Cours Lean management

[Link]
Jeu
• Description :
• Produit : rectangle Bleu
• Activité : tracer rectangle
• Outils : stylo + rectangle modèle + papier
• Coût d’une minute = 100TND + coût papier : 100 TND
• Simulation 1 : (2 groupes)
• Les outils (stylos + rectangle) dans le magasin à outils
• Papiers (MP) est encore chez le magasinier de MP : on approvisionne papier par
papier
• Travail demandé :
• modéliser le processus
• Chronométrer le processus : chaque activité
• Déterminer la productivité
• Coût du produit
• Comment peut-on augmenter la productivité ? (accélérer, ajouter un autre employé)

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Jeu
• Simulation 2 :
• Même condition que simulation 1 avec aléa (magasinier ne trouve pas le
papier référence x)
• Chronométrer la durée de l’activité (tous les outils sont disponibles)
• Déterminer le nombre de produits par heure (productivité)
• Coût du produit
• Simulation 3 :
• Tout le matériel est dans le poste de travail
• Modéliser le processus
• Chronométrer la durée de l’activité (tous les outils sont disponibles)
• Déterminer le nombre de produits par heure (productivité)
• Coût du produit

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 Introduction au
Lean management
et au Lean Six
Sigma

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Plan

● Le processus : savoir décrire un processus

● La productivité : comprendre les principes du Lean Management

● La qualité : comprendre les principes du Lean Six Sigma

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 Introduction
• La situation est difficile dans une entreprise de
fabrication de sodas
• On n’arrive pas à satisfaire la demande
• Les clients ne sont pas satisfaits de la qualité
du produit
• Directeur a décidé de recruter un responsable
Lean afin de réduire les ruptures de stock et
améliorer la qualité
• Comment le responsable Lean va déployer les
méthodologies de Lean Management et Lean
Six Sigma ?
• Avant de lancer une démarche d’amélioration, il
faut identifier les processus

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Le processus
Savoir décrire un processus

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Qu’est-ce qu’un processus ?
• Un processus est un ensemble d’activités corrélés ou en
interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un
résultat
• Un processus peut être
• Industriel
• Transactionnel : de service

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9
Exemple : Processus de gestion de
commande

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11
 Processus fabrication des sodas

Fabrication Sodas
Sodas

Pour bien comprendre le processus, le responsable Lean va sur le terrain pour :

visualiser les flux et comprendre les activités

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Processus fabrication des sodas

Fabrication Sodas
Sodas

Le responsable Lean s’intéresse à chacune des activités et mesure leurs durées

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 Processus fabrication des sodas

Fabrication Sodas
Sodas

Le délai moyen de fabrication est 20 jours : le temps de traversée

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Les temps d’un processus
• Temps de cycle
• Temps de déroulement d’un processus : Lead Time
• Temps de traversée

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16
Comment améliorer un processus ?
Augmenter la productivité en réduisant le temps moyen de traversée

Améliorer la qualité en réduisant la variabilité

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18
La productivité
Comprendre les principes du Lean Management :
• Productivité
• VA & NVA
• Efficience

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Productivité
La productivité relie le produit et les ressources mises en œuvre pour le produire

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 Productivité
• Pour éviter cette dérive, il convient d’analyser l’ensemble des
activités afin d’identifier celles à Valeur Ajoutée (VA) et sans VA,

 pour savoir si une activité est VA, poser une question simple :

Si le client savait, est-ce qu’il accepterait

pour payer ça ?

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 Productivité : exemple

• Est-ce qu’il est prêt pour payer la pesée ?

La réponse est : OUI  pesée est une activité à Valeur Ajoutée VA
• Est-ce qu’il est prêt pour payer l’attente ?
La réponse est : non  l’attente est une activité à Non -Valeur Ajoutée NVA
• Est-ce qu’il est prêt pour payer le contrôle ?
• La réponse est : non, mais l’activité est nécessaire  NVA nécessaire (si le
processus est maitrisé, on n’a pas à contrôler)
• Un autre exemple : préparation de la visite client est une NVA nécessaire 22
Activité

Pure : attente
NVA
Nécessaire :
Activité
contrôle
VA

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24
25
Efficience

• Un processus classique a une efficience généralement de 10%

Seul 10% du temps de traversée est passé sur des activités à
VA

• Pour améliorer un processus, il faut augmenter son

efficience
Diminuer les activités NVA pour améliorer le processus sans chercher à
diminuer les activités VA
Diminuer VA risquerait de générer du stress, rebut 26
Exemple
• Identifier les activités VA et NVA du processus de Gestion des
commandes

