Compte Rendu

Microsoft Project

Construction d’un Bâtiment

pour l’Entreprise Lazerak

Réalisé par :

DAHIRY Mohammed
MAGHA Ahmed
ALOULI Anas
NEDJAOUI Ihssane

Encadré par :
Pr. HARZALLA Driss

Année Universitaire 2025-2026

Table des matières

Introduction 3

1 Fondements de la Gestion de Projet 4

1.1 Les Phases d’un Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.1 Phase d’Étude Préliminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2 Phase de Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.3 Phase d’Exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.4 Phase de Contrôle et de Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.5 Phase de Clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Approches de Gestion de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1 Le Développement Séquentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2 L’Ingénierie Simultanée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Facteurs Clés de Succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 Énoncé du Problème 7
2.1 Objectif du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Décomposition des Tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Types de Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.1 Fin à Début (FD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.2 Début à Début (DD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.3 Fin à Fin (FF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 Mise en Œuvre avec Microsoft Project 9

3.1 Création du Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.1 Saisie des Informations Générales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2 Configuration du Calendrier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Saisie et Planification des Tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.1 Ajout des Tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2.2 Enchaînement des Tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3 Gestion des Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3.1 Saisie des Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3.2 Création du Calendrier des Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3.3 Affectation des Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.4 Outils de Visualisation et Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.4.1 Diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.4.2 Réseau PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.4.3 Histogramme des Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1
TABLE DES MATIÈRES MS Project - Lazerak

4 Résolution des Conflits 12

4.1 Identification des Conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.1.1 Outils de Détection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.2 Stratégies de Résolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.2.1 Augmentation des Effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.2.2 Ajustement des Durées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.2.3 Recours aux Heures Supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5 Suivi de l’Avancement 14
5.1 Planification Initiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.2 Mise à Jour des Réalisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.3 Analyse des Glissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.3.1 Retards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.3.2 Surcoûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.4 Visualisation des Progrès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.5 Communication des Résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.5.1 Rapports Automatisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.5.2 Présentations Graphiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Conclusion 16

2
 Introduction

La gestion de projet est un processus complexe qui nécessite des outils robustes pour
garantir l’organisation, le suivi et l’achèvement des tâches dans le respect des délais et
des budgets. Microsoft Project se présente comme une solution incontournable dans ce
domaine, offrant des fonctionnalités avancées pour planifier et coordonner des projets
variés.

Ce logiciel permet de structurer les informations relatives au projet, comme les échéances,
les ressources et les coûts, afin de fournir une vue d’ensemble claire et accessible. Dans le
cadre de ce travail pratique, nous nous sommes concentrés sur l’utilisation de Microsoft
Project pour un projet concret : la construction d’un bâtiment pour l’entreprise
Lazerak, spécialisée dans la construction mécanique.

Objectifs du TP
Ce TP vise non seulement à maîtriser les bases du logiciel, mais aussi à explorer ses
fonctionnalités avancées, comme la gestion des conflits de ressources et le suivi des
avancements.

Ce projet s’articule autour de plusieurs étapes clés : la définition du problème, la

planification initiale, l’allocation des ressources, et le suivi des avancements. Chaque étape
a été documentée de manière rigoureuse, avec une attention particulière portée à l’analyse
des contraintes et à la résolution des conflits éventuels.
À travers ce processus, nous avons appris à utiliser Microsoft Project pour optimiser la
gestion des délais, prévenir les surcoûts et assurer une répartition efficace des ressources.
Ce document présente en détail chaque phase du projet, en illustrant les points clés par
des captures d’écran et des analyses approfondies.

3
 Chapitre 1

Fondements de la Gestion de Projet

La gestion d’un projet constitue une discipline cruciale dans la réussite d’un projet,
qu’il soit d’envergure industrielle, informatique, ou organisationnelle. Elle repose sur une
planification précise et une exécution rigoureuse des différentes étapes qui le composent.

1.1 Les Phases d’un Projet

Un projet typique se décompose en plusieurs phases essentielles, chacune contribuant
à la réalisation de l’objectif final tout en s’assurant de minimiser les risques et les coûts.

