Vendre à l’international : des compétences en réseau au

service des PME

Pascal Brassier

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Pascal Brassier. Vendre à l’international : des compétences en réseau au service des PME. Revue
management & avenir, 2020. �hal-03040255�

HAL Id: hal-03040255

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 Vendre à l’international : des compétences en réseau au
service des PME
Pascal BRASSIER
Maître de Conférences, CleRMa, IAE Clermont Auvergne, Clermont-Ferrand.
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Résumé
Vendre à l’étranger s’impose progressivement aux PME. Mais la littérature traite peu des
compétences indispensables pour ce faire. Partant du cadre théorique du management
international des PME, de l’entrepreneuriat et des réseaux sociaux, nous exposons plusieurs
compétences manquantes aux PME, et montrons comment leur réseau régional peut les
accompagner à l’international.
Mots-clés : export, PME, compétences, réseau

Selling internationally: skills networks as a service to SMEs

Abstract
Selling abroad is gradually being imposed on SMEs. However, little is written in the literature
about the essential skills for this purpose. From the theoretical framework of international
management of SMEs, entrepreneurship and social networks, we expose several skills missing
to SMEs, and show how their regional network can support their international development.
Keywords: export, SME, competences, network

Introduction
Choisi ou contraint, vendre à l’étranger s’impose aux PME. La balance commerciale française
reste pourtant fragile : 25,6 Mds € de déficit commercial en 2018, malgré le solde positif des
services et du négoce (D.G. Trésor, 2019). Le rapport annuel des Douanes (2018) ne recense
qu’environ 125 000 exportateurs, le tiers de l’Allemagne, sous le niveau de 2000 (132 000).
26500 petites PME cessent d’exporter en 2018, dont 86% de 20 salariés ; 65% des entrants et
38% des sortants sont primo-exportateurs. Parmi eux, moins de 30% des entrants de 2016 ont
exporté les deux années suivantes. Leur pérennité à l’international est donc un enjeu
économique central. Comme le note le rapport, « si ce renouvellement participe à la
compétitivité économique, il reflète aussi la vulnérabilité des exportateurs occasionnels, qui
s’essayent à l’international sans toujours confirmer cet essai. » (D.G. Douanes, 2018, p.1).
Or la littérature traite peu des compétences individuelles et collectives indispensables pour cela.
Partant du cadre théorique du management international des PME, de l’entrepreneuriat et des
réseaux sociaux, nous questionnons les compétences manquantes aux PME, et comment leur
réseau régional peut les accompagner à l’export, en confrontant un contexte réel à la littérature
(Miles et Huberman, 1994). Cinq compétences principales émergent de notre étude empirique
qualitative, pour laquelle nous avons mobilisé des experts publics et privés du management
international et des dirigeants de PME exportatrices : vision stratégique et organisation,
compétences RH, compétences commerciales, compétences opérationnelles, et culture réseau.
Notre principale contribution montre qu’une approche innovante, celle d’un réseau de
compétences supplétives, peut fortement aider les PME à s’internationaliser. Ce réseau régional
d’expertise est une ressource peu explorée dans la littérature et mal utilisée par les PME. Nous
proposons un cadre de compétences à renforcer, dans lequel les pouvoirs publics peuvent
segmenter leurs aides, mieux les coordonner et les valoriser.

1. Le cadre conceptuel
Les recherches en management international montrent une internationalisation par étapes
(Johanson et Vahlne, 1977, 2009), par innovations successives (Bilkey et Tesar, 1977), ou
utilisant un réseau de relations commerciales à l’étranger (Johanson et Mattsson, 1987). Le
courant de l’entrepreneuriat international (Jones et Coviello, 2005), sans consensus avéré
(Dominguez, 2018 ; Ruzzier et al., 2006), distingue notamment les PME naturellement
internationales, dites born-global (Bell et al., 2001 ; Knight et Cavusgil, 1996) ou new ventures
(Oviatt et McDougall, 1994), et les born-again global qui renaissent via l’international
(Dominguez et Mayrhofer, 2016). Ces travaux portent surtout un regard macroéconomique
(Welch et Welch, 2009) ou inter-organisationnel (Ruzzier et al., 2006), mettant
l’internationalisation au cœur de la stratégie entrepreneuriale, alors qu’une PME n’en fait
parfois qu’une activité complémentaire (Dominguez, 2018). Leur approche partielle des
facteurs d’internationalisation (Meier et Meschi, 2010) étudie peu les compétences
individuelles ou les aspects opérationnels de l’internationalisation d’une PME, freinant une
réflexion théorique complète (Saint-Pierre et al., 2014). De plus, certaines PME sont
irrégulières voire se désinternationalisent à terme (Dominguez, 2018 ; Kuivalainen et al., 2012).
Distinguer ces modèles progressivement hybrides (Knight et Liesch, 2016 ; Mayrhofer et
Meschi, 2018) n’est pas notre but. Nous étudions l’identification et l’acquisition des
compétences à l’international des collaborateurs d’une PME, en relisant la littérature sous cet
angle, et en intégrant le réseau social proche comme source managériale pour acquérir et
intégrer ces compétences (Peiris et al., 2012). Nous posons ainsi plus clairement la question du
management des ressources humaines dédiées à l’international dans une PME.

