MANAGEMENT S1 ENCGM Pr GUERTAOUI

Comment en finir avec le mauvais management ?

Par Ludovic Girodon Septembre 2024

Le mauvais management est un fléau qui pèse lourd sur l'engagement des collaborateurs et la
performance des entreprises.

Les managers sont souvent présentés comme les piliers de nos

entreprises. Dans l’univers du bâtiment, utiliser des matériaux de
mauvaise qualité pour construire les piliers d’un édifice ne serait pas
envisageable. Qui accepterait de monter dans un bâtiment dont les
fondations seraient de mauvaise qualité ?
Chaque jour, des collaborateurs acceptent de rejoindre des équipes dont
le management peut laisser à désirer. En outre, 63% des salariés sont
insatisfaits de leur relation avec leur manager et près d’un 1 Européen sur
5 dénonce un management toxique, selon des études de Cadremploi et
ADP.
Au-delà du fait que nous avons probablement déjà tous expérimenté de
près ou de loin un management défaillant, ces chiffres montrent bien
l’ampleur du problème.

Repérer le mauvais management

Tout comme il n’existe pas de définition universelle du bon manager, le
mauvais manager est complexe à décrire de façon précise.
Cependant, des traits de caractéristiques communs semblent se
distinguer, comme le fait de ne jamais valoriser ses collaborateurs, de ne
pas leur accorder de temps de qualité, de leur parler durement, de ne pas
s’appliquer à soi-même ce qui est exigé à son équipe, de faire du
favoritisme entre les collaborateurs, de manquer de transparence, ou
encore de ne s’intéresser qu’à la productivité sans se soucier de la
dimension humaine.
Mais le vrai juge de paix, qui permettrait de savoir si un manager est à sa
juste place ou non, serait de poser la question suivante de façon anonyme
à ses collaborateurs : sur une note allant de 1 à 10, recommanderiez-vous
votre manager à des collègues d’une autre équipe ? Cet indicateur est
directement inspiré du ”Net Promoter Score”, utilisé pour mesurer le
niveau de qualité d’un produit ou d’un service d’une entreprise. Sans ce
type de mesure, impossible pour une entreprise de savoir si le niveau
managérial est bon ou non.
Mais encore faudrait-il que les plus hautes sphères de l’organisation
acceptent ce type de démarche. Se confronter à la réalité du niveau
managérial vécue par les équipes passe aussi en effet par l’évaluation du
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top management. Or, les comités de direction ne se sentent pas toujours

concernés par les carences managériales de leurs équipes encadrantes.
Pourtant, c’est à ce niveau que beaucoup se joue car il est impossible
d’avoir des managers intermédiaires exemplaires si leurs propres
managers ne le sont pas eux-mêmes.

À l’origine du mauvais management

Connaissez-vous le principe de Peter ? Il s’agit d’une loi empirique relative
aux organisations hiérarchiques mise en lumière en 1969 par le
pédagogue canadien Laurence J. Peter et le dramaturge Raymond Hull
(« The Peter Principle », Pan Books). Dans leur ouvrage, ils expliquent que
nous faisons évoluer des collaborateurs initialement compétents à des
postes managériaux pour lesquels ils ne sont pas bons. Mais comme ils ne
sont jamais rétrogradés de ces postes, nous nous retrouvons in fine avec
des managers incompétents.
Ce principe illustre bien une partie du problème : ce sont souvent
d’excellents techniciens qui sont promus managers. Or, les compétences
demandées entre ces deux métiers ne sont pas du tout les mêmes. Par
exemple, le meilleur commercial ne fait pas toujours un bon directeur
commercial. Il faut dire que passer de la vente à l’accompagnement de
vendeur n’est pas nécessairement naturel.
En effet, le costume de contributeur individuel n’est pas toujours
compatible avec celui de chef d’orchestre de la contribution collective. Les
anglo-saxons, toujours forts pour trouver des accroches percutantes les
appellent des “accidental managers”.

