Année académique 2024/2025

Filière : Génie Industriel et Productique

Rapport de Stage
d’observation
Stage effectué au sein de l’entreprise Bimo
filiale de Mondelēz International

Réalisé par : - Et encadré par :

Ilyass Lehrar Mme Khaddouj Sabbouhy

1
 Remerciement
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à l’ensemble des personnes
qui ont contribué au bon déroulement de mon stage au sein de
l’entreprise BIMO.

Je remercie tout particulièrement Madame SABBOUHY Khaddouj, mon

encadrante de stage, pour son accueil chaleureux, sa disponibilité, ses
conseils avisés et l’accompagnement qu’elle m’a offert tout au long de
cette expérience professionnelle.

Mes remerciements vont également à Madame Taji Hajar, responsable

de la filière Génie Industriel et Productique à l’AIAC, pour son suivi
pédagogique de grande qualité et son soutien constant tout au long de
cette période.

Je remercie également toute l’équipe de BIMO pour leur accueil, leur

bienveillance et l’environnement de travail enrichissant qu’ils m’ont
offert.

Enfin, j’adresse mes remerciements aux membres du jury, pour le temps

qu’ils consacrent à l’évaluation de ce travail et pour l’attention portée à
mon rapport de stage.

2
 Résumé

Dans le cadre de ma formation en Génie Industriel et Productique,

j’ai effectué un stage d’observation au sein de l’entreprise BIMO,
filiale marocaine du groupe agroalimentaire Mondelēz International.
Cette expérience immersive m’a permis de découvrir en profondeur
l’organisation industrielle d’un site de production de biscuits,
gaufrettes et génoises, avec un focus particulier sur la fabrication de
la génoise « Merendina ». Au cours de ce stage, j’ai pu observer les
différentes étapes du processus de production, depuis la réception
des matières premières jusqu’au conditionnement final, en passant
par le pétrissage, la cuisson, le fourrage, l’enrobage et la décoration.
J’ai également suivi une démarche d’amélioration continue
appliquée à un problème réel de casse excessive de biscuits sur une
ligne de production. À travers cette étude de cas, j’ai appris à utiliser
des outils tels que le QQOQCP, le diagramme d’Ishikawa, la
méthode des 5 pourquoi, le cycle PDCA et la méthodologie Lean
Six Sigma (DMAIC). Cette expérience m’a permis de mieux
comprendre les enjeux de qualité, d’optimisation des procédés et de
réduction des déchets, tout en mettant en évidence l’importance du
travail d’équipe entre les opérateurs, la maintenance et la qualité. Ce
stage a renforcé mes compétences analytiques et m’a donné une
vision concrète de l’application des principes industriels dans un
contexte professionnel réel.

3
 Sommaire :
Remerciements……………………………………………………………
Résumé……………………………………………………………………
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise………………………………….
1.1. Présentation du groupe Mondelēz International………………..
1.2. Présentation de BIMO………………………………………….
1.3. Produits fabriqués……………………………………………….
1.4. Fiche d’identification de l’entreprise……………………………
1.5. Organigramme général…………………………………………..
Chapitre 2 : Processus de fabrication de la génoise……………………….
I. Généralités sur la génoise………………………………………….
1. Définition de la génoise……………………………………....
2. Propriétés de la génoise………………………………………
3. Ingrédients utilisés……………………………………………
3. Étapes de fabrication de la Merendina………………………..
4. Diagrammes du processus…………………………………….
Chapitre 3 : Démarche de résolution de problème et amélioration continue
I. Présentation du Lean Six Sigma…………………………………….
II. La méthode DMAIC………………………………………………..
III. Étude de cas : casse de biscuits sur la ligne de production………..
1. Analyse des causes (Ishikawa et 5 Pourquoi)…………………
2. Solutions proposées (Brainstorming)…………………………
3. Mise en œuvre et résultats (PDCA)…………………………..
Conclusion Générale………………………………………………………
4
 Chapitre 1 :

Présentation du Contexte
Général de l’Entreprise

5
1.1 Mondelēz International :

Mondelēz International est une entreprise multinationale américaine, leader dans

l’industrie agroalimentaire, et figure parmi les plus grandes sociétés de snacks à
l’échelle mondiale. En 2018, elle a réalisé un chiffre d’affaires net de 25,9
milliards de dollars et un bénéfice net de 3,4 milliards de dollars, se positionnant
ainsi comme le deuxième acteur mondial dans ce secteur.

