REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

‫الجـمـهـوريـة الجـزائـريـة الديـمـقـراطـيــة الشـعـبـيــة‬

MINISTRY OF HIGHER EDUCATION ‫وزارة التعليـم العالـي والبحـث العلمـي‬

AND SCIENTIFIC RESEARCH

HIGHER SCHOOL IN APPLIED SCIENCES ‫المـدرسـة العليـا في العلوم التطبيقيــة‬

--T L E M C E N-- -‫تلمسان‬-

Mémoire de fin d’étude

Pour l’obtention du diplôme de Master

Filière : Génie Industriel

Spécialité : Management industriel et logistique

Présenté par : Manel SARI et Assia CHERIF TOUIL

Thème

Analyse et amélioration d’un outil de

gestion de projet en R&D
pharmaceutique au sein de SOPHAL
SPA

Soutenu publiquement, le 02 / 07 / 2024, devant le jury composé de :

Mme. SEKKAL Norelhouda MCB ESSA. Tlemcen Présidente

M. MALIKI Fouad MCA ESSA. Tlemcen Directeur de mémoire
M. HAMMACHE Ramdane Docteur SOPHAL SPA Co- Directeur de mémoire
M. SOUIER Mehdi Professeur Univ. Tlemcen Examinateur
[Link] Wahiba MAB ESSA. Tlemcen Examinatrice

Année universitaire : 2023 / 2024

 Résumé
Ce mémoire explore la mise en place et l'évaluation d'une nouvelle plateforme de gestion de
projets au sein d'une entreprise pharmaceutique Algérienne SOPHAL. À travers une analyse
approfondie des besoins, l'évaluation des outils existants et le développement d'une solution
sur mesure, nous avons cherché à améliorer l'efficacité et la collaboration au sein de
l'entreprise. Les résultats obtenus montrent que la plateforme apporte des avantages
significatifs, bien que certaines lacunes doivent encore être adressées pour optimiser son
adoption et son efficacité.
Mots-clés : Gestion de projet, plateforme de gestion, SOPHAL, efficacité, collaboration,
évaluation des besoins.

Abstract
This thesis explores the implementation and evaluation of a new project management
platform within SOPHAL, a pharmaceutical company. Through an in-depth needs analysis,
evaluation of existing tools, and development of a tailored solution, we aimed to enhance
efficiency and collaboration within the company. The results show that the platform offers
significant benefits, though some gaps need to be addressed to optimize its adoption and
effectiveness.
Keywords: Project management, management platform, SOPHAL, efficiency, collaboration,
needs assessment.

‫ملخص‬
‫ من خالل تحليل‬.‫ وهي شركة صيدالنية‬، ‫تستكشف هذه االطروحة تنفيذ وتقييم منصة جديدة إلدارة المشاريع داخل صوفال‬
.‫ سعينا إلى تعزيز الكفاءة والتعاون داخل الشركة‬،‫ وتطوير حل مخصص‬،‫ وتقييم األدوات الموجودة‬،‫متعمق لالحتياجات‬
.‫ على الرغم من أنه يجب معالجة بعض الثغرات لتحسين تبنيها وفعاليتها‬،‫تُظهر النتائج أن المنصة تقدم فوائد كبيرة‬

.‫ تقييم االحتياجات‬،‫ التعاون‬،‫ الكفاءة‬،‫ صوفال‬،‫ إدارة المنصة‬،‫ إدارة المشاريع‬: ‫الكلمات المفتاحية‬
 Dédicaces

À mes chers parents,

Je vous dédie ce mémoire en signe de reconnaissance et de gratitude pour tout ce que vous avez fait
pour moi. Votre amour inconditionnel, vos sacrifices et votre soutien indéfectible m’ont permis de
surmonter les obstacles et de réaliser mes rêves. Vous avez toujours été là pour moi, m’encoura-
geant à persévérer et à donner le meilleur de moi-même. Merci pour tout ce que vous avez fait et
continuez de faire pour moi.