1.1. Les compétences individuelles dans les modèles du management international

Nous investiguons les compétences proposées par les aides publiques pour aider les PME à
l’export (Loufrani-Fedida et al., 2019). La compétence, concept transversal et dynamique,
individuel et collectif (Defélix et al., 2014), est un savoir d’action opérationnalisable (Barbier,
1996) ou une combinaison de ressources accessibles et pertinentes pour l’action visée (Le
Boterf, 1999). L’assemblage des compétences des salariés et de leurs liens professionnels est
une ressource dynamique pour le management international, avec celles du dirigeant déjà
identifiées dans la littérature (Angué et Mayrhofer, 2010). Celles-ci conduisent d’ailleurs à des
choix stratégiques et opérationnels variables, parmi lesquels l’accroissement des compétences
de son équipe. Les compétences entrepreneuriales sont de ce fait utilement transposables aux
activités internationales (Gallego-Roquelaure, 2019). L’attitude d’une équipe produit des effets
sur l’internationalisation de l’entreprise, via des facteurs tels la décision d’implication
relationnelle, l’apprentissage ou la création de confiance (Johansson et Vahlne, 2009), ou grâce
à leurs compétences relationnelles (Loufrani-Fedida et al., 2019).
Ce capital humain peut pallier le manque d’autres ressources et s’avère indispensable pour
exporter grâce à plusieurs dimensions (Saint-Pierre et al., 2014) : l’orientation internationale,
les compétences en affaires internationales, ou les compétences managériales (Liesch et al.,
2011). C’est une ressource intangible fondée sur l’expérience, la formation professionnelle, et
l’accompagnement par les experts des réseaux de chacun (Manolova et al., 2002), et sur les
compétences interculturelles du personnel. La recherche porte pourtant peu d’attention à
l’équipe de la PME, essentielle à son succès international (Saint-Pierre et al., 2014 ; Coviello
et Jones, 2004). Par son action de long terme, parfois très peu linéaire, l’équipe fonde
l’internationalisation sur des relations de confiance et sur l’apprentissage, graduel ou disruptif.

1.2. Les compétences internationales en PME

Notre approche par les compétences complète les travaux actuels sur l’internationalisation des
PME. A ce niveau d’analyse, l’export est pour toute PME une décision soumise à ses capacités
opérationnelles et aux choix stratégiques du dirigeant, non un développement naturel. Des
comportements de rupture, pluralistes et heuristiques (Jones et Coviello, 2005) ou des décisions
opportunistes apparaissent, constituant avec d’autres dimensions de gestion une différence avec
la grande entreprise (Dominguez et Mayrhofer, 2018 ; Meier et Meschi, 2010 ; Ruzzier et al.,
2006), ou entre catégories de PME. Les PME se contentent souvent d’exporter régulièrement,
une fois fidélisés quelques clients en direct. Les modèles incrémentaux n’expliquent pas cette
activité uniquement commerciale ni son intégration à la gestion globale du portefeuille des
clients locaux et internationaux. Ces choix prennent du temps, les barrières fréquentes incitant
parfois la PME à renoncer, à progresser irrégulièrement voire à se désinternationaliser
(Kuivalainen et al., 2012). Les PME traditionnelles, dotées de connaissances, ressources et
réseaux limités, n’optimisent pas leur capital humain, l’expertise internationale acquise ni
même des outils managériaux familiers aux entreprises plus structurées (Bika et Kalantaridis,
2017). Elles pourraient suivre un modèle mixte, entre les modèles graduels, born-global ou
born-again global (Kalinic et Forza, 2012). Le modèle born-global est plutôt celui des start-
ups, certaines PME traditionnelles devenant parfois des born-again global (Bell et al., 2001).
Beaucoup se désengagent de l’international (Santangelo et Meyer, 2011) ou y reviennent plus
tard (Welsh et Welsh, 2009). Ce processus non linéaire freine les efforts internationaux ou la
régularité des exportations, face à des barrières très variées (Leonidou, 2004).
Ainsi, selon leur degré d’internationalisation et leur expérience, les PME peuvent être classées
en primo-exportatrices, born-global, exportatrices confirmées ou expertes (Peiris et al., 2012).
Une autre typologie les voit opportunistes (saisissant des occasions d’affaires), en transition
(s’organisant pour durer à l’international) ou professionnelles, si leur stratégie internationale
est claire (Amabile et al., 2011). D’autres distinguent les born-global, exportant dès leur
naissance, des born-regional, plus tardives et prudentes, et des late-comers, qui visent l’étranger
plus tard en se sécurisant par les compétences acquises (Grisprud et al., 2015). Une PME peut
donc être exportatrice tardive, ne pas en faire une expertise forte, voire hésiter et parfois
renoncer à exporter. Les born-global ou les born-again global utilisent peut-être mieux que les
traditionnelles les compétences proches telles que les aides publiques, les outils de management
éprouvés ou leur réseau relationnel (Cabrol et Nlemvo, 2012 ; Dominguez et Mayrhofer, 2016).
Le réseau social rassemble pourtant de nombreuses compétences opérationnelles, essentielles
pour réussir à l’international, que la PME peut solliciter.