👉 En 2023, Mondelēz a atteint un chiffre d’affaires de 36,02 milliards de dollars

et un bénéfice net record de 4,96 milliards de dollars.
👉 En 2024, ces chiffres ont légèrement progressé, avec un chiffre d’affaires de
36,44 milliards de dollars et un bénéfice net de 4,61 milliards de dollars.

La société est spécialisée dans la production et la vente de divers snacks, y compris

des biscuits (cookies, crackers et snacks salés), du chocolat, des gommes et des
bonbons, ainsi que des produits de fromage, d’épicerie et des boissons en poudre.

Présente dans plus de 80 pays, Mondelēz emploie environ 90 000 personnes en

2024 (contre environ 80 000 selon les estimations antérieures), réparties dans ses
usines, bureaux, centres de recherche et développement, ainsi que dans ses
activités de distribution à travers le monde.

Créée en 2007 par Kraft Foods, Mondelēz regroupe de nombreuses marques

renommées telles que Cadbury, Jacobs, LU, MILKA, Nabisco, OREO, Tang et
Trident, à la suite de la scission des activités d’épicerie de Kraft Foods en
Amérique du Nord. Cette scission a donné naissance à deux entités distinctes :
Kraft Foods Group pour les États-Unis et Mondelēz pour le reste du monde.

Le nom "delēz" est dérivé du mot "délicieux", reflétant ainsi l’idée d’un "monde de
produits délicieux"

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1.2 Produit Bimo :

L’entreprise Bimo, filiale du groupe Mondelez International, bénéficie de

l’expertise et du savoir-faire d’un leader mondial de l’agroalimentaire. Elle
propose une offre riche et variée, avec plus de 40 références commercialisées sous
18 marques différentes. Sa gamme couvre plusieurs catégories de produits,
notamment les biscuits, les gaufrettes et les génoises, destinés à répondre aux
préférences d’un large public.

👉 Section Biscuits : Cette section dispose de deux lignes de production (LV1)

dédiées aux biscuits fourrés et enrobés tels que Tango Cacao, Tango Sablito, Oreo
et Okey. Une troisième ligne (V2) est spécifiquement réservée à la fabrication du
biscuit sec « Golden ».

👉 Section Gaufrettes : Elle comprend cinq lignes de production (HAAS1 à

HAAS5), toutes destinées à la fabrication des gaufrettes emblématiques de la
marque, notamment les « Tonik » et « Tagger ».

👉 Section Génoises : Composée de deux lignes, Gorerri et FPS, cette section

produit différentes variantes de génoises. La ligne FPS est principalement utilisée
pour la « Merendina Classique, Big, Double choco », tandis que la ligne Gorerri est
orientée vers la « Merendina Classique, Mini, Double choco ». Toutefois, les deux
lignes sont polyvalentes et peuvent être mobilisées pour fabriquer l’une ou l’autre
version, ainsi que d'autres déclinaisons de génoises.

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1.3 Différents Produits Bimo :

Biscuit sec Golden

Biscuit
Biscuit fourré Tango / Oreo
Gaufrette sèche Tonik
Gaufrette
Gaufrette enrobée Tagger / Mandolin
Génoise Genoise fourrée et enrobée Merendina

Table 1: Tableau des différents types de biscuits et gaufrettes

1.4 Fiche d’identification :

Raison social Biscuiterie Industrielle du Maghreb

Chiffre d’affaire 537,1 million de dirhams
Part de marché 37,1% en valeur
Date de création 1981
Production Biscuit, gaufrette, génoise
Domaine d’activité Agroalimentaire
Adresse Ain Sebaâ. Employant 1.200 personnes, adresses - Bd.
CHEFCHAOUNI - AIN SEBAA - Rue E
Téléphone - 212 5 22 34 53 00
Email contact@[Link]
URL [Link]

Table 2.: Fiche d’identification

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1.5 Organigramme :

^^

Figure 1 : Organigramme de l’entreprise

Figure 2 : Organigramme montrant répartition des différents sites et sections de BIMO

9
 Chapitre 2 :

Processus de fabrication dans la

section génoise

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I. Généralité sur la génoise :

1- Définition de la génoise :
- La génoise est un biscuit à pâte battue, caractérisé par sa texture
légère et spongieux.