À ma grand-mère Fatiha,

Je te dédie ce mémoire en signe de reconnaissance et d’amour pour tout ce que tu as fait pour moi.
Ta sagesse, ta douceur et ton soutien constant ont été des sources d’inspiration et de force tout
au long de mon parcours. Tu as toujours été un pilier de ma vie, m’encourageant dans mes études
et m’apportant réconfort et conseils. Ton amour inconditionnel et tes sacrifices ont joué un rôle
crucial dans mes réussites. Merci pour tes prières, ton soutien moral et ta foi inébranlable en moi.
Ce mémoire est dédié à toi, avec tout mon amour et ma gratitude.

À mes chers deux frères Habib et Nadir et à ma sœur Safaa,

Votre soutien constant, vos encouragements et votre compréhension ont été des piliers indispensables tout au long
de mon parcours académique. Vous avez été là pour moi dans les moments de doute et de joie, et je vous en suis
profondément reconnaissant. Merci d’avoir cru en moi et d’avoir toujours été présents.

À mon cher Anas,

Même à distance, ton soutien et ton aide précieuse ont été inestimables. Ta disponibilité, tes conseils avisés et ton
encouragement m’ont permis de surmonter de nombreux défis tout au long de cette aventure académique. Tu as su
me motiver dans les moments de doute, me réconforter dans les périodes de stress et célébrer avec moi chaque petite
victoire. Merci pour ta présence constante, ton amitié sincère et ta volonté d’aider, pour croire en moi et pour ton
amour qui me donne la force de toujours avancer, même de loin.

À mon binôme de ce mémoire, Manel,

Travailler avec toi sur ce projet a été une expérience enrichissante et stimulante. Ta collaboration, ton sérieux et ton
engagement ont été indispensables à la réussite de ce mémoire. Merci pour ta patience, ton travail acharné et ton
esprit d’équipe. Ce mémoire est autant le tien que le mien.

À mon amie proche et ma sœur d’une autre mère, Sarra,

Ta présence dans ma vie a été une source de force et de réconfort. Ton soutien indéfectible, ton écoute attentive et tes
encouragements constants ont été essentiels pour moi. Merci d’être toujours là, de croire en moi et de me motiver à
persévérer.

À mes amis : Imane, Meriem, Sameh, feriel,

Je vous remercie pour votre amitié sincère, votre soutien indéfectible et les moments de joie que nous avons partagés.
Vous avez été là pour moi dans les moments de stress et de difficulté, et votre présence a rendu ce voyage académique
beaucoup plus agréable. Merci pour vos encouragements, vos mots de réconfort et vos sourires qui m’ont aidé à
traverser les périodes difficiles.

À tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l’aboutissement de ce travail, Votre
soutien, vos conseils et votre présence ont été essentiels pour la réalisation de ce mémoire. Je vous
remercie du fond du cœur pour votre aide et votre encouragement tout au long de cette aventure.

Assia
 Dédicaces

À mes chers parents,

Je vous dédie ce mémoire avec une immense gratitude. Depuis le début de mon parcours acadé-
mique, vous avez été mes plus grands soutiens. Votre amour, votre patience et votre encourage-
ment inconditionnels m’ont donné la force de surmonter tous les obstacles. Vous avez toujours
cru en moi, même dans les moments où je doutais de moi-même. Vos sacrifices et vos efforts pour
m’offrir les meilleures opportunités sont la raison pour laquelle j’ai pu arriver jusqu’ici. Je ne
pourrais jamais exprimer suffisamment à quel point je vous suis reconnaissant. Merci pour tout
ce que vous avez fait pour moi.

À mes chères sœurs Asma et Rania,

Je vous dédie également ce mémoire avec une profonde affection. Votre présence dans ma vie est
une source de joie et de soutien. Vous avez été là pour moi dans les moments difficiles et avez
partagé mes réussites. Votre amour, vos encouragements et vos précieux conseils m’ont aidé à
rester motivé et à persévérer. Je suis chanceuse de vous avoir dans ma vie.

