Université Mohammed I

Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales Oujda

eyde 9-ondanwdal
Sciences Economiques et�tüm«S 1 »

I•Il : l.,f)IJZI1l [Link])I

M11111•111 Gé1éral 1
Cours

Année Universitaire : 2021-2022

Objectifs généraux du cours

Le cours sur le management général I est une initiation à l'analyse des organisations modernes, à
partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement :
coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de liaison entre unités, principes de gestion,
processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc.

Son ambition e s t à la fois descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles) et

explicative.

Objectifs spécifiques du cours

L'objectif spécifique de ce cours est d'acquérir les compétences et les connaissances permettant de
mieux:

./ Définir le management et le manager

./ Cerner le concept de l'entreprise.
./ Situer l'entreprise dans son environnement.
./ Identifier les différents flux d'entrée et de sortie (économiques, financiers et d'information).
./ Reconnaître les différentes fonctions de l'entreprise.
./ Identifier les interrelations entre les différentes composantes de l'entreprise.
./ Identifier le rôle du manager face à la gestion du changement de l'environnement de
l'entreprise.

2
Introduction générale

Le management a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de

mieux comprendre, le fonctionnement et l'organisation des entreprises.
Qu'est cc qu'une entreprise ? Par quoi caractérisc-t-on la diversité des entreprises ? Quelles
sont les classifications et les typologies possibles ? Selon quel critère désigne-t-on une PME-
PM[? Qu'est ce qui caractérise l'environnement d'une entreprise? Quelles sont les fonctions
fondamentales de l'entreprise? Comment définir une structure? Quels sont les paramètres de

structuration ? ...
Répondre à ces questions, c'est découvrir l'environnement dans lequel évolue
l'entreprise notamment, à travers l'identification de ses différents partenaires. De saisir aussi,
le caractère divers et varié du « phénomène » Entreprise, à travers l'identification des
typologies.
Répondre à ces questions, c'est aussi comprendre l'importance d'une organisation et
l'importance du choix d'une structure, qui sont des critères stratégiques du développement
économique de l'entreprise et de la réussite de ses projets. Préalablement, il est fondamental
d'identifier les activités et les fonctions essentielles d'une entreprise.

Eléments du cours

Chapitre I Présentation du concept

management
Chapitre 2 Entreprise, généralités et diversités
Chapitre 3 les fonctions de l'entreprise
Chapitre 4 L'entreprise et son environnement
Chapitre 5 : Les structures organisationnelles

3
 Chapitre I Présentation du concept management
Le management est défini comme un « art ou une action, qui permet de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, il

s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise ». Il conduit à obtenir des

personnes que les tâches soient accomplies dans les meilleures conditions. Il recouvre
toutes les fonctions attachées à
1 'entreprise, ! 'organisation de la production, la gestion des ressources humaines,
le développement, la recherche ou l'innovation ..

Le terme management vient de l'anglais to manage (diriger) mais fut

emprunté à l'italien maneggiare qui signifie manier, diriger, manœuvrer. En langue
française on a traduit mangcment par gestion (de gérer). En effet, pour de nombreux
auteurs : on gère des choses mais on dirige (manage) des personnes.

Section I Notion de management : tentative de définition

Le management a fait l'objet de nombreuses définitions.
1
Pour Henry Fayol (J 916) : « C'est de la prévoyance, de l'organisation,
du commandement, de la coordination, du contrôle ».
Selon Peter Drucker (1989)2 : « Le management est quelque chose qui se rapporte à
des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de

produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en

sorte que leurs points faibles n'aient pas d ' importance».
3
Pour Yves Evrard ( 1993) : le management se définit comme « le pilotage global
de
l'organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens ou de
services, communication, marketing, ressources humaines, politique de
financement, contrôle budgétaire [... ] cohérentes entre elles et qui convergent dans le
sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture organisationnelle ».
Pour Raymond-Alain Thiétart (2003)4 : «Le management, action ou art ou manière
de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler, s'applique à tous les domaines d'activités de l'entreprise».

1
4 et générale », Dunod.
Fayol H. ( 1916 [ 1971]) : « L'Administration industrielle
2
Drucker P. ( 1989) : « Les Nouvelles réalités: de l'État-providence à la société du savoir», lnterEditions.
3
Evrard Y. ( J 993) : « Le management des entreprises artistiques et culturelles »Econornica, Paris
4
Thiétart R.A. (2003): « Le management», ! le Édition, PUF.

4
 Manager renvoie à l'action d'organiser Je travail des individus, de les impliquer et de les
motiver en fixant des objectifs et en établissant des normes de performances dans une logique
d'efficacité collective.
Les raisons de l'étude du management résident dans la recherche de la productivité, de
l'efficacité, de la rationalité, de la remise en cause l'immobilisme et du souci de
s'organiser pour atteindre ses objectifs.
En somme, le management consiste à prévoir (les buts et les moyens), organiser (les
moyens et les méthodes permettant d'atteindre les objectifs), commander (prendre des
décisions et donner des directives), coordonner (les actions et les fonctions) et contrôler (les
actions menées et comparer les résultats aux objectifs).
Section 2 : Quelques caractéristiques du
management
Le management est une discipline qui présente plusieurs caractéristiques :
- Le management est une discipline à objet multidisciplinaire : pour faire face aux
problèmes qui surgissent au quotidien, le management fait recours aux différentes disciplines
humaines (sociologie ... ) et exactes (mathématiques ... ). Par exemple, pour comprendre le
comportement humain au travail ou le fonctionnement des groupes, le management sollicite
les travaux des chercheurs en psychologie et/ou en sociologie.
- le management et une discipline globale : la notion de globale signifie que le
management s'intéresse à plusieurs fonctions au sein de l'organisation (par exemple, dans une
entreprise les ressources humaines, les ressources financières, le marketing ... ). Chacune de
ces fonctions à ses propres spécificités qu'il faut manager.
- le management est une discipline normative : le management cherche à faire accroître
l'efficacité de l'ensemble des fonctions dans l'organisation. Il est dit normatif, puisque les
recherches effectuées, les expériences menées etc, visent à présenter les meilleures façons
de faire, pour mieux conduire les organisations et atteindre les objectifs tracés.

Section 3 Management art ou science

La première question que l'on peut se poser est de savoir si le management est une
science ou art
5
Selon S. Hunt une science se caractérise par quatre conditions :
- une matière distincte des autres disciplines,

5
5 et pratiques, Economica.
Cité par Pierre-Louis Dubois 1, Le marketing, fondements
 - la description et la classification de cette matière indiquant son contenu et ses
relations avec les autres disciplines,
• - l'existence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine régularité et
uniformité,
- une méthode scientifique d'approche et d'analyse des principaux objets de la
matière(en l'occurrence les organisations).
On peut dire que le management répond de façon positive à ces quatre conditions. Le
management est une science de l'action appliquée à la conduite des organisations. Les
méthodes utilisées pour observer Je fonctionnement des organisations sont des méthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation.
Évidemment il s'agit d'une science humaine, et rien ne dit qu'un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation
En tant que art le management nécessite
Connaissances pratiques: Chaque art nécessite une connaissance pratique donc
l'apprentissage de la théorie ne suffit pas. Il est très important de connaître l'application
pratique des principes théoriques.

Compétence personnelle: Bien que la base théorique peut être la même pour chaque
manager, mais chacun a son propre style et son approche envers son travail. Chaque manager
a sa propre façon de gérer les choses sur la base de ses connaissances, de l'expérience et de la
personnalité, c'est pourquoi certains gestionnaires sont connus comme de bons gestionnaires
alors que d'autres comme mauvais.
La perfection par la pratique : la pratique rend un homme expérimenté .En effet,
l'application des principes de gestion au cours des années permet au manager de maîtriser
travail de gestion.
Axée sur les buts: Tout art est orienté vers les résultats.
De la même manière, le mangement est également dirigé vers la réalisation d'objectifs
prédéterminés. Les managers utilisent diverses ressources comme les hommes, de l'argent, du
matériel, des machines et des méthodes pour favoriser la croissance d'une organisation.
Le management est à la fois un art et une science. Les points mentionnés ci-dessus
montre clairement que le management combine les caractéristiques de la science .Ainsi il est
considérée comme une science parce qu'il a un corps organisé de connaissances qui contient
certaine vérité universelle. Le management est un art car il requiert certaines compétences qui

6
sont des biens personnels des managers. La science enseigne Je «savoir» et l'art apprend à
«faire». Par exemple il n'est pas suffisant pour le gestionnaire de connaître les principes, mais
il faut aussi les appliquer dans la résolution de divers problèmes de gestion, c'est pourquoi, la
science et l'art ne sont pas mutuellement exclusifs, mais elles sont complémentaires.

Section 3 Les problèmes auxquels le management est confronté

Le management doit permettre de garder la maîtrise de l'organisation afin de garantir

l'atteinte des objectifs définis. Plusieurs facteurs internes et externes remettent en cause la
cohérence et la cohésion au sein de l'organisation; le manger doit les prendre en compte afin
d'éviter qu'ils ne détournent l'organisation de sa finalité. Parmi les facteurs on peut citer:
• Les différentes stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg)" : 1 'organisation est un
construit social où interagissent différents acteurs ayant des stratégies et des objectifs
particuliers: chacun essayant d'atteindre ses propres objectifs, d'augmenter
ses marges de liberté et de réduire les zones d'incertitude. Le management doit
chercher à faire converger les intérêts particuliers vers l'intérêt collectif (celui de
l'organisation) via des processus et des mécanismes.

• - La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie

définie par les managers, ces derniers doivent contrôler la cohérence entre les actions
mises en œuvre et l'intention stratégique.
• - Les différents horizons temporels: le temps de l'organisation est divisé en
plusieurs horizons : long terme, moyen terme, et court terme. il peut arriver que les
objectifs de long terme (par exemple la pérennité) s'opposent à un objectif de
rentabilité financière à court terme .Le management doit donc s'efforcer de
réconcilier ces horizons temporels.

• La décentralisation et les risques d'incohérence organisationnelle: La mise en œuvre

de la stratégie implique souvent une division de travail dans le cadre d'un processus de
délégation et de décentralisation .Une telle démarche est porteuse d'un risque de
dilution du pouvoir et des responsabilités mais aussi d'incohérence organisationnelle.
Le management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs qui vont
préserver la cohérence de l'organisation .Il doit aussi réfléchir aux méthodes

7
 d'évaluation afin de préserver l'autonomie des acteurs tout en prenant en
compte la dimension collective de la performance.

