Centre Africain d’études Supérieures en Ge

Banque, Finance - Comptabilité, Master Professionnel

Contrôle et Audit en Audit et Contrôle de Gestion
(BF-CCA) (MPACG)

Promotion 8
(2013-2015)
C
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Mémoire de fin d’étude

-B

THEME
IB
LI
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Présenté par : Dirigé par :

Alida ZACHARIE Dr. Bertin CHABI, Chef du
Département CESAG
Executive Education

Octobre 2014
Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

DEDICACE

 A nos parents, pour tous les efforts consentis pour réussir notre éducation.

 A nos frères et sœurs, pour leur soutien indéfectible.

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

REMERCIEMENTS
Nous exprimons notre profonde reconnaissance à tous ceux qui, d’une manière ou d’une
autre, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
Nos remerciements s’adressent particulièrement :

 à monsieur Rizwan HAIDER, Directeur Général d’Orabank Bénin, pour nous avoir
accueillie au sein de son institution ;
 à monsieur Narcisse GBAGUIDI, Chef Service Contrôle Interne, notre maître de stage,
qui malgré ses multiples occupations, a mis à notre disposition les moyens nécessaires
pour la rédaction de ce mémoire ;
 à monsieur Modeste ELEGBEDE, grâce à qui notre stage a été possible ;
C

 au personnel de la Direction de l’Audit et du Contrôle Interne pour son accueil, ses

ES

conseils et son soutien à l’aboutissement de ce mémoire ;

AG

 à monsieur Moussa YAZI, Directeur de la formation pour les précieux conseils

méthodologiques qui nous ont guidée dans notre rédaction ;
-B

 à monsieur Bertin CHABI, notre Directeur de mémoire qui a pris de son temps pour
IB

nous orienter au cours de la rédaction de ce mémoire ;

LI

 au corps professoral du CESAG pour les enseignements de qualité reçus ;

O

 à la 8ème promotion du Master Audit et Contrôle de Gestion pour sa solidarité et pour

TH

les grands moments que nous avons partagés durant notre formation ;
 à nos amis pour le soutien moral et les conseils.
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFNOR : Association Française de Normalisation
APBEF : Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers
BBD : Banque Béninoise de Développement
BCB : Banque Commerciale du Bénin
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BIAOD : Banque Internationale pour l’Afrique Occidentale au Dahomey
BIBE : Banque Internationale du Bénin
BICID : Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Dahomey
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
C

BRS : Banque Régionale de Solidarité

ES

BRVM : Bourse Régionale des Valeurs mobilières

AG

BTD : Banque Togolaise de Développement

BV : Bon de Virement
-B

CCI : Chambre de Commerce Internationale

IB

CDE : Crédit Documentaire Export

LI

CDI : Crédit Documentaire Import

O

CNCA : Caisse Nationale de Crédit Agricole

TH

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

EQ

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CREDOC : Crédit Documentaire
U
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CRP : Compte Rendu de Paiement

DCE : Direction Centrale de l’Exploitation
DE : Département Etranger
DEG: Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH
DG: Direction Générale
ECP: Emerging Capital Partners
ERM: Enterprise Risk Management
FBB: Financial Bank Bénin
IFRS: International Financial Reporting Standards

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

OBB : Orabank Bénin

PC : Pièce Comptable
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PROPARCO : Promotion et Participation pour la Coopération Economique
REMDOC : Remise Documentaire
RUU : Règles et Usances Uniformes
SODACA : Société Dahoméenne de Crédit Autonome
TAF : Taxe sur Activités Financières
TD : Tierce Détention
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UBA : United Bank of Africa

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UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figures

Figure 1: Ouverture du crédit documentaire ............................................................................ 11

Figure 2: Réalisation du crédit documentaire .......................................................................... 13
Figure 3: Crédit irrévocable et confirmé payable à vue ........................................................... 14
Figure 4: Modèle d’analyse ...................................................................................................... 37
Figure 5: Organisation du Département Etranger .................................................................... 51
Figure 6: Elaboration de la matrice des risques opérationnels liés au processus d’octroi du
crédit documentaire .................................................................................................................. 77
C
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Tableaux

Tableau 1: Les intervenants du crédit documentaire ................................................................ 15

AG

Tableau 2: Les étapes du processus d’analyse ......................................................................... 38

-B

Tableau 3: Quelques chiffres clés ............................................................................................ 50

Tableau 4: Récapitulatif des différents contrôles et comptes rendus effectués ........................ 60
IB

Tableau 5: Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

LI

documentaire import » ............................................................................................................. 72

O

Tableau 6: Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

TH

documentaire export » .............................................................................................................. 73

EQ

Tableau 7: Echelle de cotation de la probabilité de survenance du risque. .............................. 74

Tableau 8: Evaluation de la probabilité de survenance des risques opérationnels identifiés. .. 74
U

Tableau 9: Echelle de mesure de la gravité ou de l'impact des risques. ................................... 75

E

Tableau 10: Evaluation de l’impact des risques identifiés ....................................................... 75

Tableau 11: Cotation des risques identifiés.............................................................................. 76
Tableau 12: Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus d’octroi du crédit
documentaire ............................................................................................................................ 79
Tableau 13: Analyse des forces et faiblesses ........................................................................... 80

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne ........................................................................... 87
Annexe 2: Liste des participants au comité d’audit ................................................................. 93
Annexe 3: Organigramme ........................................................................................................ 96
Annexe 4: Formulaire de déclaration mensuelle des engagements par signature .................... 97
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1 Table des matières

DEDICACE .......................................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................. II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................ III
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ..................................................................................................................... V
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................................................... VI
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE............................................................................................................ 6
CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS DE CREDIT DOCUMENTAIRE ET LES RISQUES LIES ................................................ 8
1.1. LE PROCESSUS DE CREDIT DOCUMENTAIRE ....................................................................................................... 8
1.1.1 Définition du crédit documentaire..................................................................................................... 8
1.1.2 Les types de crédit documentaire ...................................................................................................... 9
C

1.1.3 Les modes de réalisation du crédit documentaire ........................................................................... 10

ES

1.1.4 Les différentes opérations du processus de crédit documentaire ................................................... 10

1.1.5 Avantages et inconvénients d’un crédit documentaire ................................................................... 14
AG

1.1.6 Les acteurs du crédit documentaire ................................................................................................ 15

1.2 RISQUES OPERATIONNELS ET REGLEMENTATION .............................................................................................. 16
1.2.1 Les risques opérationnels ................................................................................................................ 16
-B

1.2.2 Limites et innovations du Bâle II ...................................................................................................... 18

1.2.3 Les bonnes pratiques en matière de gestion du risque opérationnel .............................................. 19
1.3 RISQUES LIES AU CREDIT DOCUMENTAIRE....................................................................................................... 21
IB

1.3.1 Le risque de contrepartie ................................................................................................................. 21

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1.3.2 Le risque de malversation................................................................................................................ 22

1.3.3 Le risque règlementaire ................................................................................................................... 22
O

1.3.4 Le risque déontologique .................................................................................................................. 22

TH

1.3.5 Le risque stratégique ....................................................................................................................... 22

1.3.6 Le risque de taux.............................................................................................................................. 23
EQ

1.3.7 Le risque pays .................................................................................................................................. 23

1.3.8 Le risque de change ......................................................................................................................... 23
1.3.9 Les risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ................................. 24
U

CHAPITRE 2: LES DISPOSITIFS DE GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU
E

CREDIT DOCUMENTAIRE ................................................................................................................................ 26

2.1. DISPOSITIF DE MAITRISE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT DOCUMENTAIRE ........ 26
2.1.1. L’environnement interne ............................................................................................................. 27
2.1.2. La fixation des objectifs de la mise en place du dispositif de maîtrise des risques opérationnels27
2.1.3. Identification des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ...... 28
2.1.4. Evaluation des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire .......... 29
2.1.5. Le traitement des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ...... 30
2.1.6. Les activités de contrôle .............................................................................................................. 30
2.1.7. L’information et la communication ............................................................................................. 30
2.1.8. Le pilotage................................................................................................................................... 30
2.2. CONTROLE INTERNE DU PROCESSUS DE CREDIT DOCUMENTAIRE ......................................................................... 31
2.2.1. Objectifs du contrôle interne du processus de crédit documentaire ........................................... 31
2.2.2. Evaluation du système de contrôle interne des risques opérationnels liés au processus d’octroi
du crédit documentaire ................................................................................................................................ 33
[Link]. Les objectifs de l’évaluation du contrôle interne......................................................................... 33

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015 vii
Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Les phases d’évaluation du contrôle interne ............................................................................... 33

2.3. LES OUTILS SPECIFIQUES DE LA GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT
DOCUMENTAIRE .................................................................................................................................................... 34
2.3.1. Les outils de gestion de la fraude ................................................................................................ 34
2.3.2. Les outils de gestion des risques administratifs .......................................................................... 34
2.3.3. Les outils de gestion du risque juridique ..................................................................................... 35
2.3.4. Les outils de gestion de la sécurité physique............................................................................... 35
2.3.5. Les outils de gestion de la sécurité informatique ........................................................................ 35
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE .................................................................................................... 36
3.1. MODELE D’ANALYSE : ................................................................................................................................ 36
3.2. LES METHODES DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES ................................................................................. 38
3.2.1. L’analyse documentaire .............................................................................................................. 39
3.2.2. L’interview : ................................................................................................................................. 39
3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne : ........................................................................................ 40
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ........................................................................................ 42
C

CHAPITRE 4 : PRESENTATION D’ORABANK BENIN .......................................................................................... 44

ES

4.1. PRESENTATION DU GROUPE ORABANK ....................................................................................................... 44

4.1.1. Historique .................................................................................................................................... 44
4.1.2. Stratégies .................................................................................................................................... 45
AG

4.1.3. Valeurs ........................................................................................................................................ 46

4.2. HISTORIQUE, OBJECTIFS ET ACTIVITES D’ORABANK BENIN............................................................................... 46
4.2.1. Historique .................................................................................................................................... 46
-B

4.2.2. Objectifs ...................................................................................................................................... 47

4.2.3. Activités....................................................................................................................................... 48
IB

4.3. ORGANISATION ET RESULTATS DE LA BANQUE ................................................................................................. 48

LI

4.3.1. Organisation ............................................................................................................................... 48

4.3.2. Quelques chiffres significatifs ..................................................................................................... 50
O

4.4. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT ETRANGER ............................................................... 51

TH

CHAPITRE 5 : LA GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT

DOCUMENTAIRE A ORABANK BENIN .............................................................................................................. 53
EQ

5.1. DESCRIPTION DU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDOC IMPORT ........................................................................... 53

5.1.1 Traitement et description des procédures ......................................................................................... 53
U

5.1.2. Contrôles et comptes rendus....................................................................................................... 60

E

5.2. DESCRIPTION DU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDOC EXPORT ........................................................................... 62

5.2.1. Traitement et description des procédures .................................................................................. 62
5.2.2. Contrôles et comptes rendus....................................................................................................... 67
5.3. LA GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS A OBB ........................................................................................... 67
5.3.1. La gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ........... 68
5.3.2. Identification et évaluation des risques opérationnels associés au processus d’octroi du crédit
documentaire ............................................................................................................................................... 68
5.3.3. Le suivi des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ................ 69
5.3.4. Les dispositifs de maîtrise des risques opérationnels liés au processus de crédit documentaire à
OBB 70
CHAPITRE 6 : ANALYSE DE LA GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU
CREDOC A ORABANK BENIN ........................................................................................................................... 71
6.1. IDENTIFICATION ET EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS ASSOCIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT
DOCUMENTAIRE .................................................................................................................................................... 71
6.1.1. Identification des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ...... 71
6.1.2. Evaluation des risques liés au processus d’octroi du crédit documentaire ................................. 73
Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015 viii
Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

6.2. ANALYSE DE LA MATRICE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT DOCUMENTAIRE ET DE
LEURS CAUSES ....................................................................................................................................................... 78
6.3. EVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE DU PROCESSUS D’OCTROI DU CREDIT DOCUMENTAIRE .................. 78
6.4. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DES DISPOSITIFS DE MAITRISE DES RISQUES OPERATIONNELS MIS EN PLACE : ......... 80
6.5. RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................ 81
6.5.1. A l’endroit de la Direction Générale ............................................................................................ 81
6.5.2. A l’endroit de la Direction des Risques ........................................................................................ 82
6.5.3. A l’endroit du Service Etranger notamment la section CREDOC ................................................. 82
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................................ 84
ANNEXES ........................................................................................................................................................ 86
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 98
C
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AG
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IB
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O
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

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INTRODUCTION
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GENERALE
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

L’évolution du monde des affaires est l’une des conséquences de la mondialisation. En effet,
nous assistons à une multiplication des échanges de biens et services et leur circulation entre
les pays. Il devient donc primordial pour les entreprises exportatrices de sécuriser leurs
transactions commerciales avec leurs clients étrangers ; non seulement afin de garantir le
paiement des créances mais également pour se prémunir contre les risques éventuels. Le
crédit documentaire est apparu comme la solution miracle et la crise financière de 2008 l’a
confirmé. Aujourd’hui cette pratique a évolué et le symbole de cette évolution est
l’informatisation des Règles et Usances Uniformes (RUU) relatives aux crédits
documentaires de la Chambre de Commerce Internationale (CCI) dans sa publication N°600.
La première version des RUU remonte à 1933 et la dernière a été approuvée le 25 octobre
2006 ; puis entrée en vigueur à partir de Juillet 2007.
C

Pour permettre un développement équilibré des échanges internationaux, les banques utilisent
ES

de plus en plus le CREDOC pour le règlement des diverses opérations à l’international. Bien
AG

que présentant de nombreux avantages, cette technique comporte de nombreux risques.

L’objectif de tout dirigeant étant d’assurer la pérennité de son entreprise et de la développer,
-B

les banques doivent se doter d’outils performants afin de maîtriser et de gérer ces risques.
IB

Au lendemain des indépendances le secteur bancaire béninois était animé par des banques
LI

spécialisées à capitaux étrangers et appartenant à l’Etat. Il s’agissait de la Banque

O

Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Dahomey (BICID), la Société Dahoméenne

TH

de Crédit Autonome (SODACA), la Banque Internationale pour l’Afrique Occidentale au

EQ

Dahomey (BIAOD). Malgré cette gestion publique qui aurait dû constituer un atout, moins
d’une décennie plus tard, le système bancaire béninois fut confronté à de sérieuses difficultés
U

financières. Un laxisme dans la gestion des activités, un manque d’objectivité, une aversion
E

trop hasardeuse au risque, couplés à une conjoncture économique peu favorable sont quelques
facteurs à l’origine de la faillite du secteur bancaire béninois dans les années 80. Il s’en est
suivi une restructuration qui a permis, à partir de 1989 un système bancaire composé de
banques entièrement privées. Aujourd’hui douze (12) banques sont installées sur le territoire
national et le suivi de l’exercice de la profession est assuré par la Banque Centrale des Etats
de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), l’Association Professionnelle des Banques et
Etablissements Financiers au Bénin (APBEF-Bénin) au plan national et la Commission
Bancaire de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) au plan sous
régional. Dans sa mission de surveillance, la Commission Bancaire a mis sous administration
provisoire entre 2002 et 2004 trois banques pour causes de gestion : Continental Bank

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

(devenue UBA), Banque Internationale du Bénin (BIBE) et Financial Bank (actuellement

ORABANK).ORABANK Bénin est en pleine expansion et développe son réseau d’agences
pour mieux se rapprocher de sa clientèle et la satisfaire.

Toutes les banques se livrent à une rude concurrence en proposant à leur clientèle une gamme
de produits et de services diversifiés à des taux attractifs. ORABANK Bénin (OBB) fournit, à
l’instar des autres banques présentes sur le marché des opérations classiques de banques et est
par ailleurs spécialisée dans le financement des Petites et Moyennes Entreprises et Industries
(PME/PMI), ainsi que les crédits sociaux et les opérations de commerce international. Le
crédit documentaire est sans conteste la technique la plus utilisée pour financer les opérations
à l’international.
C

Qu’il s’agisse de banques commerciales ou de banques de marché, les banques sont de plus en
ES

plus considérées comme des « machines à risques » car elles prennent des risques, les
transforment et les incorporent aux services et produits bancaires qu’elles offrent. L’un des
AG

principaux risques et le plus ancien auquel les banques restent confrontées demeure le risque
de crédit (DIETSCH et PETEY, 2003 :15). Ce risque survient suite à des situations
-B

inattendues qui peuvent se produire entre la période qui sépare la mise en place du
IB

remboursement du crédit. Ce risque se révèle encore plus important lorsqu’il s’agit

LI

d’opérations à l’international. Au-delà de ce risque, un risque nouveau a été identifié et fait

O

l’objet de règlementations : le risque opérationnel. Pouvant se réaliser à tous les niveaux de la

TH

banque et dans toutes les activités, sa gestion constitue un enjeu de taille pour toute
EQ

organisation.

Le crédit documentaire qui est destiné à sécuriser le commerce international se révèle être un
U
E

objet de risque opérationnel pour les banques intervenant dans le processus, depuis sa mise en
place jusqu’à sa réalisation. Ces risques doivent donc être bien gérés pour éviter toute
déconvenue au niveau des différents acteurs.

Face aux différents risques identifiés les éléments susceptibles d’affecter le dispositif de
gestion des risques mis en place par la banque sont :

 la lourdeur administrative entraînant d’importantes ruptures dans le processus ;

 la complexité des opérations ;
 le nombre d’acteurs intervenant dans la chaîne de réalisation du crédit
documentaire ;
 les commissions et frais calculés à des taux différents…
3

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Une fois que le dispositif est défaillant cela entraîne une réalisation des risques opérationnels
dont les conséquences éventuelles sont :

 le non-respect des délais contractuels ;

 la déception ou la perte de confiance de la clientèle ;
 la perte d’importantes commissions pour la banque.
Pour pallier un tant soit peu les conséquences d’une mauvaise gestion des risques
opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire il faudrait :

 simplifier le mécanisme de réalisation pour réduire la réalisation des risques ;

 automatiser les tâches ;
C

 identifier et évaluer les nouveaux risques ;

ES

 évaluer périodiquement le dispositif de gestion des risques opérationnels.

Les deux dernières solutions nous semblent les plus appropriées dans le cadre du présent
AG

thème car pour gérer un risque il faut déjà le connaître. De plus un dispositif de gestion pour
être efficace doit prendre en compte l’impact de la réalisation du risque.
-B

Le problème identifié suscite l’interrogation suivante :

IB
LI

 le dispositif de gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi du

O

crédit documentaire est-il en adéquation avec les causes de survenance des

TH

risques ?
De cette question principale, découlent les questions spécifiques suivantes :
EQ

 comment définit-on le risque opérationnel ?

U

 quels sont les événements facteurs de risque opérationnel ?

E

 quel est le principe de fonctionnement du crédit documentaire ?

 quels sont les risques opérationnels intervenant au cours du processus ?
 le dispositif de gestion de ces risques est-il fiable ?
Les différentes interrogations ne peuvent trouver réponse en dehors d’une structure de
référence. Pour ce faire nous avons choisi ORABANK Bénin qui est l’une des banques les
plus importantes et actives du paysage bancaire béninois. Nous nous proposons donc de traiter
la question à travers le thème libellé comme suit :

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit
documentaire : cas d’ORABANK Bénin

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

L’objectif général de cette étude est d’évaluer l’efficacité de la gestion des risques
opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire.

De cet objectif général, découlent les objectifs spécifiques suivants :

 approfondir la notion de risque opérationnel ;

 savoir les facteurs qui en sont à l’origine ;
 mieux cerner le processus d’exécution du crédit documentaire ;
 identifier les risques opérationnels inhérents au processus ;
 évaluer le dispositif de gestion de ces risques tout en mettant en exergue les forces et
faiblesses du dispositif.
C

Dans ce sujet nous traiterons des risques opérationnels liés à l’exécution du crédit
ES

documentaire. Il exclut donc le risque pays et le risque de change ; qui bien qu’étant liés à la
AG

réalisation du crédit documentaire ne nous intéressent pas.

La réflexion que nous portons sur l’efficacité de la gestion des risques liés au processus
-B

d’octroi du crédit documentaire, les faiblesses relevées et les recommandations qui seront
IB

proposées, aideront la banque à avoir une vision plus claire des risques auxquels elle s’expose
LI

et donc lui permettront d’améliorer son dispositif de contrôle interne afin de pallier à ses
O

insuffisances .
TH

Cette étude permettrait de mettre à la disposition des utilisateurs de ce travail de recherche,

une documentation pertinente sur le sujet traité.
EQ

De plus, il sera pour nous l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques acquises
U

pendant notre formation et de comprendre la logique qui sous-entend la gestion des risques
E

liés au processus du crédit documentaire, tout en appréhendant les réalités du contrôle interne.
Le plan de notre étude s’articule ainsi qu’il suit :

 la première partie sera consacrée au cadre théorique portant sur la revue de la

littérature où nous exposerons le principe du crédit documentaire, la notion du risque
opérationnel et la gestion de ces risques pour aboutir au modèle d’analyse ;
 la seconde partie permettra d’avoir une connaissance des risques opérationnels liés au
processus d’octroi du crédit documentaire avec ses différentes variantes. Leur analyse
permettra d’améliorer le contrôle interne pour une bonne gestion de ces risques.