2- Propriétés de la génoise :
- La pâte de génoise doit répondre à des critères de qualité à la fois
organoleptiques et nutritionnels. Cela signifie qu’elle doit présenter un
bon goût, une odeur agréable, une flaveur appréciable, une bonne
élasticité ainsi qu’une texture conforme.

- Elle doit également respecter l’ensemble des indicateurs et normes

spécifiques applicables à chaque type de génoise, garantissant ainsi une
qualité optimale du produit.

 Contrôle de l’humidité (DESSICCATEUR, KPM, FOSS)

 Activité de l’eau
 Densité pate
 Densité couleuse
 Langueur/ épaisseur
 Poids de génoise
 Poids de la crème
 Poids de sirop
 Poids d’enrobage
 Poids de décoration
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3- les ingrédients utilisés : ( Merendina classique et mini )

Les ingrédients
👉 Farine, Sucre, Œufs, Eau, Glycérine, Huile,
Lactosérum, Sucre inverti, Glucose, Sel, Pyrophosphate,
Pate Acide citrique, Sodium, Ammonium, Gaume (rôle :
fermenter la pâte), Potassium.
👉 Gel d’amidon ( Gel amidon, Sucre granulé, Eau).

Sucre inverti 👉 Sucre, Eau, Acide tartrique, Acide sorbique.

Sirop de 👉 Sucre inverti, Potassium, Eau, Glycérine.

mouillage
👉 Sucre en poudre, Graisse de palme, Cacao en poudre,
Crème Lécithine, Acide sorbique, Sucre inverti, Sirop glucose,
Fourrage noir Glycérine, Lactosérum.

Vegecao noire 👉 Graisse, Sel, Cacao, Lécithine, Sucre en poudre.

(Enrobage)
Crème de 👉 Les ingrédients de végécao noir + Lactosérum.
décoration

4. les étapes de fabrication de Merendina :

1. Pesée des ingrédients :

Les différents ingrédients (farine, sucre, sucre inverti, graisse végétale, cacao
en poudre, œufs, etc.) sont pesés à l’aide de balances digitales, selon des
recettes préétablies.

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2. Pétrissage :
Les ingrédients pesés sont introduits dans un pétrin suivant un ordre bien
défini, selon un mode opératoire précis, afin d’obtenir une pâte homogène
propre à la génoise.

3. Cuisson :
La pâte, préalablement refroidie à environ 15°C dans des bacs réfrigérés, est
malaxée pour incorporer de l’air, ce qui lui donne sa texture spongieuse
caractéristique.
Elle est ensuite transférée dans un four, où elle est cuite selon un diagramme
précis (vitesse, température, puissance), surveillé par l’opérateur et le chef de
section. Une fois cuite, la pâte est refroidie à température ambiante.

4. Sirop, Fourrage et Découpage :

La génoise passe d’abord sous une machine qui applique un sirop de
mouillage, afin d’améliorer son moelleux et d’éviter son dessèchement.
Ensuite, une préparation sucrée et crémeuse, appelée fourrage, est déposée à
l’intérieur des 2 couches de merendina.
Enfin, la génoise est découpée sur la bande de travail selon les
dimensions souhaitées.
À cette étape, l’opérateur effectue un autocontrôle sur le poids de la génoise,
du sirop et de la garniture (fourrage).
Parallèlement, des analyses en laboratoire (pH, humidité absolue et activité
de l’eau – AW) sont effectuées régulièrement.

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5. Enrobage :
La génoise garnie est recouverte de végécao noir à l’aide d’une enrobeuse. Le
produit passe ensuite sous un souffleur qui élimine l’excédent de matière. Un
autocontrôle est réalisé ici aussi pour vérifier le poids de l’enrobage par
pièce.

6. Refroidissement N°1:
Le produit chemine à travers un tunnel de refroidissement, maintenu à une
température de 10 °C, pour fixer l’enrobage.

