Université Mohammed V – Rabat

Faculté des sciences juridiques, économiques et

sociales, Salé

Cours de Management stratégique

S6 Management

Prof Naima Bouferas

1
Introduction

Le management est devenu actuellement une activité humaine indispensable pleine d’un certain
nombre d’enjeux dans un contexte marqué par une forte mondialisation, une grande
financiarisation, une révolution technologique sans précédent et une transformation des modes de
travail.

Le management est ainsi une discipline récente qui occupe de plus en plus une place importante
au sein des entreprises privées et même publiques, il est aussi appliqué au niveau de divers
secteurs comme le sport, la culture…

Notre objectif dans le cadre de ce cours est de mettre en lumière le concept de management,
montrer ses différents types et ainsi présenter son processus et ses étapes (diagnostic stratégique,
choix stratégique, déploiement stratégique) et aussi le changement stratégique

2
Chapitre I : le diagnostic stratégique

3
Introduction

Le concept management vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer et diriger qui est
venu aussi du mot italien « maneggiare » qui signifie conduire et gérer, en français le mot
management tire ses racines du terme « ménagement » qui veut dire l’art de conduire, diriger,
manier, l’action de bien régler.

Selon Alfred Chandler1 « manager consiste à mener un bras de fer entre l’entreprise incarnée par
la main visible de son manager et la concurrence symbolisée par la main invisible du marché,
telle que théorisée par le père fondateur de l’économie Adam Smith en 1776 ».

Pour R. A. Thiétart2 » le management est l’art ou la manière de conduire une organisation, de la

diriger, de planifier son développement, de la contrôler, et ce dans tous les domaines d’activité de
l’entreprise ».

Le management permet de prévoir les buts et les moyens, organiser les moyens et les méthodes
d’atteindre les objectifs, commander et donner des directives, coordonner les actions et les
fonctions et contrôler les différentes actions menées et comparer les résultats aux objectifs.

Le management comprend ainsi une dimension technique (comptabilité analytique, contrôle de

gestion) qui vise l’optimisation des ressources de l’entreprise et une dimension humaine (la
motivation, la communication) qui a pour objectif de communiquer, motiver et impliquer le
personnel dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

1
Chandler(A) (1977) : » la main visible des managers »
2
Thiétart (R.A) (1981) : »la stratégie mixte et ses syndromes »Harvard l’expansion, n°22
4
 Le management est une discipline qui nécessite l’adoption d’une démarche rigoureuse qui
comprend trois phases : la fixation des objectifs, la mobilisation des ressources et l’évaluation des
résultats.

La fixation des objectifs

Les objectifs fixés par l’entreprise doivent être en cohérence avec la finalité de l’entreprise, sa
mission et sa raison d’être.

La mobilisation des ressources

L’entreprise doit mobiliser l’ensemble des ressources humaines, financières, matérielles et

immatérielles pour répondre aux objectifs fixés.

L’évaluation des résultats

L’évaluation des résultats permet à l’entreprise de vérifier est ce que les objectifs déjà fixés ont
été atteints, si non l’entreprise doit opter pour des mesures correctives, la recherche de l’efficacité
c’est-à-dire la réalisation des objectifs et de l’efficience (optimisation des ressources) s’avère
indispensable dans cette phase d’évaluation.

Le management se base sur quatre principales activités il s’agit de la planification,

l’organisation, la direction et le contrôle.

La planification

La planification est parmi les activités les plus importantes, elle consiste à déterminer des
objectifs à atteindre en prenant en considération les ressources existantes et les contraintes et
opportunités de l’environnement. Ansoff a fait la distinction entre les décisions stratégiques, ce
sont des décisions qui se prennent par l’administration sur une longue période et qui déterminent
le cheminement stratégique de l’entreprise, les décisions tactiques qui engagent l’entreprise sur le
moyen terme et les décisions opérationnelles qui exécutent sur une courte période les décisions
stratégiques. Dans le cadre de cette activité management il ne faut pas uniquement prévoir, il faut
aussi planifier et surtout piloter3 la performance de l’entreprise sur une longue période.

L’organisation

L’organisation est la deuxième activité du management qui consiste à déterminer les moyens
organisationnels nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise comme la structure de

3
Le Pilotage de la performance s’inscrit dans la vision de l’entreprise et vise à vérifier la réalisation des objectifs de
l’entreprise à travers des indicateurs quantifiables.
5
l’entreprise, la définition et la répartition des tâches entre les membres de l’entreprise et surtout
veiller à assurer une certaine coordination entre les différentes tâches réalisées au niveau de
l’entreprise.

La direction

Il s’agit dans le cadre de cette activité de mobiliser les ressources humaines nécessaires à la
réalisation des objectifs de l’entreprise par la motivation, la formation et l’évaluation.

La motivation peut être soit financière (salaires, avantages financiers) ou psychologique

(reconnaissance et communication).

Le contrôle

L’entreprise doit dans le cadre de cette activité vérifier et suivre les résultats, analyser les écarts
entre les objectifs et les réalisations et déterminer et mettre en œuvre des plans des différentes
actions correctives.

Le management se compose du management stratégique qui fixe les grandes orientations

stratégiques de l’entreprise et du management opérationnel qui applique les différentes stratégies
déterminées par l’entreprise.

1. Le management stratégique

Le management stratégique est un ensemble cohérent d’analyse et de décisions qui émanent de la

direction générale et qui engagent l’entreprise sur une longue période.

Les objectifs principaux du management stratégique sont :

- La recherche de la création de la valeur

- L’obtention d’un avantage concurrentiel
- La différentiation par rapport aux concurrents
- L’innovation et la création de nouveaux territoires de croissance.

Le management stratégique comporte un certain nombre de phases successives et

complémentaires à savoir : la phase de segmentation stratégique, le diagnostic stratégique et la
formulation stratégique.

a. La segmentation stratégique

6
La segmentation stratégique4 est une phase préalable et indispensable dans tout processus
stratégique, elle consiste à diviser l’ensemble des activités de l’entreprise en domaines d’activités
que le manager peut intégrer dans ses plans stratégiques.