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

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AG
-B

PREMIERE PARTIE :
IB

CADRE THEORIQUE
LI
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Introduction de la première partie

La banque étant considérée comme une machine à risques, toutes les activités qui s’y
déroulent en sont l’objet. Le crédit documentaire, malgré sa complexité et son formalisme,
demeure un moyen de financement sécurisant et efficace. Faisant partie des activités de la
banque, il n’est pas exempt de risques. Le sujet dont nous traiterons dans ce mémoire est
relatif à l’analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit
documentaire. Cependant comment parler de la gestion des risques sans maîtriser d’abord le
mécanisme d’octroi du crédit documentaire ; et ensuite les risques opérationnels qui y sont
C

liés pour parler enfin de leur gestion? L’objet de cette première partie est donc d’approfondir
ES

les différentes notions théoriques qui sous-tendent la réalisation de notre étude.

AG

Il s’agira pour nous, dans un premier temps, de faire le point de la littérature existante sur les
risques opérationnels liés au crédit documentaire et leur gestion. Dans un second temps, nous
-B

présenterons la méthodologie qui nous permettra d’atteindre les objectifs fixés.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 1 : Le processus de crédit documentaire et les

risques liés
L’identification des risques puis leur gestion passe par une connaissance approfondie du
processus en cause. Dans ce chapitre il s’agira pour nous de décrire le crédit documentaire, les
différentes étapes de sa réalisation et les risques qui y sont liés.

1.1. Le processus de crédit documentaire

1.1.1 Définition du crédit documentaire

Plusieurs définitions sont admises mais toutes revêtent le même contenu. Nous retiendrons
trois définitions, d’une plus ancienne à d’autres plus récentes.
C

 Le crédit documentaire est un arrangement par lequel une banque émettrice agissant à
ES

la demande du client donneur d’ordre, est chargée d’effectuer un paiement au

AG

bénéficiaire ou de payer les effets contre remise des documents stipulés, pour autant
que les termes et les conditions soient respectés. (PRISSET et al, 1997 :155).
-B

 Le crédit documentaire, selon BERNET-ROLLANDE (2004 : 229) est «l'engagement

IB

pris par la banque d'un importateur de garantir à l'exportateur le paiement des

LI

marchandises contre la remise de documents attestant de l'expédition et de la qualité

O

des marchandises prévues au contrat». Le crédit documentaire défini par les

TH

règlementations internationales est la convention par laquelle un donneur d’ordre

(acheteur) prie sa banque de mettre à la disposition d’une personne qu’elle nomme
EQ

(fournisseur), par l’intermédiaire d’une banque, une somme d’un montant déterminé
U

dont l’exportateur (fournisseur) pourra bénéficier s’il apporte la preuve qu’il a bien
E

procédé à l’expédition de la marchandise ( remise d’un titre de transport, ex :

connaissement) et qu’il a satisfait à un certain nombre de conditions (remise de divers
autres documents tels que certificats d’origine, d’assurance).
 Pour DESMICHT (2007:61), le terme de crédit utilisé pour ce type d’opération est au
sens large. Il s’agit en fait d’un engagement par signature de la banque au profit de
l’importateur, lié à la bonne fin de la livraison des marchandises. Cependant, ce crédit
documentaire peut donner lieu à une avance de trésorerie octroyée à l’exportateur par
sa banque ; c’est la raison du classement des crédits documentaires dans les lignes de
crédit et facilités de caisse.

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Souvent confondu à la lettre de crédit par abus de langage, le crédit documentaire se

différencie de la lettre de crédit en ce sens que cette dernière ne représente pas un instrument
de paiement mais plutôt une garantie.
Une fois le crédit documentaire défini, nous présenterons dans le paragraphe suivant les types
de crédit documentaire avec leurs spécificités.

1.1.2 Les types de crédit documentaire

Deux principaux types de crédits documentaires sont reconnus (MARTINI et al., 2010 : 44) :
 le crédit documentaire irrévocable : ce type de crédit documentaire est le plus courant. Il
offre un engagement irrévocable de la banque émettrice de payer les documents requis,
C

s’ils présentent l’apparence de la conformité avec les conditions et termes de crédit.

ES

Malgré la sécurité qu’il apporte, il ne fait pas disparaître le risque d’impayés. En effet,
tout dépend de la solvabilité de la banque émettrice et du pays dans lequel elle se situe.
AG

Le non-paiement peut résulter de plusieurs évènements.

 le crédit documentaire irrévocable et confirmé : le vendeur qui dispose d’un crédit
-B

irrévocable et confirmé en sa faveur a la certitude d’être payé s’il présente les documents
IB

requis, conformes aux conditions et termes du crédit. La confirmation correspond à un

LI

engagement irrévocable d’une seconde banque. La banque confirmante est le plus

O

souvent située dans le pays du bénéficiaire ou dans un pays où le risque politique est très
TH

faible, sauf cas très particuliers.

EQ

Autrefois le crédit pouvait être révocable (c’est-à-dire annulé ou amendé de façon unilatérale
par la banque émettrice) mais depuis les nouvelles RUU 600 tous les crédits documentaires
U

sont automatiquement irrévocables.

E

ADYEL (2010) , à l’instar de DESMICHT et MATTOUT, reconnaît d’autres types

particuliers de crédit documentaire à savoir :
 le crédit documentaire revolving : le montant et la durée de ce crédit sont renouvelés
automatiquement ;
 le crédit transférable : le bénéficiaire peut mettre le crédit à la disposition d'un autre
bénéficiaire ;
 le crédit Red Clause : crédit qui comporte une clause autorisant la banque intermédiaire à
faire une avance au bénéficiaire.
Ce dernier précise que ces types particuliers de crédit naissent du fait de l’intervention
d’intermédiaires dans le circuit (des grossistes par exemple) et reconnaît en plus de ces trois

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formes précédemment citées le crédit à plusieurs livraisons et le crédit back to back (crédit en
cascades entre les partenaires. Le bénéficiaire du crédit initial demande à son banquier
d'ouvrir un crédit en faveur de son propre fournisseur, crédit qui sera alors « adossé » au
premier ouvert en sa faveur. Il s'agit ici de deux opérations distinctes).

1.1.3 Les modes de réalisation du crédit documentaire

La réalisation désigne les différents modes de paiement des banques au vendeur (article 6b
des RUU 600). Le guide pratique conforme aux RUGD 758 (MARTINI et al, 2010 : 49)
distingue le crédit documentaire :
 réalisable par paiement à vue : l’exportateur est payé à vue par la banque notificatrice
ou la banque désignée, contre des documents conformes. Si le crédit n’est pas
C

confirmé, le paiement du bénéficiaire par la banque notificatrice suppose que celle-ci

ES

ait obtenu les fonds de la banque émettrice, soit en débitant son compte dans ses
livres, soit en attendant la réception des fonds selon les instructions données lors de
AG

l’ouverture de crédit. Dans tous les cas, le crédit doit désigner expressément la banque
autorisée à payer (CHEVALIER, 2003 : 18).
-B

 réalisable par paiement différé : le bénéficiaire du crédit a accordé un délai de

IB

paiement à l’acheteur. Le crédit ne prévoit pas spécifiquement de tirage de traite pour

LI

matérialiser la créance. La réalisation intervient par la remise d’une lettre

O

d’engagement de payer à une échéance déterminée, sur la base de documents

TH

conformes.
EQ

 réalisable par acceptation : si les documents présentés sont conformes, la banque

correspondante ou désignée devra, pour le compte de la banque émettrice, accepter
U

une traite tirée par le bénéficiaire sur la banque émettrice. La traite émise par le
E

bénéficiaire pourra être escomptée auprès d’une banque.

 réalisable par négociation : la banque émettrice permet au bénéficiaire s’il le souhaite,
d’obtenir par anticipation le paiement de ses documents auprès de la banque autorisée
à effectuer cette négociation et elle s’engage à la rembourser.

1.1.4 Les différentes opérations du processus de crédit documentaire

Le déroulement du crédit documentaire est un processus très complexe nécessitant un certain

formalisme. Le nombre d’étapes diverge donc d’un auteur à un autre, allant de huit (08) à
treize (13) étapes de l’ouverture à la remise des marchandises. Bien que divergent dans le
nombre et peut-être la forme, ces différentes étapes convergent et ont pour objectif le respect

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des normes internationales admises en la matière. Cependant nous retiendrons deux (02)
phases principales réparties en quatre étapes chacune identiques à celles définies par
MATTOUT (2009 : 284) :

 La phase d’ouverture qui comprend :

Réalisation de l'opération commerciale entre deux parties
L'acheteur et le vendeur conviennent contractuellement des termes de l'opération de manière à
éliminer tout litige ultérieur : le règlement s'effectuera par crédit documentaire.
Demande d'ouverture du crédit documentaire
L'acheteur (donneur d'ordre) demande à son banquier d'ouvrir un crédit documentaire en
faveur de son vendeur (bénéficiaire) conformément aux termes de l'opération conclue.
Ouverture du crédit documentaire
C

La banque de l'acheteur (banque émettrice) ouvre le crédit documentaire, selon les modalités
ES

convenues, auprès de sa banque correspondante dans le pays du vendeur.

AG

Notification de l'ouverture du crédit documentaire

La banque correspondante (banque notificatrice ou confirmatrice) notifie l'ouverture du crédit
-B

documentaire au vendeur en y ajoutant, le cas échéant, sa confirmation.

IB

Cette première phase donne lieu au schéma suivant :

LI

Figure 1: Ouverture du crédit documentaire

O
TH
EQ
U
E

Source : Société Générale (2014)

11

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 La phase de réalisation quant à elle comporte :

Expédition des marchandises
Le vendeur expédie les marchandises.
Réalisation du crédit documentaire
Le vendeur remet à ce moment les documents énumérés dans l'ouverture du crédit
documentaire à la banque correspondante (banque notificatrice ou confirmatrice) qui, après en
avoir vérifié la stricte conformité, lui règle le montant des marchandises, selon les conditions
du crédit.
Envoi des documents
A son tour, la banque correspondante (notificatrice ou confirmatrice) remet les documents à la
C

banque de l’acheteur (émettrice) contre paiement.

ES

Remise des documents au donneur d'ordre et réception des

AG

marchandises
La banque émettrice remet les documents qu'elle aura également reconnus conformes, à son
-B

client contre remboursement et restitue le montant à la banque correspondante. L'acheteur se

IB

fait délivrer les marchandises sur présentation du document de transport.

Le schéma équivalent à la réalisation est le suivant :
LI
O
TH
EQ
U
E

12

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Figure 2: Réalisation du crédit documentaire

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH

Source: Société Générale (2014)

EQ
U
E

Ces schémas ne sont pas universels et peuvent connaître des adaptations selon, non seulement
le type de crédit documentaire dont il s’agit mais également le mode de réalisation choisi par
le donneur d’ordre. Comme exemple nous illustrons un crédit irrévocable et confirmé payable
à vue aux caisses de la banque notificatrice et confirmante.

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Figure 3: Crédit irrévocable et confirmé payable à vue

C
ES
AG
-B
IB
LI

Source : Chambre de Commerce Internationale Côte D’or (2013)

O
TH

1.1.5 Avantages et inconvénients d’un crédit documentaire

EQ

Le crédit documentaire est le moyen de paiement le plus utilisé dans les relations
U

commerciales internationales. Cet état de choses est dû notamment au fait qu’il offre une
E

meilleure sécurité de paiement, est utilisable pour tout type de contrat, de marchandises ou
d’opération commerciale. « Il fournit une réponse adaptée au conflit d’intérêts existant entre
l’acheteur et le vendeur dans la vente internationale. La distance séparant les contractants, la
diversité des systèmes juridiques, les incertitudes politiques sont des sources de méfiance
traditionnelles en matière internationale. » (MATTOUT, 2009 : 270). Egalement il représente
un moyen de paiement rapide et efficace, soumis à des règles internationales très précises.

Quant aux inconvénients, ils proviennent non seulement de la complexité de la procédure

mais également du fait que l’opération requiert un certain formalisme et beaucoup de rigueur
pour respecter les clauses et délais. Par ailleurs, malgré son coût plus élevé que les autres

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moyens de paiement et d’encaissement, le crédit documentaire ne garantit pas à l’acheteur la

qualité de la marchandise livrée. Au-delà de ces inconvénients, MARTINI et al. (2010 : 34)
identifient comme inconvénients l’immobilisation de la marchandise au cas où l’acheteur ne
se manifeste pas et favorise le risque de marchandage.

1.1.6 Les acteurs du crédit documentaire

Pour une meilleure connaissance de l’opération de crédit documentaire, il est nécessaire d’en
maîtriser les différents intervenants. Ceux-ci sont énumérés dans le tableau ci-après :

Tableau 1: Les intervenants du crédit documentaire

Intervenants Description
Le donneur d’ordre « applicant, opener ou L’acheteur qui donne les instructions
C
ES

accountee » d’ouverture de crédit documentaire à une

banque
AG

Le bénéficiaire « beneficiary » Le vendeur en faveur duquel le crédit est

ouvert
-B

La banque émettrice « issuing bank » La banque choisie par l’acheteur pour ouvrir
IB

le CREDOC
LI

La banque notificatrice « advising bank » La banque correspondante de la banque

O

émettrice qui notifie l’ouverture du crédit au

TH

vendeur
La banque confirmante « confirming La banque qui ajoute son engagement, dans
EQ

bank » le cadre d’un crédit irrévocable et confirmé

U

La banque désignée « nominated bank La banque au guichet ou à la caisse de

E

laquelle le CREDOC est réalisé. Il peut

s’agir de la banque notificatrice ou
émettrice, ou toute autre banque
Source : adapté de MATTOUT (2009 : 278, 279)

Après avoir déterminé les phases de réalisation du crédit documentaire, les différents
intervenants, il s’agira pour nous dans la section suivante de définir la notion de risque
opérationnel et d’identifier ceux inhérents au crédit documentaire.

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1.2 Risques opérationnels et règlementation

1.2.1 Les risques opérationnels

[Link] Définition

Selon JIMENEZ & al. (2008 :19), le risque opérationnel est « le risque de pertes résultant
d’une inadaptation ou d’une défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes
internes, ou à des événements extérieurs, y compris les événements de faible probabilité
d’occurrence, mais à risque de perte élevée ». Le risque opérationnel, ainsi défini, inclut le
risque juridique qui correspond au risque lié à la non application des dispositions légales ou
réglementaires mais exclut les risques stratégique et de réputation qui correspondent au risque
lié à l’absence de stratégies ou à une stratégie déficiente sur un ou plusieurs métiers de
C

l’entreprise.
ES

Pour CAMARA (2006 :130), « le risque opérationnel se définit comme la probabilité des
AG

pertes subséquentes à une défaillance des procédures administratives, machines et outils de

travail. Il distingue cinq risques opérationnels dont le risque de fraude, le risque administratif,
-B

le risque juridique, le risque de la sécurité informatique, le risque de la sécurité physique.

IB

Autant dire que son champ d'application semble tellement large qu'on n'en perçoit pas
d'emblée l'application pratique.
LI
O

VANINI (2004) critique la définition de Bâle. Selon lui, l’utilisation de cette définition sans
TH

aucune extension amène à des difficultés d’application dans les banques. Tel que défini le
risque opérationnel représente seulement une possibilité de perte, le potentiel de gain étant
EQ

négligé. La définition indique que les personnels et les systèmes sont les causes de pertes,
U

mais elle ne prend pas en compte le fait qu’ils soient les mieux placés pour détecter les
E

sources de pertes potentielles et lancer des avertissements. De plus, le document de travail de

Bâle centré sur la perte, ne permet pas de représenter les anciennes pertes des banques, ni les
éventuelles à venir. Enfin, VANINI ajoute que cette définition sous-entend que les pertes sont
seulement directes, alors qu'en réalité, les pertes indirectes sont relativement plus importantes.
Tous ces risques illustrent la particularité de l’activité bancaire et démontrent la nécessité que
des mesures idoines soient prises pour empêcher leur survenance. Avant d’introduire la
typologie des risques opérationnels selon Bâle, il conviendrait d’en donner les composantes.
A ce titre, Bâle II retient quatre sous-ensembles : le risque lié au système d’information, le
risque lié aux processus, le risque lié aux personnes, le risque lié aux événements extérieurs.

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[Link] Typologie des risques opérationnels

Le régulateur du Comité de Bâle (1992) a effectué une répartition selon sept (07) grandes
catégories de risques opérationnels.

 Fraude interne

Il s’agit des pertes liées à des actes commis à l’intérieur de l’entreprise visant à réaliser une
fraude ou un détournement d’actifs ou à enfreindre une disposition législative ou
réglementaire, ou des règles de l’entreprise, à l’exclusion des cas pratiques discriminatoires
ou contraires aux règles en matière d’égalité professionnelle, et impliquant au moins un
membre de l’entreprise.
C

 Fraude externe
ES

La fraude externe concerne les pertes liées à des actes de tiers visant à perpétrer une fraude ou
AG

un détournement d’actifs ou à enfreindre une disposition législative ou règlementaire.

-B

 Insuffisances des pratiques internes concernant les ressources humaines et

IB

la sécurité sur le lieu de travail :

LI

Il s’agit des pertes liées à des actes contraires aux dispositions législatives et réglementaires,
O
TH

ou aux conventions en matière d’emploi, de santé ou de sécurité, à la réparation de préjudices

personnels ou à des pratiques discriminatoires ou contraires aux règles en matière d’égalité
EQ

professionnelle.
U

 Clients, produits et pratiques commerciales

E

Il s’agit ici des pertes liées à un manquement délibéré ou non, à une obligation professionnelle
envers un client (y compris les exigences en matière de confiance et d’adéquation du service),
à la nature ou aux caractéristiques d’un produit.

 Dommages aux actifs corporels

Ils correspondent aux pertes liées à la perte ou à l’endommagement d’actifs physiques

résultant d’une catastrophe naturelle ou d’autres événements.

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 Dysfonctionnement de l'activité et des systèmes

C’est par exemple, les pannes de matériel et de logiciel informatiques, les problèmes de
télécommunications et les pannes d’électricité.

 Dysfonctionnement des processus de traitement

Il s’agit des pertes liées aux lacunes du traitement des transactions ou de la gestion des
processus et aux relations avec les contreparties commerciales et les fournisseurs.

1.2.2 Limites et innovations du Bâle II

Depuis la fin des années 90, les limites des accords de Bâle, notamment en termes d'exigences
C

de fonds propres pour les risques de crédit devenaient de plus en plus apparentes (DIETSCH
ES

& PETEY, 2003 : 19). Bâle I a alors permis d'atténuer les inégalités concurrentielles, les
banques se couvrant systématiquement de fonds propres à hauteur de 8 % de leurs
AG

engagements. Toutefois, il correspond à un système simplifié, peu sensible au niveau réel des
-B

risques et qui présente plusieurs limites :

 le ratio Cooke ne prend pas en considération de manière pertinente et
IB

suffisamment précise le niveau réel du risque de crédit, celui-ci est évalué de façon
LI

forfaitaire en fonction du type de contrepartie et du produit ;

O

 le ratio Cooke ne tient compte ni de l'évolution du niveau de risque

TH

(changement de la notation), ni du taux de recouvrement (qualité de la garantie) ;

EQ

 le ratio Cooke ne prend pas en considération la réduction potentielle du risque

induite par la diversification du portefeuille parmi de nombreux emprunteurs, industries et
U

localisations géographiques ;
E

 le ratio Cooke ignore d'autres risques fortement présents dans l'activité

bancaire comme le risque opérationnel.
En raison de l'évolution considérable de l'activité bancaire, des marchés financiers, des
méthodes de gestion du risque et des pratiques de surveillance intervenues depuis la signature
du premier accord, le Comité de Bâle, présidé alors par W. Mc Donough a jugé nécessaire
d'en réviser le contenu.
Les piliers de Bâle 2 :
JIMENEZ & AL (2008 : 24) affirment que dans leurs travaux de refonte des principes de
surveillance des banques, le comité de Bâle a décidé d’étendre les aspects de contrôle

18

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purement quantitatifs du ratio Cooke à un ensemble de mesures quantitatives

complémentaires qui s’appuient sur trois (03) piliers :
 le pilier 1 : qui a pour objectif d’évaluer les risques portés par un établissement et de
déterminer les fonds propres minimaux nécessaires à la couverture de ces risques. La
logique est identique à celle du ratio Cooke pour la détermination d’une exigence en
fonds propres équivalente à 8% du total des risques de crédit.
 le pilier 2 : a pour objet le renforcement de la surveillance prudentielle par les
superviseurs nationaux. Il est demandé aux banques de disposer de procédures
d’évaluation de leurs fonds propres conformes aux risques portés et d’une stratégie pour
le maintien de ces fonds propres.
 le pilier 3 : met l’accent sur l’utilisation de la communication financière pour améliorer
C

la discipline de marché (principe de transparence financière).