Section 4 Les activités de management

On peut classer les multiples activités en quatre catégories :

};::> La finalisation : elle consiste à définir les finalités, les buts et les
objectifs notamment dans le cadre de la planification stratégique

};::> Le choix d'une organisation : la structure

La mise sous tension de l'entreprise ou l'activation grâce à: la
};::>
motivation,
1 'implication, et la responsabilisation des ressources humaines, au style
de commandement et de style de direction
};::> Je contrôle

Remarque : la planification se déroule en plusieurs étapes :

2- la formulation du plan stratégique

3- la formulation des plans opérationnels (mise en œuvre de la vision stratégique)
sur la base des DAS en identifiant les facteurs clés de succès nécessaires à
l'atteinte des objectifs
4- La formulation des programmes : impacts sur les facteurs clés de succès, les
moyens, le calendrier, et les résultats espérés
5- ces programmes sont traduits sous la forme de compte de résultat prévisionnel.
6- Budget plan d'action détaillé à court terme

8
 Section 6 Les niveaux du management: management

stratégique/management opérationnel
On distingue deux axes dans le management de l'entreprise : le management
stratégique et le management opérationnel Management stratégique
Management opérationnel

Ensemble des décisions qui relèvent de la Ensemble des décisions qui

consistent à direction générale et qui a pour objectif de rendre opérationnel les
objectifs et décisions définir la stratégie de ! 'entreprise (ses stratégiques à
travers la gestion performante
orientations générales) au sein de son des ressources de l'entreprise
environnement Caractéristiques du management
concurrentiel managemen Opérationnel
t
Caractéristiques du
stratégique Objectifs

Objectif
s
- Anticiper et construire l'avenir de -Rendre opérationnel les objectifs
et
1 'entreprise dans son environnement décisions stratégiques
concurrentiel -Assurer la gestion courante de
l'entreprise
- Assurer la pérennité de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs
stratégiques
en orientant son développement et Optimiser les ressources
en construisant des stratégiques.

avantages concurrentiels durables

- Horizon temporel : Horizon temporel: décisions

décisions prises ont un impact sur le prises ont un impact sur le court et

long terme moyen terme

Importance de la décision
Importance de la :
décision:
décisions difficilement décisions réversibles, elles
réversibles, elles engagent concernen une fonction de
l'avenir de t
l'entreprise l'entreprise.

Acteurs à
l'origine de ces
Acteurs à l'origine de
ces décisions: Les
décisions: La direction générale cadres, les responsables de services, les
chefs
Démarche management d'ateliers
du
Démarche du management
stratégique
-Diagnostic interne et externe opérationnel
-Définition des objectifs Définition et exécution au niveau de
stratégiques
 à atteindre chaque fonction de l'entreprise
Choix/décisions stratégiques: (production, RH, Finance..) en
options et modalités de conformité avec les objectifs et
développement stratégique décisions stratégiques
Evaluation de l'atteinte des objectifs
-Gestion des ressources de
stratégiques
l'entreprise au niveau de chaque
fonction
Animation des équipes dans le sens
de la réalisation des objectifs

Section 7 Missions du manager

La mission principale du manager peut être schématisée ainsi :

Diriger Feed Back

Planifier
< Organiser
Contrôler
< Résultats

Diriger: Fixer des objectifs et informer les subordonnés sur ce qu'ils ont à faire. (Savoir
faire le lien entre les hommes et les tâches ; Coordonne et active pour aboutir aux
résultats souhaités)
Planifier : La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer
les
moyens nécessaires pour les réaliser et définir les étapes à franchir pour les
atteindre. A ce niveau le manager doit répondre à quatre questions :
./ Quelle est la situation actuelle ?
./ Quelle est la situation future qu'on veut forger?
./ Quels sont les moyens à utiliser et les méthodes à suivre pour y arriver ?
./ Est-ce qu'une telle action permet à l'entreprise de progresser?
10
Ainsi, en planifiant, le manager dispose d'un guide d'action et d'un moyen de prévoir le
futur et le gérer au mieux.
Organiser: c'est répartir l'ensemble en parties et définir le type de relations qui doit
exister
entre ces parties de manière à assumer la réalisation des objectifs de
l'entreprise.
C'est donc la structuration de l 'entreprise en département (la départementalisation)
multiples, chacun spécialisé dans un domaine précis. Mais diriger c'est aussi la
précision des rapports entre ces différents départements. C'est une sorte de division de
travail.
Contrôler: consiste à évaluer les résultats des activités des membres de l'entreprise
(c'est à
dire voir si ces résultats sont atteints ou pas) et à apporter les corrections nécessaires à
ces activités de manière à assurer que les objectifs de l'entreprise et les plans élaborés
pour les atteindre ont été respectés.
Résultats-Diriger: si les résultats sont atteints, on assiste à un feed back c'est à dire un
retour d'information envers la direction. Ce feed back permet des corrections et sert à
l'élaboration de nouvelles décisions.
Cependant,· il n'y a pas une seule manière de faire les choses, c'est à dire conduire
les Organisations. Et ce sont les écoles de pensée en management qui ont abordé la
question du comment gérer ou conduire une organisation en mettant l'accent sur un
aspect particulier comme: l'organisation du travail, l'étude des conditions du travail, le
type de management...
7
Henry Mintzberg a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper
en
3 catégories
:
Rôles interpersonnels : Trois des rôles du manager découlent directement de
la notion d'autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des
relations Interpersonnelles:
• Symbole : De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque
manager
doit accomplir des obligations de nature légales ou
cérémoniales.

11
 • Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées
et les motive
• Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec
son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de
l'entreprise
Rôles informationnels

7
H. mintzberg, Le manager au quotidien: les 10 rôles du cadre, Editions <l'Organisation,
2006.

11
 • Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois
rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du
gestionnaire :

• Observateur actif : Le manager rassemble le plus grand nombre

d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de
l'organisation.

• Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de

• l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
• Porte-parole: Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation
à
l'extérieur, au conseil d'administration et autre
Rôles décisionnels
• Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de pnse
de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle.
• Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets
à
l'organisation.
• Régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est
au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
• Distributeur des ressources: Le manager est responsable de l'allocation
des ressources pour réaliser les différentes activités.
• Négociateur: Le manager est amené à négocier que ce soit à l'intérieur
de
l'organisation (salariés) ou à l'extérieur (parties prenantes externes)

12
 Chapitre 2 Entreprise, généralités et
diversités

A titre d'introduction à ce chapitre concernant la définition de l'entreprise, on dira

qu'il s'agit d'un thème particulièrement ambigu. Sous le même terme, chacun fait

référence à une forme ou encore à une dimension de l'entreprise qui lui est familière
ou qui répond à ses préoccupations. On évoquera très souvent le concept juridique de
l'entreprise. D'autres font référence à l'entrepreneur c'est à dire à celui qui prend
l'initiative en matière économique, celui qui prend les risques. Le discours électoral

évoquera le plus souvent ! 'importance économique et sociale des PME/PMI. .... Donc
chacun va définir ou perçoit l'entreprise selon ces centres d'intérêts.
Face à cette diversité de situations, il faut trouver à l'entreprise une définition
aussi complète que possible. Les points communs à toutes les entreprises demeurent : la

volonté d'entreprendre, c'est à dire l'action et la prise de l'initiative dans un domaine

particulier d'échange.

Section 1 Définition de
l'entreprise

Il est difficile de donner une seule et unique définition de l'entreprise car elle
revêt différentes réalités (économique, juridique, sociale, etc.).Nous exposerons ici
quelques définitions

• H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une

8
.
action collective à la poursuite d'une action commune »
9
• M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d'atteindre un
but
clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de
contrôles contraignants, permettant d'assurer la subordination de tous ces

moyens, y compris des ressources humaines, à l'accomplissement de ce but et

impliquant la nécessité d'unir les efforts d'un individu à celui des autres».
Les entreprises sont de tailles et de formes juridiques variables et appartiennent à
des secteurs professionnels très divers. Il est donc difficile d'enfermer l'entreprise
dans une définition unique. Néanmoins, l'entreprise revêt à la fois une dimension
économique, humaine et sociétale

1- L'entreprise est un acteur de l'économie

13
8
HM. Crozier, L'entreprise à l'écoute. Mintzbcrg, Voyage au centre des organisations

13
 L'entreprise à pour vocation de créer des emplois (ce qui est également une
finalité sociétale) et des richesses : elle contribue à la formation de PIB en dégageant
de la valeur ajoutée. L'entreprise est donc une unité de production qui transforme les
intrants en produits et services, mais aussi une unité de répartition : elle partage la

valeur ajoutée crée e entre le personnel, ! 'Etat, les organismes sociaux, les préteurs, les
associés et elle-même

2- l'entreprise est une réalité humaine

L'entreprise se définit également comme une collectivité, un groupe humain,

des salariés qui contribuent à la réalisation d'objectifs stratégique communs.

La dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer le travail des

hommes dans l'entreprise. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger

les objectifs de l'entreprise et les intérêts individuels.

3- L'entreprise est une réalité sociétale

L'entreprise influence la société et 1 'environnement écologique

L'entreprise est créatrice d'emploi, de revenus, de produits ... mais aussi

d'innovation et de progrès technologique .Elle se manifeste également de façon non
économique dans d'autres domaines : social, éducatif, politique et culturel.

L'entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des répercussions
sur l'activité d'autres agents économiques. Certains effets comme ! 'effet
d'entraînement sur l'économie d'une région, la création d'emploi ... sont favorables à
l'environnement, on parle des externalités positives. D'autres, les externalités
négatives, ne Je sont pas : nuisances,pollutions, maladies, licenciements

On reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent certaines action de

façon spontanée ou sous la pression de l'environnement: économie des ressources
naturelles, conditions de travail respectant la qualité de la vie, investissement dans
l'intérêt général de la société (investissement socialement responsable .... )
3- L'entreprise est un système
Un système est une structure organisée, ouverte sur l'extérieur et réunissant un
ensemble d'éléments en interrelation dynamique pour atteindre un objectif commun grâce à
un système de régulation.