7. Décoration Zig Zag :

Un système de va-et-vient (constitué d’une pompe, d’un bac chauffant et
d’une conduite oscillante) applique un décor à base de végécao noir
(préparation BIMO à base de graisse, sucre, cacao, lait).

8. Refroidissement N°2:
Le produit repasse par un tunnel de refroidissement à 10 °C pour assurer la
stabilité de la décoration.

9. Conditionnement :
Le produit fini est ensuite emballé par une empaqueteuse dans un film
imperméable à l’humidité et à la chaleur, avec mention des dates de
fabrication et de péremption.
Les ouvriers placent ensuite les sachets dans des cartons, qui sont scellés par
une scotcheuse. Les cartons sont ensuite palettisés, en attente de validation
par le laboratoire avant commercialisation.

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 5. Diagrammes du processus de fabrication de Merendina :

Réception de Pesée des Pétrissage

matière ingrédients

Fourrage Sirop et Cuisson

Découpage

Découpage Enrobage Refroidissement

Conditionnement Refroidissement Décoration

et Emballage

Stockage 15
 Réception et stockage Matières Premières

Préparation Produit semi-fini

[Link] /Gel d’amidan

Pesage

Densité pate Pétrissage pâte

Préparation sirop
Dépôt pâte de mouillage

PH,Aw ,Humidité, Stockage

Cuisson intermédiaire Préparation
Dimensions
crème
Découpe longitudinale
Stockage
intermédiaire
Poids sirop
Sirotage
Végécao
Poids crème Fourrage Enrobage
crémecréme
Enroulement Stockage
Découpe transversale intermédiaire

Poids enrobage Enrobage Végécao

Décoration
Refroidissement
Stockage
Décoration intermédiaire

Refroidissement

PH, Aw, Poids,

Scellage
Emballage /Conditionnement

Stockage PF

Etape commun. Biscuit secs. Biscuits enrobé.

Contrôles Biscuits fourré.

16
 Chapitre 3 :
Méthodologie de résolution de
problème / Amélioration
continue

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 I. Lean SIX SIGMA (IL6S)
1. Le Six Sigma : Concept et Définition concept Six Sigma

Élément Description

Vient de la lettre grecque « σ » (sigma), symbole de l’écart type en

Origine du nom
statistique.

Méthodologie de résolution de problèmes et d’optimisation des

Définition
processus basée sur l’analyse statistique.

Réduire la variabilité des processus pour atteindre un niveau de

Objectif principal
qualité élevé, stable et prévisible.

Principe Fournir un produit ou service conforme aux attentes du client, en

fondamental réduisant les écarts entre la valeur réelle et la valeur cible.

Approche structurée, rigoureuse, centrée sur les données et la

Approche utilisée
maîtrise statistique des procédés (MSP).

Secteurs Tout secteur structuré autour de processus (notamment l’industrie,

concernés et plus particulièrement l’agroalimentaire).

Bénéfices Réduction des défauts- Amélioration de la satisfaction client-

attendues Diminution des coûts- Hausse de la productivité

Motorola a économisé plus de 2,2 millions de dollars en

Exemple concret
améliorant son niveau de qualité de 4 à 5,5 Sigma.

18
 2. Lean Six Sigma :

Aspect Lean Six Sigma Lean Six Sigma

Réduire les Amélioration globale

Objectif Réduire la variabilité
gaspillages et durable

Visuelle, rapide,
Analytique, structurée Fusion d’efficacité
Approche terrain (Kaizen,
(DMAIC, 5 Pourquoi, (Lean) et fiabilité (Six
5S, VSM) Ishikawa) Sigma)
DMAIC, SPC,
Association des outils
Outils clés VSM, 5S, Kanban Diagramme
des deux approches
d’Ishikawa

Processus fluides Produits conformes, Qualité + Coût + Délai

Résultats visés
et réactifs clients satisfaits + Client

3. La complémentarité du Lean et du Six Sigma :

Critère Lean Six Sigma Complémentarité

Rapide, amélioration Analyse
Résolution de tous
Type d’action continue sur le approfondie et
types de problèmes
terrain fiabilisation

« Mieux faire avec « Bien faire du Vision complète :

Vision
moins » premier coup » efficience + excellence

Résultat Performances globales

Productivité accrue Moins de défauts
commun stables et durables

19
20
 4. Objectifs du Six Sigma :

Objectif Détail

Réduction de l’écart client- Aligner les caractéristiques réelles du produit

produit avec les attentes précises du client.

