L'entreprise doit agir de manière éthique, même lorsque

Être juste et
3. Éthique la loi ne l'exige pas (ex : transparence, lutte contre la
équitable
corruption). Ce niveau est crucial pour la réputation.

L'entreprise doit contribuer volontairement au bien-être

4. Être un bon de la société (dons, mécénat, soutien communautaire).
Philanthropique citoyen corporatif C'est souvent le niveau le plus visible de la RSE en
Afrique.

Source : la Pyramide de Carroll (1991)

8
Carroll, A. B. (1991).

P a g e 18 | 72
 Ce modèle est particulièrement pertinent pour l'étude de la BSIC en RCA, car il permet
d'analyser si la banque se contente des responsabilités économiques et légales, ou si elle s'engage
activement dans les dimensions éthiques et philanthropiques, qui sont les principaux leviers de la
réputation.

1.3. La Norme ISO 26000 et l'Approche par les Parties Prenantes

La norme internationale ISO 26000 (2010) fournit des lignes directrices pour la RSE,
définissant sept (7) principes fondamentaux et sept (7) questions centrales de la RSE.
Contrairement à d'autres normes, l'ISO 26000 n'est pas certifiable, mais elle sert de référence
mondiale pour l'intégration de la RSE.

Le principe de Respect des intérêts des parties prenantes est fondamental. Les parties
prenantes sont tous les individus ou groupes qui peuvent affecter ou être affectés par les activités
de l'entreprise (clients, employés, fournisseurs, actionnaires, communautés locales, État, etc.).

La RSE est donc une gestion des relations et des attentes de ces parties prenantes. La
réputation d'une entreprise est, par essence, la perception agrégée de ses actions par ses parties
prenantes9. Une gestion efficace de la RSE, alignée sur les attentes des parties prenantes, est donc
directement corrélée à une réputation positive.

2.1. Spécificités de la RSE Bancaire et la Double Matérialité

La RSE dans le secteur bancaire présente des spécificités importantes, car l'impact d'une
banque est souvent indirect, notamment par ses décisions de financement.

• Responsabilité Fiscale et Stabilité : Les banques sont responsables de la stabilité

financière et de la bonne gestion des fonds de leurs clients. Leur rôle est systémique.

• L'Enjeu ESG (Environnemental, Social, Gouvernance) : La principale responsabilité

environnementale des banques réside dans le financement. Elles doivent intégrer des
critères ESG dans leurs décisions de prêt et d'investissement, évitant de financer des
projets polluants ou non durables.

9
Fombrun, C. J. (1996).

P a g e 19 | 72
 • La Double Matérialité : Ce concept est central pour les banques. Il signifie qu'elles
doivent considérer :

- L'impact de la RSE sur leur propre performance financière (matérialité financière).

- L'impact de leurs activités sur la société et l'environnement (matérialité d'impact).

Pour la BSIC, la RSE est un facteur de réduction des risques de réputation et de renforcement de
la confiance dans un marché où la méfiance institutionnelle est élevée.

2.2. RSE et Inclusion Financière en Afrique Centrale

L'inclusion financière est définie comme l'accès et l'utilisation de services financiers

abordables et adaptés par tous les segments de la population, en particulier les plus vulnérables 10.
En République Centrafricaine, où le taux de bancarisation reste faible, l'inclusion financière est
un enjeu majeur de développement.

La RSE devient un levier stratégique pour l'inclusion financière dans le secteur bancaire
africain11. Les banques qui s'engagent dans la RSE le font souvent en :

 Développement de produits adaptés : Création de microcrédits, de comptes sans frais ou

de services de banque mobile pour les populations rurales ou à faible revenu.

 Éducation financière : Organisation de campagnes de sensibilisation pour renforcer la

confiance et l'autonomie financière des populations.

 Extension du réseau : Implantation d'agences ou de points de service dans des zones non
desservies, même si cela est moins rentable à court terme (responsabilité philanthropique
et éthique).

1.1.4. L’importance de responsabilité sociétale des entreprises

Les points à retenir en matière de responsabilité sociétale l’entreprise:

10
Banque de [Link] une inclusion financière durable en Afrique subsaharienne.
11
[Link] et inclusion financière dans les institutions de microfinance

P a g e 20 | 72
  La responsabilité sociétale des entreprises, désigne les mesures sociales, économiques et
environnementales que les entreprises peuvent mettre en œuvre afin de contribuer aux
enjeux de développement durable.
 Les bienfaits de la responsabilité sociale des entreprises ne se limitent pas à la
préservation de l’environnement mais reposent également sur la dynamisation et la
réussite des entreprises : amélioration des méthodes de production, optimisation des
coûts, limitation des pertes…
 La responsabilité sociétale des entreprises est un excellent moyen de donner un axe
d’innovation à votre entreprise et d’attirer à vous de nouveaux talents prêts à s’engager
pour défendre votre modèle économique.

1.1.5. Enjeux de la responsabilité sociale de l’entreprise

Parmi les enjeux de la responsabilité sociale de l’entreprise:

- Soigner l’image de l’entreprise ;

- Satisfaire les atteintes des partenaires ;
- Etablir de bonnes conduites avec les autorités et le grand public ;
- Renforcer la satisfaction au travail et l’identification des salariés à l’entreprise par des
engagements en valeur d’une politique volontaire.

1.1.6. Les enjeux stratégiques

La mise œuvre d’une démarche de responsabilité sociale de l’entreprise permet à chaque

entreprise d’adapter en permanence sa stratégie en tenant compte de son secteur d’activité et des
attentes de ses clients et des parties prenantes. Cela permettra à l’entreprise de : valoriser son
image et préserver de la marque : attirer un nombre important d’investisseurs et avoir de
nouvelles capacités à innover.

Pour la BSIC en RCA, l'engagement RSE se traduit concrètement par sa capacité à étendre ses
services au-delà de la capitale, contribuant ainsi à la réduction des inégalités d'accès aux services
financiers et renforçant sa légitimité sociale auprès des communautés locales. Cette contribution
directe au développement local est un puissant facteur de réputation et de confiance, qui sera
mesuré dans le Chapitre IV.

P a g e 21 | 72
 Section 2 : Variables Explicatives de l'Engagement RSE

L'engagement des entreprises, et en particulier des banques, dans la RSE n'est pas
uniquement le fruit d'une démarche éthique volontaire. Il est largement influencé par des facteurs
externes et internes qui agissent comme des variables explicatives ou des déterminants. Dans le
contexte de la BSIC en RCA, deux facteurs majeurs se distinguent : la pression réglementaire et
institutionnelle, et la gestion des risques réputationnels.

2.1. Pression Réglementaire et Institutionnelle

L'adoption de pratiques de RSE est souvent une réponse aux pressions exercées par
l'environnement institutionnel dans lequel l'entreprise évolue. La Théorie Néo-Institutionnelle est
particulièrement pertinente pour analyser ce phénomène12.

Selon cette théorie, les organisations tendent à se conformer aux normes et aux attentes de leur
environnement pour gagner en légitimité et assurer leur survie. Cette pression s'exerce sous trois
formes principales :

1. Pression Coercitive (Réglementaire) : Elle émane des lois, des règlements et des
exigences formelles imposées par les autorités. Pour la BSIC, cela inclut les directives de
la COBAC (Commission Bancaire de l'Afrique Centrale) et les politiques
gouvernementales en matière de développement et d'inclusion financière. Le respect de
ces règles est un prérequis pour opérer et constitue le niveau légal de la Pyramide de
Carroll.

2. Pression Mimétique : Elle résulte de l'incertitude. Face à un environnement complexe

(comme le marché bancaire centrafricain), les entreprises ont tendance à imiter les
pratiques de RSE de leurs concurrents ou des leaders du secteur pour réduire le risque et
gagner en crédibilité.

3. Pression Normative : Elle provient des attentes des professionnels, des experts, des
organismes de certification (comme l'ISO 26000) et des parties prenantes clés (ONG,

12
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983).

P a g e 22 | 72
 bailleurs de fonds). Ces pressions incitent la BSIC à adopter des codes de conduite et des
standards de gouvernance pour être perçue comme légitime et professionnelle.

Dans le secteur bancaire africain, l'intégration des critères ESG (Environnementaux, Sociaux et
de Gouvernance) dans les décisions de financement est de plus en plus une pression normative et
réglementaire, même si son application reste hétérogène13.

2.2. Risques Réputationnels et Avantage Compétitif

L'engagement RSE est également une stratégie proactive de gestion des risques, en particulier le
risque réputationnel.

Le risque réputationnel est la menace ou le danger qui pèse sur l'image et la crédibilité d'une
entreprise, pouvant entraîner une perte de confiance des clients, des partenaires et des
investisseurs. Dans le secteur bancaire, ce risque est amplifié par la nature de l'activité, qui repose
entièrement sur la confiance.