1.1.1 Phase d’Étude Préliminaire

La première étape d’un projet consiste à réaliser une étude de faisabilité. Cette étape
inclut :
— Des études de marché
— Une analyse des besoins
— Une évaluation des ressources disponibles
Ces études permettent de poser les bases du projet et d’établir des objectifs réalistes.
Une attention particulière est accordée à la compréhension des enjeux stratégiques, ainsi
qu’à l’élaboration d’un cahier des charges qui détaille les exigences fonctionnelles et tech-
niques.

1.1.2 Phase de Planification

Organiser les activités en fonction des priorités et des ressources disponibles. Cette
étape implique plusieurs sous-activités :
1. Création d’un calendrier précis : souvent représenté par un diagramme de Gantt,
permettant de visualiser les dépendances entre les tâches

4
CHAPITRE 1. FONDEMENTS DE LA GESTION DE PROJET MS Project - Lazerak

2. Établissement des budgets prévisionnels : pour allouer efficacement les ressources

financières
3. Identification des parties prenantes : et des rôles de chacun dans l’équipe projet
Une bonne planification assure une feuille de route claire et réduit les risques de dérives.

1.1.3 Phase d’Exécution

Lors de cette phase, les plans élaborés sont mis en œuvre. Les équipes procèdent à
la réalisation concrète des livrables prévus. Une coordination efficace entre les différentes
parties prenantes est essentielle pour assurer le bon déroulement des opérations.

Management Agile
Le management agile, s’il est appliqué, favorise une réactivité accrue en divisant le
projet en itérations ou sprints.

1.1.4 Phase de Contrôle et de Suivi

Cette phase garantit que le projet progresse comme prévu. Des outils comme les ta-
bleaux de bord de suivi et les logiciels de gestion de projet permettent de surveiller les
indicateurs de performance clés (KPI). Ces indicateurs incluent :
— Le respect des délais
— Le suivi des coûts
— L’évaluation de la qualité des livrables
Des ajustements sont effectués en cas de déviation, et les parties prenantes sont infor-
mées par des rapports d’avancement réguliers.

1.1.5 Phase de Clôture

Une fois les objectifs atteints, le projet est officiellement clôturé. Cette phase inclut
une évaluation globale pour identifier les leçons apprises et les meilleures pratiques qui
pourraient être appliquées dans de futurs projets. La remise des livrables, l’archivage de
la documentation, et la dissolution de l’équipe projet marquent la fin officielle du projet.

1.2 Approches de Gestion de Projet

Deux méthodes principales sont souvent adoptées pour structurer la gestion des pro-
jets : le développement séquentiel et l’ingénierie simultanée.

1.2.1 Le Développement Séquentiel

Dans ce modèle traditionnel, les activités sont réalisées de manière linéaire, chaque
étape devant être complétée avant que la suivante ne commence. Cette approche est
couramment utilisée dans des projets où les exigences sont bien définies et peu susceptibles
de changer.

5
CHAPITRE 1. FONDEMENTS DE LA GESTION DE PROJET MS Project - Lazerak

Exemple historique : Dans le secteur automobile des années 1970, le temps moyen
pour amener un véhicule sur le marché était de 5 à 7 ans, principalement en raison
de ces contraintes.

1.2.2 L’Ingénierie Simultanée

À partir des années 1980, une approche plus intégrée a émergé : l’ingénierie simultanée.
Contrairement au développement séquentiel, cette méthode préconise l’exécution parallèle
de plusieurs phases, ce qui permet de réduire les délais tout en améliorant la coordination.

Avantages de l’ingénierie simultanée :

— Un gain de temps significatif (« time-to-market » réduit)
— Une meilleure qualité des produits grâce à une collaboration précoce
— Une réduction des coûts liés aux retards ou aux modifications tardives
Cependant, elle exige une coordination accrue, des outils sophistiqués de gestion col-
laborative, et une culture organisationnelle orientée vers la communication et le travail
d’équipe.