14
 On peut alors définir l'entreprise comme un système ayant les caractéristiques
suivantes :

14
 Des éléments différenciés le composant : les fonctions et les services décomposés
eux- mêmes en sous systèmes qui ont des objectifs et des ressources propres
mais qui doivent travailler ensemble (en interaction)

Une frontière avec son environnement : la structure qui sépare les acteurs
internes et externes de l'entreprise

Les acteurs et éléments externes de l'entreprise et qui sont impliqués dans

son fonctionnement interne.

Une finalité : un objectif de survie et de développent à long terme et des

objectifs économiques, sociaux et sociétaux à court terme.
Des procédures de régulation : un système d'information lui permettant
d'atteindre constamment ses objectifs grâce à la prise de décision.

Section 2 Classification des entreprises

Les entreprises peuvent être classifiées suivant plusieurs

critères

1- La classification de secteurs: La classification des entreprises, en fonction de leur

secteur d'activité, dépend de la nature de l'activité. La plus connue est celle de
l'économiste anglais Colin Clark. Cette classification traditionnelle regroupe les
entreprises en trois secteurs

• Secteur primaire: il concerne les activités relatives à l'agriculture, à l'élevage,

aux mines et à toute exploitation de matières premières.

• Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des

matières premières en produits finis. On trouve ces activités dans les firmes

(entreprises industriel les).

• Secteur tertiaire : il correspond aux activités de production de services

(banques, assurances, garagiste ... ). De nos jours, on constate un déplacement de

l'emploi à partir du secteur primaire vers le secteur tertiaire.

Cette classification, très largement utilisée, demeure cependant relativement imprécise et
peu
opérationnelle en raison de l'hétérogénéité des secteurs
d'activité.

2-La classification par la nature de l'activité (branche) : La classification par

branches privilégie une logique de produits et regroupe les fractions d'entreprise
15
fabriquant la même famille de produits (exemple de la firme Renault qui compte quatre
branches, les autos,

les tracteurs, les camions, les machines

outils)

15
 Remarque: Une branche (ou branche d'activité) regroupe des unités de
production homogènes, c'est-à- dire qui fabriquent des produits (ou rendent des
services) qui appartiennent au même item de la nomenclature d'activité économique
considérée.

Cette classification repose sur le découpage des entreprises en six catégories plus ou moins
hétérogènes :
Les entreprises agricoles
Les entreprises industrielles
Les entreprises commerciales assurent la distribution des produits.
Les entreprises prestataires de service : elles fournissent des services de production
(logiciels des sociétés d'informatique) et de consommation (transport, hôtellerie...).
Les établissements de crédit : elles effectuent des opérations de Banque (Réception
des dépôts, l'octroi de crédits, les transactions sur les marchés ...).
Les entreprises d'assurance : elles couvrent leurs clients pour certains risques
(assurances-vie, assurances dommages) et effectuent des opérations financières.
3- La classification selon la dimension: rien n'est plus délicat que de définir la
dimension d'une entreprise, et pourtant cette classification est celle qui différencie le mieux et
le plus les pratiques de gestion des firmes. Cependant, un seul indicateur ne permet pas de
comparer avec certitude la taille des entreprises.
Plusieurs moyens de repérage sont généralement employés : Chiffre d'Affaires (CA),
Valeur Ajoutée (VA), Effectif, Capitaux Propres (CP), le résultat de l'entreprise (Bénéfices,
Pertes)

VA CP Résultat
CA Effectif
Permet par Permet de Dépend des Mesurent les Traduit la
comparaison avec mesurer la contraintes de la fonds apportés par performance de
ses concurrents, richesse créée fonction les propriétaires l'entreprise.
de mesurer la productive
part de marché
de l'entreprise

16
4- La classification juridique : en fonction de la ou les personnes qui détient le capital et les
objectifs retenus par l'entreprise, on retient généralement deux types d'entreprises :
./ Les entreprises publiques : dont le capital est détenu totalement ou en partie par l'Etat
ou les collectivités publiques. A l'intérieur de cette catégorie d'entreprises on retrouve
les entreprises à 100% publiques c'est à dire l'intégralité du capital et le pouvoir
absolu de décision et de gestion appartiennent à l'Etat, les établissements publics, les
offices (ONE, ONCF, ODEP) et les entreprises semi-publiques contrôlées par les
pouvoirs publiques ( par exemple dans tout ce qui est choix des investissement, niveau
des prix, politiques d'emploi .. ) mais où des personnes privées participent au
financement ou à la gestion .
./ Les entreprises privées : il y a les entreprises individuelles, très nombreuses, de faible
taille mais simple à créer (un seul propriétaire assume tous les risques financiers, c'est
le cas des artisans, des commerçants et professions libérales), d'une part, et les
entreprises sociétaires de l'autre. (Sociétés de personnes -"SNC" ou Société en
Commandite simple- où plusieurs associés assument tous les risques- ou plusieurs
associés assument une partie de risques : sociétés de capitaux, SA, SARL) .
./ On peut ajouter le secteur coopératif, lui-même très varié. On y trouve les coopératives
de consommation, de production, les coopératives agricoles et les coopératives de
commerçants.

17
 Chapitre 3 les fonctions de l'entreprise

Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à
accomplir de façon précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle
de chacun dans l'entreprise.
Les multiples tâches effectuées par ! 'entreprise peuvent être regroupées en
ensembles homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches
interdépendantes ayant le même objectif s'appellent fonctions.
Le problème est toutefois d'arrêter la liste des fonctions à considérer. Ici une
distinction clé peut être faite entre deux grands types de fonctions. Celles, que
l'on qualifiera d'opérationnelles, qui correspondent aux différentes phases de la
transformation effective des inputs en outputs (Sect I), et celles, logistiques ou de support,
qui préparent, accompagnent et structurent les précédentes (Sect II). La première
catégorie rassemble les tâches d'approvisionnement, de production et de vente. Elle
constitue en quelque sorte le cœur technique de l'entreprise considérée comme lieu de
combinaison de facteurs de production. La seconde regroupe tout ce qui relève de
l'acquisition, de la maintenance, du développement des ressources de toute nature dont
l'entreprise a besoin pour fonctionner (ressources financières, humaines, techniques et
matérielles).

Section 1 : Les fonctions opérationnelles ;

Les fonctions opérationnelles sont largement du domaine des activités concrètes

de l'entreprise et, comme telles, retiennent plus facilement l'attention. On
présentera successivement ce qui relève des activités productives et commerciales.

1 : La fonction production et ses supports :

1- Définition :
La fonction de production que l'on pourrait également désigner sous le nom de
gestion des opérations, concerne l'agencement et la conduite des flux physiques entre
postes de transformation d'inputs en outputs de façon à atteindre des objectifs mesurables
exprimés en termes de quantité, qualité, délais et coûts. Cette définition englobe la
fabrication proprement dite des produits et les activités associées d'approvisionnement en
matière et composants, de gestion des stocks, de contrôle de la qualité des
produits, d'entretien et de gestion administrative (par exemple : tenue d'une
comptabilité analytique). On parlera également de

18
tâches directes allant de la réception des matières et composants à leur
transformation, le montage des produits et leur expédition, et de tâches indirectes qui
organisent les premières en définissant les postes de travail et assurent le suivi
administratif et comptable permettant, notamment, l'établissement des prix de revient.
Cette définition vaut pour les entreprises industrielles mais aussi pour les activités
de service. Celles-ci, comme les premières, peuvent être analysées en termes de
processus de transformation d'entrées en sorties. Mais bien évidemment, le détail
des tâches et leur agencement varient scion la nature technique de l'activité.
La fonction de production est la plus ancienne des fonctions de l'entreprise.
elle a progressivement été supplantée dans la hiérarchie des préoccupations par d'autres
fonctions et notamment la fonction commerciale. Toutefois, le développement actuel
de nouvelles technologies de production ainsi que la modification des attentes des
consommateurs dans le sens d'une plus grande personnalisation des produits
proposés, redonnent à la fonction production un véritable poids stratégique.
2 - Les problèmes· liés à la gestion de la production :
Dans le détail, les tâches de gestion de production correspondent aux traitements de
trois grands types de problèmes et ce quelle que soit la nature de l'activité de l'entreprise.
Les premiers sont ceux de conception des produits et des procédés ou méthodes
de fabrication. La conception des produits à fabriquer est en fait une tâche qui
requiert la coopération de plusieurs services pour concilier les exigences commerciales
exprimant des besoins à satisfaire et les possibilités techniques. L'amélioration
constante du processus de transformation contribue pour une part importante au maintien
d'une position concurrentielle favorable.
La deuxième catégorie de problème relève de considérations plus stratégiques
ou politiques. Il s'agit de déterminer le degré d'intervention ou de maîtrise de
l'ensemble de processus productif que l'entreprise estime judicieux de posséder.
Produire ne signifie pas en effet que l'entreprise doit tout faire. Elle peut bien sûr
opter pour cette solution mais également choisir de confier telle ou telle phase du
processus à un partenaire extérieur, voire limiter son intervention à une seule opération
considérée comme vitale et correspondant particulièrement aux compétences détenues.
Dans les années récentes on a pu observer un développement de stratégies dites
d'impartition touchant notamment les activités productives et cc sous des formes
multiples : sous-traitance (réalisation d'une opération ou d'un produit par une entreprise
selon les spécifications d'un donneur d'ordres), cc-traitance (partage d'une
19
 activité productive donnée entre plusieurs partenaires), fourniture spéciale(
relation privilégiée entre une entreprise et un fournisseur qui répond à une demande
spécifique tout en conservant la maîtrise de la conception du produit), accord de licence,
etc. Les justifications de ces manœuvres d'impartition sont multiples: on évoquera les
possibilités de réduction des coûts, le souci de rendre l'entreprise plus flexible, la
nécessité de réduire la complexité organisationnelle, d'une grande ouverture sur
l'environnement.
La troisième catégorie de problème. La gestion de la production comporte
des tâches d'organisation, de programmation et d'ordonnancement. Il convient tout
d'abord de définir et de répartir les tâches entre exécutants et de préciser la nature de leurs
relations. Ceci pose des problèmes de relations sociales, de communication et de
motivation.
La quatrième catégorie de problème est liée à la nature technique de processus
de production. En effet, le flux de matières au sein d'un système de transformation peut
prendre la forme d'une décomposition (par exemple, le traitement du pétrole brut pour
en obtenir un ensemble de sous-produits) ou, à l'inverse, d'un regroupement (par exemple,
la fabrication d'un téléviseur par assemblage de multiples composants) ; il peut par
ailleurs être contenu pour des raisons physiques ou économiques, il peut être déclenché
sur demande spécifique de client ou par anticipation d'un certain volume d'affaires. La
combinaison de ces différents éléments conduit à distinguer quatre grands types de
systèmes de production :
- Le système de production de type «projet» : L'objet à réaliser étant
souvent complexe et/ou d'une haute technicité (ouvrage d'art, navire, satellite), le
personnel et le matériel doivent avoir une certaine polyvalence. Les problèmes
majeurs à résoudre ressortissent aux coûts et aux délais, l'accent est donc mis sur
les fonctions d'études et d'ordonnancement. L'organisation est conditionnée par
l'impératif de flexibilité.