Les domaines d’activités stratégiques constituent les unités d’analyse sur lesquelles s’appuie le
raisonnement stratégique, elles regroupent des sous-ensembles d’activités qui ont les mêmes
facteurs clés de succès 5et les mêmes concurrents.

La segmentation stratégique permet de déterminer des opportunités de création ou d’acquisition

de nouvelles activités et de savoir quelles sont les activités à développer ou à abandonner, elle se
réalise sur une moyenne et longue période. Une fois la segmentation réalisée, l’entreprise doit
par la suite passer à la deuxième étape à savoir : le diagnostic stratégique.

b. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une démarche entreprise par l’organisation pour

identifier l’ensemble des éléments internes et externes susceptibles d’influencer, de
manière réelle ou potentielle, son fonctionnement et son activité. Il s’agit de réaliser
une photographie descriptive de la situation actuelle de l’entreprise dans le but
d’identifier des pistes dedéveloppement et de mieux se préparer pour l’avenir.

Le diagnostic stratégique peut se faire à deux niveaux :

 Le diagnostic interne
 Le diagnostic externe

b.1. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne consiste à analyser les ressources et les compétences de l’entreprise et de

savoir quelles sont les ressources et les compétences qui constituent des atouts ou des points forts
et quelles sont celles qui constituent des faiblesses ou des points faibles, le principe du diagnostic
interne est de savoir quels sont les points forts de l’entreprise qu’elle doit renforcer pour se
démarquer de ses concurrents et quels sont les points faibles qu’elle doit absolument combler
pour rester compétitive.

4
La segmentation stratégique concerne la division des activités de l’entreprise en sous ensemble d’activités
homogènes, elle est différente de la segmentation marketing qui consiste à diviser les consommateurs en groupes
homogènes.
5
Un facteur clé de succès est un élément qui a une valeur pour les acheteurs et/ou un savoir-faire et /ou un
avantage de coût qui permet de créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

7
Le diagnostic interne se fait au niveau des ressources matérielles, humaines, financières et
immatérielles de l’entreprise comme suit :

Tableau : les forces et faiblesses des ressources de l’entreprise

Les ressources Forces Faiblesses

Les ressources matérielles Machines sophistiquées Machines obsolètes

Les ressources humaines Un personnel compétent, Un personnel démotivé,

qualifié incompétent

Les ressources financières Capacité d’autofinancement Endettement très élevé

Les ressources immatérielles forte marque mauvaise réputation

Source : réalisé par nous même

Les principaux outils stratégiques utilisés au niveau du diagnostic interne sont « la chaine de
valeur » de M Porter et » l’analyse concurrentielle ».

 La chaîne de valeur : permet de déterminer les différentes phases qui peuvent

permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée

La chaine de valeur6 se compose des activités de base ou primaires et des activités de soutien
ou d’accompagnement :

- les activités primaires de base regroupent l’ensemble des activités qui participent
directement à la fabrication et à la vente des produits comme la logistique d’entrée
(réception des intrants et leur stockage), les opérations de production qui consistent en
la transformation des inputs en outputs, la logistique de sortie qui permet la
distribution des produits finis auprès des clients, la mercatique et la vente qui visent à
utiliser des moyens pour inciter le client à acheter les produits et les services liés aux
produits c'est à dire le service après-vente assuré par l’entreprise au client.
- Les activités d’accompagnement et de soutien se composent des activités qui
permettent de soutenir les activités principales imbriquées dans le cycle de production
comme l’approvisionnement, la gestion des ressources humaines, la recherche-
développement et l’infrastructure de la firme (les activités de direction générale, de
finance et de comptabilité).

6
La chaine de valeur est un outil de diagnostic stratégique crée par M. Porter.
8
 L’ensemble de ces activités permet à l’entreprise de créer de la marge qui est équivalente
à la marge crée – les coûts, dans un système concurrentiel, la valeur crée par les activités
de base et celles de soutien n’est réelle et durable que si l’entreprise réussit mieux que ses
concurrents en termes d’activité créatrice.

 L’analyse concurrentielle7 : consiste à analyser les différentes fonctions de l’entreprise en

soulevant leurs points forts et leurs points faibles concurrentiels par rapport aux principaux
concurrents.

Tableau n° : l’analyse concurrentielle de l’entreprise

Les fonctions Les forces Les faiblesses

La fonction achat Bonne gestion des stocks, Non-respect des délais,

suivi des commandes faiblesse de logistique

La fonction production Bonne production, contrôle Mauvaise productivité par

qualité rapport aux concurrents

La fonction commerciale Bonne préparation de la mauvaises négociations

vente, suivi de la vente commerciales, manque de
stratégie de fidélisation

La fonction financière Bon placement des fonds Manque de sources de

financement

La fonction RH Nombre suffisant de salarié, Personnel âgé, bas niveau

taux d’absentéisme faible des diplômes

La fonction comptable Bonne étude des documents Mauvaise étude des

comptables documents comptables

La fonction R-D Grands investissements en Manque de brevets déposés

R-D

Source : réalisé par nous même

Les facteurs clés de succès : ce sont les avantages concurrentiels dont dispose une entreprise et
que les autres entreprises n’ont pas, il s’agit en fait de l’ensemble des éléments stratégiques

7
L’analyse concurrentielle est un outil de diagnostic stratégique qui permet de déterminer les forces et faiblesses
des différentes fonctions de l’entreprise et de les comparer avec les forces et les faiblesses des différents
concurrents de l’entreprise.
9
 qu’une organisation doit maitriser afin d’assurer sa pérennité et surpasser ses concurrents.
L’analyse des facteurs clés de succès se mène en trois temps : FCS d’hier, FCS d’aujourd’hui et
FCS de demain.