1.3. L’usage du réseau social pour l’international

Les liens forts ou faibles d’un réseau social (Granovetter, 1973), dont les contacts locaux,
procurent aux dirigeants de PME des ressources et des compétences importantes. Ce réseau
social comprend des relations interentreprises (Ruzzier et al., 2006) telles que le modèle de
l’IMP, proche du modèle Upsalla, les valorise (Beddi et al., 2017 ; Meier et Meschi, 2010).
Dans ce réseau, la position de la PME et la confiance de partenaires performants à
l’international sont des atouts (Angué et Mayrhofer, 2010 ; Meier et Meschi, 2010). Mais le
réseau est aussi interpersonnel (Gallego-Roquelaure, 2019). Il concrétise les décisions
managériales (Beddi et al., 2017 ; Pantin, 2006), ouvre l’accès à diverses connaissances et
opportunités (Francis et Collins-Dodd, 2004), rééquilibre le manque de ressources internes de
la PME (Johansson et Matson, 1987 ; Oviatt et McDougall, 1994). Le réseau accroit l’avantage
concurrentiel en réduisant la distance psychique avec les cultures de destination (Métais et al,
2010). Le réseau social de la PME dépend par conséquent des coopérations interindividuelles
effectives qui mobilisent des compétences pratiques, telles qu’étudier un projet de partenariat,
concevoir une innovation ou conclure une transaction (Elidrissi et Hauch, 2012 ; Lin et Lin,
2016). Il démultiplie les compétences en socialisant les individus, créant de la valeur par la
relation et aidant à identifier les faiblesses de la PME. Les born-global utilisent mieux que
d’autres PME leur réseau social; il favorise leur gestation et leur perception de l’international,
par une forme d’enracinement réticulaire et d’accès privilégié à divers moyens et compétences
(Nowinski et Rialp, 2016).
Le réseau est la source du capital social de la PME, à la fois tacite et explicite, impliquant tout
son personnel (Mogos-Descotes et Walliser, 2010), imbriquant les réseaux interne et externe
qui ne sont pas « deux sphères séparées » (Bika et Kalantaridis, 2017). Ses trous structurels
(Burt, 2007) sont des expertises comblant certaines lacunes grâce à des connaissances,
compétences ou partenaires critiques. Ce capital social irrigue la PME des compétences
environnantes (Saint-Pierre et al., 2014 ; Tsai et Ghoshal, 1998), par les relations proches
comme par des liens faibles utilisés spécifiquement pour leur expertise (Granovetter, 1973),
notamment en matière commerciale (Brassier, 2008).
Le réseautage social est cependant un outil à usage plus circonstancier que linéaire (Meier et
Meschi, 2010 ; Dominguez et Mayrhofer, 2016). Il fluctue au gré d’attitudes allant
d’opportunisme en résistance, de co-apprentissage en compétition, de partage de compétences
en préservation de secrets industriels. Le manager et les membres de son réseau ont un rôle-clé
pour gérer les compétences disponibles de manière proactive et ouverte (Peiris et al., 2012), le
capital social devenant un facteur central d’apprentissage (De Clercq et al., 2012). Le réseau
social régional mérite d’être valorisé, en raison des expertises qu’il recèle (Elidrissi et Hauch,
2012 ; McFadyen et Cannella, 2004) et pour augmenter les capacités d’une équipe (Tsai et
Ghoshal, 1998). C’est ce rôle actif des divers acteurs, publics, associatifs, corporatifs, privés,
que nous voulons éclairer en étudiant la nature et les modes d’action des acteurs locaux de
l’international. Comprendre comment combiner ces ressources en réseau (Gallego-Roquelaure,
2019) conduit à mieux les exploiter, notion que nous nommons le réseau de compétences
supplétives.

1.4. Les apports du réseau de compétences supplétives

Un réseau de compétences supplétives complète les modèles de développement international

par le réseau d’experts locaux, sur lesquels les recherches sont parcellaires et peu stabilisées
(Jones, Coviello, & Tang, 2011; Keupp et Gassmann, 2009 ; Laufs et Schwens, 2014). Le réseau
régional d’une PME est un outil proactif, collaboratif, un réseau de ressources suppléant
temporairement son manque de compétences internes. Le manager doit viser la coévolution en
réseau (Ralandisson et al., 2018) et interagir avec des réseaux coopératifs, la combinaison des
compétences organisationnelles et externes procurant un avantage concurrentiel (Durand,
2013). Un management opérationnel plus fin devrait impliquer tous les collaborateurs et leurs
activités, affranchi d’un modèle unique et partiel (Meier et Meschi, 2010 ; Tapia Moore et al.,
2010) et d’une décision linéaire et incrémentale rendue peu crédible en contexte volatile,
incertain, complexe et ambigu (Van Tulder et al., 2019), aggravé par l’actuelle pandémie
mondiale. Des évènements critiques, tel l’arrivée d’un nouveau dirigeant ou la perte d’un client
majeur, poussent à s’internationaliser soudainement (Dominguez et Mayrhofer, 2016). Des
partenariats internationaux originaux peuvent émerger (Kuivalainen et al., 2012) via des
processus discontinus, parmi lesquels l’usage plus efficient du réseau social de la PME.
C’est pourquoi nous examinons comment la PME utilise son réseau de compétences proche
pour s’internationaliser, dans une forme d’hybridation des pratiques managériales et
opérationnelles que requièrent des rôles dorénavant plus complexes. Nous postulons qu’une
combinaison optimisée des compétences de son réseau et de son organisation améliore
significativement ses chances de développement international durable. Un tel agencement est
complexe, circonstancié et évolutif, mobilisant des ressources internes et externes, individuelles
et collectives, dédiées à cet objectif particulier. Ce réseau de compétences supplétives permet
au manager d’articuler « des ressources incorporées (connaissances, savoir-faire, qualités
personnelles, expérience…) et des réseaux de ressources de son environnement (réseaux
professionnels, réseaux documentaires, banques de données…) » (Le Boterf, 1999, p. 28).