 RSE comme Assurance Réputationnelle : En adoptant des pratiques RSE transparentes,

la BSIC se prémunit contre les critiques liées à la corruption, à l'exclusion financière ou à
des pratiques de financement non éthiques. L'adoption de principes reconnus (comme les
Principes de l'Équateur pour les grands projets) est une démarche visant à gérer ce
risque14.

 RSE comme Différenciation : Dans un marché concurrentiel, une réputation positive

construite sur la RSE devient un avantage compétitif durable. Elle permet d'attirer et de
fidéliser une clientèle sensible aux valeurs éthiques et sociales, et de renforcer la
confiance des partenaires.

En conclusion, l'engagement RSE de la BSIC en RCA peut être interprété comme une réponse
stratégique à la fois aux pressions institutionnelles (légitimité) et à la nécessité de gérer les
risques réputationnels (confiance et avantage compétitif).

2.3. L'Interaction Dynamique entre Pression Réglementaire et Risques Réputationnels

13
Agence Ecofin. RSE : les banques de la Cemac pointées du doigt par plusieurs experts
14
Baret, P., & Chivot, M. (2012).

P a g e 23 | 72
L'engagement RSE des banques, comme la BSIC, ne résulte pas d'une simple addition de la
pression réglementaire et de la gestion des risques réputationnels ; il est le fruit d'une interaction
dynamique entre ces deux forces.

2.3.1. La Pression Réglementaire comme Source de Risque Réputationnel

Dans le secteur bancaire, le non-respect des exigences réglementaires (pression coercitive) se

traduit immédiatement par un risque réputationnel majeur.

 Non-conformité : Le manquement aux directives de la COBAC ou aux lois nationales

(par exemple, en matière de lutte contre le blanchiment d'argent) entraîne non seulement
des sanctions légales et financières, mais aussi une perte de confiance immédiate des
parties prenantes (clients, investisseurs, société civile). Cette perte de confiance est
l'essence même du risque réputationnel.

 Transparence : Les régulateurs exigent de plus en plus de transparence (reporting ESG,

divulgation des risques). Le fait de ne pas se conformer à ces exigences de transparence
(pression normative) est perçu par le public comme une tentative de dissimulation, ce qui
érode la réputation.

2.3.2. La RSE comme Anticipation Réglementaire

Inversement, l'engagement volontaire dans la RSE (niveau éthique et philanthropique de Carroll)

permet aux banques d'anticiper les futures contraintes réglementaires.

 Légitimité Proactive : En adoptant des pratiques RSE au-delà des exigences minimales
(par exemple, en finançant des projets d'inclusion financière non encore obligatoires), la
BSIC se positionne comme un leader éthique. Cette démarche proactive renforce sa
réputation et lui confère une légitimité institutionnelle qui peut influencer positivement
les régulateurs.

 Atténuation des Sanctions : Une forte réputation RSE peut servir de "bonne foi" en cas
de manquement mineur, atténuant potentiellement la sévérité des sanctions réglementaires
et limitant l'impact négatif sur l'image publique.

P a g e 24 | 72
En définitive, la RSE est le point de convergence où la nécessité de se conformer aux normes
externes (pression réglementaire) rencontre l'impératif de protéger son capital confiance (risque
réputationnel). Pour la BSIC en RCA, l'enjeu est de transformer la contrainte réglementaire en
une opportunité de réputation, en démontrant que son engagement RSE est à la fois sincère et
aligné sur les besoins de développement du pays.

Conclusion du Chapitre II

Ce Chapitre II a permis d'établir le cadre théorique et conceptuel indispensable à l'analyse

de l'impact de la RSE sur la réputation de la BSIC en République Centrafricaine.

Nous avons d'abord défini la RSE comme la gestion des impacts d'une entreprise sur la société,
en nous appuyant sur les modèles fondamentaux que sont la Pyramide de Carroll et les lignes
directrices de l'ISO 26000. Ces modèles soulignent que l'engagement RSE va au-delà des
obligations économiques et légales, pour englober les responsabilités éthiques et
philanthropiques, qui sont les véritables leviers de la réputation.

Ensuite, nous avons identifié les variables explicatives de l'engagement RSE de la BSIC.
L'adoption de pratiques responsables est une réponse stratégique à la fois à la pression
réglementaire et institutionnelle (nécessité de légitimité face à la COBAC et aux normes ESG) et
à la gestion des risques réputationnels. L'interaction entre ces deux variables est cruciale : le non-
respect des normes se traduit en risque réputationnel, tandis que l'engagement proactif en RSE
sert d'assurance réputationnelle et d'outil d'anticipation réglementaire.

Enfin, l'analyse a mis en évidence la spécificité de la RSE dans le secteur bancaire

africain, où l'inclusion financière se positionne comme un enjeu social majeur. Pour la BSIC,
l'engagement RSE est intrinsèquement lié à sa capacité à contribuer au développement local et à
étendre l'accès aux services financiers, ce qui est un facteur déterminant de sa légitimité et de sa
réputation en RCA.

Ce cadre théorique permet désormais de passer à l'étape empirique. Le Chapitre III détaillera la
méthodologie de recherche utilisée pour mesurer la perception de ces actions RSE et tester la
corrélation entre cet engagement et la réputation institutionnelle de la BSIC.

P a g e 25 | 72
CHAPITRE lll : PRATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES
ENTREPRISES ET LA METHODOLOGIE UTILISEE

Ce chapitre met en évidence la manière dont Banque Sahélo-Saharienne pour

l’Investissement et le Commerce (BSIC) met en œuvre la Responsabilité Sociétale des
Entreprises (RSE) et l’impact de ces pratiques sur la répartition et la performance des
établissements de crédit en République Centrafricaine. L’objectif est de présenter les actions
concrètes menées par la BSIC, d’analyser leurs effets sur la société et sur le positionnement de la
banque dans le paysage bancaire Centrafricain.

Dans ce chapitre nous serons emmenés à montrer les démarches de l’impact de responsabilité
sociétale des entreprises sur la répartition des établissements de crédit à BSIC et dans la section
1et dans la section 2 montré la méthodologie de notre recherche.

Section 1 : Pratique de la responsabilité sociétale des entreprises au sein des

établissements de crédit

La mise en œuvre de la Responsabilité Sociétale des entreprises (RSE) au sein de la BSIC

ne se limite pas à un simple engagement moral, mais constitue une véritable stratégie de gestion
et de développement. Cette section analyse les pratiques concrètes de la Responsabilité Sociétale
des Entreprises à la BSIC et évalue leurs effets sur les performances économiques, sociales et
environnementales de la banque, ainsi que sur la répartition des établissements de crédit en
République Centrafricaine.

3.1. Les principales pratiques de la responsabilité sociétale des entreprises à la BSIC

Les initiatives responsabilité sociétale des entreprises de la BSIC s’articulent autour de
trois (3) dimensions fondamentales: sociale, économique et environnementale.

a. Dimension sociale

La BSIC place le capital humain au centre de sa politique. Ses actions dans ce domaine
comprennent:

P a g e 26 | 72
  L’amélioration des conditions de travail : aménagement des locaux, respects des normes
de sécurité et instauration d’un climat de dialogue social.
 La formation continue du personnel : la banque organise régulièrement des sessions de
perfectionnement sur les nouvelles technologies bancaires et la gestion financière.
 La promotion de l’égalité et de la diversité : la BSIC encourage la parité hommes-femmes
et l’accès équitable aux postes de responsabilité.
 L’appui à la communauté : dont aux écoles publiques, aides aux hôpitaux, participation
aux campagnes de vaccination et appui aux orphelinats.

b. Dimension économique

Sur le plan économique, la responsabilité sociétale des entreprises se traduit par :

 Le financement des petites et moyennes entreprises (PME), notamment dans les zones
rurales ;
 La transparence dans la gestion des opérations financières, garantissant la confiance des
clients et des partenaires ;
 L’innovation financière, avec la création de produits adaptés aux besoins des ménages à
faible revenu ;
 Le soutien à l’entrepreneuriat local, par des partenariats avec des organisations
communautaires.

C. Dimension environnementale

La BSIC intègre également des préoccupations écologiques dans ses opérations quotidiennes :

 Réduction de la consommation d’énergie grâce à la dématérialisation des documents et à

l’usage d’équipements modernes ;
 Sensibilisation du personnel à la protection de l’environnement ;
 Organisation de campagnes de reboisement et participation à des projets de nettoyage
urbain ;
 Sélection de partenaires commerciaux respectueux des normes environnementales.