ES

Ces innovations du Bâle 2 lui confèrent des similitudes aux normes IFRS (International
Financial Reporting Standards) au moins à deux niveaux :
AG

 la protection des fonds propres, qui est l’objet même du pilier 1 et correspond aux
-B

exigences de fonds propres du ratio Bâle 2. Les IFRS imposent que toute perte réalisée ou
IB

probable soit déduite du résultat. Le report à nouveau qui augmente les fonds propres est
LI

ainsi net de pertes potentielles et améliore la qualité de ceux-ci au regard des risques ;
O

 la discipline de marché qui correspond au pilier 3 vise l’obligation pour la banque de

TH

fournir des informations fiables et régulières sur la situation et les opérations qu’elle
effectue.
EQ

1.2.3 Les bonnes pratiques en matière de gestion du risque opérationnel

U
E

L’importance du risque opérationnel s’est accrue du fait de la multiplication des scandales

due à la mauvaise gestion. Face à cette situation observée au niveau des banques, le comité de
Bâle a jugé nécessaire d’assurer la maîtrise de ce risque. Il a instauré de saines pratiques
répondant aux principes devant régir un dispositif pour la gestion et la surveillance efficace du
risque opérationnel, à utiliser par les banques et leurs superviseurs afin d’évaluer les
politiques et pratiques de gestion de ce risque. Le régulateur a développé dix principes de
bonnes pratiques nécessaires à la maîtrise des risques opérationnels, rappelant ainsi
l’importance tant de l’implication de l’organe exécutif dans la mise en place d’un tel système,
que de l’identification des risques opérationnels de ce processus, notamment au travers d’une
cartographie de ces derniers.

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Principe 1 : Le conseil d’administration de l’institution bancaire devrait considérer les

principaux aspects du risque opérationnel de la banque comme une catégorie distincte de
risque à gérer, et il devrait approuver et réexaminer périodiquement le dispositif de gestion de
ce risque. Ce dispositif devrait fournir une définition du risque opérationnel valable pour la
banque toute entière et poser les principes servant à identifier, évaluer, suivre et
maîtriser/atténuer ce risque.

Principe 2 : Le conseil d’administration devrait garantir que le dispositif de gestion du risque

opérationnel de la banque est soumis à un audit interne efficace et complet, effectué par un
personnel fonctionnellement indépendant, doté d’une formation appropriée et compétent. La
fonction d’audit interne ne devrait pas être directement responsable de la gestion du risque
opérationnel.
C
ES

Principe 3 : La direction générale devrait avoir pour mission de mettre en œuvre le dispositif
de gestion du risque opérationnel approuvé par le conseil d’administration. Ce dispositif
AG

devrait être appliqué de façon cohérente dans l’ensemble de l’organisation bancaire, et les
membres du personnel, à tous les niveaux, devraient bien comprendre leurs responsabilités
-B

dans la gestion du risque opérationnel. La direction générale devrait aussi être chargée
IB

d’élaborer des politiques, processus et procédures de gestion du risque opérationnel pour tous
LI

les produits, les activités, processus et systèmes importants.

O

Principe 4 : Les banques devraient identifier et évaluer le risque opérationnel inhérent à tous
TH

les produits, activités, processus et systèmes importants. Elles devraient aussi, avant de lancer
EQ

ou d’exploiter des produits, activités, processus et systèmes nouveaux, soumettre à une

procédure adéquate d’évaluation le risque opérationnel qui leur est inhérent.
U
E

Principe 5 : Les banques devraient mettre en œuvre un processus de suivi régulier des profils
de risque opérationnel et des expositions importantes à des pertes. Les informations utiles à
une gestion dynamique du risque opérationnel devraient être régulièrement communiquées à
la direction générale et au conseil d’administration.

Principe 6 : Les banques devraient adopter des politiques, processus et procédures pour
maîtriser et/ou atténuer les sources importantes de risque opérationnel. Elles devraient
réexaminer périodiquement leurs stratégies de limitation et de maîtrise du risque et ajuster
leur profil de risque opérationnel en conséquence par l’utilisation de stratégies appropriées,
compte tenu de leur appétit pour le risque et de leur profil de risques globaux.

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Principe 7 : Les banques devraient mettre en place des plans de secours et de continuité
d’exploitation pour garantir un fonctionnement sans interruption et limiter les pertes en cas de
perturbation grave de l’activité.

Principe 8 : Les autorités de contrôle bancaire devraient exiger que toutes les banques, quelle
que soit leur taille, aient mis en place un dispositif efficace pour identifier, évaluer, suivre et
maîtriser/atténuer les risques opérationnels importants, dans le cadre d’une approche globale
de la gestion du risque.

Principe 9 : Les superviseurs devraient procéder régulièrement, de manière directe ou

indirecte, à une évaluation indépendante des politiques, procédures et pratiques des banques
en matière de risque opérationnel. Les superviseurs devraient veiller à ce qu’il existe des
C

mécanismes appropriés leur permettant de se tenir informés de l’évolution dans les banques.
ES

Principe 10 : La communication financière des banques devrait être suffisamment étoffée

AG

pour permettre aux intervenants du marché d’évaluer leur méthodologie de gestion du risque
opérationnel.
-B

Le risque opérationnel ayant été correctement défini, ainsi que la règlementation y relative,
IB

nous parlerons dans la suite des risques liés au processus de crédit documentaire.
LI
O
TH

1.3 Risques liés au crédit documentaire

EQ

De nombreux risques sont associés aux opérations de banque mais nous nous intéresserons
seulement à ceux qui sont susceptibles de survenir au cours de la réalisation d’un crédit
U

documentaire.
E

1.3.1 Le risque de contrepartie

Désigné sous l'appellation de risque de signature ou de crédit, il est sans doute le plus
important. Il s'agit du défaut de l'emprunteur qui ne peut plus rembourser à cause de la
dégradation de sa situation économique (De COUSSERGUES 2005 : 107). Il est considéré
comme «un risque inhérent à l'activité d'intermédiation traditionnelle, qui correspond à la
défaillance de la contrepartie sur laquelle une créance ou un engagement est détenu». De ce
fait, la banque enregistre une perte en capital (créances non remboursées), et en revenu
(intérêts non perçus).

21

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Le risque de contrepartie désigne également le risque de défaut des clients, c’est- à- dire le risque de
pertes consécutives au défaut d’un emprunteur face à ses obligations. Encore appelé risque de crédit, il
est le premier risque auquel est confronté un établissement financier (BESSIS, 1995 : 15).
Pour DESMICHT (2007 ; 273), le risque de crédit est le risque de perte en cas de défaillance
de l’emprunteur. Pour les crédits, il s’agit du risque d’impayé ou risque de défaut. Le défaut
est constaté selon l’un des trois critères suivants :

 existence de doute sur la capacité de l’emprunteur à rembourser ses engagements

(précontentieux) ;

 constitution de provisions spécifiques, abandons de créances, restructurations ;

 existences d’impayés constatés.

C
ES

DIETSCH & PETEY (2003 : 07) ont défini le risque de crédit comme étant la forme la plus
ancienne du risque sur les marchés de capitaux. Le risque de crédit est le risque de défaut de
AG

remboursement de l’emprunteur. Pour ces derniers, ce risque est mesuré par le volume des
créances en souffrance en général et des impayés enregistrés à la fin de chaque mois en
-B

particulier.
IB

1.3.2 Le risque de malversation

LI
O

Le risque de détournement, de collusion ou de vol correspond au risque lié à une opération

TH

irrégulière opérée à son profit par un employé de la banque, seul, ou à l’aide de complice à
l’interne ou à l’externe (POULIOT, 2002 : 29).
EQ

1.3.3 Le risque règlementaire

U
E

Selon SARDI (2002 : 451), le risque juridique ou risque fiscal ou encore risque pénal
correspond au risque lié à la non application des dispositions légales.

1.3.4 Le risque déontologique

C’est un risque de procédures ou de contrôle interne ; il correspond au risque lié à la non

application des principes déontologiques du secteur bancaire (DU SERT, 1999 : 54).

1.3.5 Le risque stratégique

Pour KNIGHT (2003 : 55), le risque de politique générale ou de management correspond au

risque lié à une absence de stratégie ou à une stratégie déficiente dans la gestion des dossiers
clients et le suivi des crédits propres à l’institution.

22

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

1.3.6 Le risque de taux

Selon AUGROS et QUERUEL (2000 : 17), le risque de taux représente pour un établissement
de crédit l’éventualité de voir sa rentabilité ou la valeur de ses fonds propres affectées par
l’évolution des taux d’intérêts. Pour CALVET (2000 ; 90), le risque de taux d’intérêt est le
risque de perte lié à une évolution défavorable des taux pour la devise concernée. Il concerne
deux grands types d’opérations : les opérations d’intermédiation et les opérations de marché.

1.3.7 Le risque pays

Encore appelé risque souverain, il correspond au montant des créances, quels que soient leur
terme et leur nature, sur les débiteurs privés ou publics, résidant dans les pays à risques et au
montant total des encours sur les débiteurs résidant dans les pays à risques. Celui-ci se déclare
C

en cessation de paiement. Ce risque est généralement causé par une guerre, une révolution, un
ES

changement de gouvernement (prise de pouvoir par l’armée), une catastrophe naturelle, une
AG

mauvaise gestion, une conjoncture économique ou défavorable, une mauvaise récolte (café,
cacao, coton, etc.), une baisse des coûts des matières premières (DIETSCH & PETEY, 2003 :
-B

156).
Il peut être défini également comme les créances et engagements hors bilan assimilés sur des
IB

débiteurs publics ou privés résidant dans ces pays qui ont :

LI

 obtenu ou sollicité un accord de rééchelonnement de leur dette dans un cadre

O
TH

multilatéral ;
 interrompu des paiements ;
EQ

 une situation financière qui justifie la constitution de provisions (MONKAM-

DAVERAT, 2002 ; 27).
U
E

1.3.8 Le risque de change

L’instabilité des marchés financiers engendre pour les banques, un risque financier non
négligeable. Pour assurer leur pérennité, dans un contexte économique concurrentiel, il
apparaît nécessaire à ces derniers, de mettre en place une gestion dynamique du risque de
change.
Le risque de change est le risque de perte lié aux variations de cours de change. Il désigne les
pertes éventuelles encourues par les établissements financiers du fait des variations de parité
de change entre la monnaie nationale et les devises étrangères (généralement monnaies de
facturation).

23

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Un établissement financier est en risque de change dès lors qu’il réalise une opération
financière ou commerciale dans une autre monnaie que sa monnaie nationale. Ainsi une
banque est en risque de change quand elle ouvre un crédit documentaire dans une devise
étrangère.
Au-delà des risques « traditionnels », le crédit documentaire est une activité à laquelle est
inhérent le risque opérationnel.

1.3.9 Les risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit

documentaire
Le risque opérationnel découle des insuffisances des procédures d’octroi du crédit
documentaire ou de leur suivi administratif. Il s’agit ici d’aborder la notion de risque
C

opérationnel lié au processus d’octroi du crédit documentaire et de donner quelques exemples

ES

de risques opérationnels y relatifs.

AG

[Link] Les différents risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit

documentaire
-B

Selon MADERS & al (2006 : 39), les risques opérationnels sont définis par le comité de Bâle
IB

comme étant des risques de pertes résultant de l’inadaptation ou de la défaillance des

LI

procédures internes, des personnes et des systèmes, ou résultant des évènements extérieurs.
O

Ce sont des risques liés à l’organisation et au fonctionnement général du système interne de la

TH

banque. Ils sont liés par exemple à l’informatique et aux technologies, à l’adéquation aux
pratiques et aux procédures bancaires et aux dispositions prises contre la mauvaise gestion et
EQ

la fraude (GREUNING & al, 2004 : 5).

U

Il peut s’agir entre autres :

E

 de la non-conformité du crédit avec le contrat commercial (MATTOUT, 2004 : 281) ;

 du manque de précision dans les conditions du contrat. Cela peut amener le banquier à
réclamer des documents qui ne sont pas nécessaires pour la réalisation du Credoc,
augmenter le risque documentaire pour le bénéficiaire et réduire l’efficacité du crédit
en tant qu’instrument de paiement (HUTTIN, 2007 : 477).
 le non-respect des critères de vérification des documents (CHEVALIER, 2003 : 42).

[Link] Quelques exemples de survenance des risques opérationnels liés au

processus d’octroi des crédits documentaires

Un risque opérationnel lié à un crédit documentaire peut résulter du fait que l’agent de banque
se trompe sur les caractéristiques du CREDOC à l’ouverture. Le client est ainsi pénalisé dans
24

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

la réalisation de son opération commerciale ; ce qui entraîne des pertes d’opérations de

CREDOC pour la banque. Pour pallier ce risque, il est important que le donneur d’ordre soit
précis et concis dans ses instructions d’ouverture ; il doit également éviter d’exiger des
documents qui ne sont pas utiles à la réalisation du crédit.
Le risque opérationnel intervient également dans la conservation des actes : le client demande
par exemple une modification des termes du crédit documentaire mais le courrier n’est pas
retrouvé. Il en découle un mécontentement du client par un éventuel non-respect de sa
demande. Pour éviter ce genre de déconvenue, tout élément nouveau doit être ajouté au
dossier et déposé en lieu sûr.
Le crédit documentaire étant un engagement par signature, il constitue une activité à haut
risque parce que si l’acte d'engagement est mal rédigé, la banque risque de payer des sommes
C

considérables non prévues. La rédaction de cet acte est donc du risque opérationnel.
ES

La banque a été défaillante dans la perception des commissions dues par la contrepartie en
prenant un montant inférieur. Ultérieurement quand la banque a réalisé son erreur et essaie de
AG

récupérer les frais non perçus, la contrepartie n’accepte qu’un règlement partiel et le solde est
-B

passé en perte ; la contrepartie n’est pas défaillante. Il s’agit alors d’une perte opérationnelle
constatée dans la gestion du dossier de crédit documentaire.
IB

Lors de la réalisation, la banque se rend compte qu’elle a avancé des fonds à un client alors
LI

qu’il s’agit d’une opération d’export fictive. Il s’agit là d’une fraude.

O
TH

Ce chapitre nous a permis de décrire le processus du crédit documentaire et d’appréhender les

EQ

différentes catégories de risques qui y sont liées. Dans le chapitre 2, nous nous appliquerons à
définir les phases de la gestion de ces risques et les concepts clés qui entrent en ligne de
U

compte dans cette gestion.

E

25

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 2: Les dispositifs de gestion des risques

opérationnels liés au processus d’octroi du crédit
documentaire
La banque est souvent présentée comme un portefeuille de risques. Ces derniers sont une
dimension inévitable et naturelle compte tenu des nombreux produits et services proposés.
La conséquence principale des risques est de provoquer une perte significative pour la
banque, soit au travers d’un ralentissement des produits, soit par une augmentation des
charges. Ils aboutissent in fine à une altération dangereuse des fonds propres conduisant à la
faillite de l’établissement et pouvant remettre en cause la stabilité du système bancaire dans
son ensemble (LAMARQUE, 2008:77).
C

Les banques doivent se doter d’une base de données et mettre en place une fonction de
ES

surveillance et de gestion des risques. La gestion des risques demeure un atout majeur de
AG

compétitivité et constitue à ce titre un réel avantage concurrentiel. La gestion des risques liés
à l’octroi du crédit documentaire est devenue plus qu’un simple exercice de conformité ; elle
-B

est une source de création de valeur pour l’entreprise. D’où la nécessité de mettre en place les
méthodes d’audit adéquates, pour permettre une meilleure gestion des risques. Pour SCHICK
IB

et al, (2010 : 13), le modèle COSO « ERM » (Committee of Sponsoring Organizations of The
LI

Treadway Commission)- Enterprise Risk Management, constitue une référence internationale

O

pour la mise en œuvre du management des risques et peut être adapté à tous types de risques
TH

liés aux activités d’une entreprise. Le dispositif de management des risques du COSO 2
EQ

comprend huit éléments traduisant la façon dont l’organisation est gérée.

U
E

2.1. Dispositif de maîtrise des risques opérationnels liés au

processus d’octroi du crédit documentaire
Le dispositif de management des risques liés à l’octroi du crédit documentaire est :
 un processus permanent qui irrigue toute l’institution de crédit;
 mis en œuvre par les acteurs du processus de crédit documentaire, à tous les niveaux
de l’institution, pris en compte dans l’élaboration de la stratégie du processus ;
 mis en œuvre à chaque niveau du processus de crédit documentaire afin d’obtenir une
vision globale d’exposition aux risques ;

26

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 destiné à identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter le processus de

crédit documentaire et à gérer les risques dans le cadre de l’appétence pour le risque
crédit ;
 donné par la direction générale et le conseil d’administration pour une assurance
raisonnable (quant à la réalisation des objectifs du département étranger).
Le management des risques n’est pas un processus séquentiel dans lequel un élément affecte
uniquement le suivant. C’est un processus multidirectionnel et itératif par lequel n’importe
quel élément a une influence immédiate et directe sur les autres éléments du processus
d’octroi du crédit documentaire.
L’objectif du dispositif de gestion des risques opérationnels est d’offrir une meilleure
compréhension de ces risques, de mettre en place un dispositif d’alerte et de suivi des activités
C

de la banque.
ES

2.1.1. L’environnement interne

AG

Pour SCHICK et al. (2010 : 14,15) un environnement de contrôle interne constitue le

fondement structurel du système de management des risques. RONCALLI (2004:98) avance
-B

dans le même sens que SCHICK en disant que « L’environnement interne englobe la culture
IB

et l’esprit de l’institution de crédit. Il structure la façon dont les risques crédits sont
LI

appréhendés et pris en compte par l’ensemble des acteurs du processus et plus

O

particulièrement son appétence pour le risque, l’intégrité et les valeurs éthiques,

TH

l’environnement dans lequel l’institution opère ».

EQ

La direction expose sa conception en matière de management des risques et détermine

l’appétence de l’organisation pour le risque. L’environnement interne pose les bases qui vont
U

déterminer la façon dont les risques et les contrôles sont appréhendés et considérés par les
E

collaborateurs de l’entité. Les collaborateurs avec leurs qualités individuelles, notamment

l’intégrité, les valeurs éthiques, la compétence et l’environnement dans lequel ils travaillent
sont au cœur de toute organisation. Dans le cadre du crédit documentaire, ces qualités
individuelles des agents intervenant dans le processus sont indispensables.

2.1.2. La fixation des objectifs de la mise en place du dispositif de

maîtrise des risques opérationnels
La finalité de la mise en œuvre d’un dispositif de maîtrise des risques opérationnels est de
pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés afin de modifier le profil de
risques de la société ou tout du moins sa sensibilité en cas de survenance d’événements non
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

souhaités ( JIMENEZ, 2008 : 127) . Ces objectifs doivent soutenir la mission de l’organisation
et correspondre à son appétence pour le risque. Dans le cas d’une banque et spécifiquement
du crédit documentaire, il s’agira d’optimiser les opérations de commerce international.

2.1.3. Identification des risques opérationnels liés au processus

d’octroi du crédit documentaire
Il s’agit ici d’identifier les événements internes et externes susceptibles d’affecter l’atteinte
des objectifs de l’octroi du crédit documentaire.
Pour COOPERS & LYBRAND (2000 :59), « l’identification des risques n’est pas un exercice
limité dans le temps. C’est un exercice permanent car les risques évoluent avec les
changements des environnements interne ou externe. Il est donc important que dans
C

l’identification des risques, on tienne compte des risques possibles par anticipation de
ES

l’évolution future de l’environnement externe et interne ».

AG

Pour BARTHELEMY & COURREGES (2004 : 47), les démarches d’identification des
risques par fonction ou processus sont voisines. L’entité est analysée selon son organisation
-B

(direction commerciale, ressources humaines, finances, production, etc.) ou décomposée en

processus et ensuite en sous processus. Les risques sont alors identifiés selon les méthodes
IB

inductives qui consistent à les regrouper en sous-ensembles matériels, fonctionnels,

LI

géographiques.
O

BILODEAU (2001 : 10) dit : « si les risques ne sont pas identifiés correctement, et si les
TH

mesures nécessaires ne sont pas prises immédiatement pour les minimiser, l’organisation peut
EQ

être mise en cause dans l’atteinte de ses objectifs, son développement et sa pérennité. ». Il
existe plusieurs critères d’identification des risques mais nous retiendrons celle basée sur les
U

tâches élémentaires et l’analyse historique.

E

Toutefois selon BARTHELEMY & COURREGES (2004 : 47), un risque qui n’a pas
d’impact sur une fonction ou un processus n’a pas d’intérêt à être identifié. Les risques à
identifier doivent :
 contribuer aux objectifs du crédit documentaire ;
 être suffisamment larges pour avoir un impact significatif sur le processus
d’octroi du crédit ;
 être suffisamment importants pour justifier le coût du contrôle.
Le but de l’identification est d’évaluer l’impact du risque opérationnel en l’absence de tout
dispositif de contrôle interne mis en place dans le processus de crédit documentaire. Cette
première étape passe par une description précise du processus. Selon RENARD (2004 : 224),
28

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

il n’y a pas de méthode d’audit qui ne commence pas par la connaissance des processus ou
des activités que l’on doit auditer. Cette prise de connaissance permet d’avoir une bonne
compréhension du processus de crédit documentaire et de déceler les risques afférents.
L’identification basée sur les tâches élémentaires part du principe que les activités sont à
découper en plusieurs tâches élémentaires. Pour RENARD (2004 : 76), il suffit après, de se
demander ce qui se passerait si la tâche est mal exécutée ou n’est pas du tout faite. Des outils
existent pour arriver à détecter ces tâches élémentaires.
L’identification par analyse historique quant à elle permet de faire une analyse en se basant
sur les risques opérationnels liés au crédit documentaire déjà survenus au sein de l’entreprise.
Nous combinerons ces deux approches dans notre processus d’identification des risques.

