Stratégique 13e édition

R. Whittington, D. Angwin, P. Regnér, G. Johnson, K. Scholes

F. Fréry

Chapitre 12 – Fusions et acquisitions, alliances et partenariats

Etude de cas

Accor et désaccords
Début 2023, Sébastien Bazin fut reconduit au poste de P-DG du groupe hôtelier Accor. Ancien directeur général
de la filiale européenne du fonds d’investissement américain Colony Capital, qui avait été l’un des deux
actionnaires de référence d’Accor, il siégeait au conseil d’administration depuis 2005. A ce titre, il s’était montré
très actif dans les multiples évolutions qu’avait connues Accor en quelques années : développement de la
franchise, introduction en Bourse de la très lucrative activité services (juillet 2010), cession de l’essentiel de
l’activité aux États-Unis (mai 2012) et pression constante pour la vente des murs des hôtels à une société
foncière, de manière à faire remonter un dividende exceptionnel aux actionnaires, c’est-à-dire notamment à son
employeur d’alors, Colony Capital.
Depuis qu’il avait pris les commandes du groupe en 2013, trois sujets avaient accaparé une large part de son
attention : la concurrence toujours plus vive des plateformes numériques comme Airbnb ou Booking,
l’élargissement du portefeuille de marques, passé de 13 enseignes à plus de 40 au travers d’une série
d’acquisitions, pour un total de 6 milliards d’euros, et surtout, la pandémie de Covid-19, qui avait quasiment
réduit à néant l’activité du groupe en 2020 et 2021. Tout cela marquait un nouvel épisode dans l’histoire
mouvementée d’Accor, le premier opérateur hôtelier mondial, avec 5 300 hôtels sous plus de 40 enseignes et
230 000 collaborateurs dans 110 pays, pour un total de 780 000 chambres.

La construction d’un groupe mondial

Les origines d’Accor remontaient à 1967, lorsque Paul Dubrule et Gérard Pélisson ouvrirent leur premier
hôtel. Paul Dubrule, diplômé d’HEC Genève, était volubile et entreprenant. Gérard Pélisson, diplômé de
l’École centrale et du MIT, était posé et méthodique. Il avait été directeur des plans, des contrôles et des
études de marché chez IBM Europe. Tous les deux étaient convaincus qu’il fallait importer en France des
idées d’entreprises venues des États-Unis. Ils décidèrent donc de s’inspirer des hôtels Holiday Inn pour ouvrir
un hôtel 3 étoiles baptisé Novotel dans la banlieue de Lille, grâce à des financements familiaux. Alors que le
marché français de l’hôtellerie était occupé par de petits établissements de qualité très variable, Dubrule et
Pélisson décidèrent de créer une chaîne d’hôtels standardisés – afin de réduire les coûts – et localisés au
bord des routes et à proximité des aéroports – pour réduire les frais d’implantation. Le succès fut très rapide :
en 1974, on comptait déjà 45 Novotel, dont un établissement de 600 chambres Porte de Bagnolet près de
Paris et plusieurs à l’étranger (Suisse, Belgique, Royaume-Uni, Pologne). Cette première croissance s’était
faite exclusivement par croissance interne, mais les années 1970 virent la signature des premiers contrats de
franchise auprès d’entrepreneurs indépendants attirés par le concept Novotel. Dubrule et Pélisson décidèrent
alors de répliquer la formule de Novotel, mais avec des hôtels 2 étoiles sous la marque Ibis. Le premier Ibis,
avec un tarif 30 % moins cher que Novotel et des chambres 30 % plus petites, ouvrit en 1974 à Bordeaux. En
15 ans, 300 Ibis furent construits.
Selon Dubrule et Pélisson, il fallait croître le plus vite possible, afin que des concurrents copiant leur concept ne
s’emparent pas des meilleurs emplacements. La construction d’un nouvel hôtel prenant jusqu’à deux ans, il était
donc nécessaire – parallèlement à la croissance interne – de procéder au rachat d’hôtels existants. En 1975, la
première acquisition fut celle des 14 hôtels de la chaîne Mercure, qui avait été créée en 1973 pour concurrencer
directement Novotel. En 1983, le groupe lança une OPA hostile sur Jacques Borel International, propriétaire de la
chaîne de 43 hôtels 4 étoiles Sofitel, mais aussi d’une vingtaine d’enseignes rassemblant 1 500 restaurants.
Le rachat de Jacques Borel International permit de mettre la main sur une autre activité : le Ticket-
Restaurant. Du fait de l’intelligence de son modèle économique, qui permettait de cumuler plusieurs sources
de revenus, cette activité se révéla extrêmement rentable. Le ticket était ainsi vendu aux entreprises qui le

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distribuaient à leurs salariés. Ceux-ci l’utilisaient chez des restaurateurs qui versaient une commission à
l’émetteur contre remboursement. Entre la distribution et le remboursement, il était possible de placer les
fonds, et certains tickets étaient perdus ou inutilisés avant leur date de péremption. Le Ticket-Restaurant
connut une internationalisation rapide, notamment en Amérique latine, et devint la première source de
rentabilité du groupe et un moteur de sa croissance, sous le nom Accor Services.