Identifier et contrôler les causes racines

Maîtrise des causes de défauts
responsables des variations ou erreurs.

Amélioration de la prise de Utiliser les données factuelles et statistiques

décision plutôt que les jugements subjectifs.

Fiabilisation des processus Standardiser les procédures pour assurer une

critiques reproductibilité des résultats.

Augmenter le Taux de Rendement Synthétique

Amélioration du TRS
en limitant arrêts, rebuts et ralentissements.

Réduction des coûts inutiles = marges

Croissance durable
améliorées + compétitivité accrue à long terme.

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 II. Démarche DMAIC :

La méthode DMAIC constitue un cadre structuré propre à Six Sigma, utilisé

pour optimiser les processus. Elle se décline en cinq étapes : Définir (Define),
Mesurer (Measure), Analyser (Analyze), Améliorer (Improve) et Contrôler
(Control).

Les étapes de la démarche DMAIC :

Figure 1 : Objectifs des phases DMAIC

22
3.1 Define (Définir)
Objectif :
Déterminer clairement le problème, les objectifs du projet, ainsi que les
attentes des clients.

3.2 Measure (Mesurer)

Objectif :
Recueillir les données nécessaires pour analyser la performance actuelle du
processus.

3.3 Analyze (Analyser)

Objectif :
Identifier les causes racines des problèmes et les sources de variabilité à
l’aide des données collectées.

3.4 Improve (Améliorer)

Objectif :
Élaborer et mettre en œuvre des solutions efficaces pour corriger les causes
identifiées et améliorer la performance.

3.5 Control (Contrôler)

Objectif :
Garantir la pérennité des améliorations mises en place et assurer la stabilité
du processus dans le temps.

23
 Analyse et résolution d’un
problème de production
chez Bimo (Mondelez)
Contexte :
Dans le cadre de mon stage au sein de Bimo, filiale de Mondelez
International, j’ai eu l’occasion d’observer la résolution d’un problème de
production lié à la casse des biscuits sur une ligne. Cette situation m’a permis
de comprendre comment les équipes appliquent des outils d’analyse et de
résolution tels que le Lean Six Sigma, le QQOQCP, le Brainstorming, le
Diagramme d’Ishikawa, les 5 Pourquoi, le PDCA. J’ai ensuite réalisé une
analyse personnelle de cette démarche afin de renforcer ma compréhension
des méthodes d’amélioration continue utilisées en milieu industriel.

Définition du problème (QQOQCP) :

24
Le problème identifié concernait un taux élevé de biscuits cassés à la fin de la
ligne de production, ce qui générait des rebuts importants. Pour mieux
comprendre cette situation, j’ai analysé la manière dont les équipes ont utilisé
la méthode QQOQCP, qui permet de structurer l’identification d’un problème
selon les axes : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi :

• Quoi ?
Des biscuits se cassent en fin de ligne et ne peuvent pas être expédiés aux
clients (non-conformité qualité). Le taux de casse était d’environ 5% de la
production quotidienne, un niveau nettement trop élevé.

• Qui ?
Ce problème concerne l’équipe de production, l’équipe qualité, ainsi que les
opérateurs de la ligne. Les clients finaux sont indirectement touchés, car des
biscuits cassés peuvent altérer leur expérience produit.

• Où ?
Sur la ligne de production n°3 (ligne d’emballage des biscuits XYZ), au
niveau de la transition entre le convoyeur et la machine d’emballage.

• Quand ?
Le problème a été observé de façon régulière durant le mois précédent, avec
une recrudescence lors des cadences de production élevées (périodes de forte
demande).

• Comment ?
Les biscuits cassés sont détectés lors du contrôle qualité en fin de chaîne ou
via des retours du service client. Cela se traduit par des arrêts fréquents pour
retirer les déchets et par des lots écartés.