2.1.4. Evaluation des risques opérationnels liés au processus d’octroi

C

du crédit documentaire
ES

Selon MADERS & MASSELIN (2004:51) une fois les risques identifiés, il est nécessaire
AG

d’évaluer leur impact en cas de survenance. Ceci est une combinaison de trois facteurs: sa
probabilité d’apparition, sa sévérité en cas de survenance et la durée pendant laquelle les
-B

conséquences de l’évènement ont un impact. En crédit documentaire, la sévérité est mesurée

IB

par le montant des pertes opérationnelles lorsque le risque se réalise.

LI

Pour évaluer l'exposition d'un établissement bancaire aux risques opérationnels, le Comité de
O

Bâle propose trois approches par ordre croissant de complexité et de sensibilité au risque mais
TH

la commission bancaire incite à adopter la méthode la plus avancée :

EQ

 l'indicateur de base consiste en l'application d'un ratio forfaitaire (15%) au Produit Net
U

Bancaire des 3 derniers exercices ;

E

 l'approche standard permet d'appliquer un coefficient différent selon les lignes métier.
L'éligibilité à cette méthode impose de disposer de données chiffrées des pertes
supportées par chaque ligne métier du fait des risques opérationnels ;

 enfin l'approche avancée permet à l'établissement de construire sa propre méthode

interne d'évaluation des risques opérationnels. La méthode choisie ainsi que les
conditions d'application (présence d'une structure centralisée de contrôle des risques,
fréquence et pertinence des reportings,…) sont alors soumises à l'approbation préalable
du régulateur. L'éligibilité à cette méthode impose de disposer des données suivantes :
données de pertes internes (propres à l'établissement) ;
29

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

données de pertes externes (bases de données transverses sur l'ensemble de

la profession) ;
analyse de scénarios d'événements potentiels ;
analyse des facteurs d'environnement et de contrôle interne.

2.1.5. Le traitement des risques opérationnels liés au processus

d’octroi du crédit documentaire
Quatre solutions pour traiter le risque selon le COSO : l’évitement, l’acceptation, le partage,
la réduction.
L’évitement consiste à éviter toute tâche ou activité à l’origine du risque contrairement à
l’acceptation qui laisse indifférent à la réalisation du risque. En acceptant le risque, on décide
C

de ne rien faire pour empêcher sa réalisation. Le partage et la réduction peuvent quant à eux
ES

jouer un rôle complémentaire car le transfert du risque a pour finalité son atténuation. Dans le
cadre du crédit documentaire, la confirmation d’une autre banque, la prise de garanties,
AG

l’évaluation du dossier du client… constituent des mesures d’atténuation ou de partage du

risque.
-B

2.1.6. Les activités de contrôle

IB
LI

Des politiques et procédures sont définies et déployées afin de veiller à la mise en application
O

des actions de traitement des risques.

TH

2.1.7. L’information et la communication

EQ

Les informations sont indispensables à tous les niveaux de l’organisation pour identifier,
U

évaluer et traiter le risque. Les informations utiles sont alors identifiées, collectées et
E

communiquées dans des délais permettant aux agents d’assumer leurs responsabilités.

2.1.8. Le pilotage

Le suivi permanent des risques est primordial, et ce afin de s'assurer que les stratégies
adoptées donnent des résultats optimaux. En effet, au fil du temps et selon les circonstances, il
se peut que les décisions initialement prises deviennent incompatibles avec la conjoncture et
de ce fait doivent être modifiées ou carrément remplacées. Ce qui passe par la mise en place
d’un bon contrôle interne ; le contrôle interne étant un système qui réagit rapidement et révèle
les dysfonctionnements quasi immédiatement. (GRAND & VERDALLE, 1999 : 64). Le

30

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

pilotage s’effectue au travers des activités courantes de management, d’évaluations

ponctuelles du dispositif ou bien d'une combinaison des deux.

2.2. Contrôle interne du processus de crédit documentaire

Selon HAMZAOUI (2008 :80), le COSO définit le contrôle interne dans son référentiel
intitulé « Internal control-Integrated Framework » comme un « processus mis en place par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel de l’entité, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

 la réalisation et l’optimisation des opérations ;

 la fiabilité des informations financières ;
 la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
C
ES

Pour MADERS & MASSELIN (2004 :57), les fondamentaux de contrôle interne sont les
suivants :
AG

 politique définie, connue et appliquée ;

-B

 séparation des fonctions ;

 réalité des informations ;
IB

 pistes d’audit ;
LI

 habilitations, délégations, autorisations ;

O
TH

 codes d’accès informatique ;

 manuels de procédures ….
EQ

Le dispositif du contrôle interne permet de ramener le risque inhérent en risque résiduel en

U

minimisant la probabilité et l’impact du risque. Les définitions du contrôle interne sont

E

variées, mais nous constatons que malgré les différents terminologies, les conceptions ne sont
pas fondamentalement contradictoires, ni divergentes. Presque toutes disent que le contrôle
interne n’est pas une fonction, mais l’affaire de tous les membres d’une organisation afin de
déceler, de prévenir les risques, d’en réduire les conséquences et d’améliorer les
performances.

2.2.1. Objectifs du contrôle interne du processus de crédit

documentaire
Selon ROUFF (2000:13) le contrôle interne fixe trois objectifs qui ne diffèrent pas
fondamentalement de ceux du COSO :

31

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 efficacité et efficience du fonctionnement ;

 fiabilité de l’information interne et externe ;
 conformité aux lois, aux règlements et aux politiques internes.

RENARD (2010 :143) quant à lui considère que le contrôle interne concourt à la réalisation
d’un objectif général que l’on peut décliner en objectifs particuliers. L’objectif général c’est la
continuité de l’entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. L’atteinte de cet
objectif passe par des objectifs permanents.
Les objectifs du contrôle interne du CREDOC sont de :
 s’assurer de la disponibilité d’un personnel ayant une bonne connaissance des
CREDOC et capable de les maîtriser ;
C

 s’assurer que le service étranger procède à une analyse du risque sur chaque
ES

CREDOC ;
AG

 s’assurer que les lignes de CREDOC dans le cadre global des autorisations de crédit
sont respectées ;
-B

 s’assurer que les termes de chaque demande d’ouverture de crédit sont traités
scrupuleusement ;
IB

 s’assurer que des garanties spécifiques sont demandées lors de l’ouverture des crédits ;
LI

 s’assurer que la situation de la banque émettrice est analysée dans le cadre des crédits
O
TH

export ;
 s’assurer que le service étranger vérifie l’authenticité des crédits avant de les notifier ;
EQ

 s’assurer que le contrôle des signatures autorisées et la validité des ouvertures par
U

SWIFT sont effectués ;

E

 s’assurer que la validité et la conformité des documents sont examinées ;

 s’assurer que les modifications des termes d’ouverture sont autorisées par des
personnes habilitées ;
 s’assurer que toutes les commissions sont perçues en conformité avec les conditions
générales ou particulières ;
 s’assurer que les CREDOC sont bien comptabilisés dans le hors-bilan.

32

Alida ZACHARIE, Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG 2013-2015

Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

2.2.2. Evaluation du système de contrôle interne des risques

opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire
La plupart des établissements bancaires ont déjà initié leurs démarches de gestion des risques
opérationnels, plus par volonté de mieux maîtriser ces risques que par souci d’économiser
leurs fonds propres compte tenu du calibrage actuel proposé par le comité de Bâle entre les
différents types de risques. Evaluer d’une manière efficace un dispositif de contrôle interne
revient à adopter une démarche bien structurée et dont la finalité est d’offrir une appréciation
synthétique de ce dispositif à la direction générale.

[Link]. Les objectifs de l’évaluation du contrôle interne

Le système de contrôle interne est une composante essentielle de la gestion d’une banque et
C

constitue le fondement d’un fonctionnement sûr et prudent de l’organisation bancaire. Ainsi

ES

les dirigeants doivent appliquer et surveiller l’ensemble des mesures de contrôle qui sont sous
AG

leur responsabilité afin d’assurer la protection du patrimoine et la fiabilité des différents

enregistrements comptables et des états financiers qui en découlent. Dans la norme 2120.A1,
-B

les normes professionnelles définissent les aspects sur lesquels doit porter l’évaluation du
IB

contrôle interne qui sont donc autant d’objectifs à atteindre :

LI

 fiabilité et intégrité des informations financières et opérationnelles ;

O

 efficacité et efficience des opérations ;

TH

 protection du patrimoine ;
EQ

 respect des lois, règlements et contrats.

U

En se dotant d’un système de contrôle interne rigoureux, la banque pourra mieux réaliser ses
E

buts et ses objectifs de rentabilité à long terme. Un tel système peut garantir que la banque
agit dans le respect des lois et réglementations ainsi que de ses politiques, programmes, règles
et procédures internes. En outre, il atténue le risque de pertes imprévues ou d’atteinte à la
réputation de la banque.

[Link]. Les phases d’évaluation du contrôle interne

La démarche de l’évaluation du contrôle interne doit suivre un certain nombre de processus.
En effet, l’évaluation du contrôle interne concernant le crédit documentaire se concentre sur
l’analyse :
- des procédures d’ouverture ;

33

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

- du dispositif de surveillance des risques ;

- du dispositif de contrôle sur les comptes.

2.3. Les outils spécifiques de la gestion des risques

opérationnels liés au processus d’octroi du crédit
documentaire
Ils sont mis en œuvre par les dirigeants de la banque dans la gestion des risques opérationnels.
Selon CAMARA (2006 : 136-138), il existe cinq outils spécifiques de la gestion des risques
opérationnels à savoir : les outils de gestion de la fraude, les outils de gestion des risques
administratifs, les outils de gestion du risque juridique, les outils de gestion de la sécurité
C
ES

physique et les outils de gestion de la sécurité informatique.

AG

2.3.1. Les outils de gestion de la fraude

-B

Pour gérer la fraude, les mesures suivantes peuvent être mises en œuvre :
IB

 une politique des ressources humaines : une procédure claire de recrutement doit être
LI

mise en place de sorte que le recrutement du personnel ne se fasse pas sur des bases
O

arbitraires ;
TH

 la gestion des congés : il paraît évident que la gestion des congés relève des ressources
EQ

humaines. Toutefois, il a paru impérieux de la distinguer des autres tâches des

ressources humaines pour la simple raison que les congés sont un puissant outil de
U

gestion des risques de fraude et de collusion ;

E

 la mobilité de poste des agents assure leur moins grande sédentarisation et induit une
probabilité réduite de prise d’habitudes nocives avec les membres. Un employé ne doit
pas demeurer éternellement à son poste, cela peut créer un manque de motivation ;
 la formation est un puissant levier de la gestion du risque de fraude et comme
d’ailleurs de celle de l’ensemble des risques opérationnels.

2.3.2. Les outils de gestion des risques administratifs

Le respect scrupuleux des procédures, l’instauration du principe des quatre (04) yeux ainsi
que la formation sont des instruments de gestion du risque administratif. Le principe des

34

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

quatre yeux stipule que toute opération doit être vue par deux (02) personnes dont l’une fait et
l’autre valide.

2.3.3. Les outils de gestion du risque juridique

La gestion du risque juridique exige de réelles compétences en droit. Il convient de recruter,

former les cadres et agents chargés des questions juridiques notamment de l’évaluation des
garanties.

2.3.4. Les outils de gestion de la sécurité physique

La sécurité physique doit être l’affaire de tout le personnel. Les valeurs en chèques, les
garanties, les pièces justificatives… doivent être soigneusement rangées dans un coffre-fort.
C

2.3.5. Les outils de gestion de la sécurité informatique

ES

La sécurité informatique concerne trois éléments au moins ; le logiciel informatique, le poste

AG

individuel de travail, le réseau informatique de la banque.

 Le logiciel informatique doit être paramétré afin d’adapter le fonctionnement de la

-B

banque au logiciel et non le contraire. Ainsi les informations sur les codes agences,
IB

numéros de compte client, etc. seront saisies.

LI

 Le poste individuel : pour obtenir une grande productivité du travail, chaque employé de
O

la banque doit recevoir un ordinateur. La gestion des mots de passe doit être prise en
TH

compte afin d’éviter la survenance d’un risque opérationnel.

EQ

 Le réseau informatique est un ensemble d’ordinateurs généralement reliés entre eux par
un autre ordinateur de puissance plus élevée appelé serveur. L’intérêt pour une banque de
U

travailler en réseau est le gain de productivité.

E

Ce chapitre nous a permis d’identifier les différentes étapes de détection et de suivi des
risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire ainsi que les
dispositifs de suivi et de contrôle interne. Dans le chapitre 3 seront abordées les différentes
étapes et les outils qui nous serviront de base pour nos analyses.

35

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude

Toute étude qui se veut scientifique doit se baser sur une démarche logique pour assurer sa
fiabilité. Comme l’indique GRAWITZ, la méthode est une conception intellectuelle
coordonnant un ensemble d’opérations, en général plusieurs techniques. Nous nous
évertuerons donc dans ce chapitre à décrire la méthodologie qui sera utilisée pour atteindre
nos objectifs de recherche. Il est structuré en deux sections et présentera dans la première
section le modèle d’analyse, et dans la deuxième section les outils de collecte et d’analyse des
données utilisées.

3.1. Modèle d’analyse :

C

La méthode est constituée d’un ensemble d’opérations intellectuelles par lesquelles une
ES

discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.
AG

Le modèle d’analyse comprend un ensemble d’étapes régulières et repérables utilisé pour

aider à la prise de décision. Les modèles sont développés par la détermination des relations
-B

entre toutes les variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (Mc NAMEE, 1998 :8).
IB

A travers notre modèle d’analyse nous décrirons d’une part, les différentes phases et étapes
LI

qui conduiront à l’analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi
O

d’un crédit documentaire, et, d’autre part nous mettrons l’accent sur les différents outils
TH

utilisés à chaque étape.

EQ
U
E

36

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 Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Figure 4: Modèle d’analyse

Phases Etapes Outils

Préparation
Prise de connaissance des
Découpage du Interviews
activités de crédit
processus d’octroi du
crédit documentaire en documentaire
phases

Description du processus de Analyse documentaire

C

mise en place du crédit

Interviews
ES

documentaire
AG

Réalisation

Analyse des risques et Analyse

-B

évaluation des mesures documentaire

Identification et évaluation
de contrôle interne
des risques Analyse du
IB

processus
LI
O
TH

Interview
Présentation du dispositif
EQ

de gestion des risques Analyse

documentaire
U
E

Evaluation du dispositif Questionnaire de

de gestion des risques contrôle interne

Finalisation Forces et faiblesses du

Analyse de la gestion des dispositif de gestion des
risques liés au processus risques

Recommandations
Source : Nous-mêmes
37

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Tableau 2: Les étapes du processus d’analyse

ETAPES ETAPE 1 ETAPE 2 ETAPE 3 ETAPES 4 et 5 ETAPE 6

Prise de connaissance Description et Identification, Identification des Recommandati
analyse du analyse des points faibles et forts ons
processus risques et du dispositif de
d’octroi du évaluation du gestion des risques
CREDOC dispositif de opérationnels liés au
contrôle interne processus d’octroi
du crédit
documentaire
OBJECTIFS Cette étape nous Il s'agit de Il s’agit Décrire le dispositif Formulation des
C

permettra de retracer les d’analyser le de gestion des recommandatio

ES

comprendre le contexte différentes processus afin risques mis en place ns permettant

général de la structure étapes du d’identifier les et en identifier des de réduire, de
AG

processus risques inhérents points forts et transférer ou

d’octroi du qui en découlent, faibles. Les points même anéantir
-B

CREDOC tel de les évaluer et faibles relevés définitivement

qu'il se déroule de les serviront de base certains risques.
IB

dans la hiérarchiser pour les

LI

banque. recommandations
O

apportées
TH

TECHNIQUES Entretien avec quelques Interview de Questionnaire de Préparation; Recommandati

D’INTERVENT agents intervenant dans quelques contrôle interne Validation ons formulées
EQ

ION le processus agents

intervenant
U

dans le
E

processus
Source : Nous-mêmes

3.2. Les méthodes de collecte et d’analyse des données

Trois techniques de collecte des données seront utilisées :
 l’analyse documentaire ;
 l’interview ;
 le questionnaire de contrôle interne.

38

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

3.2.1. L’analyse documentaire

Selon l’AFNOR (Association Française de Normalisation), « l’analyse documentaire est

l’opération qui consiste à présenter sous une forme concise et précise des données
caractérisant l’information contenue dans un document ou un ensemble de documents.»
(WALLER, 1999 : 16). Ainsi définie, l’analyse documentaire permet, dans un esprit de
synthèse, de faire le tri des informations dont on dispose par rapport à un sujet bien défini et
des objectifs précis.

L’analyse documentaire, dans le cadre de notre étude, s’appuiera sur une collecte de données
secondaires. Les données secondaires n’étant rien d’autre que celles liées aux différents
travaux d’autres chercheurs ou aux documents ou bases de données existants au sein de
C

l’entité étudiée. Ces données permettront ainsi de mieux cerner le sujet.

ES

Il s’agit des documents susceptibles de nous aider à mieux comprendre le processus d’octroi
AG

du CREDOC à OBB. Cette analyse se fera à travers l’étude de la documentation de la

banque : le manuel de procédures administratives et comptables du service étranger,
-B

l’organigramme. Nous identifierons ensuite les différentes mesures prises en matière de

contrôle interne.
IB
LI

Tous ces documents nous permettront de mieux comprendre le processus des CREDOC,
O

d’identifier les risques liés, ainsi que leurs modes de gestion.

TH

3.2.2. L’interview :
EQ

L’interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses activités, ses
U

idées, etc., dans le but de recueillir ses opinions. Cet outil est très déterminant dans notre
E

étude pour une bonne qualité des informations spécifiques recherchées ou détenues par des
personnes ressources. Les entretiens nous permettront de décrire le processus d’octroi du
CREDOC tout en appréhendant ses risques et les dispositifs de contrôle interne et de gestion
des risques existants. Pour réaliser ces entretiens nous prendrons rendez-vous avec les acteurs
du processus et nous leurs administrerons notre questionnaire élaboré à l’avance. Ainsi, lors
de nos entretiens, nous allons rencontrer les deux (02) agents OBB responsables du processus
au niveau du service étranger et certains agents du service de la trésorerie impliqués.

39

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne :

Le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) est une grille d’analyse qui permet de porter un
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne d’une entité (LEMANT, 1995 : 195).

Notre questionnaire sera administré aux agents de la banque intervenant dans le processus
d’octroi du CREDOC (notamment des services étranger et de la trésorerie). Ce questionnaire
sera composé de questions ouvertes comme fermées, en vue d’analyser les opérations à
risques, d’évaluer le dispositif de contrôle interne afin d’appréhender les forces et faiblesses
du processus.
Une réponse « oui » à une question constitue une force apparente du dispositif de contrôle
interne ; par contre, une réponse « non » constitue une faiblesse réelle ou potentielle pour les
C

questions fermées.
ES

Le questionnaire en annexe 1 sera établi en deux phases :

 la première phase portera sur le processus d’octroi du CREDOC ;
AG

 la seconde sera consacrée à l’évaluation du dispositif de contrôle interne.

-B
IB
LI
O
TH

Ce chapitre a permis de définir le modèle d’analyse qui sera utilisé ainsi que les techniques de
EQ

collecte des données afin d’aborder la partie pratique. La connaissance des différentes étapes
U

du processus d’analyse nous permet de suivre un canevas logique dans notre démarche.
E

40

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Conclusion de la première partie

C

Le crédit documentaire est une technique du commerce internationale très complexe, non
ES

seulement à cause de la multiplicité des acteurs intervenant mais également de la lourdeur

AG

administrative qui caractérise sa réalisation. Cette complexité est à l’origine de plusieurs

risques pouvant engendrer d’énormes pertes pour la banque. La première partie nous a été
-B

utile pour faire une revue de littérature des techniques du crédit documentaire et de la gestion
des risques opérationnels qui y sont liés ; et préciser la méthodologie qui sera utilisée pour
IB

traiter notre sujet. Après avoir obtenu une connaissance théorique approfondie des thèmes liés
LI

à la problématique, ce travail préalable a permis de poser les bases pour la partie pratique de
O

notre sujet.
TH
EQ
U
E

41

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ

DEUXIEME PARTIE :
U

CADRE PRATIQUE DE
E

L’ETUDE

42

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Introduction de la deuxième partie

C

La gestion des risques constitue une préoccupation majeure pour toute société qui se veut
ES

pérenne. Spécialement pour les banques qui sont exposées aux risques dans toutes leurs
AG

activités, il est important que cette gestion soit réussie.