2. Le cas des PME au sein d’une région française

2.1. Les chiffres de l’exportation en Auvergne

Nous voulons comprendre quelles difficultés rencontrent les PME d’une région française, les
aides étant régionalisées, et voir en quoi le réseau local peut être apporteur de compétences.
Notre étude empirique est conçue dans un territoire identifié au sein d’une région française, au
plus près des acteurs concernés. L’Auvergne est choisie car, malgré la fusion des régions en
2017, les services administratifs et les acteurs de l’international restent tous actifs dans les
quatre départements de l’ancienne Région Auvergne, avec une offre distincte de Rhône-Alpes
au moment de l’étude. Ce territoire est relativement distant des grands centres de décision, dont
Lyon, vue comme éloignée de leur zone d’activité courante par nombre de dirigeants de PME,
comptant surtout sur les ressources administratives et économiques clermontoises. Son tissu
économique est très majoritairement fait de PME, anciennes et de petite taille, dans des
proportions plus élevées qu’en Rhône-Alpes. Très peu sont des born-global. Enfin, une
connaissance approfondie de cet environnement économique permet à l’auteur des liens
nombreux et variés avec les experts et les dirigeants d’entreprise.
La balance commerciale auvergnate est, elle, fréquemment excédentaire, sauf en 2018 du fait
des achats des grands industriels qui représentent cinq secteurs d’activités très internationalisés
(D.G. Trésor, 2019) : pharmacie (24%), caoutchouc (12%), chimie (9%), cosmétiques (6%) et
métallurgie (5%). 10 entreprises pèsent 56% des exportations auvergnates. 10% des 1878
exportatrices, sur environ 40 000, réalisent 95 % des exportations du territoire. Cette
atomisation du potentiel commercial international en un grand nombre de PME explique notre
intérêt pour ce terrain, qui peut être très illustratif de ce que vivent les PME en France.

2.2. La méthodologie de la recherche

Cette étude empirique suit une approche positiviste aménagée, considérant les pratiques
d’internationalisation comme des phénomènes sociaux propres à une organisation incarnée
(Miles et Huberman, 1994) pour vérifier la pertinence de notre proposition. Une enquête
documentaire liste les mesures d’aides à l’export offertes en Auvergne. Deux réunions de type
focus-group (1h45 et 1h13 enregistrées et retranscrites) ont été conduites avec six dirigeants
expérimentés à l’international, membres des Conseillers du Commerce Extérieur de la France,
représentant tous les types d’exportatrices. En émergent les thèmes des entretiens menés avec
26 dirigeants de PME et experts (37 à 100 minutes). Ils sont issus de toutes les catégories
d’entreprises exportatrices possibles. Ces catégories sont adaptées de la littérature pour obtenir
des expériences suffisamment diversifiées: 5 born-global (BG, naturellement exportatrices), 5
born-again global (BAG, internationales dans un second temps), 7 traditionnelles (TR,
exportatrices tardives), et 2 grandes entreprises (GE) représentant le modèle classique
incrémental. Spontanés puis guidés sur les thèmes identifiés, les entretiens mettent librement
en scène les subjectivités individuelles (Bardin, 2007). Une analyse thématique de contenu
catégorise les régularités des discours en codant par segment de phrase, phrase ou paragraphe
ce qui fait sens pour l’interviewé (Miles et Huberman, 1994). La structure des entretiens livre
le vécu subjectif de chacun, et une grille d’analyse transversale des catégories met en exergue
la fréquence des thèmes du corpus (Bardin, 2007). Les données collectées ont été discutées lors
d’une troisième réunion (1h27), complétant les analyses du chercheur. Les résultats de l’étude
et ses implications managériales sont discutées dans une quatrième réunion. Des
recommandations ont enfin été formulées aux pouvoirs publics sur leur gamme d’aides et sur
l’accompagnement en réseau des PME selon les besoins identifiés.

Tableau 1. Description de l’échantillon.

3. Les besoins en compétences export des PME

Les résultats montrent des besoins importants dans cinq compétences, variables selon les types
d’entreprises, ainsi que l’analyse de l’offre actualisée des aides publiques des acteurs de
l’international, restructurées depuis le début de l’étude pour apporter une meilleure réponse
proposée aux PME.

3.1. Les résultats des interviews

Quatre compétences de spécialité et une compétence transversale apparaissent : organisation et