Tableau 1 Classement mondial des groupes hôteliers fin 2022 (par nombre de chambres)

Nom Pays Hôtels Chambres

1. Marriott États-Unis 7 900 1 460 000

2. Jin Jiang Chine 11 700 1 200 000
3. Hilton États-Unis 6 700 1 060 000
4. IHG Royaume-Uni 6 000 880 000
5. Wyndham États-Unis 8 900 810 000
6. Accor France 5 300 780 000
7. Huazhu Chine 7 700 700 000
8. Choice États-Unis 7 000 580 000
9. BTH Chine 5 600 470 000
10. OYO Inde 17 600 430 000

Source : Hospitality On.

En 1983, le groupe Novotel fut rebaptisé Accor et introduit à la Bourse de Paris. Paul Dubrule et Gérard
Pélisson, devenus actionnaires minoritaires, acceptaient ainsi de céder le contrôle de leur entreprise afin d’en
assurer la croissance.
Cette croissance continua à être fulgurante, avec notamment l’ouverture du concept d’hôtel ultra-économique
Formule 1 et la prise de contrôle du traiteur Lenôtre en 1985, le rachat de la chaîne Motel 6 aux États-Unis
en 1990 pour 2,3 milliards de dollars, une OPA hostile sur la Compagnie des wagons-lits en 1991 (restauration,
location de voitures Europcar, hôtellerie), ainsi que le rachat des casinos Lucien Barrière, de Go Voyages et de
28,9 % du capital du Club Med en 2004.
En 1997, 30 ans après l’ouverture du premier hôtel, Paul Dubrule et Gérard Pélisson quittèrent la direction
générale d’Accor pour devenir coprésidents de son conseil de surveillance.

Le recentrage
Si Accor était le premier opérateur mondial de l’hôtellerie, il n’était que le 6 e groupe par le nombre de
chambres en 2022 (voir tableau 1). En effet, la particularité d’Accor était que ses équipes géraient
directement 2 400 hôtels (sur un total de 5 300), là où ses concurrents, Marriott, IHG (Holiday Inn) ou Hilton,
étaient avant tout des réseaux de franchiseurs, qui déléguaient la possession et la direction des hôtels à des
tiers pour se concentrer sur la gestion de leurs marques. Cette spécificité d’Accor était liée en grande partie
au mode de croissance qu’avaient choisi Paul Dubrule et Gérard Pélisson et à l’exceptionnelle rentabilité du
Ticket-Restaurant, qui leur avait permis de dégager les fonds nécessaires à la croissance par la construction
et le rachat de milliers d’hôtels, et pas seulement par la franchise ou la location. De fait, ce considérable
investissement immobilier, dont les concurrents n’avaient pas besoin, avait fait penser à certains financiers
qu’Accor recelait une énorme plus-value potentielle : en revendant les murs des hôtels, voire les hôtels eux-
mêmes à des franchisés ou à des investisseurs externes, puis l’activité Ticket-Restaurant, devenue moins
indispensable au sein du groupe, il était possible de réaliser une extraordinaire opération « d’extraction de
valeur. »
C’est le raisonnement que suivit Sébastien Bazin lorsque, au nom de Colony Capital, il devint actionnaire
d’Accor. Il avait déjà réalisé des opérations comparables (prise de contrôle d’un groupe, cession de son
immobilier, captation de la plus-value, retrait) avec les restaurants Buffalo Grill et plusieurs immeubles de
bureaux de La Défense à Paris. Cette approche était appelée par les spécialistes asset light : il s’agissait de
préserver l’activité opérationnelle, mais en étant « léger sur les actifs », c’est-à-dire en réduisant les capitaux
investis, afin de les reverser aux actionnaires. Pour entrer au conseil d’administration d’Accor en 2005, Colony
dut investir 1 milliard d’euros et trouver un partenaire, la société d’investissement française Eurazeo.
En 2009, l’assemblée générale d’Accor approuva la scission du groupe. Accor Services fut introduit en
Bourse avec succès l’année suivante sous le nom d’Edenred, permettant à Accor de dégager une plus-value
de plus de 4 milliards d’euros et un résultat net 2010 de 3,6 milliards.