1.3 Facteurs Clés de Succès

Pour garantir le succès d’un projet, plusieurs facteurs doivent être pris en compte :
Communication efficace
Assurer une circulation fluide de l’information entre les parties prenantes
Gestion des risques
Identifier et atténuer les risques potentiels dès les premières phases
Engagement des équipes
Mobiliser les compétences et maintenir une dynamique positive
Utilisation des outils
Exploiter des outils de gestion de projet tels que les logiciels de planification et de
collaboration

6
 Chapitre 2

Énoncé du Problème

2.1 Objectif du Projet

L’entreprise Lazerak a pris la décision stratégique de construire un nouveau bâtiment
afin d’accompagner son développement et d’améliorer ses capacités de production. Ce pro-
jet implique une collaboration étroite entre plusieurs intervenants, notamment un maître
d’œuvre et des équipes opérationnelles.

Objectifs Principaux
— Créer une infrastructure moderne et fonctionnelle
— Maximiser la productivité
— Respecter les contraintes budgétaires et les délais impartis
— Intégrer les normes environnementales et de durabilité

Le succès du projet repose sur une planification rigoureuse, une gestion optimale des
ressources humaines et matérielles, ainsi qu’une coordination efficace entre toutes les par-
ties prenantes.

2.2 Décomposition des Tâches

Le projet est subdivisé en 15 tâches principales, chacune ayant une durée définie et
des relations de dépendance avec d’autres tâches. Cette subdivision permet de structurer
le projet de manière claire et d’assurer une progression logique des activités.

Chaque tâche est accompagnée d’une estimation des ressources nécessaires, notamment
en main-d’œuvre, en matériaux, et en équipements. Des outils comme les diagrammes de
Gantt et les logiciels de gestion de projet (ex. : MS Project, Primavera) sont utilisés pour

7
CHAPITRE 2. ÉNONCÉ DU PROBLÈME MS Project - Lazerak

suivre l’état d’avancement et coordonner les différentes étapes.

2.3 Types de Relations

Les tâches sont reliées par différents types de dépendances, qui déterminent l’ordre et
le rythme d’exécution.

2.3.1 Fin à Début (FD)

Une tâche commence dès que la précédente est terminée. C’est le type de relation le
plus courant.

2.3.2 Début à Début (DD)

Deux tâches peuvent démarrer simultanément, permettant ainsi de réduire les délais.

2.3.3 Fin à Fin (FF)

Une tâche se termine lorsque la précédente est achevée, garantissant une coordination
parfaite entre les deux activités.

Exemple pratique : La tâche « Couverture » ne peut débuter que lorsque 70% de

la charpente est terminée. Ce type de chevauchement contrôlé permet d’accélérer le
calendrier tout en maintenant un niveau de qualité élevé.

En résumé, une gestion rigoureuse des relations entre tâches et une attention parti-
culière portée aux dépendances critiques sont essentielles pour garantir le succès de ce
projet ambitieux.

8
 Chapitre 3

Mise en Œuvre avec Microsoft Project

3.1 Création du Projet

3.1.1 Saisie des Informations Générales
Les informations de base du projet ont été saisies dans Microsoft Project :
— Nom du projet : Construction du bâtiment Lazerak
— Société : Lazerak
— Date de début : 23 décembre 2024

3.1.2 Configuration du Calendrier

Un calendrier personnalisé nommé « Calendrier Lazerak » a été créé avec les
paramètres suivants :

Horaires de Travail
— Matin : 8h00 à 12h00
— Après-midi : 14h00 à 17h00
— Jours non ouvrés : Samedi, dimanche et jours fériés spécifiques (1er mai, 25
décembre)

3.2 Saisie et Planification des Tâches

3.2.1 Ajout des Tâches
Chaque tâche est saisie dans l’affichage Diagramme de Gantt avec ses caractéristiques
essentielles :

9
CHAPITRE 3. MISE EN ŒUVRE AVEC MICROSOFT PROJECT
MS Project - Lazerak

1. Nom de la tâche
2. Durée estimée
3. Prédécesseur(s)

Exemples de tâches :
— Tâche 1 (« Début »), durée : 1 jour (jalon)
— Tâche 2 (« Terrassement »), durée : 15 jours

3.2.2 Enchaînement des Tâches

Les relations entre tâches sont définies via :
— La colonne « Prédécesseur(s) »
— Le lien direct des barres dans le Diagramme de Gantt
Les types de relations (FD, DD, FF) sont utilisés selon les besoins spécifiques du
projet.