stratégie, management-RH, organisation commerciale, gestion opérationnelle, et culture réseau.
Certains besoins sont communs à toutes les exportatrices, d’autres spécifiques aux BG, BAG,
ou TR, ou à certains secteurs, ce que nous précisons ci-après entre parenthèses.
Compétences stratégiques
Pour la majorité des interviewés, les PME moins performantes à l’export manquent de vision
globale et de structuration générale (TR et BAG surtout). Leurs dirigeants se dispersent en de
nombreuses tâches, délèguent peu, sans prendre conseil, ou sans prendre le temps de l’analyse,
notamment dans l’industrie et dans les TPE. L’acquisition de connaissances de fond distingue
les exportatrices des autres. Chaque PME a besoin d’aide dans sa réflexion stratégique, avec
des plans d’action ciblés, des conseils directs et précis de praticiens et d’experts impliqués dans
leurs réseaux généraux et sectoriels, y compris pour la marche générale de l’entreprise :
« - On a des têtes de pont brillantes, des grands groupes. Mais on manque aussi de suivi
concret. L’organisation managériale ne suit pas. (...) Elles ne savent pas ce qui marche ou
pas, ni comment consolider les bons processus, ou avoir des procédures stables nécessaires
en impliquant tout le monde. (...) Ce qui manque essentiellement c’est un business plan
construit… Ce déficit existe aussi au plan de l’activité générale de l'entreprise [E6].
- L’export a été pour (nous) un marché pour écouler les stocks, ce n’était pas un marché
stratégique, quand on arrivait pas à vendre sur le marché français on utilisait ce créneau
export pour vider (les stocks) et donc cela a donné lieu à des anomalies commerciales. (...)
Quand j’ai repris l’export il a fallu que je remette un petit peu d’ordre et de stratégie. [T5]
- Il manque une brique dans le diagnostic export, ils disent tes forces et tes faiblesses, après
on te dit le marché que tu dois cibler. Ce qui devrait prendre plusieurs jours, on le fait en 3
heures. (...) L’export apporte des capacités indéniables, c’est anti-marasme, par expérience.
Cela apporte aux plans financier, image, management. [BA5]
- Nous avons réalisé un diagnostic export piloté par la CCI (...) accompagnés par une
consultante qui nous a diagnostiqué pour savoir si nous étions capables d’exporter. [T6]
- C’est un problème de temps, notamment pour enchaîner sur la Finlande et le Brésil car on
n’est que 4 personnes, encore en développement (...) donc on n’a pas trop le temps pour
définir clairement la stratégie export. Ça coûte de l’argent de mobiliser des gens pour une
lancer une démarche export. [T4] »

Compétences managériales
Le déficit en management porte à la fois sur le recrutement, la formation et l’encadrement. Le
dirigeant travaille trop souvent seul au développement export. Les interviews montrent pourtant
une somme de compétences à acquérir volumineuse et variée (principalement TR et PME
néophytes en export). Une meilleure répartition des tâches, et des délégations élargies de
responsabilités semblent nécessaires (TR et BAG), faisant évoluer la structure sociale des PME
et la participation des collaborateurs. Cela touche aussi les BG, qui doivent sortir du noyau des
créateurs. Trop peu de dirigeants croient qu’ils peuvent acquérir ces compétences dans leur
réseau (TR, et non technologiques), et n’en font pas l’effort :
« - Le dirigeant est trop seul à la manœuvre. (...) Quelles compétences manque-t-il ?
Linguistiques, interculturelles, marketing, techniques export, etc., à des degrés divers, et
juridiques aussi. [BG4]
- Le temps ! Le dirigeant n’est pas exportateur. Il n’a pas de compétence, personne en interne
pour s’en occuper ; en PME, il est au four et au moulin, il ne peut pas tout gérer ; les
dirigeants s‘éparpillent dans leurs actions et ne savent pas déléguer. (...) Les entreprises de
50 à 100 personnes doivent se voir comme ayant les capacités nécessaires pour embaucher
de jeunes recrues, y compris en formation alternée et en VIE, dotés d’une culture
internationale, les plus à même de leur permettre de franchir le pas de l’international. [E3]
- Le personnel : sont-ils motivés pour faire de l’export ? Savent-ils faire ? Manque-t-il du
personnel, simplement ? Ils ne savent en général pas faire mais sont disposés à apprendre
avec de l’aide extérieure. (...) Il faut se faire accompagner impérativement par des
compétences qui connaissent le pays, sa culture et sa façon de travailler, de façon à former
 le dirigeant et certains de ses collaborateurs clés. [GE1]
- Pour pouvoir faire de l’international il faut des ressources humaines et financières... Ce
qui risque de pêcher, c’est le support, il va manquer assez vite un poste pour coordonner la
stratégie export. Une structure commerciale export, même une seule personne, même à
temps partiel, voire partagée entre plusieurs entreprises, c’est la condition indispensable à
une démarche d’export pérenne. [BG2]
- Dans nos PME, on oublie les écoles. Les diplômés ne rêvent que d’être chef de produit chez
L’Oréal ou chez Michelin. Inutile d’approcher un cadre expérimenté, trop cher… Difficile
dans une PME de trouver le temps de former (...) une personne ayant un tel cursus. [T1]
- A un moment donné on a recruté pour développer une partie export mais finalement on a
arrêté, on continue de le faire un peu comme ça, il n’y a personne qui est vraiment spécialisé
export. (...) On n’a pas vraiment de compétences internes pour l’instant. On va se former
avec nos partenaires, et si besoin on embauchera par la suite. [T2]
- On a recruté un stagiaire parlant italien, et un alternant commercial. Mais ce fut un échec
pour celui-là, il avait un mauvais profil. [T7] »