Cette deuxième partie constitue le fondement de notre étude et permettra d’arriver à une
-B

analyse de la gestion des risques opérationnels liés au crédit documentaire à ORABANK

IB

Bénin et de formuler des recommandations. Ce diagnostic partira d’une prise de connaissance

du processus même du crédit documentaire, au dispositif de gestion des risques associé afin
LI
O

d’en identifier les forces et faiblesses pour faire des recommandations.

TH
EQ
U
E

43

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 4 : PRESENTATION D’ORABANK BENIN

Aucune étude n’est envisageable sans une connaissance assez approfondie du contexte de
l’organisation étudiée. Dans le présent chapitre nous présenterons d’abord le groupe
ORABANK, puis ORABANK Bénin à travers son historique, son organisation et ses
activités.
C
ES

4.1. Présentation du groupe ORABANK

AG

La stratégie de gestion des risques est définie par le groupe ORABANK qui est la société-
mère. Il est donc nécessaire d’en avoir un aperçu.
-B

4.1.1. Historique
IB

Le groupe ORABANK est une institution financière internationale dynamique. Plusieurs

LI

évènements marquants sont à l’origine de sa renommée actuelle. Cependant nous nous

O

appesantirons seulement sur les faits les plus récents.

TH
EQ

A la suite de l’agrément donné par les autorités de tutelle dans les pays où le Groupe est
présent, Emerging Capital Partners (ECP) rachète 100% de la holding du Groupe le 20 mars
U

2009 et s’engage dans une démarche de structuration de la holding en appui aux filiales et
E

apporte de nouvelles ressources financières pour permettre le développement du Groupe.

Le Groupe devient actionnaire minoritaire de la BACIM BANK, 7ème banque mauritanienne
rachetée par ECP en 2008, traduisant ainsi sa volonté renouvelée d’expansion géographique
sur le continent africain. A la fin 2009, le groupe s’est recentré sur le métier bancaire, cédant
ses participations dans la micro finance au profit de la société Finadev Africa Holding LLC
détenue majoritairement par le fonds d’investissement ECP Africa Fund III PCC. Entre mai et
octobre 2011, les filiales du Bénin, de Guinée, du Tchad et du Gabon changent de nom et
deviennent ORABANK. La Holding devient ORAGROUP SA.

44

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Le Groupe poursuit sa croissance en finalisant une augmentation de ses fonds propres de 7,3
milliards FCFA par les institutions financières de développement BIO 1 (FCFA 1,8 milliards),
PROPARCO (3,5 milliards de FCFA) et la BOAD (2 milliards de FCFA) portant son capital à
54,96 milliards de FCFA. En 2012 les filiales du Togo et de Mauritanie changent de nom à
leur tour. En décembre, ORAGROUP SA prend la majorité du capital de la Banque Togolaise
de Développement (BTD) à l’issue d’un processus de privatisation.

Début 2013 après un appel à concurrence, ORAGROUP a été retenu comme partenaire
stratégique de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) dans le cadre de la
restructuration du groupe BRS (Banque Régionale de solidarité). Depuis septembre 2013,
après l’accord final de la Commission Bancaire, ORAGROUP détient 51% du capital du
groupe BRS présent dans les 8 pays de l’UEMOA. En novembre 2013, ORAGROUP voit
C
ES

l’entrée dans son capital de la Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH

(DEG) et du Fonds Gabonais d’Investissements Stratégiques à hauteur de 3,27% et 2,58%.
AG

En 2014 ORABANK Togo et la BTD deviennent ORABANK Togo. Toutes les banques du
-B

groupe BRS ont changé de nom et sont maintenant ORABANK à l’exception des succursales
du Bénin et du Togo qui seront intégrées aux ORABANK présentes dans ces deux pays.
IB
LI

Après une série de créations et d’acquisitions, le groupe ORABANK historiquement

O

présent dans six (6) pays (Bénin, Gabon, Guinée Conakry, Mauritanie, Tchad, Togo) est à
TH

présent dans six (6) pays supplémentaires à travers le groupe BRS, acquis en octobre 2013 :
EQ

Burkina-Faso, Côte D’ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger et Sénégal. Son réseau d’agences
est désormais constitué de 103 agences ORABANK.
U
E

4.1.2. Stratégies

Plusieurs stratégies guident les actions du groupe :

 analyse des besoins de services financiers en Afrique : ces besoins sont immenses
mais peu de réponses y sont apportées. Le groupe inscrit au cœur de son action le
soutien à la croissance du secteur privé et la réduction de la pauvreté ;

1
BIO agit en qualité de partenaire financier, en complément des institutions financières traditionnelles, et
recherche des projets qui présentent un équilibre entre le retour sur investissement et l’impact sur le
développement

45

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 promotion d’un développement durable : l’objectif est de satisfaire les besoins actuels
du développement sans compromettre ceux des générations futures grâce à une
approche responsable du métier de banquier ;
 choix des meilleures options géographiques et de métier pour une croissance à long
terme, les acquisitions sont ciblées ;
 développement sélectif de ses produits et services pour plus d’efficacité
professionnelle. Toute innovation est ainsi orientée vers la satisfaction de la clientèle.

4.1.3. Valeurs

La stratégie du groupe repose sur des valeurs partagées :

 le professionnalisme qui est pour le groupe synonyme de responsabilité et de fiabilité ;

C
ES

 la proximité : l’organisation du groupe et des filiales permet également d’être réactif et

de répondre rapidement aux sollicitations, tout en maîtrisant les risques ;
AG

 l’innovation : cette démarche se traduit par des services innovants et sur mesure, ainsi
que des produits adaptés aux contraintes et attentes des clients ;
-B

 extension : le groupe entend augmenter significativement la taille de son réseau ;

IB

 ouverture : grâce à un actionnariat diversifié et international le groupe ORABANK

LI

dispose désormais des meilleures pratiques internationales en termes d’organisation,

O

de management et de gouvernance ;
TH

 qualité : des ressources humaines de qualité, des dirigeants compétents, au service de

la clientèle.
EQ

4.2. Historique, objectifs et activités d’ORABANK Bénin

U
E

4.2.1. Historique

L’espace bancaire béninois a été ouvert au secteur privé suite à l’échec de la nationalisation
des banques coloniales due à une mauvaise gestion. C’est ainsi que la fermeture des banques
d’Etat notamment la Banque Commerciale du Bénin (BCB), la Caisse Nationale de Crédit
Agricole (CNCA), et la Banque Béninoise de Développement (BBD) a motivé un certain
nombre d’opérateurs économiques Français et Suisses à s’associer : d’où la création du
premier établissement financier sur le territoire béninois nommé Rasmal Finance SA.
Créé le 04 novembre 1988 en tant qu’établissement financier avec un capital social de
700.000.000 FCFA, RASMAL FINANCE SA a reçu son agrément le 25 novembre 1988 et a

46

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

démarré ses activités le 02 décembre de la même année. Il a ensuite changé d’appellation pour
devenir RASMAL BANQUE avant d’adopter en avril 1989 la raison sociale « FINANCIAL
BANK ». Son capital est alors passé de 700.000.000 FCFA à [Link] FCFA en mai
1990. Le 22 mars 1995, le conseil d’administration de la FBB a décidé de porter son capital à
[Link] FCFA avec comme partenaires : FINANCIAL BC SA pour une part de 74.6%,
l’AIGLON SA avec 15% du capital et enfin des personnes physiques avec 10.4% du capital.
Ce capital est passé de [Link] FCFA en avril 2000 à [Link] FCFA le 27 juin
2003 avec l’entrée de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) qui détient désormais
5.78% de ce capital.
Suite au rachat de la FBB par ECP en Mars 2009, le capital social est désormais de
15.135.740. 000 FCFA. En Octobre 2011 FBB devient ORABANK Bénin et fait partie
C

d’ORAGROUP SA. Son capital actuel s’élève à [Link] FCFA et son actionnariat se
ES

décline ainsi qu’il suit : ORAGROUP S.A (93,18%) ; CNSS (5,11%) et les privés béninois
(1,71%) ; avec un réseau de treize (13) agences réparties sur le territoire national.
AG

4.2.2. Objectifs
-B

Dans le souci de participer au développement de l’économie de façon rigoureuse et

IB

harmonieuse, les dirigeants d’OBB ont mis sur pied une stratégie visant plusieurs objectifs à
LI

savoir :
O

 développer le commerce national et international ;

TH

 diversifier les interventions dans le financement à court, moyen et long termes ;

EQ

 participer à l’essor des PME ;

 favoriser les investissements par la mobilisation des ressources nationales et
U

internationales ;
E

 susciter l’engouement de la clientèle à travers une variété de produits et services ;

 assurer de bonnes conditions de vie et de travail au personnel en vue d’obtenir de
meilleurs rendements ;
 promouvoir la croissance, l’amélioration et l’efficacité de ses services bancaires afin
de satisfaire au mieux sa clientèle et d’en tirer le profit nécessaire ;
 poursuivre une politique sociale interne attentive à l’amélioration des conditions de
travail de son personnel ;
 optimiser la qualité de ses services au moyen d’un développement accru de ses
capacités informatiques ;

47

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 avoir un meilleur rayonnement au plan national et s’implanter sur le plan régional en

tant que leader ;
 assurer une forte rentabilité en restant toujours sélective au niveau des emplois et des
ressources ;
 motiver les parents à instruire leurs enfants à travers les crédits scolaires ;
 être plus accessible à travers la création de nouvelles agences ;
 supprimer toutes les barrières monétaires et linguistiques.

4.2.3. Activités
ORABANK Bénin est spécialisée dans le financement des PME/PMI, les opérations de
commerce international et les crédits sociaux.
C
ES

Ainsi, elle offre une gamme variée de produits à sa clientèle. On peut notamment citer :

 la tenue de comptes courants, de comptes de dépôt et d’épargne ;

AG

 les opérations de prêt (l’escompte des effets de commerce, les facilités de caisse, les
découverts, les crédits de campagne, les crédits immobiliers, etc.) ;
-B

 les opérations de remise documentaire et de crédit documentaire ;

IB

 les crédits par signature sous forme de caution ou d’aval ;

LI

 les opérations de change, d’arbitrage ;

O

 les transferts de fonds ;

TH

 les remises d’effets et de chèques à l’encaissement ;

EQ

 les achats et ventes de chèques de voyage ;

 la gestion de trésorerie et de fonds.
U

Par ailleurs, OBB intervient sur le marché financier régional en l’occurrence la Bourse
E

Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) et bien évidemment sur le marché monétaire.

4.3. Organisation et résultats de la banque

4.3.1. Organisation

Pour mener à bien et coordonner ses activités, OBB dispose d’un organigramme. De celui-ci,
découlent la division du travail et la répartition des tâches.

[Link]. Les organes de direction et de contrôle

Les organes de direction et de décision sont constitués :

48

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 du conseil d’administration : le conseil d’administration est investi des pouvoirs les

plus étendus pour agir au nom de la banque. Il se réunit sur convocation de son
Président qui doit veiller à ce que l’équipe dirigeante ait les compétences, les
connaissances, l’expérience et le sens du jugement pour une gestion performante des
activités de la banque. Il prend les mesures raisonnables pour s’assurer que les
gestionnaires ont mis en place des systèmes solides de suivi et de contrôle des risques.
Il est composé de sept (07) membres élus en assemblée et est chargé de définir les
objectifs et l’orientation de la banque. A sa tête se trouve un Président qui coordonne
toutes les activités.
 de la direction générale : placée sous l’autorité du conseil d’administration, elle a en
charge l’organisation, la coordination et le contrôle de l’ensemble des fonctions des
C

différentes directions et services qui lui sont rattachés. Le Directeur Général est
ES

désigné par l’Assemblée Générale et est assisté d’un Directeur Général Adjoint.
Quant aux organes de direction ils sont constitués des comités de direction dont le rôle
AG

est défini selon leur dénomination. Ils sont au nombre de douze (12) mais celui qui
-B

retiendra notre attention est le comité d’audit. Son objet est donc de superviser le
dispositif de contrôle interne et d’examiner tous rapports ou synthèses produits par la
IB

fonction audit. Sa composition est variable. En annexe 2 se trouvent deux listes

LI

distinctes de participants au comité d’audit. De l’analyse de ces listes, il ressort qu’il y

O

a des membres permanents.

TH

[Link]. Les différentes directions et les départements

EQ

Ce sont les différentes entités auxquelles incombent l’exécution de l’objet social et

U

l’animation de la banque.
E

Les différentes directions sont rattachées à la direction générale et se composent

essentiellement de :

 la Direction de la Clientèle ;
 la Direction des Opérations ;
 la Direction des Risques ;
 la Direction Administrative et Financière ;
 la Direction du Recouvrement ;
 la Direction Audit et Contrôle ;

49

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Elles sont divisées en services avec à leur tête des chefs de service. Quant aux départements
ils sont au nombre de quatre (4) :
 le Département Informatique ;
 le Département Juridique ;
 le Département des Ressources Humaines ;
 le Département Communication et Marketing.
Un organigramme en annexe nous montre la position de ces directions et départements avec
leurs responsables respectifs.

4.3.2. Quelques chiffres significatifs

En 2013, OBB a poursuivi la relance de ses activités amorcée en 2012. Ceci lui a permis
C

d’améliorer son positionnement en termes de place et de part de marché. La part de marché,

ES

en termes de ressources clientèle, a progressé de 7,01% en 2012 à 8,08% en 2013. Pour ce qui
est des emplois clientèle, la part de marché est passée de 7.53% en 2012 à 8.32% en 2013.
AG

(Chiffres au 31 décembre 2013). Ces chiffres confèrent à la banque la 4ème place sur
l’échiquier national. La clientèle estimée à environ 40 000 est accueillie dans treize (13)
-B

agences.
IB
LI

Tableau 3: Quelques chiffres clés

O

En millions F CFA 2013 2012 2011

TH

ACTIVITE
EQ

Dépôts clientèle 121 708 92 192 71 162

Crédits clientèle 97 436 76 348 61 991
U
E

RESULTAT
Produit Net Bancaire 7 964 5 995 3 524
Résultat Brut d’Exploitation 1 793 622 -612
Résultat Net 1 023 311 -187

STRUCTURE
Total Bilan 186 168 130 221 91 313
Fonds propres 7 844 7 497 7 027
Effectif moyen 180 155 150

Source : OBB (2014)

50

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4.4. Organisation et fonctionnement du Département

Etranger
Les opérations de crédit documentaire sont gérées par le Département Etranger (DE) qui
fonctionne sous les auspices de la Direction des Opérations.

Toutes les tâches relatives au traitement des opérations effectuées au DE sont ventilées selon
un organigramme bien précis. L’organisation ci-après a été élaborée selon la pratique actuelle
au DE.

En plus de la fonction de coordination, de contrôle et de supervision du Chef du DE, certaines

tâches spécifiques lui sont dévolues. Toutes les autres tâches sont ventilées entre son adjoint
C

et deux principales divisions subdivisées en plusieurs postes :

ES

Figure 5: Organisation du Département Etranger

AG

Chef du Département
-B

Etranger
IB

Adjoint
LI

Chef
O
TH
EQ

Division Division
Transferts & Portefeuille Documentaire
U
E

A B C D E F
Saisie, centrali- - Transferts - Appoints Emis
Change Remdoc Credoc
sation & autres Emis - Appoints reçus

A: → Saisie des pièces comptables D: Opérations de change manuel :

→ Centralisation et transmission des PC
→ Etablissement du tableau des cours des devises → Achat et vente de devises
→ Elaboration des statistiques de l’état des transferts → Achat de chèques de voyage
→ Cession des devises à ‘’CPR
billets’’
B: Les transferts : → Approvisionnement caisse
change (CFA)
→ Réception des devises en
provenance des

51

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→ Transferts Emis autres agences FBB

→ Transferts Reçus →Approvisionnement des guichets

Sheraton
→ Domiciliation Import et Aéroport en EURO et en
[Link]
→ Domiciliation Export → Approvisionnement en devises

E: Remdoc :
C: Le portefeuille :
→ Remise documentaire import
→ Appoints Envoyés → Remise documentaire export
→ Appoints Reçus
→ Cartes Visa cash F: Credoc :
→ Cartes Visa commerçants

→ Vente de traveller’s chèques → Crédit documentaire import

→ Approvisionnement en TC → Crédit documentaire export

Source : Département des Ressources Humaines OBB (2013)

C
ES

Le chapitre 4 avait pour objectif de connaître l’entité à travers laquelle sera traité notre sujet.
Il nous a permis d’avoir une connaissance approfondie d’OBB à travers son organisation, son
AG

fonctionnement ainsi que quelques chiffres clés. Cette organisation bien structurée, justifie les
différents résultats obtenus ainsi que la place d’OBB sur le marché bancaire béninois.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

52

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 5 : La gestion des risques opérationnels liés au

processus d’octroi du crédit documentaire à ORABANK
Bénin
La maîtrise de la conduite de l’opération de crédit documentaire à OBB est un passage obligé
qui nous permettra d’identifier aisément les risques opérationnels liés aux différentes étapes
du processus. A partir des risques opérationnels identifiés, un dispositif de gestion sera mis en
place. Le présent chapitre sera donc consacré à la description, successivement de la réalisation
du crédit documentaire à OBB, et du dispositif de gestion des risques opérationnels liés à ce
processus.

5.1. Description du processus d’octroi du CREDOC import

C
ES

5.1.1 Traitement et description des procédures

AG

Les types de crédit documentaire ont été décrits auparavant ainsi que leurs modes de
réalisation. Nous retiendrons, avant toute description des procédures qu’à OBB le type retenu
-B

pour le crédit documentaire import (CDI) est le crédit irrévocable et confirmé avec deux
IB

modes de réalisation à savoir : « documents contre paiement » et « documents contre

LI

acceptation ».
O

[Link]. Réception du dossier

TH

Le dossier de crédit documentaire peut être adressé à OBB soit par courrier recommandé
EQ

contre décharge, soit par top-chrono ou autre service de courrier express contre décharge.
U

 En cas de courrier recommandé, il est remis au service courrier dont l’agent l’inscrit
E

dans un registre créé à cet effet et le soumet à la signature de la direction générale

(DG). Après signature de la DG, l’agent du service courrier le transmet au Chef du
Département Etranger (Chef du DE) contre décharge.
 Dans le cas d’un courrier top-chrono ou autre service de courrier express, il est remis à
l’agent du service courrier au secrétariat de la DG qui l’enregistre et le transmet au
Chef du DE contre décharge.
Une fois le dossier réceptionné par le Chef du Département, il est transmis à l’agent chargé du
traitement des crédits documentaires, via le chef section documentaire. Ce dernier vérifie les
documents reçus par rapport à la liste contenue dans le bordereau d’envoi et ensuite les remet
à l’agent chargé du traitement proprement dit.

53

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Appréciation et présentation du dossier

A ce niveau plusieurs étapes sont à observer par l’agent en charge du traitement du dossier:

 vérification des documents pour s’assurer de leur conformité à la liste contenue dans
le bordereau de dépôt. En cas de non-conformité il procède à la correction nécessaire
et attire l’attention du client ;
 il doit s’assurer que l’ordre d’ouverture de crédit est établi en bonne et due forme, daté
et signé par le signataire du compte concerné. En cas d’irrégularité attirer l’attention
du client ;
 il s’assure que les documents annexés à l’ordre d’ouverture sont conformes et
complets selon l’INCOTERM (CIF, CAF ou FOB), la zone de provenance de la
marchandise ou la domiciliation de paiement ;
C
ES

 contrôle rigoureux de la conformité de la signature apposée sur l’ordre d’ouverture ;

 ouverture d’une chemise-dossier réf. OBB Crédit Documentaire Import et classer tous
AG

les documents réceptionnés à l’intérieur ;

 établissement d’une fiche d’état des transferts réf. FB 203 et la joindre au dossier dans
-B

la chemise-dossier ;
IB

 établissement d’une fiche d’autorisation d’ouverture de CREDOC renseignant le client

LI

dans les livres de la banque, la joindre au dossier puis la transmettre aux différents
O

responsables suivants pour visas et signatures :

TH

chef section documentaire pour contrôle, avis et visa ;

adjoint du Chef Département pour contrôle, avis et signature ;
EQ

Chef du DE pour contrôle, avis et signature ;

U

à la direction du crédit pour instructions et étude éventuelle qui le transmettra

E

si nécessaire au comité de crédit pour approbation ;

à la Direction Centrale de l’Exploitation (DCE) pour contrôle, avis et
signature ;
et enfin à la DG si nécessaire suivant instructions du DCE.
 après contrôles, visas et signatures autorisés, récupérer et vérifier ledit dossier puis
procéder à son enregistrement dans le registre des CREDOC import et lui attribuer un
numéro suivant l’ordre chronologique.
Le numéro d’ordre constitue en même temps la référence du dossier.
Chaque signataire mentionne sur la fiche d’autorisation le niveau de la
provision (en %) qu’il jugera nécessaire à l’ouverture du dossier.