3.3 Gestion des Ressources

3.3.1 Saisie des Ressources
Les ressources ont été classées en deux catégories principales :
Ressources humaines
Électriciens, ouvriers, chefs de chantier
Ressources matérielles
Bulldozers, matériaux de construction

Exemple de Ressource Matérielle

Bulldozer
— Capacité max : 1 unité
— Coût standard : 500 DH/jour

3.3.2 Création du Calendrier des Ressources

Des calendriers spécifiques ont été créés pour gérer les indisponibilités. Par exemple,
le bulldozer est programmé pour révision le 27 avril 2025.

3.3.3 Affectation des Ressources

Les ressources ont été affectées aux tâches selon leurs compétences et disponibilités :
— Terrassement : Bulldozer et Conducteur
— Finitions : Chef de chantier et électriciens

10
CHAPITRE 3. MISE EN ŒUVRE AVEC MICROSOFT PROJECT
MS Project - Lazerak

3.4 Outils de Visualisation et Suivi

3.4.1 Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt offre une vue globale des tâches et des relations entre elles,
permettant une compréhension rapide de l’échéancier du projet.

3.4.2 Réseau PERT

Le réseau PERT permet d’analyser les interdépendances critiques. Les tâches critiques,
identifiées en rouge, nécessitent une attention particulière car tout retard sur ces tâches
affecte directement la date de fin du projet.

3.4.3 Histogramme des Ressources

L’histogramme identifie les périodes de sur-utilisation des ressources et propose des
ajustements pour optimiser leur allocation.

11
 Chapitre 4

Résolution des Conflits

4.1 Identification des Conflits

Les conflits au sein d’un projet surviennent souvent en raison de la mauvaise gestion
ou de l’allocation inégale des ressources. Grâce aux outils intégrés de Microsoft Project,
ces conflits peuvent être rapidement détectés et visualisés.

4.1.1 Outils de Détection

— Histogramme des ressources : met en évidence les périodes de sur-utilisation avec
des indicateurs rouges
— Analyse du chemin critique : identifie l’impact des retards sur l’ensemble du projet

Exemples de conflits détectés :

— Le chef de chantier est sur-utilisé pendant plusieurs jours consécutifs
— Les ouvriers sont insuffisants pour réaliser une tâche critique dans le délai im-
parti

4.2 Stratégies de Résolution

Pour résoudre ces conflits, plusieurs stratégies peuvent être adoptées :

4.2.1 Augmentation des Effectifs

Lorsque des ressources humaines sont surchargées, l’ajout de personnel peut réduire la
pression. Par exemple, passer de 5 à 7 ouvriers sur une tâche critique peut non seulement
équilibrer la charge de travail, mais aussi accélérer son achèvement.

12
CHAPITRE 4. RÉSOLUTION DES CONFLITS MS Project - Lazerak

4.2.2 Ajustement des Durées

Allonger la durée des tâches critiques peut permettre de répartir la charge de travail
sur une période plus longue, réduisant ainsi le risque de surcharge. Cette approche est
particulièrement efficace lorsque les contraintes de délai ne sont pas trop strictes.

4.2.3 Recours aux Heures Supplémentaires

Si augmenter les effectifs ou allonger les durées n’est pas envisageable, des heures
supplémentaires peuvent être planifiées pour compenser les retards ou pour répondre à
des exigences spécifiques.

Évaluation des Solutions

Chaque solution doit être soigneusement évaluée en fonction de :
— Son coût
— Son impact sur le calendrier global
— Son effet sur la qualité du travail
Microsoft Project permet de simuler différentes solutions pour évaluer leur efficacité
avant de les appliquer.

13
 Chapitre 5

Suivi de l’Avancement

5.1 Planification Initiale

Une fois le projet entièrement planifié, un planning initial est enregistré. Ce planning
de référence sert de base pour comparer les avancements réels aux prévisions. Il est essentiel
pour identifier les écarts et analyser leur origine.

Utilité du planning initial : Si une tâche est retardée, le planning initial permet
de déterminer si ce retard provient d’un problème de gestion des ressources ou d’un
imprévu externe.

5.2 Mise à Jour des Réalisations

Le suivi des réalisations est une étape clé pour maintenir le projet sur la bonne voie.
Les éléments suivants sont mis à jour régulièrement :
— Dates réelles de début et de fin des tâches
— Pourcentages d’avancement pour chaque étape
Ces mises à jour permettent une visualisation en temps réel de l’état du projet et
facilitent la communication des progrès aux parties prenantes.