- Le système de production de type atelier : Il s'agit de produire des

articles nombreux, peu standardisés, Je plus souvent selon les demandes des clients.
L'essentiel est de faire preuve de suffisamment de flexibilité pour s'adapter à des demandes
toujours nouvelles,
en disposant notamment d'une main d'œuvre polyvalente, de moyens de production peu
spécialisés et peu automatisés, d'une réserve de capacité de production. On trouve ce type
de système dans le domaine des biens d'équipement industriels et dans celui des services.
 -Le système de production de masse: A l'inverse du cas précédent, les produits

sont plutôt standardisés et fabriqués en grande quantité. D'où des moyens de

production

20
spécialisés et une main œuvre peu qualifiée. Le système est rigide en termes de nature
de produit et de dispositif de production, mais permet d'obtenir de faibles prix de revient.

- Le système de type proccss : ou production en continu : Un produit unique

est réalisé de façon continue et automatisée. Ce type d'activité est fortement
capitalistique et le personnel, en volume restreint, assure essentiellement des fonctions de
conduite, surveillance et entretien des installations.
Bien entendu, l'entreprise dispose d'un certain degré de liberté dans le choix d'un
mode
de production.

3- L'évolution de la gestion de production

La rationalisation de la gestion de production engagée par Taylor à la fin du
siècle dernier a donné naissance à un modèle particulièrement adapté aux grandes
entreprises produisant en grandes séries en période de croissance. S'agissant des
problèmes de conception, les principes étaient ceux de la standardisation des
produits et de leurs composants et de la rationalisation des tâches par spécialisation et
fractionnement de façon à obtenir une réduction généralisée des coûts. La
politique de production privilégiait l'exploitation d'économies d'échelle en
fabriquant de grandes séries de composants et en assurant leur assemblage sur des
chaînes automatisées.
La conjugaison de mutations technologiques et d'une modification de
l'environnement économique est venue remettre fondamentalement en cause cette
conception traditionnelle de la gestion de production. L'informatique pénètre
maintenant l'ensemble des tâches de production, qu'il s'agisse de conception de
produits (ou conception assistée par ordinateur), de fabrication (machines à commandes
numérique, robotisation, manutention automatisée, surveillance automatique), ou
d'ordonnancement (logiciels de planification des besoins en composants). Ces nouvelles
technologies procurent souplesse, rapidité de réaction, flexibilité et variété. C'est
précisément cette exigence de variété qui tend maintenant à caractériser la demande des
consommateurs. Les entreprises doivent maintenant faire face à une demande évolutive
de produits différenciés, avec de forte exigence de qualité.) Cette évolution des
technologies et de l'environnement des entreprises induisent une nouvelle représentation des
processus de production présentant les caractéristiques suivantes :
- Un passage du travail sur des pièces (manipulation des objets) au travail sur des signes
(données d'instructions codées, traitement de l'information)

21
 - Un passage du travail à la chaîne (où l'unité de production est dans un lieu unique) au
travail en réseau (sous-unités de production dispersées, reliées par réseaux de
télécommunications)
- Un passage des flux prédéterminés en volume et en nature à des flux variables
(séries courtes, possibilités de modifier telle ou telle caractéristique de produit en cours de
fabrication).

Tout cela se traduit par le développement de nouvelles règles de gestion et d'organisation de la

production. Les nouvelles logiques sont désormais :

Recherche de la qualité totale au niveau de la conception et de la réalisation des
produits.
Réduction de la taille des lots, des stocks, des encours et des délais.
Polyvalence des personnels et participation à l'amélioration de la gestion par
l'intermédiaire de groupes de travail (les cercles de qualité)
Recherche de la flexibilité pour permettre l'adaptation à la variété permanente de
l'environnement.

Ce bouleversement des logiques de gestion de production par rapport à l'ancien modèle

Taylorien redonne, un poids stratégique à la fonction production en même temps qu'il en
accentue la complexité. Mais il faut bien voir que ces développements doivent être pensés dans
une logique systémique intégrant l'ensemble des fonctions et outils de gestion de
l'entreprise, qu'il s'agisse de stratégie, de finance ou de marketing.
II La fonction commerciale
La fonction commerciale regroupe toutes les tâches qui se rapportent de façon directe ou

indirecte à la vente par l'entreprise de ses produits ou services. Cela inclut des tâches
opérationnelles de vente proprement dite (exécution et administration de la vente, service après
vente), des fonction logistiques telles que le transport, la livraison et des fonctions de soutien
allant de l'étude de marchés, la prévision des ventes, au financement des opérations
commerciales, en passant par la formation des vendeurs et la définition des méthodes de
communication et de promotion des ventes. Ces multiples tâches peuvent être organisées de
différentes façons : par zone géographique d'action de l'entreprise, par type de clientèle ou de réseau de
distributions, par nature de tâche, en distinguant les tâche directes( stocker, vendre, transporter) et les
tâches indirectes( étude de marché prévision de vente, promotion etc .... )
Cette fonction a connu au cours du temps des évolutions fondamentales qui ont conduit
à l'émergence du concept de marketing. Le marketing peut être considéré comme une
22
 philosophie de management qui focalise l'attention des responsables d'une entreprise sur les
besoins et les désirs des clients.
Si l'on fait la synthèse de la littérature sur le sujet, on peut résumer son contenu
en quatre grandes dimensions :
L'orientation vers le client: le concept de marketing se traduit d'abord par
une connaissance des clients, c'est-à-dire une compréhension de leurs besoins, de
leurs désirs et de leurs comportements.
L'orientation vers l'action : l'entreprise toute entière doit être en phase avec le marché
en intégrant la fonction marketing avec les autres fonctions comme le production, les
ventes etc. La fonction marketing permet à 1 'entreprise de placer le souci de la
satisfaction des besoins des clients dés le début du processus de production et de la
conception de produit, et de coordonner l'action de l'entreprise (tout au long de ce
processus et au delà jusqu'à la distribution du produit et son après vente.
La satisfaction du client : est le résultat de la compréhension de ses besoins et de la
mise en œuvre de l'action de l'entreprise. La finalité du processus n'est donc pas
seulement le chiffre d'affaires, mais un résultat final, qui est la réponse aux besoins
des clients et leur satisfaction.
Le souci du profit à long terme : ce souci s'oppose à la recherche du profit à court
terme et du volume des ventes. (la rentabilité de l'activité dans le temps est plus
importante que la maximisation du chiffre d'affaires. Ce souci rappelle également que
la recherche de la satisfaction des clients à n'importe quel prix est absurde, et qu'elle
doit être pondérée par les coûts qui lui sont liés.
En résumé, le concept de marketing est un principe de management qui consiste à
penser l'activité de l'entreprise comme une activité orientée par la satisfaction des besoins des
clients. Ce principe s'appuie sur le rôle coordinateur d'une fonction marketing et conduit à un

changement de perspective financière, le profit à long terme étant privilégié et non le chiffre
d'affaires à court terme.

Section II : Les fonctions logistiques ou du support

Par fonctions logistiques, on entendra 1 'ensemble des tâches nécessaires à l'obtention, la

conservation et le développement des ressources de toute nature dont dépendent la conception
et la conduite des opérations productives et commerciales de l'entreprise. Un renvoi à une
typologie simple selon la nature des ressources conduit à distinguer trois fonctions

23
 principales : fonctions financière, fonction recherche et développement et fonction
gestion de
RH

1- La fonction recherche-
développement :

Le rôle de la fonction de recherche-développement(R ID) de l'entreprise est

précisément de gérer les innovations de produit et de procédé. Il s'agit des innovations
technologiques portant sur les matières, composants, produits finis, procédés de
fabrication, par opposé aux innovations commerciales qui touchent la présentation
des produits, les méthodes de promotion des ventes ou les procèdes de distribution,
et aux innovations organisationnelles concernant le mode d'agencement structurel de
l'entreprise et ses procédures et système de gestion. Plus précisément, le rôle de la
fonction R et O est double : à court terme il s'agit d'accroître l'efficience et la
rentabilité de l'entreprise grâce à l'amélioration des produits et procédés existants, à
long terme il convient d'assurer le potentiel de développement de l'entreprise en
conduisant les innovations majeures.
La gestion de la fonction R et O dans l'entreprise comporte des aspects à la
fois stratégiques, humains et organisationnels.
En matière de stratégie, l'inventaire des technologies maîtrisées à un moment donné
par
l'entreprise permet d'apprécier ses forces et ses faiblesses vis-à-vis de la concurrence.
On distinguera les principales technologies que l'entreprise incorpore effectivement
dans ses produits et ses processus de production, celles que l'entreprise n'utilise pas
mais pourrait utiliser, celles qui mériteraient un développement, etc. Pour être
véritablement utile, le diagnostic doit comporter une dimension d'analyse
concurrentielle. Plusieurs schémas d'évaluation sont disponibles. Le cabinet de conseil
A.D. Little propose de distinguer trois types de technologies.