Compétences commerciales
Le réseau peut aider sur des besoins opérationnels en marketing et vente (TR et BAG, voire BG
comptant trop sur leur technologie) : études internationales, veille concurrentielle, adaptation
du mix marketing, prospection, organisation des premiers salons, contacts initiaux avec des
partenaires étrangers, etc. Pour cela, le dirigeant doit aussi être efficace en vente,
négociation interculturelle, gestion de comptes-clés, et d’autres compétences commerciales :
« - Quels processus et actions indispensables peuvent manquer ? Une bonne analyse du
marché et du pays cible, et une préparation interculturelle. (...) Les études de marché sont
disponibles auprès des prestataires, la différence se fera par l’appétence du dirigeant. [BG1]
- [Il faut] un technico-commercial international maîtrisant bien les produits de l’entreprise,
et parfaitement bilingue dans le pays cible. (...) Les techniques [d’export] ne sont pas
nécessairement connues. Cela demande beaucoup de temps et d’accompagnement… Il faut
que quand le chef est convaincu, ses équipes le soient aussi. [BA3]
- Avec les PME on constate l’absence de suivi des contacts export (...) Les entreprises ont de
l’ingénierie à vendre, mais elles ne savent pas chiffrer, quoi offrir à l’international. [E5]
- On a déjà défini des pays cibles, nous avons fait une définition de “bureau”, où nos
principaux concurrents sont mais nous n’avons pas ressenti le terrain encore et chaque pays
est différent. Donc là on va se déplacer sur 2 salons ; toute une mécanique à comprendre,
cela nous permettra déjà de rencontrer des gens qui pourraient travailler pour nous, sur
l’année nous allons vraiment travailler la prospection dans nos pays cibles. [T7] »

Culture réseau
Une compétence transversale ressort de nombreux entretiens : les PME utilisent mal leur réseau
(TR, et non technologiques), ce en quoi les experts estiment devoir mieux les soutenir. Elles
ignorent souvent les méthodes et processus des acteurs de l’international qui peuvent mutualiser
leurs compétences. Les technologiques, et les PME appartenant à des clusters très animés ont
plus facilement cette culture. Sans cela, le temps fait rapidement défaut, par exemple pour se
connecter aux réseaux économiques aux pairs ou aux réseaux d’experts, actions très
chronophage :
« - La difficulté forte, en tant que ressource-réseau, c’est d’identifier les PME capables
d’exporter efficacement, si elles structurent certains points forts. (...) Elles doivent chasser
en meute. [On] les laisse partir seules, le civisme économique n’est pas assez dans notre
culture. Les dirigeants ne se connaissent pas entre eux. Ils ne savent pas qui fait quoi, donc
pas de synergies régionales, d’ateliers de retours d’expérience. [E2]
 - J'insisterais encore sur le faire-savoir et le réseautage… Il faut accroître la culture réseau.
(...) Ce n’est pas que ça ne les intéresserait pas, c’est qu’ils n’ont pas le temps. [E1]
- Vendre sur le marché français peut être compliqué, certains marchés étrangers sont
accessibles plus vite. Les réseaux de contacts doivent être activés pour ces cas-là, afin de les
aider rapidement à concrétiser. Il faut faciliter la mise en œuvre d’exportations
collaboratives... favoriser les coopérations interentreprises, mutualiser et partager les
ressources pour proposer des offres complètes. [GE2]
- J’ai une aide, une CCEF, une chef d’entreprise qui exporte et qui me suit une fois par mois
pour me donner des conseils. Et aucune aide financière. Nos premiers pas dans
l’internationalisation c’est depuis peu, nous sommes accompagnés par la CCI et la CCEF
et tout le réseau qui gravite autour de l’international. (...) Personnellement je suis formée
au commerce international, après oui je suis en contact avec toutes les entités qui peuvent
nous venir en aide sur l’export que ce soit les CCEF, la CCI, les organismes de financement,
les banques, les assurances... [BA2]
- Je suis ce qu’on appelle un autodidacte. (...) Mais c’est important quand même de compter
sur ses contacts ; j’ai mon réseau que je me suis créé depuis 20 ans. [T1]
- Suite à un projet Européen, qui nous a permis de travailler avec des partenaires en
Espagne, Finlande… on a commencé à s’intéresser à la perspective d’export. (...) Le réseau
nous a fait connaitre d’autres entreprises locales similaires qui se sont bien implantées à
l’international. On a participé à des programmes régionaux, et on a été encadrés. [T6] »

3.2. La réorganisation des aides régionales disponibles

La variété des aides dédiées à l’international complexifie les démarches des PME. Ces services
se coordonnent plus ou moins, leurs missions se chevauchant parfois. L’étude documentaire
montre que les aides fournies visent surtout la structuration du projet d’internationalisation, les
solutions financières à court terme, et l’accompagnement opérationnel. Elles ne conseillent pas
sur la réorganisation des pratiques ou de la culture managériale, faiblesses soulignées des PME,
en particulier les traditionnelles et les TPE. On voit également très peu d’aides ciblant la phase
de croissance pour les PME déjà exportatrices, en particulier BG et BAG, ces services
concernant essentiellement les primo-exportateurs.

Tableau 2. Les services d’aide à l’international.

Une réponse actualisée des pouvoirs publics ?