Le diagnostic interne aura plus de valeur s’il est comparé avec le diagnostic des autres entreprises
concurrentes et notamment les meilleures du secteur.

b. Le diagnostic externe

Le diagnostic stratégique externe concerne l’environnement de l’entreprise, il permet de

distinguer les opportunités à saisir et les menaces à éviter, le diagnostic concerne aussi bien le
micro environnement de l’entreprise que son macro environnement.

b.1. Le micro environnement

Le micro environnement est constitué de l’ensemble des acteurs qui entretiennent des
relations de proximité avec l’entreprise comme les clients, les fournisseurs, les banques…

Le principe du diagnostic du micro environnement consiste à savoir quelles sont les opportunités
offertes par cet environnement à l’entreprise et quelles sont les menaces de cet environnement sur
le fonctionnement de l’entreprise.

Le tableau suivant montre quelques exemples des menaces et opportunités du micro

environnement sur l’entreprise.

Tableau n° : les opportunités et menaces du micro environnement

Micro environnement Opportunités Menaces

Les clients Clients réguliers et fidèles Clients infidèles

Les fournisseurs Relation de partenariat avec Concentration des

les fournisseurs fournisseurs (prix élevés)

Les banques Baisse des taux d’intérêt Réduction des découverts

bancaires

Source : réalisé par nous même

Le principal outil utilisé dans ce type d’environnement est l’analyse concurrentielle de M. Porter,
il s’agit d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités,
adapter la stratégie de l’entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi réaliser des
profits supérieurs à la moyenne du secteur.
1
0
Porter a élargi la notion de concurrence (rivalité) à 5 autres acteurs : l’intensité de la concurrence
entre entreprises du secteur, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits de
substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients.

 L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur : au sein d’un secteur la

concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur, la concurrence évolue ainsi en
fonction du développement du secteur.
 La menace de nouveaux entrants : toute entreprise a intérêt à créer autobus d’elle des
barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents.
 La menace de produits de substitution : les produits de substitution peuvent être
considérés comme une alternative par rapport à l’offre du marché, ces produits sont le
résultat de l’évolution technologique ou de l’innovation.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ce pouvoir est très important dans la mesure
où ce sont toujours les fournisseurs les plus puissants qui imposent leurs conditions en
termes de prix, de qualité et de quantité.
 Le pouvoir de négociation des clients : si ce pouvoir des clients est élevé ils pourront
influencer la rentabilité du marché.

b.2. Le macro environnement

Le macro environnement est composé des éléments qui ont un impact au sens large sur
l’entreprise comme l’environnement politique, économique, socioculturel, technologique,
écologique et légale( PESTEL), il s’agit d’analyser chaque composante du PESTEL8 et
déterminer les opportunités ou les menaces qu’elle offre à l’entreprise dont elle doit tenir
compte pour définir son positionnement stratégique.

Le tableau suivant illustre des exemples des opportunités et menaces du macro environnement.

Tableau : les opportunités et les menaces du macro environnement

Macro environnement Opportunités Menaces

Politique Stabilité politique Crises politiques

Economique Baisse des taux d’intérêt Baisse du pouvoir d’achat

Socioculturel Population jeune qui Population vieille qui

8
PESTEL est un outil de diagnostic stratégique qui permet de soulever les opportunités et les menaces des
différentes composantes de l’environnement macro-économique de l’entreprise.
1
1
 consomme plus consomme moins

Technologique Nouvelles technologies Innovation qui réduit

l’avantage concurrentiel de
l’entreprise

Ecologique Découverte d’un nouveau Réchauffement climatique

composant

Légale Exonération fiscale Loi fiscale lourde

Source : réalisé par nous même

La confrontation des forces et faiblesses de l’entreprise et des opportunités et menaces de

l’environnement permet aux stratèges de passer à l’étape suivante de la démarche stratégique à
savoir : la formulation stratégique.

1
2
Chapitre 2 : le déploiement stratégique

1
3
L’entreprise qui évolue dans un contexte changeant et évolutif doit absolument choisir avec soin
ses différentes stratégies qu’elle va déployer sur une longue période et pour ce faire, elle doit
évaluer les différentes alternatives stratégiques pour pouvoir prendre les bonnes décisions
stratégiques.

I les choix stratégiques de l’entreprise

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situer à deux niveaux : l’un au niveau global
où il est question de définir les voies de développement futur de l’entreprise, et l’autre au
niveau de chaque domaine d’activité de l’entreprise où il sera question de définir les
manœuvres stratégiques nécessaires pour lutter contre les concurrents

a- Les stratégies de domaine ou business strategy

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. De ce fait, les stratégies
concurrentielles ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à l’entreprise un
avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine d’activité
particulier. Ces stratégies concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du
niveau global de performance de l’entreprise ; en effet, c’est de sa capacité à lutter
efficacement contre ses concurrents dans chacun des métiers où elle a choisi de se développer
que dépend en définitive très largement la compétitivité d’ensemble d’une entreprise.

Afin de faire face à la concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui
peuvent être adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de
différenciation et la stratégie de focalisation.

1
4
  Stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tous
les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de
ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit,
les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et
financiers.

La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive
est celle qui a les coûts les plus bas ; en d’autres termes, c’est de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Cette stratégie consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents
mais à un prix plus faible.

Les différents mécanismes permettent la domination par les coûts sont :

Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.

Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un bien
augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
l’accumulation de l’expérience perm et d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.

Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix : l’innovation
permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des coûts.

Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :

 une augmentation des ventes et de la part de marché ;

 une augmentation de la rentabilité ;

 l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;

 l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.


La stratégie de domination par les coûts n’est toutefois pas dépourvue de risques. Les plus
importants sont :

 Le progrès technique qui annihile l’effet des investissements passés et de l’expérience ;

1
5
 L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison
du phénomène d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des installations
plus modernes ;
 Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le secteur ;

1
6
 Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.

La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et
valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée
permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en
rendant son offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.