L’épisode Hennequin
En 2011, Denis Hennequin, jusque-là directeur Europe de McDonald’s, devint P-DG d’Accor. Il était célèbre
pour avoir fait de McDonald’s France le deuxième pays le plus rentable du groupe, avec notamment

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l’introduction de salades dans les menus ou le remplacement du rouge du célèbre logo par du vert, jugé plus
qualitatif. Denis Hennequin avait été nommé avant tout pour s’inscrire dans le projet de Sébastien Bazin en
développant la franchise, un mode de fonctionnement qui concernait 90 % des restaurants McDonald’s.
Cependant, en homme de marketing, il procéda à une profonde réorganisation du groupe, désormais centré
sur ses marques : Novotel, Mercure, Sofitel, Pullman (lancé en 2007), Formule 1 et surtout Ibis, devenue la
première marque du groupe (environ la moitié de son parc), la plus rentable (plus de 40 % de marge
opérationnelle) et son principal vecteur de croissance, notamment en Asie. Accor y ouvrait alors un nouvel
hôtel Ibis tous les trois jours.
Cette stratégie ne convainquit pas les actionnaires, qui attendaient toujours une plus-value exceptionnelle
liée à la mise en place de l’approche asset light. Le cours de l’action Accor, qui avait été stimulé par les
perspectives de rentabilité depuis la vente de l’activité Services commença à plonger dès la nomination de
Denis Hennequin (voir figure 1). En 2012, la performance boursière d’Accor fut l’une des plus mauvaises de
la Bourse de Paris.
Tout en accélérant le développement de la franchise (il annonçait 2,2 milliards d’euros de cessions d’hôtels
de 2011 à 2015), Denis Hennequin procéda alors à une profonde reconfiguration du périmètre du groupe :
vente des casinos Lucien Barrière, du traiteur Lenôtre, de la Compagnie des wagons-lits, de la participation
dans le Club Med et surtout de la chaîne américaine Motel 6 pour 1,9 milliard d’euros. Avec 1 104 hôtels
d’entrée de gamme, Motel 6 représentait un quart du parc d’Accor, qui vit ainsi son nombre d’hôtels passer de
plus de 4 400 à environ 3 300 et son chiffre d’affaires baisser de 532 millions d’euros. Les actionnaires
espéraient que le fruit de ces cessions leur serait reversé, mais Denis Hennequin préféra donner la priorité à la
croissance, au désendettement du groupe et au renforcement des marques. En avril 2013, le conseil
d’administration décida de mettre fin à son mandat.

De nouveaux enjeux stratégiques

Sébastien Bazin remplaça lui-même Denis Hennequin à la tête d’Accor. Il dut alors quitter son poste de
directeur de Colony Capital Europe. En 2014, il annonça la réorganisation du groupe en deux pôles :
HotelServices (opérateur et franchiseur) et HotelInvest (propriétaire et investisseur hôtelier). La cession de
cette seconde activité fut annoncée en 2016, Accor devenant un groupe de services, à l’image de ses
concurrents anglo-saxons.
En décembre 2015, Accor racheta Fairmont Raffles Hotels International, propriétaire de 155 hôtels de luxe
(56 000 chambres) dont le Savoy à Londres, le Raffles à Singapour, le Château Frontenac à Québec ou le
Royal Monceau à Paris, ce qui lui permit de renforcer sa position dans le haut de gamme, mais aussi en Asie
et en Amérique du Nord. Cette acquisition fut suivie en 2016 par celle du groupe suisse Mövenpick (84 hôtels
et plus de 20 000 chambres) pour 482 millions d’euros.

Figure 1 Évolution du cours de Bourse d’Accor

Source : [Link]

Parallèlement, Accor lança une nouvelle enseigne en 2016 (une première depuis Formule 1 en 1985),
Jo&Joe, destinée à une clientèle jeune, et racheta progressivement la chaîne Mama Shelter, qui gérait une
douzaine d’hôtels atypiques.
Cependant, des menaces stratégiques se dessinaient pour Accor. Les sites Internet de réservation en ligne
– ou OTA (Online Travel Agencies) – tels que Booking et Expedia monopolisaient désormais près de la moitié
des réservations. Leurs commissions représentaient entre 12 et 25 % de la facture payée par le client, ce qui
réduisait d’autant la marge d’Accor. Lorsqu’Accor vendait une nuit par l’intermédiaire de Booking, il gagnait
ainsi moitié moins que lui.