Les technologies de base : celles dont l'effet concurrentiel n'est plus décisif
dans la mesure où elles sont largement disponibles pour toutes les
entreprises en concurrence.
Les technologies clés: celles dont l'effet concurrentiel au niveau des coûts et /ou de
la qualité des produits est le plus fort. Leur maîtrise est indispensable pour réussir.
Les technologies émergentes : celles qui sont encore au stade du développement,
dont l'impact est dans l'immédiat marginal, mais pourrait devenir des
technologies clés.
24
 Il va de soi que le statut d'une même technologie peut varier selon les activités,
par exemple, la conception et la fabrication assistées par ordinateur sont une technologie
de base dans l'industrie aéronautique, clés pour l'automobile, émergente dans le

secteur textile. L'analyse du portefeuille technologique de l'entreprise par rapport à une

classification de ce type permet d'en évaluer la force concurrentielle et le degré d'avenir.

Au niveau humain et organisationnel, la gestion de la R et D présente un certain

nombre de spécificités fondamentales. Tout d'abord le fait qu'un service de R et D doit

travailler en étroite collaboration avec les autres fonctions clés de l'entreprise et
notamment celles de marketing et de production. La relation avec les services
commerciaux est essentielle pour orienter les efforts de recherche dans le sens
correspondant aux besoins du ou des marchés sur lesquels l'entreprise est positionnée ou
qu'elle veut investir. Cette relation doit permettre d'apprécier l'avenir commercial
d'idées de nouveaux produits, comme la nécessite et la possibilité d'améliorer les
produits existants et leur performance. La liaison avec les services de fabrication est tout
aussi importante puisque le lancement d'un produit nouveau ou la modification d'un
produit existant impliquent une reconception des méthodes de fabrication, le test de
procédés nouveaux, la recherche de compromis entre spécifications initiales, fiabilité
et rentabilité des processus de production.
Il existe de grandes différences dans l'efficacité et rentabilité des efforts de R et D
entre
entreprises. Celles-ci sont dues notamment à la qualité de la communication entre
service de R et D et autres fonctions fondamentales. L'organisation de service de R et D
lui-même joue également un grand rôle, l'agencement structurel doit être suffisamment
souple et flexible pour favoriser la créativité et l'adaptation des programmes de
recherche aux changements technologiques extérieurs ou aux réorientations des stratégies
commerciales et industrielles de l'entreprise.

JI- La fonction gestion du personnel ou G.R.11

La gestion de ressources humaines regroupe l'ensemble des tâches liées

à l'acquisition, au développement et à la conservation des ressources humaines dont
une entreprise a besoin pour fonctionner et atteindre ses objectifs. L'acquisition
renvoie aux opérations de définition des postes de travail et des qualifications requises, de
recrutement, de sélection et d'accueil des personnels. Le développement englobe
toutes les activités de formation (définition des besoins, conception et réalisation de
programmes) mais aussi celle d'évaluation des potentiels et des performances des
individus. La conservation concerne les
25
 aspects de gestion administrative (rémunération, avantages sociaux, application de la
réglementation du travail) et de suivi des carrières (promotions, mutations, etc.).
La gestion des ressources humaines recouvre en réalité trois missions. La première est
celle d'administration du personnel, dont le champ est celui de la relation contractuelle qui
existe entre l'entreprise et chaque salarié qu'elle embauche. Cette relation se traduit par un
contrat de travail définissant les droits et devoirs réciproques : salaries, avantages sociaux,
garanties d'emploi, horaires de travail, contenu de la tâche, respect de la discipline et du

règlement intérieur, etc. Dans cette perspective, les individus sont des ayants droit à qui il faut
assurer les prestations promises et dont il convient d'obtenir les services convenus. Cela ne se
limite pas à l'exécution des tâches administratives évidentes telles que la paie, les formalités
d'embauche, la tenue de fichiers ou de traitement des informations pour les organismes
internes et externes, mais s'étend à la définition de politiques concernant les salaires, les
garanties d'emploi, la gestion des carrières, les avantages sociaux et de procédures de mise en
œuvre de ces politiques. La deuxième mission est celle de gestion des personnes, notion qui
comporte un double sens. D'une part, chaque salarié doit être considéré comme une personne
singulière avec une situation, des attentes, un parcours professionnel qui lui sont propres. Si
l'administration du personnel définit des politiques et des procédures, c'est une tâche de
gestion des personnes que de statuer sur les différents aspects de gestion de la carrières de
chacun à travers les décisions d'embauche, d'affectation, de formation ou de promotion.
D'autre part, la gestion des personnes possède également une dimension globale tenant la
nécessite d'ajuster les besoins de l'entreprise en ressources humaines avec ce dont elle peut
disposer. D'où un travail fondamental de gestion prévisionnelle des emplois destiné à évaluer
les besoins en effectifs et qualifications pour un horizon donné et les moyens internes et
externes d'y répondre. Enfin, la fonction personnel comporte un volet que l'on qualifie
généralement de développement social, susceptible également de deux interprétations. L'une
renvoie à la dimension collective de la fonction, les relations que l'entreprise a avec des
groupes sociaux. C'est à travers ces groupes que les individus vivent leurs activités
professionnelles, développent des attentes et des exigences. Gérer les personnes c'est
également diagnostiquer les insatisfactions et les phénomènes sociaux qui se manifestent par
de multiples symptômes ( absentéisme, rotation du personnel, mouvements sociaux ... ),
concevoir et conduire des actions de changement pour y répondre en ce qui concerne le
contenu des tâches et l'organisation du travail. Le développement social peut aussi designer

l'ensemble des actions visant à augmenter l'efficience des hommes en les motivant de façon à

26
ce qu'ils développent des comportements positifs vis-à-vis de l'activité productive
de l'entreprise ou, plus généralement, de son projet fondamental.
En définitive la gestion des ressources humaines possède des composantes à la
fois
logistiques opérationnelles et stratégique. Les premières correspondent aux
tâches administratives liées aux obligations contractuelles et aux aspects réglementaires.
Les aspects opérationnels correspondent à 1 'ensemble des méthodes mises en œuvre
pour acquérir, conserver et développer les ressources humaines. Les composantes
stratégiques correspondent à la définition de politiques et d'orientations de gestion du
personnel de façon à contribuer à l'accomplissement du projet stratégique de l'entreprise.

27
 Chapitre 4 L'entreprise et son environnement
L'entreprise est un système ouvert. Elle existe, agit et évolue dans un
environnement. En fait, il y a une interaction entre l'entreprise et
l'environnement, c'est-a-dire que l'entreprise subit les évolutions de l'environnement
mais dans le même temps tente de s'adapter et d'agir sur cet environnement.
10
Selon R. Bruecker ( , « l'environnement de l'entreprise est défini par rapport à tout
ce
qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents,
les autres organisations, le climat politique et économique, etc ». L'entreprise est
soumise à de nombreuses contraintes provenant de son milieu qu'elle ne maîtrise pas. «
Son objectif est de
réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d'analyser et de comprendre
11
son environnement.
.

L'entreprise dépend de son environnement:

./ En amont : pour obtenir les moyens nécessaires à son fonctionnement
./ En aval : pour la vente de ces produits.

Ainsi, lorsque des changements significatifs interviennent dans

l'environnement, l'entreprise doit s'adapter en redéfinissant ses propres caractéristiques :
changer ses finalités, son organisation, ses règles de fonctionnement, les moyens mis
en œuvre. Parfois les modifications sont trop importantes et impliquent une révision
profonde que le système n'est pas capable de supporter; parfois les décisions
d'adaptation ont été tellement différées qu'aucune action n'est possible: le système est
sclérosé.
Cette action traduit la capacité d'adaptation et la capacité d'anticipation de l'entreprise
face à son environnement. Il faut tenir compte à cet égard :
v" Des opportunités et menaces présentes dans l'environnement.

v" Des forces et faiblesses de l'entreprise

Traditionnellement, on distingue :
- un Macro-Environnement : c'est un environnement général de l'entreprise qui intègre
les
aspects, sociologiques, économiques, techniques .. tant nationaux
juridiques, qu 'internationaux. .

- un Micro-Environnement : c'est un environnement spécifique de l'entreprise constitué

de ses clients, ses fournisseurs, ses sous -traitants, ses concurrents...

Section 1 Le Macro-Environnement

10
R. Bruecker, Stratégies organisationnelles, Economica , 1995, P. 26
11
J- R Edighoffe, Repère pratiques,Nathan, 1998.
28
 1 Définition :

Le macro-environnement désigne l'environnement général au sein duquel l'entreprise

évolue. Il s'agit des caractéristiques générales de l'économie et de la société qui peuvent
influencer l'entreprise. De manière générale, on considère que ce sont des facteurs qui
influencent l'entreprise et sur lesquels l'entreprise n'a que peu de pouvoir.

2 Les composantes de macro- environnement

a- La composante technologique: Elle correspond au progrès technique et se
matérialise par les découvertes fondamentales et les applications industrielles qui en
découlent. Le portefeuille des brevets possédé par une entreprise est un titre de propriété
sur une parcelle de cet environnement. Il constitue urne opportunité de développement et
un avantage potentiel sur la concurrence
En confrontant le savoir faire actuel de l'entreprise et les choix technologiques des
concurrents, on apprécie l'avance ou le retard de l'entreprise. La surveillance systématique de
cet environnement prend la forme d'une veille technologique. Elle consiste en un suivi
régulier des découvertes réalisées et des brevets déposés, parfois dans un secteur d'activité
très éloigné de celui de l'entreprise. L'incorporation de ses innovations dans ses produits
permettra aux entreprises d'améliorer leurs performances

Les évolutions technologiques ont de nombreux effets économiques et structurels :

Elles sont l'une des principales sources de l'innovation.
Elles permettent d'améliorer les performances des produits existants.
Elles peuvent faire changer les conditions de productions et dans le même
temps les conditions de travail.
b- La composante politique : elle concerne les conditions politiques et légales. Il
s'agit:
Relations entre l'Etat et les entreprises. L'Etat peut décider ou non d'intervenir et
de nouer des relations particulières avec les entreprises.
Stabilité gouvernementale. Quand une entreprise décide d'entrer sur un nouveau
marché, la question de la stabilité gouvernementale peut être cruciale.
Contrainte réglementaires. L'existence de mesures protectionnistes peut rendre un
pays ou une zone inintéressants pour des entreprises étrangères.