5.3 Analyse des Glissements

La comparaison des réalisations avec le planning initial permet d’identifier les varia-
tions :

14
CHAPITRE 5. SUIVI DE L’AVANCEMENT MS Project - Lazerak

5.3.1 Retards
Les retards sont visibles lorsque les barres de progression sont décalées par rapport
aux barres de référence dans le diagramme de Gantt de suivi.

5.3.2 Surcoûts
Les surcoûts sont analysés en comparant le coût réel avec le coût de référence dans la
vue tableau des coûts.

Actions Correctives
Ces analyses permettent d’ajuster les ressources et les délais pour maintenir le projet
sur la bonne voie.

5.4 Visualisation des Progrès

Pour faciliter la communication, les progrès sont visualisés dans le diagramme de Gantt
sous forme de barres noires qui se superposent aux tâches terminées. Cette représentation
graphique permet à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement l’état du projet
et les étapes restantes.

5.5 Communication des Résultats

La communication des résultats est une étape cruciale pour assurer la transparence et
maintenir l’engagement des parties prenantes.

5.5.1 Rapports Automatisés

Les rapports générés automatiquement par Microsoft Project incluent :
— Les tâches terminées
— Les ressources utilisées
— Les écarts par rapport au planning initial
— Les coûts engagés
Ces rapports peuvent être personnalisés en fonction des besoins spécifiques de chaque
réunion ou présentation.

5.5.2 Présentations Graphiques

Les graphiques, tels que les histogrammes des ressources et les diagrammes de Gantt,
sont souvent utilisés lors des réunions pour illustrer les progrès et les défis du projet. Ces
outils visuels facilitent la compréhension des données complexes et permettent de prendre
des décisions éclairées.

15
 Conclusion

Ce travail pratique sur Microsoft Project a représenté une opportunité d’apprentissage

précieuse pour découvrir et maîtriser les outils et méthodes indispensables à une gestion
de projet efficace. En abordant chaque phase du projet avec rigueur et méthode, nous
avons non seulement acquis une expertise technique dans l’utilisation de ce logiciel, mais
également développé une compréhension approfondie des concepts fondamentaux de la
gestion de projet.

Apports Principaux
L’un des aspects les plus marquants de ce TP a été l’utilisation des fonctionnalités
avancées de Microsoft Project pour détecter et résoudre les conflits de ressources. Grâce à
des outils tels que le diagramme de Gantt, le réseau PERT et l’histogramme des ressources,
nous avons pu identifier rapidement les points critiques et prendre des décisions éclairées
pour maintenir le projet sur la bonne voie.

Ces outils visuels et analytiques ont non seulement facilité la gestion des délais et des
budgets, mais ont également permis d’optimiser la répartition des ressources et d’assurer
un suivi transparent des avancements.

Importance de la Planification
La planification initiale a servi de base solide pour guider l’ensemble du processus,
tandis que le suivi en temps réel a permis d’ajuster les priorités en fonction des imprévus
et des besoins spécifiques. En documentant chaque étape avec soin et en utilisant des
rapports détaillés pour communiquer les progrès, nous avons également pris conscience de
l’importance de la communication dans la réussite d’un projet.

Leçon Clé
Cette expérience a mis en lumière le rôle crucial des interactions entre les parties
prenantes et la nécessité de présenter des informations claires et compréhensibles à
tous les niveaux.

16
CHAPITRE 5. SUIVI DE L’AVANCEMENT MS Project - Lazerak

Perspectives
En conclusion, ce TP a démontré que Microsoft Project est bien plus qu’un simple
outil de planification. Il s’agit d’un véritable allié stratégique qui permet de :
— Gérer efficacement les contraintes
— Maximiser l’efficacité des ressources
— Garantir la réalisation des objectifs dans les délais impartis
En développant des compétences pratiques et analytiques tout au long de ce projet,
nous sommes désormais mieux préparés à relever les défis de la gestion de projets com-
plexes dans un contexte professionnel. Cette expérience constitue une base solide pour
approfondir nos connaissances et poursuivre notre progression dans le domaine de la ges-
tion de projet.

17