Les sources de différenciation peuvent être :

La qualité L’esthétique

L’aspect technologique La notoriété de la marque

La sécurité Le service après-vente

Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le
marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être
défendable. La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.

La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa valeur
supérieure (les grande marque de luxe Dior, Chanel etc.)

La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché
est plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas.

La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire sur le

segment de marché qu’elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussi aider
l’entreprise à s’imposer sur un marché grâce à la conception d’un produit original (iphone).

Cependant, la stratégie de différenciation est souvent temporaire. Si la différenciation est un

succès, l’entreprise sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse

1
7
innover pour maintenir sa différence.

Enfin, tous les produits ne sont pas différenciables : pour certains produits (eau, clous…),
cette stratégie est difficile à envisager.

- La stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour l’entreprise, à limiter
son activité à un segment de marché très spécifique. L’entreprise se concentre sur un groupe
de clients particuliers, un segment de la gamme de produits ou un marché géographique bien
spécifique.

Si elle constitue la troisième stratégie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres à
attirer l’ensemble de la clientèle d’un secteur. Moins ambitieuse, cette stratégie consiste pour
l’entreprise à refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre très
particulière qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle (ex. : vêtements pour femmes
enceintes, voiturettes sans permis…).

L’entreprise présente sur une niche peut être confrontée à des concurrents. Elle optera alors,
sur ce segment de marché limité, pour une stratégie de prix ou une stratégie de différenciation.

La mise en œuvre réussie d'une stratégie de focalisation implique une combinaison des
compétences et ressources nécessaires à chacune des deux grandes stratégies concurrentielles,
orientée vers la cible stratégique particulière retenue.

La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet à une
entreprise de servir sa cible stratégique plus efficacement ou en consommant moins de
ressources que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.

La stratégie de focalisation doit, pour être efficace, respecter un certain nombre de conditions :

 le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;

 la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifs spécifiques afin
que les concurrents qui s’adressent au marché général ne puissent pas utiliser leurs ressources
pour intervenir sur la niche ;
 le segment de clientèle doit être bien identifié. Il est important de bien connaître sa taille,
ses besoins et d’anticiper ses évolutions.
La stratégie de focalisation, si elle protège contre les concurrents puissants, est par nature

1
8
limitée. Elle est adoptée par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de
ne pas subir les assauts des entreprises concurrentes établies. Toutefois, elle offre peu de
perspectives de croissance. L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure dans cette
voie est obligée de conserver une taille modeste.

Selon M. Porter, le choix d'une voie médiane entre ces trois types de stratégies
concurrentielles (ex. : une stratégie à mi-chemin entre la domination par les coûts et la
différenciation) est déconseillé. Il conduirait l'entreprise à s'enliser dans des logiques et des
exigences contradictoires et conduirait de manière quasi certaine à une faible rentabilité.

Néanmoins, la tendance à la globalisation des marchés pousse les firmes à tenter de concilier
valeur et coût. La différenciation retardée (différencier un produit standard à la fin du
processus productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants
standard) permettent d'y parvenir. De la même manière, une bonne image auprès du public
accroît la valeur perçue par le client et crée un pouvoir de négociation permettant de mieux
négocier certains tarifs. Les entreprises qui réussissent disposent d'un avantage, soit en termes
de coûts, soit en termes de valeur, voire les deux. Passer de l'un à l'autre est toujours possible
mais comporte des risques (turbulences organisationnelles, perte d'identité de la marque, etc.).

b- Les stratégies globales ou Corporate Strategy

Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratégie de spécialisation, la stratégie de
diversification, la stratégie d’intégration verticale, la stratégie de désengagement, la stratégie
d’internationalisation et les différentes stratégies de croissance et de développement en
partenariat.

La stratégie de spécialisation

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. Ainsi, la spécialisation se définit de plus en plus en termes de
compétences, au détriment de l’approche traditionnelle en termes de produit et de marché.

1
9
L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur un
métier défini comme un ensemble homogène de compétences. Elle est présente sur un seul

2
0
domaine d’activité stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratégies
génériques présentées précédemment (domination par les coûts, différenciation,
concentration).

En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace.
Dans les phases de maturité et déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer à
l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires, et devient plus risquée. En effet, lorsque
l’activité de l’entreprise est en phase de maturité ou surtout en phase de déclin, l’entreprise
doit chercher des segments encore rentables. Si l’activité de base n’est plus rentable et n’a plus
de perspectives d’évolution, le développement de l’entreprise n’est plus possible par une
stratégie de spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie de diversification (pour aborder
une nouvelle activité).

La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation
particulière de leur développement et est mise en place pour les raisons suivantes :

Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME,

entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est d’utiliser les
compétences acquises dans un domaine d’activité unique ;

Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour

faire face aux attaques de la concurrence ;

La recherche de sécurité d’un métier solide ;

La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin
au développement) ;

L’entreprise qui adopte la stratégie de spécialisation peut, pour se développer dans son
domaine d’activité stratégique, opter soit pour un développement géographique, soit pour un
développement commercial par l’élargissement des gammes. Il ne s’agit pas ici de
diversification car le métier demeure le même. Cependant, la spécialisation peut masquer une
diversification rampante. C’est le cas par exemple d’une extension géographique ou d’un
élargissement de la gamme de produit qui peut progressivement conduire à gérer des circuits
de distribution nouveaux pour l’entreprise, nécessitant de ce fait l’acquisition de savoir-faire
et de compétences différentes. L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre compte.
2
1
Sa réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage des compétences nouvelles pour
elle.

Les avantages de la spécialisation sont nombreux :

 Elle stimule les effets d’expérience avec un avantage de coûts ;

 Elle évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
 Elle assure un développement plus facile à maîtriser autour d’un métier ;
 Elle crée une identité homogène et une culture forte

La stratégie de spécialisation permet d’obtenir des avantages comparatifs mais comporte

également des inconvénients qui sont essentiellement liés au risque de miser sur un
domaine d’activité stratégique en déclin, à une faible innovation et une faible flexibilité.

La stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités

actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens
particuliers entre eux. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité
nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de recherche de synergie et s’oppose à la
spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un domaine d’activité
stratégique.

La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout
un lien commercial puisque la clientèle est la même.

La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont ou

en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à l’amont de la
filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire développer des activités
situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client, exp distributeur ou transporteur)

2
2
La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir
de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Il peut
s'agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients
identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents. Il peut s'agir en
fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de

2
3
 distribution différents.

Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature différente

 Le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une opportunité

qu’il doit saisir ;
 La détention de capacité financière peut inciter à la recherche de rentabilité à court
terme par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher à
y détenir un pouvoir décisionnel.
 La maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à
rechercher des effets de synergie en développant de nouveaux produits
Il existe deux modalités pratiques de diversification : la diversification interne et la
diversification externe.
 Dans le premier cas, l’entreprise décide d’ajouter une nouvelle activité, mais se lance
elle-même dans les investissements nécessaires au développement et à la mise sur le
marché de celle-ci. Ce mode de diversification présenté l’inconvénient d’être long,
couteux à mettre en œuvre, et relativement risqué, dans la mesure où des sommes
considérables sont investies dans un métier nouveau et parfois peu connu de
l’entreprise.
 Dans le second cas, l’entreprise acquiert à l’extérieur les compétences qu’elle n’a pas,
en rachetant une entreprise déjà installée dans le secteur. Cette possibilité présente
l’avantage d’être beaucoup plus rapide et moins risquée puisque l’entreprise achetée
apporte les compétences et une expérience du métier.
La stratégie de diversification permet :

De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par

des compensations entre produits ayant des cycles de vie différents ;

D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou

de nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la
demande ;

Elle peut néanmoins entraîner des risques :

Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés)

Dispersion des compétences ;
 Risque d’échec de la nouvelle activité ;

Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette

évolution ;

Réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout en cas de

diversification par croissance externe c'est-à-dire par l’acquisition d’une
entreprise dans un domaine d’activité différents.

La stratégie d’intégration verticale

Les stratégies d’intégration verticale consistent pour l’entreprise à prendre en
charge une activité exercée jusque-là par un fournisseur, cas de l’intégration en amont,
ou par un client, cas de l’intégration en aval.

Les stratégies d’intégration en amont permettent de maîtriser l’approvisionnement d’un

intrant indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. (Exp : Une société de
raffinage pétrolier peut par exemple avoir en amont, une activité de prospection et
d’exploitation des gisements. De même, une chaîne de télévision peut produire ou co-
produire des films pour s’en assurer les droits de retransmission).

A contrario, les stratégies d’intégration en aval permettent d’assurer un débouché pour

la production. (Exp : un pétrolier peut devenir chimiste, un fabricant automobile peut
avoir son propre réseau de succursales de distribution, en parallèle avec des
concessionnaires indépendants).

Les deux mouvements d’intégration en amont et en aval peuvent se combiner pour

donner une stratégie de filière.

Les stratégies d’internationalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà

de son marché national. Elle concerne généralement les grandes entreprises et s’inscrit
dans un mouvement d’intégration économique mondiale qui, amorcée dès le XVIème
siècle, s’est fortement amplifiée depuis 1945.

Les facteurs macro-économiques:

Il s’agit essentiellement : de l’ouverture des frontières douanières et réglementaires à

l’échange international et de l’intégration économique régionale. Les impératifs
politiques constituent un facteur essentiel de l’internationalisation des entreprises,

25
L’émergence de nouveaux pôles de croissance tel que l’Asie du Sud-Est constitue un
facteur important explicatif de l’internationalisation de certaines entreprises. La
globalisation financière constitue également un facteur non négligeable dans le choix de
l’internationalisation de certaines entreprises.

Les facteurs liés au marché et à la demande :

L’unification et l’amélioration des moyens de transport facilitent les stratégies
d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps de
transports. Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes et
des informations constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation des
entreprises. L’homogénéisation de la demande internationale est une condition
nécessaire pour une entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses
unités de production à des marchés plurinationaux. En effet, la demande internationale
apparait à la fois comme plus homogène et plus segmentée.

La recherche de la compétitivité
L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à opter pour des
stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de la concurrence dans
le pays d’origine. La diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains
produits, notamment dans les secteurs de haute technologie est due à la rapide évolution
technologique. Cette réalité pousse les entreprises à opter pour des stratégies
d’internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements effectués dans la
recherche et développement. Les économies d’échelles permises par les stratégies
d’internationalisation constituent un facteur important de l’internationalisation des
entreprises, leur permettant une diminution des coûts unitaires moyens de production via
l’accroissement du volume.

Les facteurs concurrentiels :

L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois une

conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises. La
structure et l’intensité de la concurrence influencent directement les stratégies
internationales adoptées par les entreprises. L’intensité concurrentielle d’un secteur, à
l’échelle nationale, pousse les entreprises installées à s’internationaliser afin de

26
 diminuer la pression concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la concurrence, à
l’échelle internationale.

L’internationalisation peut prendre les formes suivantes :

Exportation simple ;

Investissement Direct à
l’Etranger ; Accords de
coopération ;

Cession de licence ou de savoir-faire en échange de royalties

L’internationalisation a pour avantages :

La conquête de parts de marché : Dans un contexte de concurrence
internationale, la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un marché
potentiel plus vaste.

Diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main d'œuvre, les
coûts de transport, les coûts de la matière première, plus faibles etc.
Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de
gains fiscaux et de change.

Fidélisation de la clientèle : L’augmentation de la circulation des personnes

(voyage, déplacement), poussent les entreprise à améliorer la disponibilité de
leurs produitsdans la plus part des pays.

Les inconvénients des stratégies d’internationalisation sont :

Risques financiers considérables ; Risques politiques et économiques ;

c- La formulation stratégique

La formulation stratégique passe par trois phases : la recherche des choix possibles,
l’évaluation des choix possibles et la sélection des choix définitifs.