Les conséquences d'un management défaillant

Les répercussions d'un mauvais management sont lourdes, puisqu’il a un
impact négatif sur l'ensemble du cycle de vie d’un collaborateur au sein
d’une organisation.
D’abord, un manager qui n’est pas à la hauteur de sa fonction réduit
l’attractivité de son entreprise sur le marché de l’emploi. Il impacte
négativement la marque employeur dans l’entourage des collaborateurs
impactés. Ainsi, les mécaniques de cooptation, pourtant levier puissant
pour recruter des talents à moindre coût, fonctionnent moins bien.
Ensuite, pour les équipes des managers en question, les chiffres donnent
le tournis. D’après les recherches de l’institut Gallup, 70 % de la différence
entre les équipes les plus engagées et celles qui sont constamment
désengagées est directement liée au manager. Toujours d’après un autre
rapport de l’institut Gallup, la perte de productivité liée au désengagement

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des collaborateurs coûterait 8.8 billions de dollars chaque année à

l’échelle mondiale.
Enfin, un mauvais management a aussi évidemment des conséquences
sur la rétention des collaborateurs. Près d'un tiers des salariés pourraient
quitter leur entreprise en raison de mauvaises relations avec leur
manager d’après une étude Opinion Way pour Tellent. Aux Etats-unis, 25%
des salariés qui quitteraient leur emploi le feraient en raison de leur
manager.
Il est donc capital de prendre la mesure du problème pour limiter ces
impacts néfastes à tous les niveaux.

Les solutions pour en finir avec le mauvais management

Face à un défi d'une telle ampleur, il n'existe pas de panacée. Seule une
multiplicité d’initiatives permettra d'élever le niveau général des pratiques
managériales.
➤ Définir la culture managériale de l’entreprise
Définir la mission d’une entreprise, c’est-à-dire sa raison d’être, est une
démarche désormais quasi systématique. En revanche, définir la raison
d’être de ses managers est beaucoup plus rare. Pourtant, cela permet de
donner beaucoup plus de sens à cette fonction et d’aider les managers à
mieux comprendre ce que l’on attend d’eux. C’est d’ailleurs un pré-requis
pour définir un portrait-robot du manager idéal de chaque organisation, les
comportements attendus, ceux que l’on souhaite bannir… Bref, tout ce qui
constitue la culture managériale d’une organisation.
Prendre le temps de poser des mots sur cette culture, aidera à faire
monter le niveau managérial en proposant ainsi aux responsables
d’équipe une boussole à suivre.
➤ Revoir la sélection des managers
Une fois cette culture managériale définie, il est beaucoup plus facile de
faire évoluer les bonnes personnes vers ce poste. En effet, vous ferez
émerger beaucoup plus naturellement les profils qui s’y reconnaissent
pleinement plutôt que de faire évoluer uniquement par principe ceux qui
sont dans l’équipe depuis plus longtemps que les autres ou qui performent
mieux à titre individuel.
Le recrutement d’un manager que ce soit en interne ou à l’externe devient
alors plus exigeant et basé sur des critères précis et transparents, limitant
ainsi les erreurs de casting.

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Une étude menée par le cabinet Robert Walters estime que 14% des neo-
managers ressentent le fameux syndrome de l’imposteur et 53% d’entre
eux déclarent avoir déjà été promus sans réelle reconnaissance de la part
de leur entreprise. Plus l’évolution vers un poste de manager sera cadrée
et réfléchie, plus elle sera assumée par l’employeur comme le nouveau
manager – qui bénéficiera alors d’une vraie légitimité pour réussir avec
succès ses premiers pas avec son équipe.
➤ Revoir l’accompagnement des managers
Un tiers des chefs d’équipe n’ont pas suivi de formation, selon une étude
Robert Walters. Pourtant, le métier de manager ne s’improvise pas. Il y a
un certain nombre de fondamentaux à maîtriser pour éviter de faire des
erreurs grossières. Être formé est ainsi un pré-requis pour démarrer sur
des bases saines. Mais les challenges managériaux étant permanents, une
formation initiale n’est pas suffisante.
Du mentorat avec des managers plus chevronnés, du coaching individuel
en cas de situations délicates, des sessions de co-développement pour
résoudre des problèmes à plusieurs responsables d’équipe…l’animation de
la communauté de managers permet de briser leur solitude et de les faire
monter en compétences en permanence.
➤ Revoir la notion de rétrogradation
Un des éléments clés du principe de Peter cité plus haut est le fait que les
managers ne sont presque jamais rétrogradés. Cela maintient donc des
personnes qui ne sont pas à leur juste place, ainsi que des
dysfonctionnements à l’échelle d’équipes entières pour des périodes très
longues.
Mais si on les rétrograde pas, c’est que l’on considère que ne plus
manager est une sorte de destitution, comme si ne plus encadrer une
équipe avait quelque chose de honteux. Il faut donc revoir le regard que
l’on porte au management. Assumons enfin que tout le monde n’est pas
fait pour cela. Valorisons d’autres voies d’évolution et voyons le
management comme une évolution et non plus comme une promotion
pour éviter de figer des situations qui ne rendent service à personne.
En finir avec le mauvais management passe donc par une multitude de
mesures permettant de redonner du sens à la fonction et d’élever le
niveau d’exigence à son égard.