29
 Politique fiscale. Afin de conserver ou d'attirer sur son territoire les entreprises,
des pays peuvent choisir d'adopter des conditions fiscales avantageuses.
c- La composante économique: Il s'agit de l'état de santé général du système
économique
dans lequel l'entreprise évolue. C'est-à-dire de l'évolution des principales
variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de
change...) qui a une incidence sur la politique de l'entreprise (politique d'investissement,
délocalisation ... )

d- La composante socioculturelle : correspond aux influences au niveau social et

culturel.
Démographie. La distribution des individus dans une société en fonction de leur
âge, de leur sexe, de leur revenu, et d'autres attributs personnels peut
déterminer leurs comportements d'achat
Rôle des hommes et des femmes dans la société, mobilité sociale ou
géographique. Une répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre les et les femmes,
l'existence ou non d'une mobilité sociale ou géographique sont autant de phénomènes
sociaux qui vont avoir une répercussion sur la consommation de certains produits ou
services.
Temps et argent accordé au loisir et niveau d'éducation. La répartition entre le
temps de travail et de loisir et le niveau d'éducation dans une société orientent les
individus vers la consommation de certains biens

e- La composante juridique et institutionnelle: (les décrets, les lois, les règlements).

Elle détermine les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrer, conditionner
l'activité des entreprises (réglementation juridique, sociale ....)

f- L'environnement écologique : est sans doute un des éléments extérieurs dont

l'influence est immense: la pénurie de matières premières (énergétiques, minières
ou agricoles), la destruction des ressources naturelles dont le renouvellement n'est pas
assuré ( (forêts), le coût del 'énergie, de la pollution, le traitement des déchets, le
problème de l'emballage.
Les entreprises, à travers les biens et services qu'elles fabriquent ou commercialisent,
ne vont plus pouvoir s'exonérer de leurs responsabilités écologiques, sociales et éthiques. Car
les clients, qui sont aussi des citoyens, finiront par acheter ou consommer seulement des
produits qui favorisent un développement durable, social et éthique , aux delà des simples
enjeux économiques.
3- L'analyse PESTEL
30
 Pour survivre, une entreprise doit avoir une perception de cet environnement, le modèle
PESTEL (P. politique, E. économique, S. socioculturel, T. technologique, écologique et légal)
permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l'entreprise et
son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l'environnement. Il
propose un chek-lists des différentes variables de 1 'environnement.

Polltlque
• Stabilité gouvernementale
Légal • Politique fiscale Économique
• Commerce exténaur
• Lois sur tes monopoles • Cycles économiques
• Protection sociale • évolution du PNB
• Droit du travail
• Législation sur la santé • Taux d1ntérêt
• Normes de sécurité • Politique monélalre
• Inflation
• ChOmage
• Revenu dlsponibla

Écologique
Socloculturel
• Lo,s sur la protection de
l'environnement • Démographie
• Retraitement des déchets • Distribution des revenus
• Consommation d'énergie
Technologique • MobUlté sociale
• Changements de modes
• Dépenses publiques de R&D
de vie
• Investissements privés el • Attitude par rapport au loisir
publics sur la technologie et au travail
• NouveUes découvertes, • Consumérisme
nouveaux développements • Niveau d'éducation
• Vitesse des transferts
technologiques
• Taux [Link]œ

Section 2 -Le micro environnement

1- Définition
Le micro environnement constitue l'environnement proche ou encore immédiat de
l'entreprise. Il est composé d'acteurs avec lesquels l'entreprise est directement en contact. Le
repérage et l'analyse de la dynamique des relations entre l'entreprise et ses partenaires est un
élément important pour comprendre le fonctionnement d'une entreprise et expliquer les
raisons de son succès ou de son échec.
2-Lcs composantes du microenvironncment

a- Différents partenaires de l'entreprise (ou parties prenantes) qui se rencontrent sur

les marchés :
Marché des capitaux: banques, investisseur institutionnels, épargnants, assurances,
actionnaires etc.e

31
 Marché du travail: syndicats, employeur, salariés, chômeurs, Pôle Emploi etc.

Marché des biens et services: fournisseurs, clients consommateurs, associations de

consommateurs, distributeurs, intermédiaires, transporteurs, prescripteurs.

b- Les relations interentreprises: Elles sont essentiellement des relations

concurrentes, mais les entreprises développent de plus en plus des relations de coopération
avec d'autres entreprises.
En effet, certains objectifs de ! 'entreprise ne peuvent être atteints qu'avec la
participation active, notamment financière, d'autres firmes. Cela peut parfois conduire à des
opérations de concentration (fusion, absorption). Des relations de coopération peuvent
s'établir sans que les entreprises concernées ne perdent leur autonomie juridique.
Ce type d'association ou d'arrangement inter-entreprises implique dans la plupart des
cas, une mise en commun de compétences ou de moyens complémentaires afin de réussir une
opération. Exemple l'utilisation des canaux de distribution d'un partenaire ou l'exploitation
en commun d'un marché (Motorola a ainsi eu recours aux capacités de distribution de
Toshiba pour pénétrer le marché japonais des semi-conducteurs).
La forme la plus achevée d'association interentreprises est le groupement d'intérêt
économique GIE : c'est un cadre juridique au sein duquel des entreprises s'associent
commercialement pour mener ensemble un projet de recherche, de distribution, pour mettre
en commun des services logistiques, et pour être reconnu comme fournisseur unique par le
constructeur..
A l'inverse, la nature même de certains contrats implique une domination ou un contrôle
de ! 'une des entreprises associées ; il s'agit essentiellement de techniques d'impartition : le
fait pour un producteur de se procurer à l'extérieur des biens matériels ou des services au lieu
de les produire par ses propres moyens .
../ La sous-traitance: contrat par lequel une entreprise, appelée donneur d'ordres, fait
exercer par une autre entreprise, le sous-traitant, une partie de sa production.
../ Le franchisage, contrat par lequel une entreprise appelée franchiseur met à la
disposition d'une autre entreprise appelée franchisée, une gamme de produits
originaux et une assistance technique ou commerciale moyennant le paiement de
redevances .
../ La cession de licence, contrat par lequel une entreprise dite cédante, autorise une
entreprise le cessionnaire, à utiliser un brevet d'invention.

32
 2- Le modèle des forces concurrentielles de PORTER
a. Présentation du modèle
Le micro environnement peut être analysé à travers le modèle des 5 forces de
Porter. Ce dernier a analysé la concurrence au sens large pour mettre en évidence toutes
les forces susceptibles d'influencer la concurrence pour une entreprise. Ces forces (5
FORCES) peuvent être des opportunités quand l'entreprise les domine ou au contraire
des menaces si elle leS subi. Dans ce cas, elle devra essayer de s'en protéger.

Pouvoir de Pouvoir de
néi:ociatlon des nésocùttion des
clients. fournisseurs

-Les entrants potentiels sont des entreprises susceptibles de pénétrer sur le marché.
Ils constituent une menace pour les concurrents actuels, car ils risquent de
bouleverser l'équilibre du marché. Les entrants potentiels peuvent être intéressés à
pénétrer le marché dans le cadre d'une logique de diversification : recherche de
métier complémentaire, rentabilisation de réseaux de distribution etc.

- Les produits de substitutions : sont les produits capables de remplir les mêmes
fonctions que les produits actuels, mais en utilisant une autre technologie : Ainsi une
voiture peut fonctionner avec plusieurs types d'énergies
- Le pouvoir des fournisseurs : Ils peuvent exercer leur domination pour plusieurs raisons:

33
 - Monopole d'approvisionnement
- Domination technique
- Domination commerciale (ex: franchiseur/franchisé)
- Domination financière (endettement= risque)
- Domination juridique
- Le pouvoir de clients dépend principalement de leur nombre.
- L'intensité de la concurrence entre les entreprises d'un secteur est le résultat des pressions
exercées par les quatre forces précédentes. Si ces pressions sont fortes, la lutte entre les
concurrents du secteur est intense et réciproquement. La concurrence est plus ou moins
intense selon:
- Nombre d'entreprises dans le secteur
- Taille de l'entreprise (plus entreprise est grande, moins elle subit la concurrence)
- Le type de produit fabriqué: banal ou innovant.
b-Stratêgies concurrentielles
Porter recense trois grandes familles de stratégies, appelées stratégies génériques,
pour acquérir et conserver un avantage concurrentiel. li est impératif que l'entreprise opte
clairement pour l'une ou l'autre de ces solutions.
La domination par les coûts consiste à offrir un produit de qualité comparable à la
concurrence, mais avec des coûts inférieurs. Les entreprises qui suivent cette stratégie
vendent généralement un produit ordinaire, simplifié au maximum.
La différenciation consiste à offrir un avantage perçu comme unique par le secteur entier,
ce facteur de différenciation est le même pour l'ensemble de la gamme des produits de
l'entreprise. Par ailleurs, l'entreprise couvre l'ensemble des besoins du marché avec une
gamme entendue de produit.
La stratégie de concentration : est une des options de la stratégie de segmentation
marketing. L'entreprise concentre ses efforts sur un seul segment, en proposant un
avantage unique à cette cible.

34
 Chapitre 5 : Les structures de l'organisation
Pour gérer une entreprise, il faut 1 'organiser et diviser les tâches, coordonner le
travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre en place des procédures de
travail entre les services, des circuits d'information et de coordination. La structure d'une
entreprise doit être une aide pour toutes ses activités.

Section 1 La structure de l'entreprise : définition et types

1) Pourquoi structurer
?

La structure d'une entreprise permet l'organisation de ses activités. Toute structure

qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les
tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre chaque
service.

2)
Définitions
De nombreuses définitions de la structure organisationnelle sont proposées :
12
Pour Henri Mintzberg , la structure « est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches ». La fonction technique de la structure ressort clairement de
cette définition : fournir les moyens concrets de division et de coordination du travail.
13
Alain Desreumaux « il s'agit d'un ensemble de dispositifs selon lesquels une
entreprise, ou
plus généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-
delà oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres »,
14
Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, spécialistes des sciences de gestion, la
structure organisationnelle définit la façon dont les tâches professionnelles sont réparties,
regroupées et coordonnées.