À mes beaux-frères Sofiane et Yacine,

Un grand merci à vous également. Votre soutien, vos encouragements et votre capacité à me faire
rire ont été d’une grande aide tout au long de ce parcours. Votre détermination à réussir et à
travailler a été une source de motivation pour moi. Merci de faire partie de la famille.

À mon binôme Assia,

Je te dédie ce mémoire avec une profonde gratitude. Tout au long de notre travail ensemble, tu
as été une partenaire précieuse, toujours là pour moi et d’un soutien incroyable. Ta patience et
ta détermination sans faille ont été des qualités admirables qui ont beaucoup contribué à notre
réussite commune. Travailler avec toi a été une expérience enrichissante et agréable, où nous avons
surmonté chaque défi grâce à notre engagement mutuel. Merci d’avoir été un binôme exceptionnel.

À mes amis,
Ce mémoire n’aurait pas été possible sans le soutien précieux de personnes exceptionnelles qui
ont illuminé mon chemin par leur présence et leur soutien indéfectible. À Nihel, Asma, Lynda,
Rifel, Mehdi, les meilleurs moments de ma vie d’étudiante se sont déroulés avec vous. Je souhaite
exprimer ma reconnaissance pour votre amitié indéfectible. À Niama, tu as été mon pilier, ma voix
de la raison quand les défis semblaient insurmontables. Ta sagesse et ton optimisme ont éclairé
chaque étape de ce parcours académique. À vous, mes chers Kamar et Ryzlene, votre soutien a
été d’une aide précieuse pour accomplir ce travail. Vous avez été une source d’inspiration pour
moi, merci pour vos précieux conseils. Sans oublier Hadjer, Feriel, Ghizlène, Safia, Nadir, votre
soutien, votre amitié et vos encouragements m’ont permis de traverser les hauts et les bas de ce
parcours.

À tous ceux qui ont croisé mon chemin et ont enrichi cette expérience académique de leur
soutien et de leur amitié, je vous adresse mes plus sincères remerciements. Je vous dédie cette
réalisation et je m’engage à honorer votre soutien en continuant à persévérer, vos encouragements
constants, vos sacrifices et votre amour ont été les piliers sur lesquelles j’ai construit ce mémoire.

Manel
Remerciements

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à toutes les personnes qui ont contri-
bué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire. Ce projet n’aurait pas été
possible sans le soutien, les conseils et l’encouragement de nombreux individus.

Nous tenons tout d’abord à exprimer notre gratitude à Dieu, pour nous avoir
donné la force, la patience et la détermination nécessaires à la réalisation de ce
mémoire. Sans Sa guidance et Ses bénédictions, ce projet n’aurait pas été possible.

Nous adressons nos plus sincères remerciements à nos parents respectifs pour leur
amour inconditionnel, leurs sacrifices et leur soutien constant. Votre encouragement
et votre foi en nous ont été des sources de motivation et de force inestimables.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre directeur de mémoire

académique, M. MALIKI Foaud, pour son soutien inestimable, ses conseils éclairés
et son dévouement tout au long de ce projet. Votre expertise et votre encouragement
constant ont été des sources d’inspiration qui nous ont permis de surmonter les défis
et de progresser avec confiance. Merci pour votre patience, votre disponibilité et pour
avoir cru en nous.

Nous souhaitons également remercier chaleureusement notre co-directeur de mé-

moire, M. HAMACHE Ramdane, pour nous avoir accueillis au sein de votre équipe
et pour nous avoir guidés avec une grande bienveillance. Votre expertise profession-
nelle, vos précieux conseils et votre soutien nous ont permis de nous développer tant
sur le plan professionnel que personnel. Merci de nous avoir offert cette opportunité
unique et de nous avoir accompagnés tout au long de cette expérience enrichissante.