P a g e 27 | 72
3.2. Les effets internes de la responsabilité sociétale des entreprises sur la BSIC
La mise en œuvre de la responsabilité sociétale des entreprises a eu des impacts notables
sur le fonctionnement interne de la BSIC.

 Renforcement de la cohésion du personnel : les actions sociales internes ont été un climat
de confiance, favorisant la motivation et la fidélité des employés.
 Amélioration de la productivité : les formations et la valorisation du personnel se
traduisent par une efficacité accrue dans les opérations.
 Meilleure gouvernance : la transparence et le contrôle interne renforcement la crédibilité
de la direction et réduisent les risques opérationnels.
 Culture de performance durable : la responsabilité sociétale des entreprises a instauré une
culture d’excellence fondée sur l’éthique, la responsabilité et la qualité du service.

3.3. Les effets externes : image, clientèle et positionnement territorial

Sur le plan externe, la responsabilité sociétale des entreprises a produit plusieurs effets
positifs sur la position de la BSIC en République Centrafricaine.

 Amélioration de l’image institutionnelle : la BSIC est perçue comme une banque

responsable, citoyenne et solidaire. Cette image positive attire de nouveaux clients et
partenaires.
 Renforcement de la confiance de la clientèle : la proximité sociale et les actions
communautaires ont accru la fidélité des clients ;
 Inclusion financière et la répartition géographique : la politique de responsabilité sociétale
des entreprises a favorisé l’ouverture d’agences dans des zones rurales ou économiques
défavorables. Cela a contribué à une répartition plus équitable des établissements de crédit
dans le pays.
 Contribution au développement local : en soutenant les microprojets et l’entrepreneuriat,
la BSIC participe activement à la dynamisation de l’économie locale.

P a g e 28 | 72
3.4. La corrélation entre responsabilité sociétale des entreprises et performance bancaire
L’analyse des indicateurs de performance montre la mise en œuvre de la
responsabilité sociétale des entreprises à un impact positif direct sur la performance
globale de la BSIC.

Les effets se manifestent à travers :

 Une croissance du portefeuille clients ;

 Une meilleure qualité de service grâce à un personnel motivé et bien formé ;
 Une augmentation des dépôts et crédits dans les zones nouvellement couvertes ;
 Une réduction du risque d’image et une plus grande attractivité auprès des investisseurs.

Ainsi, la responsabilité sociétale des entreprises est devenue un facteur stratégique de

compétitivité, renforçant la durabilité et la solidité financière de la BSIC.

3.5. Les défis et contraintes de la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des entreprises
Malgré ses succès, la politique de responsabilité sociétale des entreprises de la BSIC se
heurte à plusieurs contraintes :

 Insuffisance de ressources financières pour étendre les programmes sociaux à l’ensemble

du territoire ;
 Manque de sensibilisation interne à la culture de la responsabilité sociétale des entreprises
chez certains employés ;
 Contexte économique difficile et instabilité politique limitant les investissements
durables ;
 Absence d’un cadre réglementaire national clair pour encadrer la responsabilité sociétale
des entreprises dans le secteur bancaire centrafricain.

Ces limites montrent que la responsabilité sociétale des entreprises reste un chantier évolutif qui
nécessite un engagement constant de la direction et de ses partenaires ;

P a g e 29 | 72
3.6. Les indicateurs d’évaluation de la responsabilité sociétale des entreprises à la BSIC
Pour mesurer l’impact de sa politique responsabilité société des entreprises, la BSIC
utilise plusieurs indicateurs quantitatifs et qualitatifs, notamment :

 Taux de satisfaction du personnel, mesuré à travers les évaluations internes ;

 Nombre de formations réalisées par an et taux de participation du personnel ;
 Nombre de projets sociaux financés au profit des communautés locales ;
 Taux d’expansion géographique des agences bancaires dans les régions à faible densité
financière ;
 Evolution du portefeuille clients dans les zones nouvellement desservies ;
 Réduction des coûts d’exploitation liée à la dématérialisation et aux initiatives
environnementales.

Ces indicateurs servent à apprécier le degré d’intégration de la responsabilité sociétale des

entreprises dans la stratégie de développement globale de la banque.

3.7. Analyse des effets économiques de la responsabilité sociétale des entreprises sur la
répartition des agences
La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) a permis à la BSIC-RCA de redéfinir
sa stratégie de présence territoriale.

En effet, l’intégration des principes de responsabilité sociétale des entreprises dans la politique
d’expansion géographique a favorisé une meilleure répartition des agences sur l’ensemble du
territoire national.

Les effets économiques observés traduisent par:

 Une croissance du portefeuille client dans les régions nouvellement desservies ;

 Une augmentation du volume de dépôts grâce à la confiance renforcée des clients ;
 Une diversification des sources de revenus, notamment par le développement des services
bancaires de proximité ;
 Une contribution à la formalisation des économies locales, jusque-là dominées par le
secteur informel.

P a g e 30 | 72
Ainsi, la politique responsabilité sociétale des entreprises a joué un rôle de catalyseur dans
l’expansion de la BSIC, en orientant l’implantation des agences vers les zones à fort potentiel
social et économique.

3.8. Les limites et contraintes de la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des

entreprises
Malgré les avancées notables, la politique responsabilité sociétale des entreprises de la
BSIC fait face à plusieurs contraintes:

1. Insuffisance de ressources financières pour financer tous les projets sociaux envisagés;

2. Absence d’un cadre juridique clair régissant la responsabilité sociétale des entreprises
en République Centrafricaine;

3. Faible coordination entre les acteurs publics, privés et communautaires;

4. Manque d’outils d’évaluation d’impact permettant de mesurer efficacement les

retombées sociales et économiques;

5. Insécurité persistante dans certaines régions, freinant l’expansion territoriale des

agences.

Ces limites nécessitent une approche plus structurée, combinant engagement volontaire et appui
institutionnel.

2.9. Corrélation entre la responsabilité sociétale des entreprises et la performance

organisationnelle

L’analyse des indicateurs de performance montre une corrélation positive entre la

politique responsabilité sociétale des entreprises et les résultats économiques et sociaux de la
BSIC.

Entre 2020 et 2024, la banque a connu :

 Une croissance moyenne de 12% du nombre de clients ;

 Une augmentation de 15% du volume de dépôts ;

P a g e 31 | 72
  Une stabilisation du personnel, avec une mesurée à travers des enquêtes internes.
 Hausse de la satisfaction clientèle, mesurée à travers des enquêtes internes.

Ces résultats démontrent que la responsabilité sociétale des entreprises n’est pas seulement un
acte philanthropique, mais une stratégie de gestion performante renforçant la compétitivité et la
rentabilité de la BSIC.

3.10. Implication du personnel dans la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des

entreprises
La réussite de la responsabilité sociétale des entreprises repose également sur
l’engagement du personnel de la BSIC, considéré comme un acteur central dans la concrétisation
des actions sociales.

La banque a mis en place plusieurs dispositifs internes pour favoriser cette implication:

 Sensibilisation et formation continue du personnel sur les valeurs éthiques et les principes
de la responsabilité sociétale des entreprises ;
 Participation volontaire des agents aux activités communautaires (dons, reboisement,
campagnes sanitaires) ;
 Reconnaissance du mérite à travers des distinctions internes pour encourager les bonnes
pratiques.

Cette implication renforce le sentiment d’appartenance et la cohésion interne, deux (2) éléments
indispensables à la réussite des initiatives sociales et à la performance globale de l’institution.

3.11. La responsabilité sociétale des entreprises et le développement humain

La BSIC accorde une place importante à la valorisation du capital humain, qui constitue
un pilier essentiel de sa politique responsabilité sociétale des entreprises.

Cette démarche se traduit par:

 Des formations professionnelles continues pour renforcer les compétences techniques et

managériales des employés ;
 La mise en place d’un environnement de travail sain et inclusif favorisant l’égalité des
chances ;

P a g e 32 | 72
  L’instauration d’une politique de motivation et de promotion interne pour encourager la
performance.

L’investissement dans le capital humain permet à la BSIC de disposer d’un personnel compétent,
motivé et aligné sur la vision stratégique de la banque.

Il s’agit donc d’un levier interne essentiel à la réussite de sa politique.

Section 2 : Méthodologique de la recherche utilisée

Dans ce chapitre, il sera exposé la démarche de l’étude, plus précisément le modèle

d’analyse adopté, les outils utilisés pour la collecte et l’analyse des données et traitement. Nous
allons également présenter la structure de façon générale et le département sur lequel porte
l’étude.