3 Les types de
structure

Selon leurs stratégies, leurs marchés, leurs objectifs et leurs modes de management les
entreprises sont susceptibles d'adopter divers types d'organisation

12
Henry MINTZBERG Structure et dynamique des organisations. 1982 1989, Les Editions d'organisation
13
DESREUMAUX Alain. Théorie des Organisations. Caen, Éditions mana-gement Société, 1998.
14
: Stephen Robbins et Timothy Judge, Comportements organisationnels, l 2é Edition, Pearson Education,
35
 a- Structure hiérarchique
Dlrécteur Général

I Dlrécteur Financier j Directeur Commercial j Olrécteur Technfquej

J
Direction Direction
Trésorerie Comptoblfllé

Direction Direction
vente morchondlse

I ooent 201

Il ressort de cet organigramme, qu'au niveau de la structure hiérarchique

l'individu ne peut dépendre que d'un seul supérieur hiérarchique.
Ce type de structure a été proposé par Fayol, en réaction au modèle taylorien.
Elle repose sur le principe d'unicité du commandement (chaque salarié ne dépend que
d'un seul chef hiérarchique). Le découpage des responsabilités peut se faire par fonction,
par produit, par unité de production ...
La structure hiérarchique allie simplicité et clarté dans la définition
des responsabilités. Mais elle s'avère particulièrement rigide (et décourage de ce
fait les initiatives), freine la circulation de l'information, et établit un
cloisonnement entre les différents services, qui nuit à la coordination de l'entreprise.
b-Structure fonctionnelle:

01rod1on O"-...

Finances.,
comp1 .. ,e

Ouvrier I -- ,;-=-
=a--:.,-.----,
Ouvrier 2
1 Ouvrier 3

36
 A l'opposé de la structure hiérarchique, selon laquelle, il ne pourra avoir pour l'individu
qu'une seule autorité, la structure fonctionnelle suppose que l'individu relève de plusieurs
supérieurs hiérarchiques.
Cette structure, préconisée par l'ingénieur américain F. W. Taylor, repose
sur le principe de division fonctionnelle de l'autorité: tout salarié dépend de
plusieurs chefs, chacun n'ayant autorité que dans son domaine propre.

Cette structure a pour avantage de favoriser la spécialisation, pnncipc

de base de la conception taylorienne. Elle pose cependant des problèmes de coordination
des activités, peut favoriser certains abandons de responsabilité,
et constituer une source de conflits (multiplicité des commandements).

L'importance de l'organigramme (abstraction faite de son type) réside dans le rang

hiérarchique qu'occupe chaque individu au sein de l'organisation ainsi que de la
responsabilité et la mission qui lui sont attribuées.

L'organigramme a l'avantage de préciser les attributions et les pouvoirs que chacun est
censé détenir.

c- Structure hiérarchico -fonctionnelle : « staff and line »

Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chefs
hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident à la décision. Cette
structure s'appelle aussi « staff and line »(staff: conseille - line : pouvoir de décision).

Direction Etat-major
Générale

Directeur Directeur Directeur

commercia
l de Financier
roduction
Vente investissement

Remarque : un état-major est composé de spécialistes qui ont un rôle de conseil. Ils
peuvent être chargés d'étudier un dossier spécifique afin de proposer une solution.
37
 d-La structure divisionnelle

C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont du faire face à des
environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de compétence
ou encore parce qu'elles s'intégraient sur des marchés extranationaux.

DIRECTIO� GFJERALE

DIREtnox
l DIRECTION
DIRECTION PRODUIT
PRODUITOU OU PAYS B PRODUIT OU
PAYSA PAYSC

Cette structure repose sur le prmcipe de la décentralisation du pouvoir et de

la décentralisation des décisions. La forme divisionnelle distingue très nettement la
direction générale et les directions opérationnelles. Dans cette structure l'activité est découpée
en sous- ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés divisions. Celles-ci sont
créées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d'activité ou
de type de clientèle.
Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle
peut évoluer au gré des évolutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout
particulièrement adaptée aux entreprises en pleine phase d'évolution, mais conduit parfois à
des phénomènes d'incohérence si la direction ne tient pas son rôle intégrateur.

38
e- La structure par projet ou structure matricielle

Direction générale

( [Link] Direcnon ingénierie (Direction production)

marketing)

Chef de projet A ----

Chef de projet B

Chef de projet C

La notion de structure matricielle fut introduite dans les années 60 pour désigner un
mode d'organisation qualifié du vocable: gestion de projet ou de
programme. Historiquement, l'organisation matricielle a été mise en place pour la première
fois aux Etats- unis durant la seconde guerre mondiale visant la conception et la construction
de la Bombe atomique. Par la suite elle s'est étendue à l'industrie aérospatiale et ce pour
répondre à une double exigence :

• constituer des équipes de travail sur des projets temporaires ;

• gérer efficacement un ensemble de ressources coûteuses
Cette structure est surtout utilisée dans les grandes entreprises ayant :
• des lignes de produits variées,
• des projets longs et complexes,
• un environnement de travail en évolution rapide.
On peut citer d'autres caractéristiques de la structure matricielle
• elle essaie de faire cohabiter les avantages de la structure fonctionnelle et
ceux de la structure divisionnelle ;
• elle consiste à mettre à la tête de chaque projet un chef auquel on attribue des
moyens matériels, financiers et notamment en personnel détachés de leurs
départements ou fonction d'origine ;
• le chef de projet est investi de 1 'autorité nécessaire pour : planifier ! 'activité;
déterminer les processus ; conduire le projet à son terme ;

39
 • une fois le projet achevé, les personnels regagnant leurs départements ou
fonctions d'origine.
f- L'entreprise en réseau
Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les
firmes conduisent à envisager l'entreprise comme une «entreprise-réseau». Il s'agit d'une

stratégie de «maillage» qui permet à l'entreprise de rester centrée sur son métier, et de
confier une partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle constitue peu à
peu un réseau.
Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l'information (réseaux
informatiques, EDI, internet).
Les réseaux d'entreprises existent sans liens capitalistiques (fusion, prise de participation ... )
nécessaires mais aussi grâce à l'EDI, aux autoroutes de l'information ... qui permettent de
modifier totalement les relations fabricant/fournisseur/client.

Les structures deviennent plus adaptables (notion d'entreprise virtuelle, exemple du e-

commerce ... ).

Section 2 Les caractéristiques des structures organisationnelles.

H. Mintzberg propose quatre grandes variables qui permettent d'analyser

l'organisation: la division de travail et le mode de coordination; l'état de l'environnement de
l'organisation; les buts; le pouvoir des acteurs.

1 la division de travail et le mode de coordination

a- la division de travail :

On distingue la division horizontale et la division verticale. Chacune de ces formes de

divisions du travail peut être qualifiée de faible ou de forte.
La division horizontale se réfère au nombre de tâches effectuées par chaque opérateur.
Plus ce nombre est élevé (en d'autre terme, plus le travailleur est susceptible d'être affectés à
des tâches différentes), plus on parlera d'un division horizontale faible. La polyvalence
caractérise ce cas. Et réciproquement, pour la division horizontale forte.
Quant à la division verticale, elle décrit la mesure de la séparation entre les tâches de
conception et d'exécution. Plus les travailleurs disposent des possibilités d'initiatives et
peuvent participer à la conception de leur travail, plus la division verticale sera réputée faible.
On peut alors dresser le tableau suivant:

40
 Division Verticale FORTE Division Verticale FAIBLE

Division Horizontale FORTE A c

Division Horizontale FAIBLE B D

Premier cas A, associée à la figure traditionnelle de taylorisme : forte division à la fois

sur le plan horizontal et vertical.
La spécialisation horizontale se réfère au registre limité de taches à accomplir
par l'operateur. La spécialisation verticale oppose ceux qui conçoivent et décident à
ceux qui exécutent. En ce sens. elle institue une relation hiérarchique (une relation de
pouvoir). En effet, quant le travail est parcellisé, les exécutants ne maitrisent pas le
processus d'ensemble, il devient par conséquent nécessaire de créer des postes de
conception et d'encadrement pour superviser et coordonner le travail des exécutants.
Deuxième cas B; proche du précédant: le travailleur n'a pas de maitrise officielle ni même
de possibilité d'intervention dans la conception de ce qu'il produit (division verticale
forte) mais, la description de son poste de travail nous apprend qu'il effectue des tâches
diversifiées (division horizontale faible). On parle alors de l'élargissement du travail.
Celui ci peut être obtenu par la pratique la rotation des postes ou par une affectation à des
tâches multiples. Troisièmes cas C: la division horizontale forte et verticale faible. Il
s'agit d'une situation que l'on rencontre chez les operateurs qualifiés, fortement
spécialisés (chirurgien dans un hôpital, professeur dans une université ... ). Leur
spécialisation les amène à œuvrer dans des créneaux étroits (spécialité médicale par
exemple). En revanche, étant qualifiés, ces opérateurs bénéficient d'une grande marge
de liberté dans la réalisation de leur travail et dans la prise de décision.
Quatrième cas D : la division de travail est faible sur les deux plans. On rencontre
cette situation quand l'organisation cherche à impliquer le travailleur dans la vie de
l'entreprise, ce qui conduit à une participation plus forte de cc dernier à la conception
de son travail( enrichissement)
b- La coordination du travail entre les opérateurs

41
 15
Mintzberg considère que les tâches assurées par les operateurs peuvent être
coordonnées par cinq mécanismes de coordination.
L'ajustement mutuel: il s'agit de la communication informelle entre les opérateurs
qui échangent leurs savoir faire sans contrôle spécifique par la hiérarchie. Exemple
lorsqu'un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d'opération, ils n'ont pas
besoin de communiquer. Donc, on peut admettre que ces deux opérateurs communiquent
mais de façon non verbale, en ajustant chacun de leurs gestes aux agissements de l'autre.
La supervision directe: réalise la coordination du travail par le biais d'une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en
interrelations.

La standardisation des procédés de travail : les tâches des opérateurs sont programmées à
1 'avance ; chaque exécutant suit les plans et les notices. Il n'a besoin ni de s'accorder avec ses
collègues ni de recevoir des directives.
La standardisation des résultats : les résultats seuls sont programmés et non les tâches, à
la suite de fixation d'objectifs. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres
fonctionnels se chargent de les faire appliquer.
La standardisation des qualifications : recouvre les formations que doivent avoir
les opérateurs par rapport au poste de travail (exemple: un professeur de
l'enseignement supérieur). La standardisation des qualifications suppose que l'on a affaire à
des opérateurs qui ont suivi de longues formations dans des écoles supérieurs ou des
universités. De fait, ces opérateurs sont dotés d'autonomie et de compétences propres.
La standardisation des normes agit comme un mécanisme de coordination lorsque le
contrôle du travail s'effectue essentiellement par Je biais d'une idéologie qui tente d'obtenir
l'adhésion de chaque travailleur aux valeurs organisationnelles et de gagner ainsi son
implication dans la vie de l'entreprise.