 La recherche des choix possibles

Cette recherche consiste à formuler les options stratégiques possibles qui se situent à deux
niveaux : sur le niveau globale, on a des stratégies dites stratégies globales qui déterminent
les voies de développement futur de l’entreprise et le niveau relatif aux domaines d’activité
stratégique de l’entreprise appelés les stratégies par domaines d’activité stratégique où il sera
important de déterminer les manœuvres stratégiques nécessaires.
27
  L’évaluation des choix possibles

L’évaluation des options stratégiques se fait en comparant au niveau de chaque stratégie ses
avantages et ses inconvénients, le manager doit retenir uniquement les optiques stratégiques
qui représentent plus d’avantages que d’inconvénients tout en prenant en considération les
critères suivants :

 adéquation aux objectifs : les choix stratégiques doivent être cohérents avec les
objectifs stratégiques fixés par l’entreprise.
 la faisabilité : les stratégies soulevées doivent être réalisables par des ressources
financières, humaines, technologiques et organisationnelles suffisantes.
 l’acceptabilité : le personnel de l’entreprise doit accepter les différentes stratégies
choisies
 La sélection des choix définitifs

Une fois les critères d’évaluation des choix stratégiques sont réunis, l’entreprise peut retenir
les stratégies choisies.

II- Le déploiement stratégique

Le management opérationnel, connu aussi en matière stratégique par le concept de

déploiement stratégique, est la mise en œuvre ou l’application du management stratégique, le
déploiement stratégique est une activité assurée par les managers qui doivent fixer les buts et
les actions de terrain qui doivent exécuter l’ensemble des stratégies fixées préalablement dans
le cadre du management stratégique.

a. Les objectifs du management opérationnel

Les objectifs du management opérationnel sont souvent liés avec ceux fixés dans le cadre du
management stratégique et sont d’ordre financier, commercial et économique.

Les objectifs financiers

Comme la réalisation des marges bénéficiaires, l’augmentation du chiffre d’affaire, la

maitrise du coût de la matière première.

Les objectifs commerciaux

28
 Il s’agit d’agrandir les parts de marché de l’entreprise, fidéliser la clientèle, élargir les
gammes de produits fabriqués par l’entreprise.

Les objectifs économiques

L’entreprise doit chercher à assurer une bonne qualité à ses produits, à maitriser sa
production et à offrir des produits très demandés au niveau du marché.

b. Le processus du management opérationnel

Le management opérationnel doit suivre un processus précis et appliquer certaines modalités

pour bien traduire les objectifs du management stratégique, ce processus repose sur un
système formel de planification qui prévoit et organise l’allocation des ressources et essaie de
comparer les réalisations par rapport aux objectifs.

La planification stratégique

Le concept de planification stratégique9 s’est développé avec I. Ansoff10 au cours des années
1960- 1970, la planification stratégique est, selon P Drucker11, un instrument d’action qui
permet à l’entreprise d’agir sur le futur, c’est aussi un moyen de motivation qui incite chaque
membre de l’entreprise à s’impliquer et à collaborer pour faire réussir le projet de l’entreprise.

La planification stratégique passe par un cycle composé de :

 La formulation du plan à travers la fixation des objectifs, la détermination des projets

et la programmation des résultats.
 La préparation qui consiste à évaluer l’environnement immédiat et à terme de
l’entreprise et à évaluer son potentiel interne.
 La mise en œuvre ou la réalisation des objectifs fixés par les planificateurs.
 L’évaluation et la révision c’est-à-dire que les managers doivent évaluer l’ensemble
des réalisations par rapport aux différents objectifs fixés dans la phase formulation, et

9
La planification n’est pas la prévision, c’est un instrument de cohérence qui assure les ajustements entre les
personnes, les divisions et les échéances
10
I Ansoff a été parmi les premiers auteurs de la firme et a insisté sur la formalisation du processus stratégique.
11
Pour Drucker la planification stratégique est le processus continu de réalisation des décisions
entrepreneuriale comportant une prise de risque.

29
 dans le cas de l’existence des décalages entre réalisations et objectifs, l’entreprise doit
mener des actions correctives.

l’allocation des ressources

Il s’agit de bien utiliser l’ensemble des ressources financières, humaines, matérielles et

immatérielles de l’entreprise de façon à bien tirer le meilleur de chaque structure et de chaque
compétence. L’efficacité et l’efficience des ressources matérielles, financières et humaines
dépendent de ce fait de la façon dont l’entreprise les gère.

Le contrôle

Le contrôle stratégique consiste à mesurer les écarts qui peuvent apparaitre entre les objectifs
stratégiques définis par les dirigeants et les résultats réels obtenus lors du déploiement
stratégique, le contrôle stratégique permet aussi d’évaluer les stratégies appliquées et de
proposer les corrections à apporter.

c. Les leviers du management opérationnel

Les leviers stratégiques comprennent l’ensemble des ressources indispensables que

l’entreprise doit bien mobiliser dans le cadre de son management opérationnel à savoir : la
gestion des ressources humaines, le management de l’information, la gestion des ressources
financières et le management de la technologie.

Le manager doit prendre en considération tous ces leviers stratégiques et les intégrer dans son
processus stratégique et plus précisément au niveau de l’élaboration et de la formulation des
stratégies.

La gestion des ressources humaines

La stratégie ne prend son sens qu’au travers de son déploiement, qui passe nécessairement
par les hommes et les femmes qui animent et incarnent les organisations. Leur savoir et leur
expérience peuvent être des leviers fondamentaux de succès, mais aussi des freins à
l’innovation.