2.1. Le Model d’Analyse

Le but du modèle d’analyse est de conclure le travail théorique et conceptuel fait
précédemment en proposant un modèle théorique pour résoudre le problème de recherche. Ainsi,
sur la base de notre revue de la littérature, nous allons procéder d’abord à la prise de
connaissance de notre structure. Cette prise de connaissance va se faire grâce aux outils tels que
l’analyse documentaire, les entretiens et l’observation. Pour l’étape de la description de la
pratique de l’impact de la responsabilité sociétale des entreprises au sein de BSIC, qui porte sur
les éléments étudiés au niveau de notre revue de la littérature, les outils utilisés sont : le guide
d’entretien, l’analyse documentaire et l’observation. Notre approche se poursuit par l’analyse des
résultats issus de la description de la pratique, pour dégager les forces et faiblesses. A ce niveau,
nous avons comparé les résultats avec les bonnes pratiques issues de notre revue de littérature.
Pour finir, et le plan de mise en œuvre de ces dernières sont la base des bonnes pratiques.

2.2. Différentes Méthodes de Recherche

Comme nous l’avions dit ci-haut, il existe une panoplie de méthodes de recherche que l’on peut
utiliser pour la rédaction d’un tel travail. Cependant on retrouve généralement trois (3) types de
méthodes de recherche utilisé, selon la science sociale, à savoir :

P a g e 33 | 72
2.2.1. La Méthode Qualitative
La méthode qualitative est une méthode qui la stratégie d’échantillonnage et les entretiens:

[Link]. La stratégie d’échantillonnage (ou samplings en anglais)

Est le processus de section d’un groupe d’individus qui va être interrogé dans le cadre d’une
étude et qui symbolise une population de référence. Il permet de mener des enquêtes à grand
échelle en utilisant un échantillon (sous – ensemble) de la population pour remplacer l’ensemble
et ainsi mener le sondage de manière réaliste. Ainsi, trois (3) types d’échantillonnage sont rendus
possibles;

D’abord, nous avons l’échantillonnage raisonné qui est une procédure d’échantillonnage non
probabiliste consistant à sélectionner des participants en fonction de leurs connaissances, leur
compréhension de la question de recherche ou leurs objectifs. Cette technique est également
connue sous le nom de samplings par jugement et à peu de chance de mener à la création d’un
échantillon représentatif. Cependant c’est une méthode facile et rapide à mettre en œuvre; et elle
garantit la validité externe des résultats. La méthode des quotas est une méthode
d’échantillonnage raisonné;

Ensuite, il y a l’échantillonnage boule de neige qui est une méthode d’échantillonnage non
probabiliste dans lesquelles les sujets de l’étude recrutent d’autres sujets parmi leur entourage. Il
est à noter qu’au fur et à mesure que la population de l’échantillon s’agrandit, les données
atteignent un seuil suffisant pour être exploitées par les chercheurs;

Enfin, nous avons l’échantillonnage théorique qui est une modalité d’échantillonnage raisonné
dans une recherche naturaliste consistant à sélectionner les participants selon un rationnel fondé
sur les concepts qui émergent en cours d’étude, de sorte que les questions clés soient
correctement représentées.

[Link]. L’entretien
Qui est une simple conservation entre de trois (3) ou plusieurs personnes sur différents sujets.
IL existe en général plusieurs techniques d’entretien de recherche dont nous avons entre autres:

P a g e 34 | 72
  L’entretien individuel est type d’entretien dans lequel vous êtes seul face à un ou
plusieurs interlocuteurs. Le cas le plus classique est d’entretien en face à face, qui prend la
forme d’une discussion entre une seule interview et vous-même ;
 L’entretien en chaîne : vous rencontrez individuellement plusieurs interviewés de
l’entreprise et ses derniers sont tous soumis aux mêmes questions ;
 L’entretien collectif : méthode d’entretien de groupe, habituellement considérée comme
une technique d’entretien semi-structuré, reposant explicitement sur l’interaction au sein
du groupe générer des données. Cette méthode permet de collecter de nombreuses
données de manière rapide et ce type de méthode est souvent accepté par les participants
car cela ressemble à une forme de discussion naturelle.

2.2.2. Méthode quantitative

L’étude quantitative est une technique de collecte de données qui permet d’analyser des
comportements, des opinions, ou même des attentes en quantité. L’objectif est souvent d’en
déduire des conclusions mesurables statistiquement, contrairement à une étude qualitative.

Dans un travail de recherche, l’étude quantitative permet de prouver ou démontrer des

faits en qualifiant un phénomène. Cette technique d’étude utilise le questionnaire ou le sondage
auprès d’un panel pour récolter des données à analyser. Les résultats, exprimés en chiffres,
prennent la forme de données statistiques que l’on peut analyser. Les résultats, exprimés en
chiffres, prennent la forme de données statistiques que l’on peut représenter dans des graphiques
ou tableaux « la recherche quantitative permet de mieux tester des théories ou des hypothèses. La
recherche quantitative ne converge que très rarement sur un seul cadre théorique déjà bien connu.

L’étude quantitative ne converge que très rarement sur un seul cadre, elle en propose
souvent plusieurs. Il faut alors les comparer et les combiner ». Pour mener à bien une étude
quantitative, l’enquêteur utilise deux (2) outils qui sont le sondage pour poser une question et le
questionnaire pour poser plusieurs questions. Les trois(3) phases de la recherche quantitative
sont :

Phase 1 : Recueillir de l’information

P a g e 35 | 72
 La qualité de cette étape dépend de l’efficacité de l’étude. A partir de la pertinence des
questions posées, la conclusion apportera à l’étude un intérêt particulier. Cela se fera à base du
questionnaire.

Phase 2 : Traiter l’information

Lors de cette étape, les informations récoltées doivent être mises en forme pour pouvoir
être analysées à l’aide des :

 Tableaux statistiques
 Graphique.

Phase 3 : Analyser l’information

À partir des informations récoltées et recoupées sous forme d’un tableau statistique ou d’un
graphique, on peut analyser ces résultats et rédiger la conclusion sous forme de texte.

 Analyse des données statistiques ;

 Conclusion.

2.2.3. Méthode mixte

« Les méthodes mixtes, c’est la combinaison des méthodes quantitatives et qualitatives
dans un même projet de recherche ». Elles intègrent différents outils et techniques d’analyse
pouvant apporter une valeur ajoutée à la recherche. Le jumelage de données quantitatives et
qualitatives à un propos d’un objet d’étude permet de dresser un portrait plus riche, complet, et
nuancé, selon Pénélope Daignault professeure au Département d’information et de
communication de l’Université Laval. Lorsqu’une méthode qualitative apparaît à côté d’une
méthode quantitative dans une étude, il ne s’agit pas nécessairement d’une recherche utilisant les
méthodes mixtes. En d’autres termes, la recherche utilisant des méthodes mixtes ne consiste pas
en une juxtaposition de méthodes qualitatives et quantitatives distinctes. La recherche utilisant
des méthodes mixtes cherche plutôt à intégrer des méthodes quantitatives et qualitatives dans la
même étude pour répondre à la même question générale de recherche.

L’intégration est donc un élément clé de la recherche utilisant des méthodes mixtes.

P a g e 36 | 72
L’intégration est une valeur ajoutée au point d’interface entre les composantes quantitatives et
qualitatives. Aussi, il faut savoir quand on peut utiliser les méthodes mixtes. Les méthodes
mixtes sont utilisées lorsqu’il faut intégrer des méthodes qualitatives et quantitatives pour mieux
répondre aux questions de recherche. Les méthodes mixtes peuvent être choisies pour :

 Interpréter les résultats quantitatifs ;

 Généraliser statistiquement les résultats qualitatifs ;
 Explorer (qualitativement) et mesurer (quantitativement) ou un phénomène.

Les forces de chaque type de méthode peuvent compenser les limites de l’autre. Le processus de
recherche peut être complexe et exiger plus de temps et de ressources qu’en utilisant une seule
méthode. Les méthodes mixtes permettent une compréhension plus complète et plus approfondie
du phénomène étudié qu’une approche quantitative ou qualitative seule. La recherche quantitative
donne habituellement accès à des mesures, des descriptions généralisables, et des tendances
générales. La recherche qualitative donne généralement accès à une compréhension plus
approfondie des phénomènes complexes dans un contexte spécifique. De ces trois (3) méthodes,
nous allons utiliser la méthode quantitative car c’est elle qui cadre avec notre travail.

2.3. Les outils de collecte des données

La méthode est un ensemble d’opérations intellectuelles par lequel une discipline cherche
à atteindre des vérités qu’elle poursuit, les démontres et les vérifiés. Pour mener à bien notre
étude, nous avons procédé à la collecte des données nécessaires notamment les données primaires
et les données secondaires.

Pour collecter les données primaires nécessaires pour notre étude, nous avons les recherches
documentaires: Les ouvrages académiques, les recherches bibliographiques et les recherches sur
le web (mémoires en ligne …). En ce qui concerne les données secondaires de notre étude, nous
avons:

- Les entretiens;
- Les enquêtes;
- Le questionnaire;
- Les observations directes.