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 Les plateformes de location de chambres entre particuliers, telles qu’Airbnb ou Wimdu, constituaient une
autre menace. Cette activité, encore peu réglementée, se développait à grande vitesse : début 2023, plus de
6 millions de logements étaient disponibles sur Airbnb, ce qui en faisait le numéro un mondial de
l’hébergement.
Soucieux de se renforcer dans le numérique, Sébastien Bazin racheta une série de plateformes
numériques (Fastbooking, Gekko, SquareBeak, Oasis Collection, Onefinestay, etc.) et déclara que, vis-à-vis
des opérateurs Internet, Accor devait « passer d’un rapport de force à un rapport de flux ». Fin 2019, le
programme de fidélité du groupe fut renommé All (pour Accor Live Limitless) et un partenariat fut signé avec
le club de football Paris-Saint-Germain pour 150 millions d’euros.
En 2020 et 2021, la pandémie de Covid-19 força Accor à fermer la plupart de ses hôtels, ce qui se traduisit
par près de 70 000 suppressions de postes et un effondrement du cours de Bourse (voir figure 1).
Cependant, l’activité redémarra fortement en 2022, avec un retour de la rentabilité au deuxième semestre.
Accor en profita pour reprendre son programme d’acquisitions, avec le rachat de son concurrent américain
SBE (22 hôtels avec les enseignes Delano, Mondrian, SLS et Hyde) et la création d’une coentreprise (dont
Accor était l’actionnaire majoritaire) avec Ennismore. Fondé en 2011 à Londres, Ennismore avait pour
ambition de « transformer l’industrie avec des marques qui inspirent la découverte » et détenait notamment
les enseignes The Hoxton et Gleneagles. À cette occasion, le portefeuille de marques d’Accor fut réorganisé
en deux pôles. Le premier était dédié aux établissements économiques, milieu de gamme et premium (Ibis,
Novotel, Mercure, Swissôtel, Mövenpick et Pullman), et était organisé par grandes zones géographiques. Le
second rassemblait les enseignes de luxe du groupe ainsi que Ennismore, et était organisé par « maisons » :
Raffles & Orient Express, Fairmont, Sofitel & MGallery et Ennismore. Selon Sébastien Bazin, le premier pôle
avait vocation à devenir le « Zara de l’hôtellerie » et le second son « LVMH ». Il souligna par ailleurs que le
concept traditionnel d’hôtels normés – le même lit, la même moquette, les mêmes codes couleur pour chaque
chaîne – qui fonctionnait depuis les années 1960 était désormais caduc : les hôtels devaient devenir des lieux
de vie accueillants, même en journée, notamment pour les salariés en télétravail. Suite à ses acquisitions,
outre ses hôtels, Accor comprenait d’ailleurs plus de 10 000 restaurants et bars.
Cependant, un autre enjeu se dessinait pour Accor : son premier actionnaire était le Chinois Jin Jiang, avec
12,97 % du capital début 2023 (Colony et Eurazeo s’étaient retirés en 2017 et 2018). Entreprise d’État contrôlée
par la mairie de Shanghai, premier groupe hôtelier de Chine et deuxième dans le monde, Jin Jiang avait déjà
racheté l’un des principaux concurrents d’Accor en France, Louvre Hotels (enseignes Kyriad, Première Classe et
Campanile), puis le groupe américano-scandinave Radisson. L’un des dirigeants de Jin Jiang avait déclaré :
« Nous n’avons pas décidé si nous sommes simples actionnaires ou partenaires stratégiques d’Accor. » Or,
parallèlement, Accor avait conclu une alliance avec un autre groupe hôtelier chinois, Huazu, qui était maintenant
son franchisé principal en Chine. La situation devenait de plus en plus complexe, et certains observateurs
soulignaient que, pour la première fois de son histoire, Accor n’était plus un acquéreur, mais bien une cible
potentielle.

Cas préparé par Frédéric Fréry.

Sources : [Link] ; [Link] ; Les Echos, 5 juillet 2022 et 18 novembre 2019 ; Capital, 24 novembre 2022 et 15 novembre 2019 ;
[Link].

Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvénients des différentes modalités de croissance utilisées par Accor au cours de
son histoire ?
2. En cas de rachat d’Accor par Jin Jiang, quelles seraient selon vous leur compatibilité stratégique et leur compatibilité
organisationnelle ?
3. Face à Booking ou Airbnb, quelles modalités de croissance recommanderiez-vous à Accor ?

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