L’Etat a lancé 14 plateformes régionales en juin 2019, Team France Export, coordonnant sous
une marque distincte et un site Internet les mêmes acteurs que précédemment : Régions, Etat,
Business France, CCI, BpiFrance. L’outil cible l’effet réseau, la préparation stratégique du
projet et son financement, la constitution de l’équipe, l’organisation commerciale, la gestion
opérationnelle, compétences que nous identifions également (Team France Export, 2020) :
« Les acteurs (...) sont rassemblés pour la première fois (...) pour œuvrer collectivement à la
réalisation de votre projet à l’étranger. A chacun de vos besoins correspond la solution d’un
expert ; (...) construire son équipe export, (...) s’appuyer sur des hommes et des femmes
compétents [selon] la stratégie et les objectifs de son entreprise ; (...) déterminer les
caractéristiques du poste dédié à l’export ; (...) former votre salarié ; (...) rechercher des
compétences nécessaires pour l’international ; etc. »

L’amélioration des compétences export est bien au centre de cette démarche. Néanmoins, les
alternatives concrètes restent évasives, par exemple former les salariés ou externaliser la force
commerciale export en sollicitant des ressources extérieures, sans plus. Ces conseils visent le
primo-exportateur : marché à cibler, démarches pour lancer son parcours, listes denses de pays
par grands secteurs d’activité, fiches marchés synthétiques, etc. La proposition clé est un
conseiller dédié durablement, offrant des solutions opérationnelles, et venant de l’un des
services existants. Cette nouvelle version des aides publiques n’harmonise cependant pas toutes
les aides : ainsi, la Région AURA offre un programme régional d’intelligence économique, des
forces commerciales externalisées ou l’aide au recrutement d’un cadre export. La Normandie
mise sur l’aide d’étudiants stagiaires, un programme Afrique ou un outil de préparation du
projet, mais pas d’aides régionales au recrutement, ni d’outil d’intelligence économique.
Cohabitent donc toujours des points communs (les services de l’Etat) et des adaptations locales,
selon les acteurs présents et les choix de la Région, acteur incontournable de l’économie.