P a g e 37 | 72
En plus de ces différentes sources, notre recherche au sein des établissements nous a permis
d’acquérir des données très important pour la réalisation du présent mémoire.

2.3.1. Les collectes de données primaires

[Link]. Les ouvrages académiques

Ce sont les cours théoriques acquis depuis la première année jusqu’à la troisième année. Il s’agit
des cours sur l’audit interne et externe, le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise.

[Link]. Les recherches bibliographiques

Les recherches bibliographiques ont été d’une aide précieuse pour notre recherche, car
elle nous a permis de réunir de nombreux renseignements traitant sur l’audit interne et la
gouvernance dans le secteur de sécurité sociale selon les points de vue différents auteurs et
théoriciens.

Il nous a fallu recouper les données réunies afin de faire réapparaître les informations
utiles au développement de notre sujet d’étude. Cette recherche nous est également permise de
pouvoir trouver les outils adaptés pour l’analyse des résultats obtenus.

[Link]. Les recherches webographiques

Des revues et articles de toute d’extension (PDF, doc, web) touchant notre thème ont été
consultés et/ou téléchargés à travers l’internet afin de combler les informations manquantes. Ce
moyen de recherche est actuellement considéré comme l’un des plus fréquentes du fait que les
chercheurs diffusent leurs résultats de recherche du différent site web. Facilement accessible, les
recherches webographies nous ont beaucoup aidées dans l’éclaircissement des différents termes,
des définitions, etc. Les recherches webographies nous ont aussi beaucoup aidés dans le choix
des livres et documents à consulter. En effet, elle nous a permis d’avoir un panorama de manuels
qui traitent le sujet. De plus, elle nous a facilité la compréhension du sujet de notre thème ainsi
que celle des termes avancés par la bibliographie.

[Link]. Les collectes de données secondaires

[Link].1. Les Entretiens

P a g e 38 | 72
 Comme la documentation ne suffit pas pour rassembler toutes les informations
nécessaires à la réalisation du présent mémoire; nous avons effectué des entretiens et des
enquêtes avec des personnes ressources.

Les questions que nous avons posées sont de types ouvert et fermé pour permettre à
l’interlocuteur de nous fournir le plus d’informations possibles. L’entretien, selon son sens
scientifique, est une méthode de recherche et d’investigation.

L’entretien directe ont été réalisées grâce à des interviews qui nous ont permis d’entrer
directement en communication avec les personnes ressources directement concernées de la
cellule d’Audit Interne ces différents entretiens nous ont permis aussi d’avoir d’amples
informations sur le fonctionnement de la Direction d’Audit Interne et d’inspection de la BSIC.

[Link].2. Les Enquêtes

Le questionnaire nous a permis d’avoir des informations qualitatives afférentes au thème

de notre étude. Afin de compléter les informations obtenues lors de la recherche documentaire et
des entretiens, nous avons orienté quelques questions vers le personnel de la BSIC Centrafrique.

Pour une représentativité des résultats et compte tenu de la nature de nos analyses, le
questionnaire a été orienté vers trois (3) catégories de direction de la BSIC Centrafrique il s’agit
de la direction de recouvrement, de la direction financière et comptable et de la direction de
l’audit interne et de l’inspection.

[Link].1. L’observation directe

L’observation directe nous a permis d’analyser directement l’existence ou non de la
responsabilité sociétale des entreprises (RSE), l’utilisation ou non du manuel de procédures, du
fonctionnement ou non de la direction de Ressource Humaine de la BSIC Centrafrique et de
l’inspection sur le terrain.

[Link].2. Profil des Interview

- Le Directeur Général des Ressources Humaines ;
- Chef de Service de RH ;
- Chef de Service de la Comptabilité

P a g e 39 | 72
2.4. Les difficultés rencontrées
 .Les informations internes à la BSIC relatives à la politique.

 Manque de publication officielle.

 Temps limité pour concilier la recherche académique.

Au terme de ce chapitre consacré à l’analyse de RSE au sein de BSIC, il ressort que la

responsabilité sociétale des entreprises occupe une place stratégique dans la performance des
établissements, en particulier dans le secteur bancaire. Aussi notre approche méthodologique
cadre avec notre recherche.

P a g e 40 | 72
 CHAPITRE IV : RESULTATS ET DISCUSSIONS

Ce chapitre présente les principaux résultats issus de l’analyse des données collectées
auprès de BSIC et les documents institutionnels disponibles. Il discute également l’impact de la
Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) sur la répartition et le fonctionnement des
établissements de crédit en République Centrafricaine.

L’objectif est d’interpréter les résultats obtenus et de comprendre comment la responsabilité

sociétale des entreprises influence la stratégie d’implantation, la performance et la perception de
la BSIC.

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

Cette section présente les résultats obtenus à partir du questionnaire distribué aux clients,
employés et responsables de la BSIC, ainsi que des données documentaires.

L’objectif est d’analyser la compréhension du concept de responsabilité sociétale des entreprises,

l’évaluation des actions sociales, l’impact de la responsabilité sociétale des entreprises sur la
répartition des agences et la perception générale du public vis-à-vis de la BSIC Centrafrique.

2.1. Présentation de l’enquête

Pour récolter les données de notre étude, nous nous sommes familiarisés avec le milieu
professionnel pendant un certain temps, nous avons usé de la technique d’interview avec le
personnel Contractuel pendant les heures de repos, et pour les autres qui étaient discrets et chaque
fois en mouvement, nous avons opté une autre technique de Questionnaire d’enquête.

Tableau 1: Contribution de l’ouverture d’agences au développement local

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.

P a g e 41 | 72
 Figure 1: Contribution de l’ouverture d’agences au développement local

Commentaire: Les résultats montrent une unanimité totale: l’ouverture d’agences est perçue
comme un levier direct du développement local. Cela confirme que l’expansion territoriale de la
BSIC est non seulement attendue, mais également reconnue comme un facteur d’inclusion
économique et sociale. Cette perception renforce la légitimité territoriale de la banque.

Tableau 2: Adéquation des services de la BSIC aux besoins des clients

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %

Source: Données d’enquête, 2025.

Figure 2: Adéquation des services de la BSIC aux besoins des clients

P a g e 42 | 72
Commentaire: L’adhésion à 100 % indique que les services offerts répondent efficacement aux
attentes des clients. Ce niveau d’acceptation est révélateur d’une bonne compréhension du
marché et d’une capacité à proposer des produits réellement adaptés. Pour une banque
commerciale, c’est un indicateur fort de satisfaction et de performance sociale.

Tableau 3: Effet des actions sociales sur la confiance envers la BSIC

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.

Commentaire: Les enquêtés reconnaissent tous que les actions sociales stimulent leur confiance.
Ce résultat souligne le rôle stratégique de la RSE dans la construction d’une relation solide et
durable entre la banque et ses parties prenantes. Ici, la confiance devient un indicateur de capital
réputationnel.

Tableau 4: Perception globale de la politique RSE de la BSIC

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

P a g e 43 | 72
Réponse Effectif Pourcentage (%)

Total 10 100 %
Source : Données d’enquête, 2025.

Commentaire: Une perception 100 % positive signifie que la politique RSE actuelle de la BSIC
est bien comprise, bien perçue et jugée pertinente. Ce type d’adhésion reflète une convergence
entre les attentes sociétales et les actions portées par l’institution.

Tableau 5: Influence de la RSE sur l’image institutionnelle

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.

Figure 3: Influence de la RSE sur l’image institutionnelle

Commentaire: Les répondants associent explicitement les initiatives RSE à l’amélioration de

l’image de la banque. Autrement dit, la RSE ne se limite pas à une obligation morale: elle devient
un instrument stratégique pour renforcer la notoriété et la crédibilité.

P a g e 44 | 72
Tableau 6: Amélioration de l’accès aux services financiers grâce à la présence locale

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %

Source : Données d’enquête, 2025.

Commentaire: La totalité des répondants constate une amélioration de l’accès aux services
financiers. Cela confirme que la proximité géographique est un facteur clé d’inclusion financière.
Pour la BSIC, la présence locale apparaît donc comme un vecteur essentiel d’intégration
économique.

Tableau 7: Nécessité de renforcer les actions RSE

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.
Commentaire: Même si la politique RSE est appréciée, les répondants demandent davantage. Ils
expriment une attente forte pour une intensification des actions sociales, environnementales ou
communautaires. L’interprétation est claire: la BSIC est sur la bonne voie, mais elle doit monter
encore en puissance.
Tableau 8: Ouverture de nouvelles agences en zone rurale

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.