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 • Pourquoi ?
Un taux de casse élevé entraîne du gaspillage de produit, une perte financière
(coût des rebuts) et une possible insatisfaction client si des biscuits
endommagés sont livrés. Résoudre ce problème est donc essentiel pour
améliorer la qualité et l’efficacité globale de la production.

🎯 Objectif :
L’objectif défini par l’équipe était de réduire le taux de biscuits cassés de 5 %
à moins de 1 %, dans un délai de 2 mois, sans diminuer la cadence de
production. Cette action s’inscrit dans la démarche d’amélioration continue
suivie par Bimo / Mondelez.

Démarche de résolution
(Lean Six Sigma - DMAIC) :

Pour mieux comprendre la méthode utilisée par les équipes de Bimo dans le
cadre de cette résolution de problème, j’ai analysé leur démarche à travers le
prisme du Lean Six Sigma, en particulier selon les étapes du cycle DMAIC
(Définir – Mesurer – Analyser – Améliorer – Contrôler), qui est couramment
utilisé dans l’amélioration continue en industrie.

• Définir :
Le problème a été précisément défini grâce à une analyse structurée,
notamment avec l’outil QQOQCP, permettant d’identifier les contours exacts
de la situation (nature du problème, où, quand, comment, pourquoi). Des
données initiales ont été collectées pour objectiver le phénomène (taux de
casse, fréquence, localisation sur la ligne).

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 • Mesurer :
L’équipe a recueilli des données quantitatives (nombre de biscuits cassés par
heure, taux de rebuts, localisation des incidents) ainsi que des observations
terrain pour quantifier l’ampleur du problème.

• Analyser :
Plusieurs outils d’analyse ont été mobilisés pour identifier les causes
potentielles et remonter à la cause racine. Cela inclut l’utilisation du
diagramme d’Ishikawa, du brainstorming collectif, et de la méthode des 5
pourquoi. L’analyse a mis en évidence une combinaison de causes liées aux
réglages machines et à la fragilité du produit.

• Améliorer :
Sur la base des causes identifiées, des solutions ont été envisagées et testées à
petite échelle. Les plus efficaces (ajustement de la vitesse du convoyeur,
installation d’un amortisseur, standardisation des réglages) ont ensuite été
retenues pour la suite.

• Contrôler :
Enfin, des actions de suivi ont été mises en place pour assurer la pérennité
des résultats : mise à jour des procédures, formation des opérateurs, et suivi
des indicateurs de casse pour détecter toute dérive future.

Cette démarche combinant Lean (réduction des gaspillages), Six Sigma

(réduction de la variabilité) et DMAIC m’a permis de procéder de manière
réfléchie, en évitant de sauter directement à des conclusions ou solutions sans
analyse approfondie.

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 Analyse des causes (diagramme d’Ishikawa) :

Dans la phase d’analyse, un diagramme d’Ishikawa (ou diagramme cause-

effet, dit en “arêtes de poisson”) a été utilisé par les équipes pour
cartographier toutes les causes potentielles du problème de biscuits cassés.

Lors d’une réunion regroupant la production et la maintenance, un

brainstorming a été réalisé afin de classer les causes selon les catégories
classiques des 5M (Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu).
Voici les principaux points identifiés :

• Main-d’œuvre :
Formation insuffisante des opérateurs à la manipulation des biscuits fragiles
ou à l’utilisation optimale de la machine d’emballage. Défaut d’attention ou
fatigue en fin de poste pouvant entraîner des gestes brusques.

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 • Matériel (Machines/équipements) :
Réglage inadéquat de la machine d’emballage (vitesse trop élevée du
convoyeur, chocs mécaniques lors du transfert des biscuits). Usure ou
vibrations de certaines pièces mécaniques (roulements, tapis) non détectées à
temps, causant des secousses.
• Matière (produit) :
Biscuit trop friable ou fragile à ce stade (p. ex. légère surcuisson ou recette
conduisant à une texture plus cassante). Température ou hygrométrie non
optimale qui rend le biscuit moins résistant aux chocs.
• Méthodes (Procédures) :
Procédures de maintenance préventive insuffisantes (contrôle périodique des
alignements et vitesses des convoyeurs non systématique). Absence
d’instructions spécifiques sur la réduction de la casse dans les modes
opératoires.
• Milieu (Environnement) :
Vibrations du sol ou de la structure de la ligne à cause d’autres machines
adjacentes. Environnement poussiéreux pouvant affecter le bon
fonctionnement des capteurs ou des machines.