Discussion
Au plan théorique, notre étude confirme divers points de la littérature qu’elle complète sous
l’angle du réseau interindividuel. Contrairement aux grandes entreprises, les PME, surtout TR
et les TPE, ont des processus intra-organisationnels peu formalisés et structurés,
n’opérationnalisant pas les concepts managériaux connus (Bika et Kalantaridis, 2017). Elles
restent très dépendantes de la capacité du dirigeant à réussir à l’export (Cabrol et Nlemvo,
2012 ; Pantin, 2006 ; Ruzzier et al., 2006). Le modèle managérial a besoin d’être repensé, en
intégrant le réseau des employés, des partenaires, des experts régionaux. L’intensité des liens
et la qualité de leurs apports peuvent aider la PME à ouvrir ses frontières durablement
(Nowinski et Rialp, 2016 ; Ralandison et al., 2018). D’autre part, le besoin d’un diagnostic
détaillé pour toute la PME, variable selon sa maturité internationale, voire son secteur d’activité,
sous forme de coaching à temps partiel, semble plus pertinent qu'une analyse standardisée, pour
susciter les efforts nécessaires à une action de fond, et favoriser le transfert de compétences.
Face à ces constats, les experts du réseau de compétences régionales déclarent vouloir mieux
accompagner les PME sur de nombreux thèmes : préparation du projet, aide au recrutement,
aide directe au dirigeant, aide opérationnel des équipes export, etc. Or si les dirigeants voient
l’intérêt du réseau social, surtout dans les BG et BAG, ainsi que les technologiques, beaucoup
ignorent qui solliciter ou quelles démarches réaliser pour en bénéficier (Elidrissi et Hauch,
2012). L’étude montre que les PME (TR, industrie, alimentaire métallurgie) ne se socialisent
pas assez au sein de leurs réseaux locaux (Dominguez et al., 2017) qui sont des fournisseurs de
compétences pour du soutien à court terme comme pour des processus plus longs. Si réussir à
exporter requiert diverses combinaisons de compétences stratégiques, opérationnelles et
adaptatives (Gallego-Roquelaure, 2019), les compétences du réseau régional et des aides
publiques sont sous-exploitées dans plusieurs domaines (Catanzaro et al., 2012, 2018 ;
Czinkota, 2002) : vision stratégique, ressources humaines, marketing et vente, gestion
opérationnelle en particulier. Une approche en réseau d’une gamme d’accompagnement
structurel paraît bénéfique pour réussir dans des opérations commerciales complexes, comme
le sont les activités d’exportation (Knight et Cavusgil, 1996). Le capital social issu du réseau
peut alors être compris comme une compétence évolutive liée aux compétences
interpersonnelles des acteurs. Le projet d’internationalisation doit pour cela intégrer le réseau
social plutôt que de seulement réagir à court terme à des opportunités. Le réseau local est un
outil d’apprentissage de mécanismes informels nécessaires, mais chronophages (Gallego-
Roquelaure, 2019).
Dans ce réseau, deux groupes d’acteurs sont des ressources clés : les entrepreneurs et dirigeants
expérimentés à l’international, notamment des mêmes filières, plus enclins au partage des
compétences collectives (Defélix et al., 2014) et des meilleures pratiques, loin du portage
traditionnel (Laghzaoui, 2009), et les acteurs publics, dont le récent regroupement au sein de
Team France Export est une réponse empirique qui fait écho à notre étude. Mais ce réseau de
compétences pluridisciplinaires ne met pas suffisamment en avant sa capacité
d’accompagnement interindividuel et l’adaptation de son offre à chaque cas, en fonction du
secteur d’activité, où la structuration et la culture réseau varie fortement, de la taille de
l’entreprise, de l’expérience managériale et internationale du dirigeant, et de la maturité à
l’export de la PME. BG, BAG ou TR n’ont pas les mêmes besoins. La gamme de compétences
annoncée varie selon le document consulté ou l’interlocuteur rencontré, ce qui peut perturber
des dirigeants et collaborateurs de PME en recherche de méthode. En pratique, le parcours de
la PME dépend fortement du premier contact avec le réseau. En ce sens, l’approche
traditionnelle de type « gamme formelle de services publics » semble peu efficiente. Beaucoup
d’aides sont standardisées, d’autres nécessitent d’agir en réseau, de manière plus approfondie,
tel qu’un expert accompagnant pour un temps les membres de l’entreprise dans leur effort
d’acquisition de compétences nouvelles.
Sans pouvoir généraliser immédiatement nos résultats, il semble que les TR ont surtout besoin
de structuration de leur mode managérial, de montée générale en compétences commerciales,
RH et organisationnelles, afin d’inclure l’export dans leur stratégie globale, et de développer
leur culture réseau. Pour les exportateurs expérimentés, surtout BG et BAG, qui utilisent mieux
les aides publiques (Ruzzier et al., 2006), la gamme existante semble mal adaptée à leur degré
de maturité internationale. Elles ont besoin d’études et d’accompagnement ciblés sur leur
secteur, d’organisation de l’équipe export, et/ou d’outils de gestion spécifiques, selon l’audit
détaillé qu’il faudrait leur fournir. Notre étude comme la littérature pointent bien la complexité
accrue du management international, les PME étant confrontées à divers choix
d’internationalisation (Tapia Moore et Meschi, 2011). Les réponses proposées doivent donc
être plus ciblées. Mieux communiquer sur les services offerts, adapter la gamme aux différentes
catégories d’exportateurs, inclure dans cette gamme une approche innovante et co-construite
par projet (Ralandison et al., 2018) en jouant des compétences en réseau, sont des pistes
porteuses de sens pour promouvoir l’internationalisation des PME. Les experts du réseau sont
des courtiers en connaissances (Burt, 2007) susceptibles d’accompagner les PME en fonction
de leur positionnement à l’international. Leur crédibilité les autorise à agir en coachs ou chefs
de projet externes à temps partiel, dans leur domaine de compétence (pays, méthode, produit).
Ils contribuent de fait à accroître les compétences de chacun dans une PME, tout en
encourageant les approches d'innovation essentielles pour s'adresser aux marchés étrangers.
Conclusion : une approche en réseau des compétences export
Les limites de notre étude tiennent au choix fait d’une étude empirique qualitative. Elle n’est
pas généralisable en l’état, et porte en cela ses pistes de développement. Nous envisageons à
présent une étude quantitative sur un échantillon représentatif des PME d’une région, afin de
vérifier si notre questionnement fait sens pour le tissu économique et pour les acteurs de
l’international, de manière à leur proposer des actions robustes, segmentées selon la maturité
internationale (TR, BAG ou BG) tout en affinant les concepts d’internationalisation des PME.
L’apport de cette recherche touche en effet deux aspects. D’une part, elle contribue à la
littérature en management international en ouvrant des pistes de travail sur l’opérationnalisation
des approches théoriques existantes, notamment l’approche par les réseaux sociaux au niveau
interindividuel. Concevoir un réseau de compétences supplétives autour de la PME est un
moyen d’aller au-delà des ressources dont elle dispose elle-même, immédiatement
opérationnelles et couvrant le champ des compétences indispensables pour réussir à
l’international. D’autre part, des recommandations managériales détaillées sont formulées pour
les PME et les acteurs publics et privés de l’international. L’étude suggère que les actions
réussies puissent être renouvelées voire étendues à l’ensemble d’une région. C’est en effet à ce
niveau de décision que ces outils économiques sont activés. Parmi les pistes managériales
évoquées avec les experts, des réunions internationales spécifiquement ciblées sur les pays où
les réseaux de managers locaux sont déjà actifs, ou les Volontaires Internationaux en Entreprise
(V.I.E.), sont des instruments susceptibles d’accroître les compétences des PME. Finalement,
une refonte de la gamme des services à l’exportation est attendue.
Le réseau de compétences supplétives, disponibles régionalement, est un outil de transfert des
meilleures pratiques, et de co-conception de processus nouveaux. Son intérêt repose sur un
agencement complexe, circonstancié et évolutif des savoir-faire du réseau des membres de la
PME, mobilisant des ressources internes et externes, individuelles et collectives. Il peut
concrétiser une nouvelle gamme d'actions, segmentées d’après les besoins détectés :
encadrement de méthodes de gestion spécifiques, aide à la formation et au recrutement
d’équipes export, participation aux plateformes collaboratives, optimisation d’outils
technologiques (portail d'offres exportables, accès en ligne à tous les services, portail web
d'acteurs internationaux), etc. Pour cela, dans une compréhension orientée client, un audit fin
de chaque PME est nécessaire, en tenant compte de la typologie suggérée, du secteur, de la
taille ou de l’expérience managériale, ces facteurs affectant les ressources existantes, les
avantages attendus et les capacités effectives, pour accroître durablement les compétences de
son personnel. À cet effet, il est indispensable de capitaliser sur les réseaux existants, en tant
qu’instruments durables de transfert de compétences dans l'ensemble d’une région. D'une part,
en raison du besoin important de partage de la réflexion stratégique et de l’action internationale
opérationnelle pour une majorité de PME. D'autre part, parce que vendre à des clients étrangers
de manière plus rigoureuse est indispensable, sans quoi l'exportation, du rêve accessible, se
transforme en un regrettable échec.

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