P a g e 45 | 72
Commentaire: Le résultat révèle un besoin pressant de services bancaires dans les zones rurales.
Cette attente souligne un déficit d'offre dans ces zones, mais également une opportunité
stratégique majeure pour la BSIC en matière d’expansion territoriale et de mission sociale.

Tableau 9: Influence de la RSE sur la décision d’ouvrir de nouvelles agences

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source: Données d’enquête, 2025.

Commentaire: Les enquêtés perçoivent un lien direct entre la stratégie RSE et le choix
d’implanter de nouvelles agences. Cela signifie que la banque est vue comme une institution qui
respecte les enjeux sociaux dans sa stratégie de croissance, ce qui augmente sa légitimité
territoriale.

Tableau 10: Suggestions et remarques des enquêtés

Réponse Effectif Pourcentage (%)

Oui 10 100 %

Non 0 0%

Total 10 100 %
Source : Données d’enquête, 2025

Figure 4: Suggestions et remarques des enquêtés

P a g e 46 | 72
Commentaire: La volonté unanime de formuler des suggestions traduit un fort engagement des
répondants. Les parties prenantes souhaitent être entendues et impliquées, ce qui montre que la
RSE n’est pas vue comme une simple formalité, mais comme un espace de co-construction entre
la banque et la communauté.

Section 2 : Discussions et recommandations

2.1. Discussions

La présente section analyse et interprète les résultats obtenus dans la section 1. L’objectif
est de mettre en relation les données recueillies avec les hypothèses et le cadre théorique de la
recherche, ainsi que d’en tirer des implications pour la politique responsabilité sociétale des
entreprises et la répartition des agences de la BSIC Centrafrique.

L’analyse des données recueillies révèle une tendance particulièrement forte : les perceptions des
enquêtés sont unanimement favorables à la politique de Responsabilité Sociétale des Entreprises
(RSE) de la BSIC. Même si l’échantillon est de petite taille, la cohérence des réponses traduit une
convergence remarquable, tant sur la compréhension du rôle de la banque que sur l’appréciation
de ses actions sociales et de son expansion territoriale.

1. Une RSE perçue comme un moteur de développement local

P a g e 47 | 72
Les résultats montrent que 100 % des répondants estiment que l’ouverture des agences contribue
au développement local. Ce taux exceptionnel traduit un fort ancrage territorial de la BSIC et une
compréhension claire de la dimension socioéconomique de sa présence. En d’autres termes, la
banque n’est pas seulement perçue comme un acteur financier, mais comme un levier de
développement communautaire.

2. Une offre de services jugée pertinente et socialement adaptée

Un autre résultat tout aussi unanime concerne l’adéquation des services aux besoins des
clients. Cette appréciation à 100 % est le signe d’une offre bien calibrée, d’une réputation de
fiabilité et d’une capacité à répondre de manière cohérente aux attentes sociales. Pour une
banque, cette perception est un atout stratégique rare : elle suggère une bonne lecture du marché
et une forte connexion aux réalités locales.

3. La confiance, cœur du capital réputationnel de la BSIC

Les enquêtés sont également unanimes sur l’impact positif des actions sociales sur leur
confiance envers la banque. Cet élément est crucial : la confiance constitue l'un des piliers des
risques réputationnels. Les données montrent que la RSE est clairement interprétée comme une
preuve d’engagement authentique, renforçant la crédibilité institutionnelle. Plus la BSIC agit
dans le sens du bien-être social, plus elle consolide un capital immatériel précieux : la confiance
publique.

4. Une image institutionnelle fortement renforcée par la RSE

Les répondants associent directement les initiatives RSE à l’amélioration de l’image de la
banque. Cela confirme non seulement l’hypothèse d’un lien entre engagement RSE et réputation,
mais aussi le rôle stratégique de la RSE dans la gestion de l’image institutionnelle. La BSIC est
perçue comme une institution engagée, crédible et légitime dans son environnement.

5. Un besoin exprimé d’élargissement et de renforcement des actions RSE

Même si la perception est positive, les enquêtés souhaitent que la BSIC renforce
davantage ses initiatives sociales et environnementales. Ce point est particulièrement intéressant :
il laisse entendre que la RSE est bien intégrée dans les attentes sociales, et qu’elle est perçue
comme une démarche évolutive plutôt que ponctuelle. Les parties prenantes demandent une RSE
plus ambitieuse.

P a g e 48 | 72
6. Une forte attente d’expansion en zones rurales
L’unanimité concernant l’ouverture d’agences dans les zones rurales montre que la BSIC
est attendue dans des localités où les besoins en services financiers restent non satisfaits. Cette
demande n’est pas seulement une attente économique ; elle reflète aussi une quête d’inclusion
financière, d’accès à la modernité bancaire et de réduction des inégalités territoriales.

7. La RSE vue comme un critère stratégique d’implantation

Le lien perçu entre les actions RSE et la décision d’ouvrir de nouvelles agences démontre
que les parties prenantes comprennent la logique institutionnelle de la BSIC. L’ouverture d’une
agence devient un acte autant social que commercial, aligné sur les besoins réels des
communautés.

8. Une participation active des parties prenantes

Le fait que 100 % des enquêtés aient souhaité formuler des suggestions confirme que les
parties prenantes veulent être intégrées dans la dynamique RSE. Cela révèle un réel intérêt
citoyen et démontre que la RSE n’est pas perçue comme un discours institutionnel, mais comme
un espace d’engagement mutuel.

2.2. Vérification et validation des hypotheses

- Hypothèse 1 (H1) : La pression réglementaire et institutionnelle exerce une influence
positive sur le niveau d’intégration des pratiques RSE dans les établissements de crédit.
Les résultats obtenus confirment pleinement cette hypothèse. En effet, les répondants ont
unanimement reconnu que :

 l’ouverture d’agences contribue au développement local ;

 les services et produits offerts par la BSIC sont alignés sur les attentes institutionnelles et
sociales ;
 les pratiques de la banque répondent aux obligations réglementaires et aux exigences des
parties prenantes.

Ces constats montrent que la BSIC intègre la RSE non seulement comme un choix stratégique,
mais aussi comme une réponse directe aux normes institutionnelles qui structurent le secteur
bancaire.

P a g e 49 | 72
La pression réglementaire apparaît donc comme une force motrice qui oriente et renforce
l’intégration des pratiques RSE dans la gestion quotidienne et dans les décisions stratégiques de
la banque. Par conséquent H1 est donc validée.

- Hypothèse 2 (H2) : La perception élevée des risques réputationnels conduit les

établissements de crédit à renforcer leurs engagements et actions en matière de RSE.
L’analyse des résultats confirme également cette hypothèse. Les enquêtés ont clairement établi
que :

 les actions sociales de la BSIC renforcent leur confiance ;

 la politique RSE améliore l’image institutionnelle de la banque ;
 les initiatives RSE influencent la crédibilité, la légitimité et même la décision d’ouvrir de
nouvelles agences.

La relation est directe : plus la banque agit socialement, plus elle améliore sa réputation.
Face à ce lien, la BSIC est incitée voire poussée à renforcer ses actions pour préserver son image,
sa notoriété et son capital de confiance. Ainsi, les risques réputationnels fonctionnent comme un
levier stratégique encourageant un engagement plus fort dans la RSE. Par conséquent H2 est
également validée.

2.3. Recommandations

Au regard des résultats obtenus et des attentes exprimées, plusieurs recommandations se dégagent
pour renforcer la performance sociale et institutionnelle de la BSIC :

1. Renforcer l’expansion territoriale, notamment en milieu rural

Étant donné l’unanimité des réponses, la BSIC devrait accélérer l’ouverture d’agences
dans les zones rurales où les besoins sont particulièrement élevés. Cela renforcerait l’inclusion
financière, proximité institutionnelle et légitimité territoriale.

2. Diversifier et intensifier les actions RSE

Les enquêtés souhaitent davantage d’initiatives sociales. Il serait pertinent de développer
des programmes :

P a g e 50 | 72
  d’appui aux jeunes entrepreneurs,
 de sensibilisation financière,
 de soutien scolaire ou social,
 de microfinancement localisé,
 de projets environnementaux (verdissement urbain, gestion de déchets, etc.).

L’idée, c’est de “monter en gamme” dans la RSE.

3. Mettre en place un mécanisme régulier de consultation des parties prenantes

Comme les enquêtés ont exprimé un fort intérêt pour s’impliquer, la BSIC pourrait instaurer :

 des sondages réguliers,

 des boîtes à suggestions,
 des rencontres trimestrielles avec les communautés.

Cette dynamique renforcerait la co-construction de la RSE et améliorerait son acceptation.

4. Communiquer davantage sur les résultats des actions RSE

Pour solidifier la réputation institutionnelle, la banque devrait :

 publier des rapports RSE annuels,

 partager ses réalisations via les réseaux sociaux,
 mettre en avant les impacts concrets (écoles soutenues, familles aidées, etc.).