Section 3 Les facteurs influençant la structure organisationnelle

Une abondante littérature existe, qui tente de répondre à une question simple : de quoi
dépendent les caractéristiques d'une structure? Quels en sont les facteurs déterminants ?
L'analyse contingente insiste sur les facteurs qui influencent l'évolution de la structure:
ce sont les facteurs de contingence: l'âge et la taille, la technologie, et l'environnement

15
Henry MINTZBERG « Management, voyage au centre des organisations », 1989, Les
Editions d'organisation

42
 1 L'influence de l'âge et de la taille:
Plus une organisation est ancienne, plus son comportement risque d'être formalisé.
En effet, une organisation qui vieillit tend à répéter ses comportements et donc à
devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.
En autre plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et
son comportement formalisé. Cela signifie également que les tâches seront davantage
spécialisées, que les unités de travail seront différenciées et que sa composante
administrative sera développée.
2L'influence de la technologie:
Dans son analyse, Woodward distingue:
•La production unitaire ou en petite série (ex.:
aéronautique),
•La production en grande série (ex.: automobile,
électroménager...),
•La production en continu (ex.:
chimie).
Les résultats de son étude montrent que certaines caractéristiques structurelles
sont différentes selon le type de technologie. Par exemple, la production de grande série
génère une organisation plus formalisée et plus rigide.
3 L'influence de marché
Les travaux Lorschet P. Lawrence, de Burns et Stalker montrent que
plus l'environnement est complexe et instable, plus la firme a intérêt à mettre en
place une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée.

En revanche, dans un environnement simple et stable, ce sont les structures de

type mécaniste, dotées de systèmes fortement centralisés, qui sont adaptées.

Section 4 Les buts de

l'organisation

Après la structure et le contexte, les buts constituent la troisième variable intervenant

dans la typologie de Mintzberg. li propose de distinguer les buts de mission et les buts de
système.
But de mission : tout but qui se réfère aux produits, aux services, aux clients
de l'organisation. Exemple: lorsqu' une chaîne de distribution affirme se soucier
de la satisfaction de sa clientèle, il s'agit d'un but de mission, de même que lorsqu'elle
cherche à ce que ses produits soient moins chers que ceux de ses concurrents : dans le
premier cas, il est bien question des clients, dans le second, des produits.
But de système: tout but qui s'énonce en référence à l'organisation ou à ses
membres,
indépendamment des biens ou des services qu'elle produit. Exemple : une organisation
qui,
43
 pendant les périodes florissantes, thésaurise des ressources excédentaires qui lui permettront
de survivre lorsque les conditions se seront détériorées, poursuit un but de système, puisque
c'est bien la survie de l'organisation dont il est question. Lorsque l'entreprise décide
d'accroître les rémunérations de ses cadres et de ses dirigeants : ce sont ici les membres de
l'organisation qui sont concernés par Je but.
Il existe bien sûr un large éventail de buts de mission, puisque ceux-ci correspondent à
la fonction de base de l'organisation. Par contre, s'agissant des buts de système, Mintzberg en
identifie quatre: la survie (c'est Je préalable incontestable à la poursuite de tout autre but),
l'efficience (le rapport ressources affectées/résultats obtenus) Je contrôle de l'environnement
(autres organisations, cadres légaux ... ) et la croissance.
Mintzberg évoque également la question de l'opérationnalité des buts. On distingue ici
les buts officiels des buts opérants. Les buts officiels sont consignés dans des textes de
référence, des déclarations officielles des responsables ... Ils servent de guides pour l'action.
Les buts opérants sont ceux qui sont à l 'œuvre dans les décisions. Us désignent les finalités
recherchées par les politiques mises à l'œuvre par l'organisation.

Le système de buts de l'organisation peut être considéré comme « homéostatique »,

mais il sera modifié lors d'un changement de système de pouvoir, avec lequel il est en
équilibre dynamique. Les systèmes de pouvoir peuvent être associés à des types de
configurations organisationnelles que Mintzberg a exposé dans son ouvrage intitulé
« Structure et dynamique des organisations » 1982

Section 5 Les configurations organisationnelles

Mintzberg a proposé plusieurs versions, partiellement différentes, de sa typologie des

configurations. Nous retiendrons ici une liste de cinq configurations, à savoir, dans l'ordre, la
configuration entrepreneuriale, la configuration missionnaire, la configuration bureaucratique,
la configuration adhocratique et la configuration professionnelle

Ces catégories de configurations sont définies à l'aide de plusieurs éléments, dont la

partie clé de l'organisation et le moyen de coordination (voir chapitre) et le système de buts.
Concrètement, des organisations peuvent être proches d'un modèle, ou revêtir une forme
hybride, se rapprochant de deux ou parfois de trois types.
1- La configuration eotrepreneuriale : est une configuration de petite taille placée sous
l'autorité personnelle d'un leader, qui en est généralement le propriétaire et le fondateur. Les
décisions sont donc centralisées dans les mains d'un seul acteur.
44
 La division du travail entre opérateurs est forte sur la dimension verticale, plutôt faible
sur la dimension horizontale. Le travail est coordonné par la supervision directe, on
sait que ce mécanisme est généralement assez contraignant, ce qui implique, chez les
opérateurs, un faible niveau de qualification.

Son environnement est simple et dynamique. Elle est qualifiée par Mintzberg
de structure organique (1982, P.273-274). Elle caractérise les petites organisations
et les entreprises individuelles. Le but de système dominant est survie, les buts de
mission sont intimement liés à la personnalité du décideur.
2-La configuration missionnaire : se caractérise par une nette prédominance des buts
de mission sur les buts de système. La coordination se réalise par la standardisation de
normes. Ce qui est programmé, ce sont les valeurs qui inspirent le travail. Dans les
cas où ce mécanisme fonctionne de manière efficace, il conduit les travailleurs à
adhérer aux buts de l'organisation et à s'impliquer fortement dans son fonctionnement.
La division du travail est

faible sur le plan horizontal et vertical. Le pouvoir n'est centralisé que pour les
décisions concernant les missions de l'organisation. Le marché est stable et peu hostile

3- La configuration bureaucratique: est marquée par l'importance de

la technostructure et par la formalisation de son activité : règles, procédures,

communication formelle (standardisation de procèdes) La bureaucratie industrielle est

la structure qui a accompagné la croissance des 30 glorieuses, avec le taylorisme et la
production de masse, qui requiert une standardisation importante. Cette structure a
intemalisé tous les services dont elle a besoin ; le pouvoir de décision est centralisé, la
structure administrative est élaborée. Elle est caractérisée par une forte division sur le
plan horizontal et vertical. On la rencontre essentiellement dans des environnements
simples et stables. Elle caractérise les entreprises de production de [Link] buts de
système, rigoureusement définis, prévalent sur les buts de mission.
L'intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une diminution des coûts et une
compétitivité sur les prix (économie d'échelle). Mais la bureaucratie mécaniste n'est
efficace que dans un environnement stable, elle n'est pas réactive face à un environnement
instable.

4- La configuration adhocratique
45
 Le terme adhocratie contient l'expression ad hoc; celle-ci indique que les opérateurs
travaillent dans Je cadre de groupes de projet, en vue de répondre aux demandes spécifiques

45
 des clients. C'est une structure innovatrice. C'est pourquoi le mécanisme de
coordination principal est l'ajustement mutuel. La division du travail a tendance à être
faible sur les deux dimensions. Au plan vertical, la réalisation des projets implique une
autonomie importante des opérateurs. Au plan horizontal, la polyvalence est
nécessaire. L'adhocratie est une organisation jeune et généralement de petite taille.
Elle se développe dans des marchés instables et complexes.

5- La configuration professionnelle

Le terme professionnel indique que ) 'organisation emploie du personnel qualifié dans

son centre opérationnel, elle s'appuie sur les compétences professionnelles spécifiques
que ce personnel a pu acquérir dans les institutions de formation.( standardisation des
qualifications). Pour ce qui est de la division du travail, on a affaire à un cas particulier où
la spécialisation est forte sur la dimension horizontale est faible sur la dimension
verticale. Sur la dimension horizontale, les qualifications très poussées et très
spécifiques dont sont dotés les opérateurs les amènent à travailler dans des créneaux très
étroits : à enseigner telle discipline scientifique pour un professeur d'enseignement

secondaire ou supérieur, à procéder à tels types d'examens ou d'opérations pour un médecin

dans un hôpital, à jouer de tel instrument pour un musicien d'orchestre, etc. Sur la
dimension verticale, cette même qualification leur confère habituellement une
grande autonomie dans la conception et dans la réalisation de leur travail.
C'est une structure décentralisée. Le marché est spécifique et stable. Les
operateurs poursuivent leurs buts professionnels spécifiques, ce qui se traduit au niveau de
l'organisation par des buts peu opérationnels. A côté de ces buts de mission, les
opérateurs poursuivent également certains buts de système, comme le maintien de leur
autonomie, le développement de leurs compétences et de leur prestige.
Avantage de cette structure: elle permet d'appliquer des savoirs existants, mais
elle
manque de créativité et d'innovation, car les professionnels ne travaillent pas ensemble.

46
Bibliographie

• Don Hellriegel, John W. Slocum (2014), « Management des organisations», de Boeck,

2ème
édition.

• Bruno Bachy, Christine Harache (2010), « Toute la fonction Management», Edition

Dunod

• Michel Barabel et Olivier Meier (20 l 1 ), « Manageor: les meilleures pratiques

du management » Edition Dunod.

• 1 Ienry Mintzberg (1999), « Le Management: voyage au centre des organisations».

Edition d'organisation.

• Henry M intzberg ,( 1982) Structure et dynamique des organisations, Edition

d'organisation.

• I louver .N (2016), « Le petit Management », Edition Dunod

• Stephen Robbins, David DeCenzo et al (2014), « Management: L'essentiel des

concepts et pratiques ». Edition Pearson ;

47