Nous adressons aussi nos remerciements sincères à toute l’équipe de Sophal, et

en particulier à l’équipe PMO, R&D et SC. Votre collaboration, votre soutien et vos
conseils ont été essentiels à la réalisation de ce mémoire. Merci pour votre accueil
chaleureux, votre disponibilité et votre aide précieuse tout au long de notre stage.
Travailler avec vous a été une expérience enrichissante et inspirante.
Nous souhaitons exprimer notre gratitude envers notre jury de soutenance. Merci à
Mme SEKKAL Norelhouda, présidente du jury, pour votre bienveillance et vos ob-
servations précieuses. Merci également à notre examinatrice Mme FANDI Wahiba ,
pour votre temps et vos remarques constructives. Enfin, merci à M. SOUIER Mehdi,
notre examinateur, pour votre attention et vos conseils avisés. Votre expertise et vos
retours ont grandement contribué à l’amélioration de ce mémoire.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre famille pour leur amour,
leur soutien constant et leurs encouragements indéfectibles. Votre présence et votre
foi en nous ont été des sources de motivation et de force inestimables.

Nos remerciements vont également à tous nos amis pour leur amitié sincère et leur
soutien moral tout au long de ce parcours. Vous avez été une source de réconfort et
de joie dans les moments difficiles.

Enfin, nous adressons nos remerciements les plus chaleureux à toutes les per-
sonnes qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire. Votre
soutien, vos conseils et votre présence ont été essentiels pour mener à bien ce projet.

À vous tous, nous sommes profondément reconnaissants pour l’apprentissage et la

croissance que nous avons pu réaliser grâce à votre encadrement et votre soutien. Ce
mémoire est en grande partie le fruit de vos efforts et de votre engagement à nos côtés.

Avec toute notre gratitude,

Manel & Assia

Table des matières

Table des figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Introduction générale 3

1 L’industrie pharmaceutique-SOPHAL 4
1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 L’industrie pharmaceutique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1 Présentation générale de l’industrie pharmaceutique . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.2 Importance de la recherche et développement (R&D) dans le secteur pharma-
ceutique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3 R&D pour les Molécules Princeps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.4 R&D pour les Molécules Génériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3 Présentation de l’entreprise SOPHAL SPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.1 Présentation générale de SOPHAL SPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2 Histoire de l’entreprise SOPHAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.3 Activité et catalogue de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.4 Présentation des activités de recherche et développement à SOPHAL . . . . 14
1.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 Management de projet 16
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2 Management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.1 Définition d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.2 Définition du management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.3 Définition du PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Évolution historique de la gestion de projet dans le secteur pharmaceutique . . . 18
2.3.1 Historique de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3.2 Historique de gestion de projet dans le secteur pharmaceutique . . . . . . . . 19
2.4 Cadre conceptuel de gestion de projet appliqué à la R&D pharmaceutique . . . 20
2.4.1 les principes fondamentaux de management de projet . . . . . . . . . . . . . 20
2.5 Identifications des défis spécifiques liés à la gestion de projets dans le contexte
pharmaceutique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3 Cadre d’application – intégration des outils de gestion de projets en R&D à SOPHAL 25

3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2 Analyse des Besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
 3.2.1 Schémas de développement Produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.2.2 Analyse des Besoins émanent du processus existant à SOPHAL . . . . . . . 28
3.3 Choix de la Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3.1 Évaluation des Outils Existant sur le Marché . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3.2 Sélection d’une suite de Solutions pertinentes . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.4 Développement de la Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.1 Plan de Gestion de Projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.2 Conception du Tableau de Bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4.3 Processus de Développement de la Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4.4 Déploiement de la Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.4.5 Suivi Post-Déploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4 Analyse des résultats et Discussion 49

4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2 Évaluation de la solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2.1 Questionnaire relatif à l’évaluation de la plateforme par les parties prenantes 49
4.2.2 Résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.2.3 Interprétation des résultats à la lumière des objectifs de la recherche . . . . . 57
4.3 Discussion critique des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3.1 Identification des implications pratiques et théoriques . . . . . . . . . . . . . 58
4.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Conclusion générale 61