Plus la communication est claire, plus la confiance s’ancre.

5. Renforcer la formation interne autour de la RSE

Le personnel doit être pleinement équipé pour incarner les valeurs sociales de la banque. Des
formations sur :

 l’accueil responsable,
 la gestion éthique,
 la conformité réglementaire,
 peuvent faire la différence et soutenir l’image institutionnelle.

P a g e 51 | 72
6. Intégrer la RSE comme critère de planification stratégique
Les résultats montrent que la population lie la RSE et les décisions d’implantation. La
BSIC gagnerait à formaliser cette intégration dans ses plans stratégiques pour rendre sa démarche
plus

2.4. Limites
Comme toute recherche, la présente étude comporte certaines limites qui méritent d’être
reconnues afin de mieux interpréter les résultats obtenus.

 L’étude s’est appuyée sur un échantillon de clients, d’employés et responsables de la

BSIC dans certaines localités.
 La taille de l’échantillon reste limitée et peut ne pas représenter l’ensemble des parties
prenantes de la banque en République Centrafricaine.
 Certaines zones rurales ou locales isolées n’ont pas été incluses, ce qui peut influencer la
perception de la responsabilité sociétale des entreprises et de l’accès aux services
financiers.
 La majorité des données a été obtenues via des questionnaires et interviews auto-déclarés,
ce qui peut introduire.
 Une subjectivité dans l’évaluation de l’impact de la responsabilité sociétale des
entreprises sur la confiance ou l’ouverture des agences.

Ainsi, la responsabilité sociétale des entreprises agit comme un instrument social entre les clients
et la banque.

Ce chapitre a permis de présenter, analyser et discuter les résultats issus de l’enquête menée
auprès des clients, employés et partenaires de la BSIC. L’étude a mis en évidence que les actions
de responsabilité sociétale des entreprises par la banque sont globalement bien perçues et
contribuent positivement à la construction de son image ainsi qu’au renforcement de la confiance
des parties prenantes. Les résultats montrent également que l’engagement responsabilité sociétale
des entreprises de la BSIC influence sa stratégie d’implantation territoriale, notamment
l’ouverture d’agences dans les zones rurales en réponse aux attentes des communautés locales.

P a g e 52 | 72
 CONCLUSION GENERALE
L’objectif de ce travail était d’analyser l’influence de la responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) sur la stratégie d’implantation de la BSIC Centrafrique, en mettant un accent
particulier sur deux dimensions essentielles : la pression réglementaire et institutionnelle d’une
part, et les risques réputationnels d’autre part. À travers une enquête menée auprès des employés,
clients et responsables de la banque, complétée par des données documentaires, nous avons pu
dégager des tendances nettes et cohérentes, révélant la place croissante de la RSE dans la gestion
et le développement des établissements de crédit.

Les résultats ont montré une forte adhésion des parties prenantes aux actions de la BSIC.
L’unanimité observée dans les réponses qu’il s’agisse de l’adéquation des services, du rôle des
actions sociales, de l’amélioration de la confiance ou de la pertinence de la politique RSE
confirme que la banque bénéficie d’une image positive, renforcée par ses engagements sociétaux.
Les initiatives RSE apparaissent non seulement comme pertinentes, mais également comme
attendues dans un contexte où les organisations financières jouent un rôle essentiel dans le
développement local, l’inclusion financière et la stabilité économique.

Sur le plan analytique, les deux hypothèses ont été confirmées. D’abord, les pressions
réglementaires et institutionnelles exercent une influence déterminante sur l’intégration de la RSE
au sein des établissements de crédit. Les exigences des autorités financières, les attentes des
communautés locales et les normes professionnelles agissent comme des piliers structurants,
orientant les pratiques internes et les choix stratégiques de la BSIC.

Ensuite, la perception élevée des risques réputationnels pousse la banque à renforcer ses
engagements en matière de RSE. L’image institutionnelle, la confiance, la légitimité sociale et la
crédibilité apparaissent comme des enjeux centraux pour la BSIC. La banque comprend que, dans
un contexte de forte concurrence et d’exigences sociétales croissantes, maintenir une réputation
solide passe par des actions concrètes, cohérentes et continues.

Dans l’ensemble, l’étude révèle que la RSE constitue un levier stratégique majeur pour la
BSIC Centrafrique. Elle favorise non seulement la performance institutionnelle, mais aussi le
développement territorial, la proximité avec les communautés, et l’amélioration durable des

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relations avec les parties prenantes. La RSE n’est plus perçue comme une simple obligation
éthique : elle devient un vecteur d’identité, de compétitivité et d’innovation sociale au cœur du
processus de décision.

À l’avenir, il serait pertinent que la BSIC renforce davantage son approche participative,
élargisse ses actions sociales en zone rurale, développe des programmes environnementaux
structurés et formalise une stratégie RSE plus visible et plus documentée. Une telle démarche
permettrait non seulement de consolider les acquis, mais également d’anticiper les nouvelles
attentes institutionnelles tout en renforçant la confiance et la réputation de la marque.

En définitive, cette recherche permet de conclure que la responsabilité sociétale des

entreprises n’est pas un simple discours conceptuel pour la BSIC : elle constitue un pilier
stratégique, un outil d’amélioration continue et un moteur essentiel qui guide son développement
présent et futur.

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 BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages (Livres)

 BERGERON, P. G. (1989). La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications.

Paris : Éditions Gaëtan Morin, 1120 p.
 BOWEN, H. R. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. New York : Harper &
Row.
 CARROLL, A. B. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the
Moral Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39–48.
 CHAUVEAU, A., & ROSE, J.-J. (2005). L’entreprise responsable. Paris : Éditions
d’Organisation, 270 p.
 FREEMAN, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston :
Pitman.
 GOND, J.-P., & IGALENS, J. (2006). La responsabilité sociale de l’entreprise. Paris :
Dunod, 185 p.
 GOYDER, G. (1961). The Responsible Company. Oxford : Basil Blackwell.

2. Articles scientifiques

 DIMAGGIO, P. J., & POWELL, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional
isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological
Review, 48(2), 147–160.
 FRIEDMAN, M. (1991). The social responsibility of business is to increase its profits.
Journal of Business Ethics, Canada.
 MOSKOLAÏ, D. D., TSAPI, V., & Feudjo, J. R. (2016). État des lieux de la responsabilité
sociétale des entreprises au Cameroun. Management & Avenir, 2016/4, n° 86, 139–162.
 Revue Française de Gestion. (2009). La responsabilité sociale des entreprises : un enjeu
pour la réputation des banques. Revue Française de Gestion, n° 200, 123–138.
 BARET, P., & CHIVOt, M. (2012). Pertinence des principes Équateur comme outil
d’implémentation de la RSE dans le secteur bancaire. Comptabilités et Innovation.

3. Mémoires académiques

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  ISUMO EKEMBE, C. (2010). La responsabilité sociale de l’entreprise. Mémoire de
licence, Université de Kinshasa.

4. Rapports institutionnels

 Banque Africaine de Développement. (2015). La responsabilité sociale des entreprises

dans le secteur bancaire en République Centrafricaine.
 Banque Mondiale. (2012). L’impact de la responsabilité sociétale des entreprises sur la
réputation des établissements de crédit en Afrique.
 Commission Européenne. (2011). Une nouvelle stratégie de l’Union européenne pour la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) 2011–2014.
 Fombrun, C. J. (1996). Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. Boston :
Harvard Business School Press.

WEBOGRAPHIES

 Banque de France. (s.d.). Vers une inclusion financière durable en Afrique subsaharienne.
Consulté le 10 Novembre 2025.
 ResearchGate. (s.d.). RSE et inclusion financière dans les institutions de microfinance :
quel lien ? Une revue de littérature. Consulté le 10 Novembre 2025.
 Agence Ecofin. (2025). RSE : les banques de la CEMAC pointées du doigt par plusieurs
experts. Consulté le 5 Octobre 2025.

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ANNEXE

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Annexe 1 : Organigramme

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 Annexe 2 : Questionnaire (Outil Quantitatif)

L’objectif de ce questionnaire est évaluer la perception des clients, employés et partenaires sur les
actions de responsabilité sociétale et l’impact sur l’image et l’accessibilité des services de la
BSIC. Merci de répondre aux questions suivantes de manière sincère. Pour chaque affirmation,
cochez la case correspondant à votre degré d’accord.