27
Exemple :

28
Exemple :
• Calculer l’efficience

29
Exemple

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Lean Management
• Dans les années 60 : Taiichi Ohno et Eiji Toyoda (deux ingénieurs japonais) ont
développé le système de production de TOYOTA : Toyota Production System
TPS
• TPS est une méthodologie de production visant à maximiser l'efficacité et la
qualité tout en minimisant les gaspillages. Il repose sur deux principes
fondamentaux :
[Link]-à-temps (Just-in-Time) : Produire uniquement ce qui est nécessaire, au bon
moment et en quantité exacte pour éviter l'accumulation de stocks inutiles.
[Link] (Autonomation) : Arrêter la production en cas de problème pour résoudre
l'erreur immédiatement, ce qui permet de maintenir une qualité élevée et d'éviter la
production de produits défectueux.
• Dans les années 80, ce système est conceptualisé par le MIT, Massachusetts
Institute of Technology (MIT), un prestigieux institut universitaire de
recherche et d'enseignement basé à Cambridge, Massachusetts, aux États-Unis
sous le terme Lean
• Il est traduit en France en 1990 par la ‘production au plus juste »
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Maison Toyota
Variantes représentations
Lean management
• LM est une méthodologie basée sur la notion de l’efficience
visant à se centrer sur le besoin client
• LM repose sur 3 actions
• Le juste nécessaire avec 0 stock
• La remise en cause permanente pour lutter contre « on a toujours fait
comme ça » et entrer dans une démarche d’amélioration continue
• L’intelligence collective avec des outils tels que « brainstorming »
favorisant le travail en groupe

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Indicateurs Lean management
• Efficience
• Temps de traversée
• Lead time
• Temps TAKT (Takt time) : permet de définir la cadence de
production pour répondre à la demande du client

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Takt time
• Temps disponible dans la journée : 7,5 heures = 27 000
secondes
• Demande client : 450 pièces/jour
• Takt Time=27000/450=60 secondes/pièce
�Cela signifie qu’une pièce doit sortir toutes les 60 secondes
pour satisfaire la demande.
• si temps de cycle = 100 secondes /pièce
• la ligne ne peut pas suivre la demande Retard dans la livraison
• Si temps de cycle = 40 secondes /pièce
• La production est plus rapide que la demande  surproduction  stok
inutile
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Trucs et astuces pour démarrer une démarche
LM
• Bien informer les collaborateurs
• Attention aux idées reçues : ne pas retenir les idées qui optent
pour l’accélération de la cadence, réduction du coût
• But du LEAN est simplement : réduire les activités à NVA
• Avec une bonne explication, même les personnes réticentes ont
envie de participer

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 La variabilité
Tous les processus sont incapables de produire toujours exactement le même produit.

On note toujours une dispersion dans la répartition de la caractéristique.

Exemple1 : Une cote sur un lot de pièces ne fera jamais exactement 10 mm, mais sera
répartie entre 9,97 et 10,03 mm.
Exemple1 Un lot de résistances électriques dont la valeur nominale est de 10 ohms, aura en
fait des valeurs comprises entre 9,9 et 10,1 ohms.

Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de

« vivre avec ».
Exemple
• Deux machines produisent le même produit
• Productivité : chaque machine produit 30 pièces / h
• Exigence client : pièce de longueur 10  0,03
• On veut évaluer la qualité des produits des deux machines

1/12/2026 Sondes Hammami 43

 Exemple : échantillon-M1 de 30 Pièces

Machine 1 Machine 2
× × ×
× × ×
× × × ×
× × × × ×
× × × × ×
× × × × × × ×
× × × × × × × ×
× × × × × × ×
× × × × × × × × × × × × × × × × × ×
10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
9,95 9,96 9,97 9,98 9,99 10 1 2 3 4 5 9,95 9,96 9,97 9,98 9,99 10 1 2 3 4 5

1/12/2026 Sondes Hammami 44

1/12/2026 Sondes Hammami 45
Causes de la variabilité : viser la cible
• les éléments origines de la
variabilité du tir
• Matière  Ballon
• Milieu vent
• M.O  le joueur
• Moyen  chaussure
• Méthode geste du pied
• Cela représente les 5M du
procédé
• C’est la même chose dans
l’entreprise
1/12/2026 Sondes Hammami 46
Variabilité dans l’entreprise
• Bouteilles,
• n’ont pas la même quantité de
liquide
• Les bouchons :
• n’ont pas le même diamètre, ni
la même épaisseur, LM LM LM LM

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 Procédé injection de bouchon

• Les causes de variabilité avec les 5M dans

un procédé d’injection de bouchon :
1. Matière que l’on injecte
2. Machine : presse que l’on utilise
3. M.O : opérateur
4. Milieu : température et de l’atelier et le
taux d’humidité
5. Méthode : gamme de production et les
paramètres d’injection

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Qu’est-ce que la variabilité ?