54

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En cas de rejet du dossier, le ranger et aviser le client concerné pour

d’éventuelles nouvelles instructions.
 faire un jeu de photocopies du dossier, joindre la fiche d’état des transferts et
transmettre le tout à la trésorerie pour traitement requis.
A l’aide du jeu de photocopies du dossier, la trésorerie procède à la
constitution de la provision à 100% ou 110% selon le cas chez le
correspondant choisi pour confirmer le CREDOC.
Ainsi, les écritures de blocage du montant du CREDOC sont passées par
le service trésorerie.
 après traitement et comptabilisation du blocage de la provision au niveau de la
trésorerie, l’agent du département étranger doit récupérer la fiche d’état des transferts
C

plus la copie jaune de la pièce comptable réf. FB 78 initiée à la trésorerie pour le

ES

blocage. Il doit joindre ces deux documents et les agrafer à l’intérieur de la chemise-
dossier.
AG

[Link]. Ouverture proprement dite du crédit import

-B

Après les autorisations et l’enregistrement, l’agent procède à la rédaction du brouillon de

IB

message. Le manuel d’application bancaire interne à la banque détaille la procédure de

LI

traitement informatisé. Ensuite intervient la phase de comptabilisation. Plusieurs opérations

O

sous-tendent cette opération de comptabilisation :

TH

 pour une facture libellée en devise avec une contre-valeur du montant supérieur à
EQ

5.000.000 FCFA l’agent doit domicilier la facture du client après l’avoir enregistrée
dans le registre « domiciliation import » et attribué un numéro. Il appose ensuite le
U

cachet « domiciliation » et inscrit le numéro d’ordre du registre à l’emplacement du

E

cachet sur la facture. La facture est ensuite classée dans le dossier en vue de la
soumission aux responsables pour visas et signatures autorisés ;
 procéder au calcul manuel sur bande calculatrice des frais et commissions d’ouverture
puis de la provision autorisée sur le client. Pour le traitement du montant de la
provision, l’agent s’en tient à la décision du supérieur hiérarchique du plus haut
degré ;
 accéder à la « procédure automatisée », choisir le menu « gestion des crédits
documentaires puis choisir l’option « calcul des frais documentaires » et valider.
Ensuite, insérer le numéro du dossier, choisir le type d’opération, à savoir
« ouverture » et valider ;
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 contrôler les montants générés automatiquement par le système et s’assurer de leur

conformité avec les montants calculés manuellement puis passer à la
comptabilisation ;
 valider l’opération si les montants sont conformes. En cas de non-conformité
rechercher l’erreur et procéder à la correction ;
 si les frais et commissions sont à la charge du fournisseur étranger, ils sont calculés,
vérifiés et mentionnés dans le brouillon du message, sans comptabilisation dans un
premier temps. Ces frais et commissions sont récupérés par le correspondant pour le
compte d’OBB au moment de l’utilisation du CREDOC ;
 avant la comptabilisation proprement dite, l’agent doit se rappeler les options ci-
après :
C

lorsque le montant du CREDOC est dit « maximum » les montants de

ES

l’engagement et celui de la provision constituée chez le correspondant sont

égaux au montant sur l’ordre de couverture, soit 100% ;
AG

si le montant est dit « environ » le montant sur l’ordre de couverture est majoré
-B

de 10% pour calculer la provision, soit 110% ;

 saisir le numéro du dossier et ensuite les données comptables puis valider. Ensuite
IB

vérifier à l’écran l’écriture comptable générée puis valider. La pièce comptable (PC)
LI

générée est automatiquement imprimée. L’agent le range ensuite dans le dossier ;

O

 imprimer le brouillon du message et le ranger dans la chemise- dossier ;

TH

 transmettre tout le dossier aux différents responsables pour contrôles, avis et

EQ

signatures : chef section documentaire (contrôle, avis et visa), adjoint du chef

département (contrôle, avis et signature), Chef du Département Etranger (contrôle,
U

avis et signature), DCE (contrôle, avis, accord et signature), DG (contrôle, avis,

E

accord et signature). L’agent doit ensuite s’assurer que l’envoi du message a reçu
l’accord de la trésorerie. S’en suit une étape de dépouillement :
la 1ere copie du brouillon est transmise au service télex pour émission du
message Swift 2 ;
transmettre l’original de la PC à la centralisation des PC pour être acheminée
au service contrôle ;
transmettre l’avis de débit de la PC au client concerné ;
les copies du brouillon de message et de la PC sont classées dans le dossier ;

2
SWIFT : (Society for Worlwide Interbank Financial Telecommunications) est un réseau possédé par les
banques qui sert aux échanges interbancaires mondiaux
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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

prendre soin d’agrafer ensemble la copie de la PC, la bande calculatrice et

l’autorisation d’ouverture du CREDOC avant de les ranger dans le dossier.
 selon l’option retenue dans le message d’ouverture du CREDOC pour la prise en
charge des frais et commissions les schémas d’écritures diffèrent. Ces frais et
commissions peuvent donc être à la charge du fournisseur étranger ou du client
ordonnateur.
Le message SWIFT envoyé avec le brouillon du message est récupéré au service télex. Ce
message consacre l’ouverture réelle du CDI. L’agent procède donc à un contrôle de
conformité entre le message SWIFT envoyé et le brouillon du message. Si aucun problème,
joindre les deux documents au dossier. S’il y a non-conformité attirer l’attention du service
télex pour rectification et récupérer une copie du télex rectificatif.
C

Le correspondant concerné doit envoyer un accusé de réception dans un délai de deux

ES

semaines. Passé ce délai et si accusé non reçu, l’agent relance le correspondant par simple
AG

message SWIFT après accord et visa du Chef du DE. Dès réception de l’accusé, le chef du DE
procède à un contrôle de routine, appose son visa et l’affecte au chef section documentaire.
-B

Après contrôle et visa, le chef section documentaire transmet l’accusé de réception à l’agent
IB

du DE qui, à son tour, le classe dans le dossier après vérification nécessaire.

LI

Pour les devises à cours variable, le cours à utiliser est celui du jour de l’ouverture du
O

CREDOC, ou du lendemain au plus tard. Le taux de la commission d’ouverture est

TH

trimestriel, indivisible et applicable à partir de la date d’ouverture réelle du CREDOC (date

EQ

d’envoi du message SWIFT).

[Link]. Demande d’annulation de CREDOC import

U
E

Toute annulation doit faire l’objet d’une information officielle de la DG de la banque par
courrier signé en bonne et due forme par le signataire du compte. L’annulation du CREDOC
antérieure à sa date de validité est assujettie au consentement préalable du bénéficiaire et doit
intervenir avant la phase de réception des documents originaux et leur délivrance au client ; et
avant la phase d’utilisation.

Dès réception de la demande d’annulation l’agent du DE doit rédiger un message à adresser

par SWIFT à la banque confirmatrice qui se chargera de tenir informée la banque du
fournisseur pour accord. Le message rédigé est joint au dossier et transmis aux responsables
pour contrôle et signatures et/ou visas (chef section documentaire, chef du DE et son adjoint
et la DG) avant d’être envoyé au service télex pour émission du SWIFT. Après émission du

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SWIFT, l’agent doit vérifier qu’il est conforme au message manuscrit, les agrafer et les
classer dans le dossier du client.

 Réponse positive du bénéficiaire via la banque confirmatrice : l’agent du DE rédige un

message d’annulation en bonne et due forme à adresser au correspondant OBB. Dans
le message, il demande au correspondant de confirmer l’annulation du CREDOC avec
restitution de la provision par retour de message SWIFT. Le message est transmis au
service télex pour émission du SWIFT après contrôles, signatures et/ou visas des
différents responsables. Après émission du SWIFT, l’agent doit récupérer une copie
du message, ainsi que le message manuscrit, les agrafer et les classer dans le dossier
du client. Lorsque l’annulation du CREDOC est confirmée par le correspondant sous
avis, l’agent doit procéder à l’annulation matérielle proprement dite en passant les
C

écritures adéquates. Une fois validées les écritures, la pièce comptable générée
ES

s’affiche à l’écran : l’agent contrôle avant de valider une dernière fois. Le traitement
AG

est le même que précédemment pour la PC.

 Réponse négative : la demande d’annulation est alors refusée via la banque
-B

confirmatrice. Dans ce cas l’agent du DE doit informer le client concerné par écrit en
IB

prenant soin de joindre à la lettre une copie du message SWIFT reçu. Ce courrier doit
être signé du chef du DE et de son adjoint.
LI
O

Un CREDOC import échu peut faire l’objet d’annulation. La procédure engendre

TH

également des écritures.

EQ

[Link]. Réception des documents et leur délivrance au client

Les documents originaux doivent être déposés auprès de la banque confirmatrice ou reçus par
U

OBB au plus tard à la date de validité. En cas de non réception, l’agent chargé du traitement
E

doit en informer le client au plus tard le lendemain de la date de validité pour recevoir de
nouvelles instructions. L’état des documents originaux à fournir par le fournisseur étranger est
précisé dans le message SWIFT envoyé au correspondant à l’ouverture du CREDOC. Ces
documents sont transmis au DE contre décharge, via la DG d’OBB. Ils sont réceptionnés dans
un premier temps par le chef du DE ou son adjoint ou le chef section documentaire avant de le
transmettre à l’agent chargé du traitement. Dès réception des documents originaux, l’agent
chargé du traitement vérifie les documents et s’assure qu’ils sont conformes au bordereau
d’envoi du correspondant. Il procède ensuite au dépouillement des documents, en fait un jeu
de photocopies et range le tout dans un endroit bien sécurisé. Dès que le client se présente
pour récupérer les documents, il vérifie son identité et procède aux formalités d’endossement.
58

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 Pour un CREDOC payable à vue, faire les calculs relatifs à l’utilisation tout en
s’assurant de l’existence de la provision nécessaire. Au besoin l’agent du DE doit
passer immédiatement les écritures d’utilisation. Il invite le client à approvisionner son
compte en cas de provision insuffisante.
 Pour un CREDOC payable à terme, l’agent doit procéder d’abord à la régularisation
de la provision , débiter ensuite le client du montant, établir une traite pour le solde
restant dû, la faire accepter et la transmettre au client pour les formalités de timbrage
aux services des domaines. Après ces différentes formalités, l’agent peut remettre au
client le jeu de documents originaux suivant les instructions d’ouverture du CREDOC,
contre décharge sur la chemise-dossier.
 Pour un CREDOC payable à l’échéance, l’agent doit assurer un suivi régulier de
C

l’échéancier afin de ne pas oublier de traiter le dossier à l’échéance.

ES

[Link]. Phase d’utilisation du CREDOC import

AG

L’utilisation du CREDOC peut être partielle ou totale selon que les documents reçus et à
régler concernent une expédition partielle ou totale de la marchandise. Avant l’utilisation et à
-B

la date du règlement du CREDOC , l’agent chargé du traitement doit s’assurer que son
IB

montant est bel et bien porté au débit du compte OBB chez le correspondant concerné. Pour
LI

avoir cette information, l’agent du DE doit se procurer la copie du relevé du jour ou de la

O

veille du correspondant concerné auprès du service trésorerie, la joindre au dossier et passer à

TH

l’utilisation.
EQ

 CREDOC payable à échéance : plusieurs cas peuvent se présenter. Ainsi :

les frais et commissions peuvent être à la charge du client OBB : dans ce cas le
U

montant net à porter au débit du compte du client est égal au montant des
E

documents présentés à utiliser + les frais et commissions – le montant de la

provision constituée. S’en suit une longue phase jusqu’au déblocage de la
provision. Les écritures y relatives changent selon que le CREDOC est dans la
zone UEMOA ou hors zone ;
les frais et commissions sont à la charge du fournisseur étranger : à l’échéance,
l’agent chargé du traitement doit sortir le dossier de l’échéancier et procéder
immédiatement à l’utilisation proprement dite. Cette fois le montant net à
porter au débit du client est égal au montant des documents présentés – le
montant de la provision constituée. S’en suit un long circuit jusqu’au
déblocage de la provision. Les écritures sont passées selon qu’il s’agit d’un
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crédit de la zone UEMOA ou hors zone. Enfin la récupération des frais et

commissions par OBB entraîne des écritures à passer.
 CREDOC payable à vue : ici également les frais et commissions peuvent être à la
charge du client OBB ou du fournisseur étranger, entraînant les écritures
correspondantes.

[Link]. Les cas particuliers du crédit import

Le seul cas particulier de CREDOC import pratiqué par OBB est le CREDOC import avec
clause de Tierce Détention (TD). Par ce mode de règlement, le client qui n’a pas les moyens
nécessaires pour couvrir le CREDOC import peut demander à la banque de payer le
fournisseur étranger contre la détention des marchandises importées dans un entrepôt d’une
société de transit agréée. Les traitements sont presque identiques à quelques différences près :
C
ES

 CREDOC import payable à vue : pour le schéma comptable de l’utilisation, en lieu et

AG

place du compte client genre 1 c’est le compte client genre 4 qui est débité. Une lettre
est envoyée au transitaire retenu pour l’informer de l’opération de TD en prenant soin
-B

d’endosser le connaissement original ou la lettre de transport aérien à l’ordre dudit

transitaire ;
IB

 CREDOC import payable à échéance : ici la réception des documents relatifs au

LI

CREDOC import mis en TD est antérieure à la phase d’utilisation proprement dite.

O

Egalement les comptes de genre 1 sont remplacés par les comptes de genre 4 lors de
TH

l’enregistrement de l’utilisation.
EQ

5.1.2. Contrôles et comptes rendus

U

Les différents contrôles et comptes rendus sont réalisés à l’interne comme à l’externe, avec
E

des périodicités bien définies. Nous en faisons un résumé dans le tableau suivant.

Tableau 4: Récapitulatif des différents contrôles et comptes rendus effectués

Désignation Destinataire Objet Périodicité et

date limite
Les déclarations -Etat des dépôts de -Service -assurer une établis tous les
quotidiennes garantie Trésorerie mise à jour et jours du lundi
-Etat des un suivi au vendredi et
engagements par quotidien des transmis au
signature comptes genre plus à 15h30

60

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26 et avant 10h la
-récapituler veille d’un
par devise et jour férié
par
correspondant
tous les
dossiers CDI
en cours
Les L’état Banque centrale Renseigner la Tous les lundi
hebdomadaires hebdomadaire banque matins au plus
centrale sur les tard à 11h
C

cours de
ES

change manuel
AG

USD et GBP
Les décadaires -situation décadaire Banque centrale -Retracer pour -11 du mois
-B

des CDI chaque pour la 1ère

-extraction des CRP ordonnateur décade ; 21 du
IB

les opérations mois pour la

LI

en cours, 2nde décade et

O

échues et les le 1er du mois

TH

nouvelles suivant pour la

EQ

mises en place 3e décade

-informer la -3 fois par
U

banque mois
E

centrale des
mouvements
de fonds ayant
affecté la
position
extérieure de
la banque
Les déclarations -état des dépôts de -Banque -renseigner la -au plus tard le
mensuelles et garantie du 02 du centrale BCEAO sur 02 du mois

61

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comptes rendus mois -services les dépôts de suivant

-inventaires et états concernés garantie -tous les 10 du
récapitulatifs des (comptabilité, constitués mois
engagements par département auprès des -au plus tard le
signature étranger…) et correspondants 15 de chaque
-états au 15 du mois BCEAO -définir la mois
des engagements par situation des
signature engagements
-statistiques -DCE par signature à -chaque fin de
mensuelles des la fin du mois mois
CREDOC ouverts
C

-comptes rendus au -BCEAO et -au plus tard le

ES

10 du mois Direction des 10 du mois

AG

Affaires suivant
Monétaires et
-B

Financières
Les déclarations Statistiques -adjoint du chef Tous les 3
IB

trimestrielles et trimestrielles des département mois

LI

comptes rendus CREDOC ouverts pour

O

centralisation
TH

-comptabilité
EQ

Source : Nous-mêmes à partir du manuel de procédures

U

Un exemple de formulaire de déclaration des engagements par signature figure en annexe 4.

E

Les noms des sociétés ainsi que les chiffres y figurant sont à titre indicatif.

5.2. Description du processus d’octroi du CREDOC export

5.2.1. Traitement et description des procédures

Le CREDOC export est consacré par la réception d’un message (SWIFT) de la banque
émettrice ou confirmatrice. Il est basé sur un contrat de vente qui lie le vendeur (le client
exportateur d’OBB) et l’acheteur étranger. Ce contrat stipule que le paiement sera garanti par
un crédit documentaire.

62

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Le crédit documentaire export (CDE) peut être en provenance d’un pays de la zone FCFA ou
de la zone devises. Dans les deux cas, la procédure de traitement est identique à l’exception
des documents à fournir selon le cas de figure.

Trois modes de paiement sont connus à OBB pour le crédit export :

 paiement à vue : l’acheteur étranger paie avant de retirer les documents ;

 paiement contre acceptation : l’acheteur étranger retire les documents après
acceptation de la traite ;
 franco de paiement : l’acheteur étranger ne paie rien à sa banque sauf les commissions
et taxes.
Dans la suite, nous traiterons donc du déroulement de l’octroi du CDE, depuis le message
C

d’ouverture jusqu’à la réalisation.

ES

[Link]. Réception et message d’ouverture du CREDOC

AG

Un message SWIFT d’ouverture de CREDOC est reçu par le service télex qui le vérifie et
-B

l’authentifie puis le transmet ensuite à la DG pour information et visa. Après authentification,

l’agent du service télex doit apposer le cachet « contrôle », mettre la date du jour et apposer
IB

son visa avant transmission à la DG. Après visa, la DG le transmet à la DCE qui, après
LI

contrôle et visa, le transmet au Chef du DE ou à son adjoint pour traitement. Le chef du DE

O

contrôle et vise avant de le transmettre à l’agent chargé du CDE via le chef section
TH

documentaire. L’agent procède donc à une lecture minutieuse ainsi qu’à différentes
EQ

vérifications (visas et cachet).

U

La réception du message SWIFT authentifié coïncide avec l’ouverture du dossier du client

E

concerné.

[Link]. Constitution du dossier et notification au bénéficiaire

Le message authentifié est classé dans une chemise-dossier par l’agent en charge des CDE. Il
enregistre le dossier dans le registre ouvert à cet effet et lui attribue un numéro selon l’ordre
chronologique ; qui constitue en même temps la référence du dossier. Les informations
principales sont inscrites sur la chemise pour faciliter le suivi. L’agent veille à faire une
photocopie du message SWIFT qu’il joint à l’original avant de ranger le tout dans le dossier.
Il rédige ensuite une lettre de notification au bénéficiaire avec les informations principales
suivantes : référence de la banque émettrice et/ou confirmatrice, le montant du CREDOC

63

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export, le nom de la banque émettrice et/ou confirmatrice, référence d’OBB, l’ordonnateur.

La notification est ensuite comptabilisée avec prélèvement des frais de notification au débit
du client.

La PC générée est jointe au dossier pour transmission au chef section pour contrôle et visa ; et
au chef département et son adjoint pour contrôle et signature. Après contrôles, visas et
signatures autorisés, l’agent récupère le dossier, contrôle à nouveau et procède au
dépouillement ci-après :

 joindre une copie de la lettre de notification à la copie du message d’ouverture, mettre

sous pli à l’adresse du client bénéficiaire contre décharge sur l’original ;
 la copie de la lettre de notification est jointe à l’original du message et à l’original de
C

la PC et classés dans le dossier ;

ES

 l’avis de débit est transmis au client ;

 l’original de la PC à transmettre au contrôle via l’agent chargé de la centralisation des
AG

pièces comptables.
-B

[Link]. Réception des documents et envoi à l’encaissement

Une fois reçue la notification, le client doit confier à la banque les documents relatifs à
IB

l’exécution partielle ou totale de l’expédition du CREDOC. Le client peut choisir de

LI
O

transmettre les documents une fois la marchandise embarquée. Ceci peut se faire par courrier
TH

ou remise directe à l’agent chargé des CDE contre décharge. Après réception, ce dernier
s’assure que les documents reçus sont conformes au bordereau de dépôt du client et procéder
EQ

aux corrections requises si nécessaire ; il établit ensuite le bordereau d’instructions avec le

U

nom du client exportateur, l’ordonnateur, toutes les références du dossier, le montant du

E

CREDOC, la banque émettrice ou confirmatrice.

L’agent fait un jeu complet de photocopies du dossier à envoyer à la banque émettrice ou

confirmatrice de sorte à avoir un jeu original et un jeu de photocopies. A chaque jeu de
documents, il joint un exemplaire du bordereau d’instructions à transmettre aux différents
responsables pour visas et signatures : chef section documentaire (contrôle et visa), adjoint du
chef du département (contrôle et visa), chef du DE (contrôle et signature) et si nécessaire au
DCE pour contrôle et signature. Après ces divers contrôles, il prépare le pli qu’il transmet au
secrétariat général pour expédition par DHL à la banque émettrice et réclame ensuite le
récépissé d’envoi pour en faire une copie à compléter au dossier. Il attend alors l’accusé de
réception de la banque émettrice ou confirmatrice. Si l’agent du DE ne reçoit aucun accusé de

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réception dans un délai d’une semaine, il doit envoyer un message (par télex ou SWIFT) à la
banque destinataire des documents pour la demande de sort.