Échelle de réponse (Likert) :

1 – Pas du tout d’accord | 2 – Plutôt pas d’accord | 3 – Ni d’accord ni pas d’accord | 4 – Plutôt
d’accord | 5 – Tout à fait d’accord
Section 1 : Impact territorial et social
1. L’ouverture d’agences BSIC dans les provinces contribue au développement local.
☐1☐2☐3☐4☐5
2. La présence de la BSIC dans ma localité a amélioré l’accès aux services financiers.
☐1☐2☐3☐4☐5
3. La BSIC devrait ouvrir davantage d’agences dans les zones rurales.
☐1☐2☐3☐4☐5
Section 2 : Qualité et adéquation des services
4. Les services proposés par la BSIC sont adaptés aux besoins des clients.
☐1☐2☐3☐4☐5
5. Les produits bancaires de la BSIC sont alignés sur les attentes sociales des clients.
☐1☐2☐3☐4☐5
Section 3 : Confiance et image
6. Les actions sociales menées par la BSIC renforcent ma confiance envers la banque.
☐1☐2☐3☐4☐5
7. Les initiatives de la BSIC en matière de RSE améliorent l’image de la banque.
☐1☐2☐3☐4☐5
8. La politique RSE de la BSIC influence la décision d’ouvrir de nouvelles agences.
☐1☐2☐3☐4☐5
Section 4 : Perception globale et suggestions

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9. Globalement, je considère la politique RSE de la BSIC comme positive.
☐1☐2☐3☐4☐5
10. Je souhaiterais que la BSIC renforce ses initiatives sociales, environnementales ou
communautaires.
☐1☐2☐3☐4☐5
11. Avez-vous des suggestions, remarques ou préoccupations concernant la RSE de la BSIC ?
☐ Oui : ______________________________
☐ Non

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 Annexe 3 : Guide d'Entretien (Outil Qualitatif)
Ce guide est destiné aux Responsables et Cadres de la BSIC pour approfondir la stratégie RSE et
les motivations internes.

1 Réglementation : Comment les directives de la COBAC et les lois nationales (ex:

inclusion financière) ont-elles influencé l'élaboration de votre stratégie RSE ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
2 Légitimité : Considérez-vous que l'engagement RSE est essentiel pour maintenir la
légitimité de la BSIC auprès des autorités publiques et des bailleurs de fonds
internationaux ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
3 Comparaison : Dans quelle mesure observez-vous et adaptez-vous les pratiques RSE des
autres banques de la CEMAC ? (Pression mimétique).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------

4 Gestion des Risques : Comment la BSIC utilise-t-elle la RSE pour prévenir ou atténuer les
risques réputationnels (ex: accusations de financement non éthique, mauvaise gestion des
plaintes) ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
5 Crise et RSE : Avez-vous observé des situations où un engagement RSE fort a aidé la
banque à traverser une période de crise de confiance ou de critiques ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
6 Stratégie et Image : Quel est l'objectif principal de la communication RSE de la BSIC : se
conformer aux normes, ou améliorer l'image et attirer de nouveaux clients/partenaires ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
7 Mesure de la Réputation : Comment la BSIC évalue-t-elle l'impact de ses actions RSE sur
sa réputation et la confiance de ses parties prenantes ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------

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 TABLES DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................iv

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................ v
SIGLE ET ABREVIATIONS .........................................................................................................vi
RESUME....................................................................................................................................... vii
ABSTRAT ..................................................................................................................................... vii
AVANT PROPOS ........................................................................................................................ viii
INTRODUCTION GÉNÉRALE...................................................................................................... 1
CHAPITRE I: PRÉSENTATION GENERALE DE LA BSIC ...Erreur ! Signet non défini.
Section 1 : Historique, Mission, Activités et Statut juridique ..Erreur ! Signet non défini.
1. Historique de la B.S.I.C Centrafrique .................................Erreur ! Signet non défini.
2. Mission de la BSIC ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
Section 2: Structure organisationnelle de la BSIC....................Erreur ! Signet non défini.
2.1. Les organes de contrôle .......................................................Erreur ! Signet non défini.
2.1.1. Le conseil d'administration ...........................................Erreur ! Signet non défini.
2.1.2. Présidence et délbération. .............................................Erreur ! Signet non défini.
2.2. Le directeur général, ............................................................Erreur ! Signet non défini.
2.5 Le service de la comptabilité ................................................Erreur ! Signet non défini.
2.6 Le service informatique ........................................................Erreur ! Signet non défini.
2.7 Le service commercial .........................................................Erreur ! Signet non défini.
2.8 Le service de crédit. .............................................................Erreur ! Signet non défini.
2.9 Le service des opérations bancaires .....................................Erreur ! Signet non défini.
2.10 Le service de l'audit interne et du contrôle des services ....Erreur ! Signet non défini.
2.12 Le service portefeuille avale les cautions. ..........................Erreur ! Signet non défini.
2.13 Le service chargé du développement du réseau. ................Erreur ! Signet non défini.
2.14 Le secrétaire de la direction, ..............................................Erreur ! Signet non défini.
CHAPITRE ll : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RSE ET
VARIABLES EXPLICATIVES ................................................................................................ 5
Section 1 : Notion de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) ................................... 17
1.1. Définitions Académiques et Évolution du Concept...................................................... 17
1.2. Les Modèles Théoriques de la RSE : La Pyramide de Carroll ....................................... 18
1.3. La Norme ISO 26000 et l'Approche par les Parties Prenantes ..................................... 19
2.1. Spécificités de la RSE Bancaire et la Double Matérialité .............................................. 19
2.2. RSE et Inclusion Financière en Afrique Centrale .......................................................... 20
Section 2 : Variables Explicatives de l'Engagement RSE ....................................................... 22
2.1. Pression Réglementaire et Institutionnelle ................................................................ 22
2.2. Risques Réputationnels et Avantage Compétitif ....................................................... 23
2.3. L'Interaction Dynamique entre Pression Réglementaire et Risques Réputationnels
............................................................................................................................................. 23
2.3.1. La Pression Réglementaire comme Source de Risque Réputationnel .................... 24
2.3.2. La RSE comme Anticipation Réglementaire ............................................................ 24
CHAPITRE lll : PRATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DES
ENTREPRISES ET LA METHODOLOGIE UTILISEE .................................................... 26

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 Section 1 : Pratique de la responsabilité sociétale des entreprises au sein des
établissements de crédit ........................................................................................................ 26
3.1. Les principales pratiques de la responsabilité sociétale des entreprises à la BSIC ...... 26
3.2. Les effets internes de la responsabilité sociétale des entreprises sur la BSIC ............. 28
3.3. Les effets externes : image, clientèle et positionnement territorial .............................. 28
3.4. La corrélation entre responsabilité sociétale des entreprises et performance bancaire 29
3.5. Les défis et contraintes de la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des
entreprises............................................................................................................................ 29
3.6. Les indicateurs d’évaluation de la responsabilité sociétale des entreprises à la BSIC 30
3.7. Analyse des effets économiques de la responsabilité sociétale des entreprises sur la
répartition des agences ........................................................................................................ 30
3.8. Les limites et contraintes de la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des
entreprises............................................................................................................................ 31
3.10. Implication du personnel dans la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des
entreprises............................................................................................................................ 32
3.11. La responsabilité sociétale des entreprises et le développement humain................... 32
Section 2 : Méthodologique de la recherche utilisée .......................................................... 33
2.1. Le Model d’Analyse ..................................................................................................... 33
2.2. Différentes Méthodes de Recherche ............................................................................ 33
2.2.1. La Méthode Qualitative ......................................................................................... 34
[Link]. La stratégie d’échantillonnage (ou samplings en anglais) .............................. 34
[Link]. L’entretien ....................................................................................................... 34
2.2.2. Méthode quantitative ............................................................................................. 35
2.2.3. Méthode mixte ....................................................................................................... 36
2.3. Les outils de collecte des données................................................................................ 37
2.3.1. Les collectes de données primaires ....................................................................... 38
[Link]. Les ouvrages académiques .............................................................................. 38
[Link]. Les recherches bibliographiques ..................................................................... 38
[Link]. Les recherches webographiques ..................................................................... 38
[Link]. Les collectes de données secondaires ............................................................. 38
[Link].1. L’observation directe ............................................................................. 39
[Link].2. Profil des Interview ............................................................................ 39
2.4. Les difficultés rencontrées ........................................................................................... 40
CHAPITRE IV : RESULTATS ET DISCUSSIONS ............................................................ 41
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ................................................................ 41
Section 2 : Discussions et recommandations ....................................................................... 47
2.1. Discussions ................................................................................................................... 47
2.2. Vérification et validation des hypotheses..................................................................... 49
2.3. Recommandations ...................................................................................................... 50
2.4. Limites .......................................................................................................................... 52
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................ 53
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 55
ANNEXE ....................................................................................................................................... 57
TABLES DES MATIÈRES ........................................................................................................... 61

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