La fonction ressources humaines doit être capable, à travers ses politiques ressources
humaines, de répondre aux enjeux économiques et financiers de l’entreprise, en recrutant un
personnel qualifié compétent dynamique, en fidélisant ses meilleurs talents et en assurant à
ses Hommes des cycles de formation continue adéquats avec les orientations stratégiques de

30
l’entreprise .La capacité à créer un climat dans lequel les individus seront motivés peut se
révéler essentielle au succès

Le management de l’information

L’information est placée au cœur du processus de décision stratégique de l’entreprise, et est

un levier majeur de performance, le management de l’information constitue ainsi un facteur
clé de succès qui permettra à l’entreprise d’être compétitive. L’attention se focalise tout
particulièrement sur les technologies de l’information et la manière dont elles peuvent
transformer le jeu concurrentiel.

Cependant, avec cet intérêt croissant se développe un danger, les systèmes d’information
risquent de devenir une discipline à part entière déconnectée de la stratégie.

La gestion des ressources financières

La dimension financière est parmi les leviers stratégiques les plus déterminants, elle consiste à
anticiper l’évolution des ressources financières sur plusieurs années et à élaborer une stratégie
financière adaptée.

Toute organisation est cependant confrontée à trois séries de contraintes : la création de

valeur actionnariale, l’adéquation des techniques de financement avec la stratégie poursuivie
et le problème de l’hétérogénéité des attentes financières des parties prenantes.

Le management de la technologie

L’entreprise actuelle est confrontée à un certain nombre de défi en matière stratégique comme
la maitrise des coûts, l’optimisation des ressources, la grande avancée technologique…., dans
ce cadre l’entreprise doit privilégier la gouvernance informatique et la planification
stratégique afin de bien gérer les priorités stratégiques.

Conclusion

Pour faire réussir le management opérationnel au sein de l’entreprise, il faut faire réunir un
certain nombre d’éléments comme la bonne déclinaison des stratégies en actions,
l’engagement sérieux de la direction dans la phase du déploiement stratégique, la bonne

31
communication des objectifs et des stratégies de l’entreprise à l’ensemble du personnel, la
formation continue assurée aux managers opérationnels qui permettra de les rendre plus
autonomes et capables de s’adapter sur le terrain et surtout savoir conduire le changement en
cas de nécessité.

32
Chap 3 : Le changement stratégique

33
 Introduction

L’entreprise évolue dans un environnement qui change rapidement, elle doit donc essayer de
s’adapter et de changer, le changement stratégique s’impose ainsi comme une grande
nécessité pour l’entreprise qui veut rester compétitive.

La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une
démarche de création d’un nouveau projet dans des conditions optimales.

La démarche de changement stratégique s’appuie sur la participation (implication de toutes

les personnes concernées), la communication (acceptation du changement par tous les acteurs
de l’entreprise) et la formation (connaissances théoriques et pratiques du changement).

I Notion et contexte du changement

Le changement stratégique
C’est le mouvement donné dans l’entreprise pour passer de son état actuel vers un état futur
en créant de la valeur et en améliorant les conditions actuelles.

Le changement peut être défini comme l’acte par lequel une organisation se modifie dans ses
pratiques ou dans son comportement, le changement peut aussi être essentiellement une
affaire de contenu stratégique et de processus dans la transformation de la relation de
l’organisation avec son environnement.

Le changement est une nécessité pour l’entreprise pour assurer sa survie dans un
environnement turbulent

La conduite du changement est un véritable défi managérial, la méthodologie adoptée pour

réussir le changement doit être fondé sur une assimilation du concept stratégique de la
conduite du changement.

Le changement stratégique est un processus complexe qui passe par plusieurs étapes .il
s’accompagne généralement par des risques ; des résistances, des difficultés techniques et
humaines. C’est pourquoi un pilotage stratégique s’avère indispensablement pour réussir ce
changement.

34
 II Les facteurs du changement stratégique :12

Les facteurs déclencheurs :

Les facteurs qui contribuent à engager l’organisation dans un processus de changement

organisationnel sont des facteurs externes ou internes.
Les facteurs externes :

Les facteurs externes sont généralement associés à l’environnement dans lequel se trouve
l’organisation ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent.

Les chercheurs ont identifié six facteurs externes principaux, facteurs qui sont aussi des motifs
de changement : le marché, la concurrence, les innovations technologiques, 1'évolution de la
législation et de la réglementation, la modification de l'actionnariat et enfin 1’évolution de la
société, des modes de vie et des modes de pensée.

Les facteurs internes :

Les facteurs internes sont associés à l'organisation elle-même. Ils peuvent apparaitre dans
une organisation tout entière ou dans une de ses composantes, unités ou services. Ils sont
aussi généralement reliés aux facteurs externes qui agissent alors comme déclencheurs de
changements comme : le développement de l'entreprise et sa croissance et la vision du
dirigeant

Les étapes du changement stratégique

La révolution stratégique

Il faut souvent des événements dramatiques (pertes abyssales, accident majeur, échec retentissant)
pour que la dérive stratégique apparaisse au grand jour et débouche sur des changements profonds.
Dans l’entreprise, certains acteurs saisissent alors l’occasion de provoquer les changements
auxquels ils aspirent, ainsi qu’à l’extérieur, parmi les actionnaires et autres parties prenantes. Un
processus de changement radical – une révolution stratégique – peut alors s’enclencher.

12
[Link]

35
Le changement de logique stratégique est souvent causé par des difficultés. Mais il ne faut pas
nécessairement que l’entreprise connaisse une crise mortelle pour qu’elle enclenche un processus
de réorientation stratégique.

Les phases du changement stratégique

Le diagnostic est fait d’une série d'activités qui permettent d'avoir une vision plus
juste de la situation. Il aide à clarifier une situation. Le diagnostic touche tout autant le
contenu que les processus qui l'accompagnent. Il s'agit de procéder à une étude
systématique afin de trouver les solutions appropriées, d’analyser les processus pour
en dégager les particularités et trouver les moyens et les modalités d'action adéquats.
La planification consiste simplement à établir une stratégique ou une hypothèse de
travail, qui demandera souvent une réévaluation en cours d’expérience. Elle porte tout
autant sur le contenu que sur les processus. Le contenu se ramène essentiellement à
«clarifier les composantes des solutions trouvées, à concevoir et à élaborer les outils
ainsi que les instruments nécessaires pour pouvoir appliquer les
solutions» . Quant au processus, il faut trouver la façon d'introduire et d'implanter des
solutions adéquates.
Comme le diagnostic, la planification est une activité continue. II est donc utopique de vouloir
établir une planification définitive surtout dans une perspective à long terme, car plusieurs
événements peuvent survenir et changer la donne.