 Le message de sort est rédigé (manuscrit) par l’agent du DE chargé du traitement puis
transmis au service télex après visas et signatures autorisés. Le manuscrit du visa doit
porter le visa du chef section documentaire, le visa de l’adjoint au chef du DE, la
signature du chef du DE et la signature du DCE.
 Le message de demande de sort doit mentionner les références du dossier, du récépissé
DHL et la date d’envoi.
 Après l’émission du message, l’agent doit récupérer la copie, la contrôler, l’agrafer au
manuscrit et classer le tout dans le dossier du client.
 A la réception de l’accusé de réception de la banque destinataire des documents,
C

l’agent classe l’accusé dans le dossier du client et suit le recouvrement en liaison avec
ES

le service trésorerie de la banque. Ainsi en relation avec la trésorerie, l’agent doit

AG

suivre les éventuels crédits relatifs au dossier sur le compte du correspondant indiqué.

[Link]. Couverture du CREDOC et comptabilisation

-B

 Dès constatation du règlement du dossier sur le relevé ou l’avis du correspondant au

IB

service trésorerie, l’agent du DE doit faire une photocopie dudit relevé/avis et la

LI

classer dans le dossier du client concerné.

O

 En cas de réception d’un avis télexé en provenance de la trésorerie avisant du

TH

règlement d’un dossier, l’agent doit procéder à une vérification du montant et

EQ

référence portés sur ledit avis et s’assurer qu’il porte bien les cachets et visas requis
puis sortir le dossier concerné pour traitement. L’avis télexé doit être classé dans ledit
U

dossier.
E

 Procéder au calcul des divers frais, commissions et taxes puis arrêter le montant net à
porter au crédit du client bénéficiaire. Tous les montants calculés et arrêtés doivent
être imprimés sur bande calculatrice.
 Les schémas des écritures comptables générées sont identiques quelle que soit la
provenance du crédit export ; les frais de télex étant facturés depuis l’envoi des
documents jusqu’à l’encaissement. Après comptabilisation la gestion administrative
est la même : vérification et impression de la PC générée, recueil des différentes
signatures et visas, récupération des PC et dépouillement. Après le dépouillement, le
dossier est transmis à la trésorerie pour les formalités de rapatriement.

65

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 Récupérer ensuite le dossier au service trésorerie après formalités de rapatriement des

recettes et vérifier que les documents ci-après ont été joints :
copie de l’avis de crédit envoyé par la BCEAO ;
brouillon de télex et copie du télex/SWIFT envoyé au correspondant pour le
rapatriement des fonds ;
copies des PC de rapatriement initiées à la trésorerie ;
copie de l’avis de transfert reçu envoyé par la Banque Centrale.
 Si le dossier a été domicilié l’agent doit établir l’attestation de cession de devises réf.
FB 117 et la faire signer par le chef du DE. Par contre si le dossier n’a pas été
domicilié, il n’est pas nécessaire d’obtenir la signature du chef du DE.
 Débiter le client concerné des frais de télécommunication récupérés (montant sur
C

l’avis de crédit de la BCEAO avec passation des écritures comptables générées).

ES

 Après comptabilisation, vérification de la PC proposée à l’écran et lancement de

l’édition des imprimés. Ces imprimés seront transmis au chef section pour contrôle et
AG

visa et au chef du département pour contrôle et signature.

-B

 Ensuite l’agent procède au dépouillement et archivage comme ci-après :

l’avis de débit à transmettre au client ;
IB

l’original de la PC à transmettre à l’agent chargé de la centralisation des PC ;

LI

la copie de la liasse imprimée à classer dans le dossier du client.

O

 Si le règlement est effectué par l’intermédiaire d’une banque de la place :

TH

la banque de la place concernée envoie un bon de virement (BV) en bonne et

EQ

due forme par le biais du service trésorerie d’OBB. Le BV doit mentionner

les références et le montant effectivement payé ; l’agent du DE en fait une
U

copie et retourne l’original à la trésorerie ;

E

les formalités de rapatriement sont effectuées au niveau de la banque de la

place concernée.
à la comptabilisation, en lieu et place du compte d’attente c’est le compte
BCEAO qui est débité et le traitement des frais de récupération n’a pas lieu
d’être.
 Si le client a son compte domicilié dans une autre banque de la place :

c’est le cas où OBB initiatrice de l’opération doit mettre les recettes concernées
à la disposition de la banque du client sous déduction des frais et commissions
d’intervention ;

66

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

dans ce cas sur instructions du DE le service trésorerie d’OBB établit un BV en

bonne et due forme et est transmis à la banque concernée en bonne et due
forme. Le BV doit mentionner les références et le montant net de la remise
concernée et doit être photocopié en vue de garder une copie dans le dossier du
client ;
le schéma comptable est identique à celui de la couverture à la seule différence
qu’à la place du compte du client c’est le compte BCEAO qui est crédité.

5.2.2. Contrôles et comptes rendus

 Les contrôles concernent :

les statistiques mensuelles à faire à la fin de chaque mois pour connaître l’état
C

de tous les dossiers de CDE reçus durant le mois (en nombre et montant). Cet
ES

état est transmis au DCE via le chef du département pour information ;

les statistiques trimestrielles à faire tous les trois mois. Elles font l’état des
AG

dossiers CDE envoyés et payés hors zone UEMOA, comme dans l’UEMOA.
L’état obtenu est transmis au chef du département pour centralisation avec les
-B

autres produits du département. Après centralisation, l’adjoint du DE transmet

IB

les données au service comptabilité tout en gardant une copie.

LI

 Quant aux comptes rendus il s’agit de la transmission des premiers et deuxièmes

O

feuillets de l’attestation de cession de devises à la BCEAO et à la Direction des

TH

Affaires Monétaires et Financières de la Direction Générale du Trésor et de la

EQ

Comptabilité Publique au plus tard le 10 du mois suivant les opérations.

U

La description du processus de crédit documentaire à OBB montre que la banque n’est pas à
E

l’abri du risque, le processus étant très long et nécessitant l’intervention de plusieurs agents.
Cela peut traduire une certaine vulnérabilité de cette activité.

5.3. La gestion des risques opérationnels à OBB

La stratégie de la gestion des risques opérationnels est définie par le groupe ORABANK qui est
la société mère et s’applique à l’ensemble des entités consolidées. Une déclinaison de cette
stratégie de gestion des risques du groupe est effectuée par la direction des risques d’OBB. Par
risque opérationnel, le Groupe désigne le risque de pertes résultant d’une inadaptation ou d’une
défaillance imputable à des procédures, personnes et systèmes internes ou à des événements

67

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

extérieurs, y compris les événements de faible probabilité d’occurrence, mais à risque de pertes
élevées. Cette définition exclut le risque stratégique mais comprend les risques de non-
conformité, dont le risque d’atteinte à la réputation. La gestion des risques opérationnels à OBB
est en conformité avec les recommandations du comité de Bâle II.

5.3.1. La gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi du

crédit documentaire
La gestion des risques opérationnels est le processus par lequel sont évalués les risques en
utilisant une approche systématique qui les identifie et les organise par priorité ; et qui ensuite
met en place les stratégies pour les atténuer. Cette approche comprend à la fois :
 un contrôle de prévention conçu pour éviter les incidents indésirables avant leur
C

survenue ;
ES

 un contrôle de détection conçu pour identifier les incidents indésirables lorsqu’ils

surviennent. Ils identifient les erreurs après qu’elles soient survenues ;
AG

 un contrôle de correction conçu pour s’assurer que des mesures correctives sont prises
en vue de réparer les incidents indésirables ou d’éviter qu’ils se renouvellent.
-B

C’est un processus itératif qui demande la participation du personnel intervenant dans le

IB

processus d’octroi du crédit documentaire.

LI

La gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire

O

commence par la description du processus. La connaissance du processus a déjà fait l’objet de

TH

l’étude ci-dessus. Cette description est facilitée par les outils et techniques de description que
EQ

nous avons énoncés dans notre modèle d’analyse. La gestion des risques opérationnels liés au
processus d’octroi du crédit documentaire consiste à identifier, évaluer et à suivre les risques
U

auxquels la banque est exposée.

E

5.3.2. Identification et évaluation des risques opérationnels associés au

processus d’octroi du crédit documentaire

La gestion des risques opérationnels passe nécessairement par l’identification de ceux-ci.

C’est une étape qui permet de trouver l’ensemble des risques liés au processus d’octroi du
crédit documentaire. Le dispositif d’évaluation quantitative et qualitative de ces risques
opérationnels s’appuie sur :
 l’auto évaluation des risques et des contrôles qui a pour but d’identifier et de mesurer
l’exposition de la banque aux différents risques opérationnels liés au processus d’octroi
du crédit documentaire afin d’en établir des cartographies;

68

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 les indicateurs clés de risque ou (KRI : Key Risk Indicators) qui alertent en amont sur les
risques potentiels de pertes opérationnelles. En d'autres termes, un indicateur clé de
risque représente une mesure rationnelle et quantitative d'un risque déterminé à un certain
moment. Les indicateurs clés de risque précédemment saisis fournissent au détenteur de
risque une série "de voyants d'avertissement" qui permettent au détenteur de comprendre
le risque actuel que prend la banque. Ces indicateurs sont des données objectives et
mesurables devant permettre d’évaluer un ou plusieurs risques clés et ainsi d’en améliorer
le pilotage ;
 la collecte de pertes opérationnelles : à ce niveau les pertes sont évaluées à partir des
montants des crédits documentaires ouverts sur la période considérée. C’est-à-dire que la
perte occasionnée par la réalisation d’un risque au cours d’une période donnée est égale à
C
ES

la moyenne des montants des crédits octroyés pendant ce temps.

L’évaluation des risques opérationnels à OBB n’est pas identique à celle préconisée par le
AG

COSO. En effet, le COSO veut que la criticité du risque soit égale à la multiplication de
l’impact et de la fréquence de survenance du risque. A OBB la cotation du risque est effectuée
-B

par codification, grâce à une formule entrée dans le logiciel EXCEL après une détermination
IB

des impacts et fréquences ; chaque chiffre obtenu correspondant à une couleur dont la
LI

signification est conventionnelle et interne à la banque.

O
TH

5.3.3. Le suivi des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit

EQ

documentaire
A OBB le suivi des risques opérationnels consiste notamment à:
U
E

 réaliser périodiquement l’auto-évaluation des risques et des contrôles (RCSA), sous la

supervision des responsables des risques opérationnels ce qui implique d’évaluer le
degré de vulnérabilité à ces risques en tenant compte des dispositifs de prévention et de
contrôle et en s’appuyant notamment sur les procédures de contrôle interne
(surveillance permanente, etc.);
 mesurer l’exposition de la banque aux risques;
 déclarer au fur et à mesure, de manière exhaustive et exacte les pertes opérationnelles
subies (c’est-à-dire que les responsables d’activités sont en charge de la mise à jour des
événements de risques ; ils peuvent réaliser l’actualisation dans l’outil risques
opérationnels à n’importe quel moment);
69

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 Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

 définir les actions nécessaires pour maintenir ou ramener les risques à un niveau
acceptable et s’assurer de leur suivi. Une cotation du risque résiduel est également
effectuée.

5.3.4. Les dispositifs de maîtrise des risques opérationnels liés au processus

de crédit documentaire à OBB

Plusieurs dispositifs sont mis en place :

 le traitement automatique des ouvertures de CDI avec paramétrage des commissions ;
 la vérification de l’ouverture par deux ou trois supérieurs hiérarchiques ;
 la vérification des CDE reçus avec notification au client ;
 l’approbation du comité de crédit pour tout financement basé sur CDE ;
C

 le suivi des confirmations de CDI par les correspondants ;

ES

 le pointage journalier des relevés des comptes correspondants ;

 l’approbation des ouvertures de CDI par la direction ;
AG

 la double vérification des ouvertures de CDI aux opérations.

Les principales catégories de risques opérationnels sont liées à des carences dans la gestion
-B

des risques et celles-ci entraînent souvent des pertes financières par suite d’erreurs ou de
IB

fraude.
LI
O
TH
EQ
U
E

A travers ce chapitre, nous avons effectué une description du processus d’octroi du crédit
documentaire tel qu’il se déroule à OBB, ainsi que la manière dont les risques opérationnels y
relatifs sont gérés. Ce chapitre a permis d’avoir une vue du processus de crédit documentaire
à OBB et du dispositif de gestion des risques opérationnels afin de mieux l’analyser.

70

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Chapitre 6 : Analyse de la gestion des risques

opérationnels liés au processus d’octroi du CREDOC à
ORABANK Bénin
L’objet du présent chapitre est d’identifier les risques opérationnels liés au processus
documentaire, de les évaluer, d’analyser le dispositif de gestion mis en place. Suite à cette
analyse, nous ferons donc des recommandations pouvant permettre d’améliorer le dispositif
de contrôle interne lié au processus.

6.1. Identification et évaluation des risques opérationnels associés

au processus d’octroi du crédit documentaire
C

Cette étape est importante car il s’agit d’identifier les risques opérationnels liés au processus
ES

et de procéder à l’évaluation de ces risques pouvant impacter négativement les performances

AG

du processus.

6.1.1. Identification des risques opérationnels liés au processus d’octroi du

-B

crédit documentaire
IB
LI

Le risque opérationnel lié au processus de crédit documentaire peut se définir comme le

O

risque de pertes qui résulte:

TH

 des défaillances d’inadéquation des procédures tels que : saisie erronée des données,
EQ

omission des données, imputation sur le mauvais compte… ;

 des ressources humaines telles que l’exigence de compétence et de disponibilité des
U
E

acteurs du processus, fraude;

 des événements extérieurs comme une mauvaise application des aspects juridiques ;
 et ou des défaillances du système d’information dues à des pannes lors de la
procédure de traitement informatisé, des pannes dans le système.
Ces risques seront identifiés par sous processus et dans des tableaux à quatre colonnes
comprenant :
 l’étape clé du sous processus concernée ;
 les risques opérationnels identifiés ;
 la catégorie de Bâle dans laquelle on classe le risque ;
 les impacts.

71

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

documentaire import »

Le CDI est celui qui induit le plus de risques, provenant de la complexité de sa réalisation.
Les risques y relatifs figurent dans le tableau ci-après :

Tableau 5: Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

documentaire import »

Etape clé Risques opérationnels Catégorie Impact

Bâle opérationnel
Ouverture du 1. Erreur sur les caractéristiques du Exécution, Perte
crédit CREDOC livraison et d’opérations de
documentaire 2. Instructions du client non gestion des CREDOC
import respectées (impact
C

processus
Evènement de risque : Erreur dans le financier)
ES

traitement de l’ouverture du Credoc

AG

Saisie lors de 3. Imputation sur le mauvais Exécution, -Pertes client et

l’utilisation compte livraison et marché CDI
des fonds 4. Non prise des commissions gestion des
-B

5. Mauvaise vérification des -Pertes dues à la

processus défaillance du
documents reçus
IB

6. Non-respect des délais de client

traitement des documents (impact
LI

7. Perte des documents financier)

O

Evènement de risque : Défaut de

TH

traitement
Saisie des 8. Omission des termes du DCI Exécution, Perte client et
EQ

modifications 9. Mauvaise compréhension de la livraison et marché CDI

demandées demande gestion des (impact
U

par le client Evènement de risque : Non prise en processus financier)

E

compte des modifications demandées

par le client
Saisie des 10. Instructions non respectées par le Exécution, -Pertes client et
modifications correspondant livraison et marché CDI
demandées 11. Confirmation d’une lettre de gestion des
crédit par erreur -Pertes dues à la
par le client processus
12. Gage constitué avec une défaillance du
mauvaise devise client
Evènement de risque : non- respect (impact
des instructions par le correspondant financier)
Saisie de 13. Non prélèvement des Exécution, -Perte de
l’ouverture commissions et de la provision livraison et revenus
Evènement de risque : non prise des gestion des
72

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 Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

commissions et du deposit processus -Risque accru en

cas de
défaillance du
client
Source : Nous–mêmes à partir des informations collectées

Cette première étape nous a permis de recenser tous les risques qui sont liés au CDI. La
réalisation de l’un ou l’autre de ces risques peut perturber la suite du processus.

[Link]. Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

documentaire export »

Les différents risques identifiés sont présentés dans le tableau suivant :

C
ES

Tableau 6: Identification des risques opérationnels liés au sous processus « crédit

AG

documentaire export »

Sous processus : crédit documentaire export

-B

Etape clé Risques opérationnels Catégorie Impact Dispositif de contrôle

Bâle opérationnel
IB

Saisie lors 14. Opération Fraude Avance de -Vérification des CDE

LI

de d’export fictive externe fonds au client avec notification au

O

l’utilisation 15. Malveillance d’un sans rentrée de client

TH

des fonds agent de la banque fonds -Approbation du comité

Evènement de risque : de crédit pour tout
EQ

documents export falsifiés financement basé sur

CDE
U

Source : Nous- mêmes à partir des informations collectées

E

La réalisation de ce tableau nous a permis de recenser les risques inhérents au CDE.

Une fois que tous les risques ont été identifiés, il s’agira de les évaluer pour en favoriser le
suivi.

6.1.2. Evaluation des risques liés au processus d’octroi du crédit

documentaire

L’évaluation des risques se fait par rapport à la probabilité de survenance et l’impact des
risques identifiés.

73

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Evaluation de la probabilité de survenance des risques identifiés

L’évaluation de la probabilité d’occurrence des risques tient compte de sa fréquence de

réalisation. Elle est faite à partir du modèle ci-dessous.
Tableau 7: Echelle de cotation de la probabilité de survenance du risque.

Niveau Description

1 Rare
2 Peu fréquent
3 Fréquent
4 Très fréquent
Source : OBB
C
ES

Tableau 8: Evaluation de la probabilité de survenance des risques opérationnels identifiés.

AG

Risques Probabilité de
survenance
-B

1. Erreur sur les caractéristiques du CREDOC 4

2. Instructions du client non respectées 4
IB

3. Imputation sur le mauvais compte 3

LI
O

4. Non prise des commissions 3

TH

5. Mauvaise vérification des documents reçus 3

6. Non-respect des délais de traitement des documents 3
EQ

7. Perte des documents 3

U

8. Omission des termes du CDI 4

E

9. Mauvaise compréhension de la demande 4

10 Instructions non respectées par le correspondant 4
11 Confirmation d’une lettre de crédit par erreur 4
12 Gage constitué avec une mauvaise devise 4
13 Non prélèvement des commissions et de la provision 4
14 Opération d’export fictive 1
15 Malveillance d’un agent de la banque 1
Source : Nous- mêmes

74

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Evaluation de l’impact des risques identifiés

Cette évaluation nous permet de connaître le niveau d’impact sur la base des conséquences
engendrées par ces risques. Nous allons utiliser, comme pour la probabilité de survenance des
risques, la méthode qualitative pour évaluer l’impact des risques. Cet impact est évalué en
fonction de l’échelle ci-après :
Tableau 9: Echelle de mesure de la gravité ou de l'impact des risques.

Niveau Impact Description

4 Majeur Pertes financières très élevées

3 Fort Pertes financières élevées
2 Moyen Conséquence moyenne
C
ES

1 Faible Incidence faible de pertes financières

Source : Nous- mêmes

AG

Tableau 10: Evaluation de l’impact des risques identifiés

-B

Risques Impact
IB

1. Erreur sur les caractéristiques du CREDOC 4

LI

2. Instructions du client non respectées 4

O

3. Imputation sur le mauvais compte 3

TH

4. Non prise des commissions 3

EQ

5. Mauvaise vérification des documents reçus 3

6. Non-respect des délais de traitement des documents 3
U

7. Perte des documents 3

E

8. Omission des termes du CDI 1

9. Mauvaise compréhension de la demande 1
10. Instructions non respectées par le correspondant 4
11. Confirmation d’une lettre de crédit par erreur 4
12. Gage constitué avec une mauvaise devise 4
13. Non prélèvement des commissions et de la provision 4
14. Opération d’export fictive 4
15. Malveillance d’un agent de la banque 4
Source : Nous-mêmes

75

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 Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

[Link]. Evaluation du niveau des risques opérationnels liés au processus d’octroi du

crédit documentaire

L’objectif du suivi des risques opérationnels est d’aboutir à une cartographie des risques.
Cette cartographie permettra de suivre le profil risque de la banque. Pour ce faire, la banque
procède à l’évaluation de ses risques opérationnels, qui lui permettra de voir les risques
importants à surveiller et donc pour lesquels, il faudra mettre en place des dispositifs et
procédures efficaces pour les réduire.