Annexes

Annexes

Glossaire

Bibliographie
Table des figures

1.1 Classement des entreprises selon les ventes mondiales de médicaments d’ordonnance
et de dépense en R&D en 2021 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Parcours du médicament princeps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3 Comparaison du processus d’examen des médicaments d’origine et des médicaments
génériques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Histoire de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Status des six unités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.1 Flowchart de développement de produits de l’unité 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.2 Interface de la plateforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3 Interface de ASANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4 Architecture de tableau de bord de SOPHAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5 Vue globale sur chaque unité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.6 Processus de développement de chaque département . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.7 Affichage d’un commentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.8 Vue globale sur chaque projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.9 L’ajout des documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.10 Insertion d’un commentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.11 Affichage d’un commentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.12 processus de développement de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.13 Statut des actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.14 Le modèle conceptuel des données sur POWER BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.15 Accueil de POWER BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.16 Interface de projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.17 Diagramme de Gantt sur POWER BI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1 code QR pour accéder au questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.2 La réponse 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3 La réponse 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.4 La réponse 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.5 La réponse 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.6 La réponse 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.7 La réponse 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.8 La réponse 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.9 La réponse 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.10 La réponse 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.11 La réponse 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.12 La réponse 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.13 La réponse 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Liste des tableaux

1.1 Tableau récapitulatif des médicaments de SOPHAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.1 Tableau récapitulatif des besoins des départements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2 Tableau récapitulatif des outils existants sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Liste des abréviations

Abréviation Signification
ERP Enterprise Resource Planning (Planification des Ressources de l’Entreprise)
PMO Project Management Office (Bureau de Gestion de Projet)
SOPHAL Société Pharmaceutique Algérienne (Nom de l’entreprise)
GDT Gestion de Données Techniques
R&D Research and Development (Recherche et Développement)
GANTT Diagramme de Gantt
WBS Work Breakdown Structure (Structure de Découpage du Travail)
ROI Return on Investment (Retour sur Investissement)
ISO International Organization for Standardization (Organisation Internationale de Normalisation)
FDA Food and Drug Administration (Administration des Aliments et des Médicaments, États-Unis)
EMA European Medicines Agency (Agence Européenne des Médicaments)
QA Quality Assurance (Assurance Qualité)
QC Quality Control (Contrôle de Qualité)
SLA Service Level Agreement (Accord de Niveau de Service)
IT Information Technology (Technologie de l’Information)
SME Subject Matter Expert (Expert en la Matière)
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments (Méthodologie de Gestion de Projet)
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Guide des Bonnes Pratiques en Gestion de Projet)
PMP Project Management Professional (Certification de Gestion de Projet)
MS Project Microsoft Project (Logiciel de Gestion de Projet)
CSV Computer System Validation (Validation des Systèmes Informatisés)
FMEA Failure Modes and Effects Analysis (Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets)
GMP Good Manufacturing Practices (Bonnes Pratiques de Fabrication)
CAPA Corrective and Preventive Actions (Actions Correctives et Préventives)
SaaS Software as a Service (Logiciel en tant que Service)
KPI Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance)
API Application Programming Interface (Interface de Programmation d’Applications)
UI User Interface (Interface Utilisateur)
UX User Experience (Expérience Utilisateur)
RACI Responsible, Accountable, Consulted, Informed (Responsable, Autorité, Consulté, Informé)
FTE Full-Time Equivalent (Équivalent Temps Plein)
CRO Contract Research Organization (Organisation de Recherche Sous Contrat)
COTS Commercial Off-The-Shelf (Produit Commercial Prêt à l’Emploi)
COA Certificate of Analysis (Certificat d’Analyse)
SOP Standard Operating Procedure (Procédure Opératoire Standardisée)
SPA Société par Actions
AMM Autorisation de Mise sur le Marché
ANSM Agence Nationale de Sécurité du Médicament
UE Union Européenne
RMT Raw Material (Matière Première)
AC Article de Conditionnement
BMR Batch Manufacturing Record (Dossier de Lot de Fabrication)
BPR Batch Packaging Record (Dossier de Lot de Conditionnement)
MFR Master Formula Record
DTQ Direction Technique et Qualité
CCPM Critical Chain Project Management (Méthode de la Chaîne Critique)
PERT Program Evaluation Review Technique (Technique d’Évaluation et d’Examen de Programmes)
API Active Pharmaceutical Ingredient (Principe Actif)
CTD Common Technical Document (Dossier Réglementaire)
HTML HyperText Markup Language (Langage de Balises pour l’Hypertexte)
CSS Cascading Style Sheets (Feuilles de Style en Cascade)
SC Supply Chain (Chaîne d’Approvisionnement)
DA Demande d’Achat
Introduction générale