La troisième étape est celle de l’exécution. C'est le moment de réaliser le plan d'action

Finalement, vient l’étape de l‘évaluation des résultats, qui est en fait un nouveau diagnostic.
Elle permet de décrire les résultats obtenus et de mesurer l’écart entre la situation initiale et
celle désirée. L’évaluation à surtout deux fonctions :

1. Tracer un bilan de l'entreprise de changement.

2. Fournir des informations pour déterminer s’il faut interrompre ou poursuivre la démarche
décidée.

36
 Responsabiliser les collaborateurs (empowerment) : une fois l'organisation mise sous
tension, supprimer les obstacles au changement, faire évoluer les systèmes et structures
qui brouillent la vision, encourager la prise de risque et les idées, les initiatives et les
actions originales.
Planifier et obtenir des réussites à court terme : la transformation stratégique peut
prendre des années, mais les individus ont besoin de voir rapidement des résultats.
Consolider les améliorations et provoquer de nouveaux changements : lorsque la
crédibilité du changement est établie, il faut changer encore plus de structures, de
systèmes et de politiques et promouvoir ceux qui peuvent mettre en œuvre la vision.
Ancrer le changement dans la culture de l'entreprise : lorsque le changement prend
forme, il faut montrer comment il a contribué à la performance et institutionnaliser les
nouvelles approches.

Pilotage stratégique :

Surmonter les obstacles du changement de l’entreprise est une nécessité dictée par les
exigences de l’environnement externe et interne. Pour ce faire les acteurs de l’entreprise
doivent anticiper les événements et développer une réactivité collective.

Pour réaliser une telle volonté, l’entreprise doit faire le changement, c'est-à-dire le créer le
stimuler, le guider, l’entretenir…. Pour cela il faut prendre en considération en permanence la
complexité du réel afin de tenter de le maitriser, elle va ainsi chercher à piloter son
changement.

III Les styles de changement stratégique

Les styles de conduite du changement peuvent mettre l'accent sur :

• L'explication et la communication : les raisons du changement et les moyens de sa

mise en œuvre sont présentés et expliqués aux salariés. Ce style suppose qu'il n'y a pas de
situation d'urgence.

• La collaboration et la participation : tous les salariés concernés par le changement sont

impliqués dans sa conduite (identification des problèmes stratégiques, définition des priorités,
prise de décisions et planification). Cette approche permet d'obtenir l'appropriation des
décisions et renforce l'adhésion des collaborateurs.

37
• L'intervention d'une autorité : une autorité (équipe projet ou groupe dédié) coordonne
le processus de changement, mais en délègue la mise en œuvre. Elle prend en charge certaines
phases du processus de changement : recherche et propositions d'idées nouvelles, récolte de
données, planification détaillée...

• La vision du dirigeant : le dirigeant est chargé de définir clairement l'orientation de la

stratégie et la manière de la déployer. C'est une conception hiérarchique de la conduite du
changement stratégique.

• La coercition et la contrainte : elles peuvent être utilisées quand le changement

nécessite d'être imposé par une autorité hiérarchique. Elles s'avèrent parfois nécessaires en cas
de crise grave.

Le tableau suivant présente les différents types du changement stratégique selon les
auteurs :

Auteur Type de changement

Grouard et Meston Le changement provoqué et le
(1998) changement subi

Demers et Johson(1990) Le changement radical

Dupuis et Kuzminski Le changement planifié et le changement

(1998) spontané

Tableau 1 : Types de changement selon les auteurs

le changement provoque / subi

Grouard et Meston (1998)13 donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et
ceux qui sont subis.

Le changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire, etc., est celui qui «est
décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, à

13
[Link]

38
priori, d'actions de redressement : la part de marché et la rentabilité correspondent aux
objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant et la
technologie utilisée est performante.

le changement radical

Demers parle de changement radical14, c’est a dire «un changement global et rapide plutôt
que graduel et à la pièce». Un tel type de changement serait nécessaire afin de briser l'inertie,
de minimiser les risques d'incohérence et de réduire les coûts liés au passage d’une
configuration à une autre. Ce type de changement est généralement initié par des dirigeants
dans les situations de crise.

le changement spontané

Quant à Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifié par opposition au
changement spontané ou non planifié15. Selon eux, le changement planifié est celui qui «vise
à des objectifs précis pour ce qui est de son contenu, bien que ceux i ne soient pas toujours
atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions formulées, des objectifs à
atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontané, ces éléments sont absents la
plupart du temps»

Conclusion

Une bonne stratégie de changement repose beaucoup plus sur une question d’attitude et
d’ouverture à l’incertitude que sur la mise en place d’une méthodologie et une planification
serrées. Pour tout projet de transformation qu’il s’agisse de repositionnement stratégique, de
changement de processus, d’harmonisation de pratiques, d’alignement stratégique de sites ou
d’intégration de normes…l’entreprise doit prendre en compte divers éléments pour réussir à
diffuser sa stratégie et à la mettre en œuvre. Parmi ces éléments, il est indispensable de
chercher à identifier les leviers d’amélioration possibles et de clarifier les plans de progrès.
Provoquer ou subir le changement nécessite une nouvelle réorganisation et structuration et
aussi à une nouvelle redéfinition de la stratégie globale de l’entreprise, ce qui amène les
leaders des entreprises et managers des organismes à appliquer et travailler sur le célèbre

14
[Link]
15
[Link]

39
slogan de Winston Churchill « il faut prendre le changement par la main avant qu’il ne vous
prenne à la gorge ».

40
41