La variabilité est induite par l’influence des facteurs Xi sur la ou les

caractéristiques du produit ou service final Y 49
Variabilité et Qualité

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Comment réduire la variabilité ?
Dans l’entreprise on a 2% de rebuts, la méthode de résolution dépend de la situation

1. Suite à une dérive du processus,

nous observons une dégradation
de la qualité et le taux de rebut a
passé à 5 % et nous souhaitons à
revenir au taux standard de 2%
• nous
• L’état souhaitons
standard à revenir àau
correspond cetaux
qu’on sait
standard
faire de 2%processus similaire est
ou ce qu’un
capable de faire
• Dans ce cas, on peut utiliser méthode de
résolution de problème de type DMAIC-RP

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Comment réduire la variabilité ?
Dans l’entreprise on a 2% de rebuts, la méthode de résolution dépend de la situation

2. La direction veut passer de 2% à

0,02%

 Ceci représente une amélioration

conséquente dans la maitrise des
facteurs de variabilité du process

• Nous devons utiliser la

méthodologie 6 sigma

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Questions ?

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Plusieurs facteurs influents la qualité

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La qualité : 6 sigma
• Lorsque les facteurs influents sont trop nombreux
Le 6 sigma permet de passer des croyances de chacun a des
faits démontrés statistiquement par des tests de type NOVA,
test-t, régression
Nous utilisons l’analyse statistique pour identifier les vrais
paramètres influents
La valeur qui modélise la qualité et sa variabilité est l’écart
type : sigma

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 Représentation de la variabilité
• La variabilité d’un procédé de
fabrication est généralement
modélisée par une courbe en
cloche appelée « loir de Gauss »

• Cette courbe permet d’identifier

l’écart type sigma autour de la
moyenne
• Lorsque elle dépasse les
spécificités du client, ça génère
un rebut ou de retouche
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Maison LEAN
MAISON TOYOTA
HISTORIQUE
• Proposé en 1973
• Elle est une représentation symbolique de la culture
d’amélioration continue
• Basée sur les outils de TPS Toyota Production System
• But est de
• Réduire le temps écoulé entre la passation de la commande et la
livraison
• Le produit livré doit être irréprochable en termes de qualité et être
fabriqué au juste coût.
Maison Toyota
Toit
• Objectif :
• Diminuer délai
• Diminuer coût
• Améliorer qualité
• Assurer la sécurité du
personnel, du client qui va
utiliser ce produit
• Pour atteindre ces objectifs,
on propose deux piliers
• Juste à temps
• JIDOKA
PILIER 1 : JAT
• JAT : répondre à la demande
client sans avoir de rupture et
sans avoir de stock inutile
• Pour ce faire, nous utilisons
les concepts de :
• Takt time
• Flux tiré : ex Kanban
• HEIJUNKA qui permet de lisser
la charge de manière à
instaurer un équilibre entre
charge/capacité
PILIER 2 : JIDOKA
• Se focalise sur la qualité avec JIDOK
• Principe : faire du bon au premier coup
• Pour cela, il faut mettre des dispositifs
• POKA YOKE
• MRP : déployer des méthodologies de
résolution du problème pour empêcher
la récurrence des dysfonctionnements
• Groupe de travail : pour favoriser
l’intelligence collective
• Ce pilier ne peut être robuste que si :
• Les opérations sont maîtrisées t si la
variabilité des opérations par les
collaborateurs est faible
• manager s’assure du respect des
standards avec Gemba Walk par
exemple
Fondations
• Reposent sur la stabilité des 4
M
• Matière : stabilité des
approvisionnements
• Méthode : stabilité des
processus de fabrication
• Machine : stabilité des
équipements de production
(TPM)
• M.O : stabilité des opérateurs
et leurs compétences
Variantes représentations
67
Quiz
QUESTION 1
• La valeur représentative de six sigma
1. La moyenne
2. La médiane
3. L’écart type

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Question 2
• Le LM trouve son origine chez
1. Toyota
2. MIT
3. MOTOROLA

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QUESTION 3
• Quels sont les piliers du LM
1. Remise en cause
2. Intelligence collective
3. Juste nécessaire
4. 1, 2 &3

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