Après avoir listé ces causes potentielles, l’équipe a évalué celles qui
semblaient les plus probables et influentes. Les observations de terrain ont
révélé que la majorité des biscuits se cassaient au niveau du passage entre
deux convoyeurs, là où la vitesse était particulièrement élevée. La cause
principale identifiée était une combinaison relevant à la fois du Matériel et de
la Matière : un réglage de vitesse inadapté du convoyeur (Matériel), accentué
par une fragilité du biscuit (Matière). En d’autres termes, à vitesse élevée, le
biscuit ne présentait pas une résistance mécanique suffisante et se cassait lors
de l’impact dans la trémie de la machine d’emballage.

29
Pour valider cette hypothèse de cause racine, la méthode des 5 pourquoi a été
appliquée par les équipes sur l’un des événements de casse observés :

1. Pourquoi les biscuits se cassent-ils à la transition du convoyeur ?

Parce que la vitesse du convoyeur d’alimentation est trop élevée, ce qui
provoque un choc violent à l’arrivée des biscuits dans la machine
d’emballage.

2. Pourquoi la vitesse du convoyeur est-elle trop élevée ?

Parce que les réglages par défaut de la machine sont conçus pour une cadence
maximale et n’ont pas été optimisés pour ce type de biscuit fragile.

30
 3. Pourquoi ces réglages n’ont-ils pas été optimisés ?
Parce qu’il n’y a pas de procédure standardisée pour adapter la vitesse du
convoyeur en fonction de la fragilité du produit, et ce réglage précis est passé
inaperçu lors du lancement de la production de ce biscuit.

4. Pourquoi aucune procédure n’existe à ce sujet ?

Parce que le focus était mis sur la productivité et l’atteinte des quotas, et on
n’avait pas encore rencontré de problème de casse important sur ce produit
auparavant, donc ce besoin de réglage fin n’avait pas été anticipé.
5. Pourquoi la casse n’avait-elle pas été anticipée comme un problème
potentiel ?
Parce qu’il manquait une communication systématique entre l’équipe
R&D/qualité (qui connaît la fragilité du biscuit) et l’équipe production lors
des changements de paramètres machines. En conséquence, les réglages sont
restés sur des valeurs génériques au lieu d’être ajustés.

Cette analyse approfondie a révélé que la cause racine était un réglage

inadapté de la machine d’emballage (vitesse excessive) combiné à une faible
robustesse du biscuit à ces cadences. En somme, le processus n’était pas
suffisamment adapté aux caractéristiques du produit. Une fois la cause racine
établie et confirmée par des observations/tests (par exemple, en réduisant
manuellement la vitesse on a constaté une baisse immédiate de la casse), nous
sommes passés à la recherche de solutions.

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 Recherche de solutions (brainstorming) :

Après avoir identifié la cause principale du problème, une séance de

brainstorming a été organisée par les équipes (opérateurs de ligne, technicien
de maintenance, ingénieur qualité). L’objectif était de générer un maximum
d’idées de solutions potentielles, puis de sélectionner celles jugées les plus
efficaces et réalisables. Voici quelques-unes des solutions envisagées lors de
cette session :

• Ajuster les paramètres de la machine :

Réduire la vitesse du convoyeur à l’arrivée des biscuits ou installer un
système de ralentissement progressif pour éviter les chocs. Vérifier et régler
l’alignement des convoyeurs pour que la transition soit plus fluide.

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 • Modifier l’environnement de chute :
Installer un revêtement amortissant ou un guide pour accompagner les
biscuits dans la trémie d’emballage, afin de réduire l’impact (par exemple, un
petit tampon en caoutchouc ou une goulotte incurvée).

• Améliorer la robustesse du biscuit :

Travailler avec l’équipe R&D pour légèrement ajuster la recette ou le temps
de cuisson afin de rendre le biscuit moins friable, sans altérer ses qualités
organoleptiques.