Tableau 11: Cotation des risques identifiés

Risques Probabilité de Impact côte

C

survenance
ES

1. Erreur sur les caractéristiques du CREDOC 4 4 16

2. Instructions du client non respectées 4 4 16
AG

3. Imputation sur le mauvais compte 3 3 9

4. Non prise des commissions 3 3 9
-B

5. Mauvaise vérification des documents reçus 3 3 9

IB

6. Non-respect des délais de traitement des 3 3 9

LI

documents
O

7. Perte des documents 3 3 9

TH

8. Omission des termes du CDI 4 1 4

EQ

9. Mauvaise compréhension de la demande 4 1 4

10. Instructions non respectées par le correspondant 4 4 16
U

11. Confirmation d’une lettre de crédit par erreur 4 4 16

E

12. Gage constitué avec une mauvaise devise 4 4 16

13. Non prélèvement des commissions et de la 4 4 16
provision
14. Opération d’export fictive 1 4 4
15. Malveillance d’un agent de la banque 1 4 4
Source : Nous-mêmes

76

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 Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Figure 6: Elaboration de la matrice des risques opérationnels liés au processus d’octroi du

crédit documentaire

Forte 1. Erreur sur les

caractéristiques du
CREDOC
2. Instructions du client
non respectées

Moyenne 3. Imputation sur le 10. Instructions non

mauvais compte
respectées par le
4. Non prise des
commissions correspondant
C

5. Mauvaise vérification 11. Confirmation d’une lettre

ES

des documents reçus

de crédit par erreur
6. Non-respect des délais
12. Gage constitué avec une
AG

de traitement des
documents mauvaise devise
7. Perte des documents
13. Non prélèvement des
-B

commissions et de la provision
Probabilité

IB

Faible 8. Omission des 14. Opération d’export fictive

LI

termes du CDI 15. Malveillance d’un agent de

la banque
O

9. Mauvaise
TH

compréhension de
la demande
EQ
U
E

Mineur Modéré Important

Impact
Source : Nous-mêmes
Légende :

Action immédiate
Attention immédiate
Contrôle intermittent

77

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Il ressort de cette évaluation que les risques à mettre sous surveillance sont ceux de couleurs
bleu et jaune. L’étape suivante est celle de l’analyse de la matrice des risques obtenue.

6.2. Analyse de la matrice des risques opérationnels liés au

processus d’octroi du crédit documentaire et de leurs causes
Il ressort de cette analyse trois niveaux qui ont été définis et pour lesquels nous faisons les
commentaires suivants :

 niveau 1(couleur bleue), caractérisé par des pertes élevées à une forte fréquence avec des
dispositifs de contrôle insuffisants. Ce sont des risques inacceptables dont les effets de
pertes financières sont importants et par conséquent nécessitent que des actions
C
ES

immédiates soient menées par les dirigeants en vue de renforcer le dispositif mis en
place ;
AG

 niveau 2 (couleur jaune), caractérisé par des risques moyens. Ce sont des risques
acceptables dont les effets de pertes sont modérés. Il revient aux dirigeants de décider s’il
-B

est rentable ou nécessaire de prendre de nouvelles mesures ou de procéder à un

IB

renforcement du dispositif déjà existant pour les atténuer ;

LI

 niveau 3 (couleur grise), caractérisé par des risques faibles et des mesures adéquates, ce
O

sont des risques pouvant engendrer des pertes financières importantes mais qui se
TH

réalisent rarement. Ils ne méritent plus beaucoup d’efforts ; cependant un suivi périodique
de ces risques est nécessaire et permet de les maîtriser complètement ;
EQ

 la principale catégorie à laquelle appartiennent ces risques selon Bâle est l’exécution et la
U

gestion des processus ; et la cause récurrente de la survenance de ces risques est l’erreur
E

de saisie.

6.3. Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus

d’octroi du crédit documentaire
Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise des risques liés aux
activités de l’entreprise. Un système de contrôle interne efficace est une composante
essentielle de la gestion d’un établissement. Encore plus, il constitue pour une organisation
bancaire un gage de sécurité et de pérennité.
Comme nous l’avons précisé plus haut, cette étape vise à évaluer la qualité des contrôles mis
en place par OBB dans le processus d’octroi du crédit documentaire pour faire échec aux
78

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

risques opérationnels. L’évaluation permet d’établir de manière synthétique que les contrôles
mis en œuvre en vue de couvrir les risques majeurs de l’entreprise sont conformes aux
attentes et objectifs de cette dernière.
Ainsi sur la base du questionnaire de contrôle interne (annexe 1), nous avons procédé à
l’évaluation du dispositif de contrôle interne d’OBB dont le but est de s’assurer de l’efficacité
des contrôles mis en place. Le questionnaire d’évaluation est résumé dans le tableau ci-
dessous constitué de trois (03) colonnes :

 tâches : c’est le découpage du processus en activités élémentaires ;

 dispositif de CI : c’est le dispositif mis en place pour le contrôle de l’activité de
crédit documentaire ;
 constat : oui constitue une force et non constitue une faiblesse du contrôle interne.
C
ES

Tableau 12: Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus d’octroi du crédit

documentaire
AG

Tâches Dispositif de contrôle interne Constat

Constitution -Application du manuel de procédure Oui
-B

du dossier -Vérification des pièces contenues dans le dossier

IB

Traitement du -Procédure de vérification de la conformité de la signature

LI

dossier du client
Oui
-Procédure de vérification par une personne indépendante
O

-Respect du manuel de procédure

TH

Circuit de -Existence d’un cahier de transmission Non

validation -Cahier de transmission bien tenu
EQ

Non
-Procédure de validation électronique
U

Contrôle des -Suivi périodique des risques Non

E

risques -Service de gestion des risques opérationnels

-Surveillance permanente des risques
Mise en place -Réception de la demande de sort avant déblocage des fonds Oui
du prêt

Source : adaptée de RENARD (2010 : 239)

Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut
ramener l’organisation à un profil de risque zéro, et encore moins fournir une garantie absolue
quant à la réalisation des objectifs de la banque. L’atteinte de ces objectifs ne résulte pas de la
seule volonté de la banque.

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

En effet, plusieurs facteurs échappent au contrôle de la banque et deviennent des freins au

système de contrôle interne. Ces limites résultent, notamment des incertitudes du monde
extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir
en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.
On peut noter que le dispositif de gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi
du crédit documentaire à OBB revêt des insuffisances tant sur le plan conceptuel que sur la
mise en œuvre des procédures. En effet, il n’est pas prévu dans le manuel par exemple une
analyse du profil de risque du client demandeur. Ainsi les recommandations suivantes
permettront de réduire un tant soit peu les énormes pertes liées aux risques opérationnels se
réalisant au cours du processus d’octroi du crédit documentaire.

6.4. Analyse des forces et faiblesses des dispositifs de maîtrise des

C
ES

risques opérationnels mis en place :

AG

Nous résumons cette partie dans un tableau pour en faciliter la lecture :

Tableau 13: Analyse des forces et faiblesses

-B

Forces Faiblesses Causes de l'inefficacité

IB

Traitement automatique Le paramétrage des commissions

LI

des ouvertures de CDI est nécessaire vu la diversité des

O

avec paramétrage des taux utilisés à divers niveaux.

commissions. L'inefficacité de cette mesure peut
TH

être imputable à la non maîtrise du

logiciel.
EQ

Vérification des
ouvertures par 2 ou 3
U

supérieurs hiérarchiques
E

Approbation des Inexistence d'un système L’approbation ou non de

ouvertures de CDI par la d'alerte (commun à tous l’ouverture du CDI peut être
direction les dispositifs) affectée par des éléments
subjectifs
Double vérification des La double vérification n'exclut pas
ouvertures de CDI aux à 100% le risque d'erreur.
opérations.
Suivi des confirmations Ce contrôle peut être rendu
de CDI par les inefficace par la réalisation d'un
correspondants risque pays que la banque ne peut
maîtriser.
Pointage journalier des L'inefficacité de cette mesure peut
relevés des comptes s'expliquer par le fait que toutes
correspondants. les opérations ne sont pas
terminées ou dénouées le même

80

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

jour.

Vérification des CDE

reçus avec notification au
client.
Approbation du comité L'approbation du comité de crédit
de crédit pour tout peut être biaisée par des facteurs
financement basé sur subjectifs ou non, internes ou
CDE. externes.
Source : Nous-mêmes

La principale faiblesse découle de l’inexistence de système d’alerte lorsque les dispositifs de

contrôle mis en place ne fonctionnement pas. En effet pour une efficacité des dispositifs de
maîtrise des risques, tout contrôle inopérant doit pouvoir être immédiatement identifié afin de
mettre en œuvre des mesures correctives. Les pannes ou blocages dans le système
C

informatique ainsi que les erreurs humaines lors du déroulement des opérations sont
ES

également des facteurs de risques opérationnels que la banque ne peut maîtriser entièrement.
AG

6.5. Recommandations
-B

Une meilleure gestion des risques liés au processus d’octroi du crédit documentaire ne sera
possible que si certains problèmes de la banque sont résolus. Cependant, l’éradication des
IB

causes se trouvant à la base des différents problèmes identifiés ne pourra être complète que si
LI

certaines dispositions sont prises pour garantir une efficacité des solutions à mettre en œuvre.
O
TH

Au terme de notre étude qui a porté sur l’analyse de la gestion des risques opérationnels liés
au processus d’octroi d’un crédit documentaire à OBB, nous formulons les recommandations
EQ

suivantes en vue de l’amélioration du dispositif de contrôle mis en place dans la gestion des
U

risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit documentaire.

E

6.5.1. A l’endroit de la Direction Générale

 La mise à jour puis la mise à disposition de manuels de procédures dans tous les
services intervenant dans le processus pourrait être un atout et faciliterait le traitement
efficace des dossiers de crédit. La diffusion du manuel de procédures est un gage de
sécurité pour la banque car il responsabilise le personnel par une définition claire des
fonctions et responsabilités.

 Une gestion efficace des risques opérationnels liés au processus d’octroi du crédit
documentaire pourrait être améliorée par une bonne gestion des ressources humaines

81

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

(les acteurs du processus) à travers des formations sur les risques opérationnels
spécifiques à chaque direction. Le personnel est au cœur de la réussite de tout
changement. Chaque agent doit comprendre la vision et la mission de la banque et
adhérer aux valeurs énoncées pour faire du processus de gestion des risques
opérationnels une opération à succès.

6.5.2. A l’endroit de la Direction des Risques

 Recueillir auprès de la centrale des banques les informations par rapport à d’éventuels
prêts que le client aurait contractés au niveau des autres banques. Cela permettra de
connaître la moralité et le profil de risque du client, en vue d’éviter à la banque de
décaisser des fonds sur des opérations fictives.
C

 Mettre en place un cahier de suivi des incidents relatifs au crédit documentaire et un

ES

mécanisme de son suivi.

AG

 Répartir les tâches spécifiques pourrait améliorer le suivi et le contrôle des risques.
 Effectuer une cotation du risque selon le COSO 2 en multipliant la probabilité
-B

d’occurrence par l’impact ; étant donné que ces deux éléments ont été définis et que la
IB

méthode utilisée induit des biais.

LI
O

6.5.3. A l’endroit du Service Etranger notamment la section CREDOC

TH

 La possession d’un registre de transmission pourrait améliorer le suivi et la traçabilité

EQ

des dossiers.
 Pour réduire le délai de traitement des dossiers, le service Etranger pourrait inciter les
U

clients à se rapprocher de lui en cas d’incertitude sur les dossiers à fournir ou sur la
E

formulation des instructions d’ouverture.

 Procéder à l’enregistrement des dossiers de CREDOC dès leur réception pour
permettre d’être renseigné sur le nombre de dossiers traités par jour et éviter les pertes
de demande.
 La vérification des documents reçus devrait se faire par au moins deux personnes.
 Analyse de la possibilité d’un workflow pour le traitement des Credocs et Remdocs
 Instauration de checklist pour la vérification des documents.

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Ce chapitre avait pour objectif l’analyse de la gestion des risques opérationnels liés au
processus d’octroi du crédit documentaire à travers l’identification des forces et faiblesses du
dispositif. A l’issue donc de cette analyse, des recommandations ont été faites.

Conclusion de la deuxième partie

Dans cette deuxième partie, nous avons pu traiter et développer notre thème : d’abord en
présentant OBB, puis le processus de réalisation du crédit documentaire et enfin les dispositifs
de gestion des risques mis en place. A partir de ces descriptions nous avons donc identifié les
forces et faiblesses de la gestion des risques liés au crédit documentaire à OBB puis fait des
recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

C
ES
AG
-B
IB
LI

CONCLUSION
O
TH

GENERALE
EQ
U
E

84

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

L’objectif de cette étude est de contribuer à l’amélioration de la gestion des risques

opérationnels liés à l’octroi du crédit documentaire. Pour ce faire, nous avons utilisé une
démarche scientifique scindée en deux étapes : une partie théorique qui nous a permis de
prendre connaissance des notions indispensables à la conduite de notre étude. La partie
pratique nous a menés au sujet même de notre étude après une présentation de l’entité
concernée et une description du processus en cause. L’identification des risques a donc été
liée aux différentes étapes du processus. Ces risques ont ensuite été analysés, ainsi que le
dispositif de maîtrise mis en place. Les difficultés rencontrées au cours de cette étude sont
C

inhérentes à la cotation du risque aussi bien brut que résiduel, et à l’absence de facteurs
ES

objectifs permettant d’apprécier l’efficacité du dispositif de gestion des risques. Cependant il

a résulté de cette analyse qu’en dépit de l’efficacité des dispositifs de contrôle, il existe des
AG

insuffisances qu’il serait judicieux de corriger pour assurer la rentabilité des opérations de
commerce international. Dans un contexte où OBB se veut être une banque spécialisée dans
-B

les opérations à l’international, elle gagnerait énormément à avoir un dispositif de gestion de

IB

ses risques opérationnels qui ne laisse aucune faille.

LI

Notre démarche nous a donc permis d’atteindre les objectifs spécifiques que nous nous étions
O

fixés au début de notre mémoire. Cependant des insuffisances existent et il appartient à la

TH

Direction Générale d’ORABANK Bénin d’avoir à sa disposition le résultat de notre analyse et

EQ

de s’en inspirer pour améliorer son dispositif de gestion des risques liés au processus d’octroi
du crédit documentaire.
U
E

85

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ

ANNEXES
U
E

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Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne

Questionnaire de contrôle interne Section : Entité auditée:

Auditeur :
Date :
Etape : Réception du dossier

Objectifs de contrôle : s’assurer de la conformité des informations contenues dans le

dossier
Questions Réponses Commentaires
Oui Non N/A
1. Comment le client exprime- t-il son besoin
C

-par téléphone ? x
ES

-par écrit ?
-lors d’un entretien?
AG

2. La demande de concours précise- t-elle le montant x

du concours sollicité ?
-B

3. Les dossiers de prêt comprennent-ils toujours les

IB

éléments suivants :
LI

-le bordereau de dépôt ou d’envoi des pièces ? X

-la facture pro-forma du fournisseur bénéficiaire?
O

x
- l’ordre d’ouverture de CREDOC ? x
TH

-l’intention d’importation ? x
-la carte d’importateur en cours de validité ? x
EQ

-le certificat d’assurance ? X

-l’autorisation de change ? X
U

-le détail des engagements dans d’autres banques ? X

E

- le détail et justificatif des garanties ? X

4. Est-ce qu’un dossier incomplet peut être reçu ? X

5. Existe-t-il un cahier de transmission pour

X
l’acheminement du dossier?

6. Les demandes reçues sont-elles affectées le X

même jour dans le circuit de traitement ?

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Questionnaire de contrôle interne Section : Entité auditée:

Auditeur :
Date :

Etape : Réception du dossier

Objectifs de contrôle : s’assurer que la demande provient effectivement du client, vérifier

sa situation et la constitution de la provision.
Questions Réponses Commentaires
Oui Non N/A
1. Les chargés de compte s’assurent-ils que le
C

X
ES

client prétendant au client remplit les

conditions de la banque ?
AG

2. Le service étranger procède-t-il à une analyse x

Ce n’est pas
du risque sur chaque crédit documentaire ? son rôle
-B

X
3. Les documents reçus sont-ils conformes à la
IB

liste contenue dans le bordereau d’envoi ?

LI

4. L’ordre d’ouverture du crédit est-il signé par le X

O

signataire du compte concerné ?

TH

5. Est-il fréquent que la signature figurant sur la

rarement
demande d’ouverture de crédit ne soit pas
EQ

conforme à celle du signataire du compte ?

U

6. Les différents responsables contrôlent-ils la

E

X
fiche d’ouverture de CREDOC, apposent leur
visa ou signature en précisant le niveau de
provision nécessaire?
7. Un numéro d’ordre est-t-il systématiquement
attribué au dossier lors de son enregistrement ? X

8. Le service trésorerie constitue-il la provision

après réception de l’état des transferts ? X

9. Le montant du CREDOC est-il effectivement

La
bloqué après constitution de la provision ?
constitution
de la

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

provision
peut être
partielle
Questionnaire de contrôle Section : Entité audité : Folio :
interne Auditeur :
Date :

Etape : ouverture proprement dite du Exercice :

crédit
Objectifs de contrôle : s’assurer que les différentes étapes sont respectées en tenant compte du
montant du crédit
Questions Réponses Commentaires
Oui Non N /A
C

1. Le brouillon du message est-il X

ES

toujours rédigé après

l’enregistrement ?
AG

2. La procédure de traitement X
informatisé est-elle connue de
-B

tous les agents intervenant dans le

IB

processus ?
LI

3. Les différents acteurs en charge

O

du crédit documentaire reçoivent- X

TH

ils des formations leur permettent

de bien remplir leur rôle ?
EQ

4. La domiciliation import a-t-elle

toujours lieu pour une contre-
U

X
valeur en FCFA supérieure à
E

5000 000 ?

5. Le calcul des frais et commissions

est-il subordonné au calcul x Le process est automatisé
manuel sur bande calculatrice ?

6. L’erreur est-elle toujours détectée

en cas de différence entre le X
montant manuel et celui généré
automatiquement ?

7. L’envoi du message swift reçoit-il X

toujours l’accord de la trésorerie ?

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

8. Les écritures enregistrées X

respectent-elles le schéma
d’écriture selon le type et le
montant du CREDOC ?

9. Le cours utilisé pour l’ouverture

du CREDOC est-il celui du jour ? X
C
ES
AG

Questionnaire de contrôle Section : Entité auditée : Folio :

-B

interne Auditeur :
Date :
IB

Etape : Demande de modification ou Exercice :

LI

d’annulation du crédit
O

Objectifs de contrôle : s’assurer du respect des critères de modification ou d’annulation

TH

Questions Réponses Commentaires

Oui Non N /A
EQ

1. Existe-t-il des cas où la demande

X
de modification ne provient pas du
U

client ordonnateur ?
E

2. La demande d’annulation est-elle

X
intervenue avant l’utilisation du
CREDOC ?
3. Les demandes d’annulation ou de
X
modification font- elles l’objet
d’écritures comptables ?

90

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Questionnaire de contrôle interne Section : Entité auditée:

Auditeur :
Date :

Etape : contrôles et comptes rendus

Objectifs de contrôle : s’assurer de l’exhaustivité des contrôles effectués

Questions Réponses Commentaires
Oui Non N/A

1. Les différents états quotidiens sont-ils reçus du X

service trésorerie ?
2. Les délais sont-ils respectés pour
l’établissement et l’envoi des différents états ? X
C

3. Existe-t-il un impact avéré du non- respect des

ES

délais ou de la fourniture des différents états ? X

AG
-B

Questionnaire de contrôle interne Section : Entité auditée:

Auditeur :
IB

Date :
LI
O

Sous-processus : CREDOC export

TH

Objectifs de contrôle : s’assurer du respect de la procédure

Questions Réponses Commentaires
EQ

Oui Non N/A

U

1. Le dossier de demande est-il toujours X

E

complet ?

2. L’agent chargé du traitement du dossier a-t-il

toujours une réponse à la demande de sort X
après notification au bénéficiaire ?

3. L’agent s’assure-t-il toujours d’avoir déduit les

frais et commissions avant de passer le X
montant net au crédit du compte du client ?

4. L’escompte des documents est-il soumis à une X

demande préalable du client ?
5. Les statistiques mensuelles et trimestrielles
X

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sont-elles effectivement produites et dans les

délais ?

Evaluation du dispositif de contrôle interne

Questionnaire de contrôle Section : Entité audité : Folio :
interne
Auditeur :

Date :

Rubrique : Exercice :

Objectifs de contrôle : s’assurer de l’effectivité du dispositif de contrôle interne

Questions Réponses Commentaires

C
ES

Oui Non N /A
AG

1. Existe-t-il dans votre

établissement une fonction de Oui
-B

gestion des risques opérationnels ?

IB

2. La fonction de gestion des risques

opérationnels est-elle rattachée à la
LI

Oui
direction des risques ?
O
TH

3. Disposez-vous d’un reporting

régulier sur les risques
EQ

opérationnels ? Oui
U

4. L’activité de CI comporte- t-elle

E

des procédures pour assurer la

préservation des actifs ? Oui

5. Le dispositif CI comporte- t-il des

procédures spécifiques visant à Oui
réduire les risques d’erreurs et de
fraude ?

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Analyse de la gestion des risques opérationnels liés au processus d’octroi d’un crédit documentaire : cas d’OBB

Annexe 2: Liste des participants au comité d’audit

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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Annexe 3: Organigramme

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AG
-B
IB
LI
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EQ
U
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Annexe 4: Formulaire de déclaration mensuelle des engagements par signature

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-B
IB
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O
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EQ
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ES
AG

BIBLIOGRAPHIE
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IB
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O
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EQ
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