• Former le personnel :
Sensibiliser les opérateurs à l’importance du réglage de la machine et à la
manipulation des produits fragiles. Établir une procédure de réglage standard
pour ce type de produit (check-list à vérifier en début de production).

• Maintenance préventive ciblée :

Mettre en place un plan de maintenance plus fréquent sur cette portion de la
ligne (contrôle régulier des vibrations, serrage des composants, recalibrage
des capteurs) pour éviter tout déréglage futur qui augmenterait la casse.

Parmi ces solutions, les équipes ont jugé prioritaires et réalisables à court
terme : l’ajustement des paramètres machine et l’installation d’un amortisseur
à la transition de convoyeur. En parallèle, une procédure de réglage
standardisée a été prévue, accompagnée de formations pour les opérateurs.
Quant à l’amélioration de la recette, elle a été retenue comme piste à explorer
à plus long terme.

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 Mise en œuvre et résultats (PDCA)

Une fois les solutions choisies, les équipes ont appliqué la démarche PDCA
(Plan-Do-Check-Act) pour mettre en œuvre les changements de manière
structurée :

• Plan (Planifier) :
Un plan d’action a été élaboré incluant un arrêt technique de courte durée
(hors production) pour effectuer les réglages nécessaires. Les tâches ont été
réparties : le technicien de maintenance a modifié les paramètres du
convoyeur et installé l’amortisseur, tandis que l’ingénieur qualité a préparé la
nouvelle procédure de réglage ainsi que le support de formation.

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 • Do (Réaliser) :
Durant l’arrêt planifié, les ajustements ont été réalisés. Le convoyeur a été
ralenti légèrement à l’approche de la trémie, et un coussinet amortisseur en
caoutchouc a été placé à l’endroit critique. Une formation brève a été
organisée à destination des opérateurs de la ligne, expliquant les changements
effectués, la nouvelle check-list de démarrage, et l’importance de signaler
toute anomalie.

• Check (Vérifier) :
Après la reprise de la production, les équipes ont suivi attentivement les
indicateurs. Les données de production des deux semaines suivant les
modifications ont été analysées afin de mesurer l’impact des ajustements. Le
taux de casse est passé d’environ 5 % à moins de 0,5 % dès les premiers
jours, ce qui représente une nette amélioration. Concrètement, l’on est passé
d’une moyenne de ~200 paquets de biscuits rebutés par jour à seulement ~20
paquets rebutés. De plus, aucun ralentissement significatif de la cadence n’a
été constaté suite à la réduction de vitesse, grâce à un meilleur flux et moins
d’arrêts pour enlever des déchets. L’amélioration a donc été double : une
réduction des déchets et une légère augmentation de la productivité effective
(moins d’arrêts imprévus).

• Act (Agir) :
Suite à ces résultats positifs, les nouvelles pratiques ont été standardisées. La
procédure de réglage a été intégrée aux modes opératoires de la ligne, et un
suivi hebdomadaire du taux de casse a été mis en place. Par ailleurs, une
revue entre l’équipe qualité et l’équipe production a été recommandée à
chaque introduction de nouveau produit ou changement de machine, afin
d’anticiper d’éventuels ajustements spécifiques.

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 Conclusion générale :

Ce stage d’observation au sein de l’entreprise BIMO, filiale du

groupe Mondelēz International, m’a permis de plonger
concrètement dans le monde industriel et de découvrir les
réalités d’une production à grande échelle, en particulier à
travers la fabrication de la génoise Merendina.

J’ai pu observer non seulement les processus techniques de

fabrication, mais aussi les efforts déployés en matière de qualité,
performance industrielle et amélioration continue. L’étude de
cas sur la casse des biscuits m’a permis d’appliquer des outils
d’analyse comme le QQOQCP, le diagramme d’Ishikawa, les 5
Pourquoi et la méthode DMAIC, tout en prenant conscience de
l’importance du travail en équipe et de la communication entre
services.

En résumé, cette expérience a renforcé ma motivation à

poursuivre une carrière dans le Génie Industriel, en m’offrant
une vision concrète des enjeux industriels et des compétences à
mobiliser pour optimiser les performances dans un
environnement exigeant.

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