L’industrie pharmaceutique occupe une place prépondérante dans le domaine de la santé, contri-
buant de manière significative au bien-être et à la qualité de vie des populations. Elle se distingue par
ses efforts constants en recherche et développement (R&D) pour découvrir, développer et commer-
cialiser de nouveaux médicaments.

En Algérie, l’industrie pharmaceutique est largement dominée par les fabricants de médicaments
génériques. Ces entreprises se concentrent sur la production de copies de médicaments dont les brevets
ont expiré, permettant ainsi de fournir des traitements à des coûts réduits et d’améliorer l’accès aux
soins pour la population. Les entreprises pharmaceutiques algériennes disposent de départements de
R&D dédiés à l’introduction de nouveaux produits génériques sur le marché. Ce processus inclut
plusieurs étapes, allant de la formulation initiale à l’obtention des autorisations nécessaires pour la
mise sur le marché, garantissant ainsi la qualité et l’efficacité des médicaments produits localement.
Toutes ces étapes nécessitent une gestion rigoureuse pour assurer le respect des normes et des délais.

Dans le contexte actuel de compétitivité accrue et de complexité croissante des opérations, la

gestion de projet s’impose comme une discipline essentielle pour les entreprises cherchant à maintenir
leur avantage concurrentiel. Cette importance est particulièrement évidente dans l’industrie pharma-
ceutique, où les exigences réglementaires strictes, la nécessité d’innovation constante, et la gestion
efficace des ressources et des délais sont des éléments cruciaux.

SOPHAL SPA, entreprise pharmaceutique algérienne spécialisée dans la production de médica-

ments génériques, se distingue par son engagement indéfectible envers la recherche et le développe-
ment.

Actuellement, SOPHAL rencontre des difficultés à optimiser ses processus de gestion de projet en
R&D, ce qui entraîne des inefficacités et des retards dans la commercialisation de nouveaux produits.
Les outils de gestion de projet existants ne répondent pas adéquatement aux besoins spécifiques de
l’entreprise. Cela nous a amenés à poser les questions suivantes :
— Quels sont les besoins spécifiques de SOPHAL en matière de gestion de projet pour la R&D
de médicaments génériques ?
— Quels sont les outils de gestion de projet actuellement disponibles et en quoi sont-ils insuffisants
pour répondre à ces besoins ?
— Quels seront les impacts attendus de l’implémentation de cet outil sur l’efficacité des projets
de R&D chez SOPHAL ?

Ce mémoire vise donc à améliorer un outil de gestion de projet sur mesure pour SOPHAL,
afin d’améliorer l’efficacité et la collaboration au sein de ses projets de R&D. Pour ce faire, nous
analyserons les besoins spécifiques de l’entreprise, évaluerons les solutions existantes et développerons
une plateforme adaptée aux exigences de SOPHAL, contribuant ainsi à améliorer la compétitivité et
la qualité des produits pharmaceutiques en Algérie.
De ce pas notre mémoire sera divisé en 4 chapitre

1
 Chapitre 1 : L’industrie pharmaceutique - SOPHAL
Nous débuterons par une introduction à l’industrie pharmaceutique, en soulignant son importance
et en détaillant les processus de R&D pour les molécules génériques. Ensuite, nous présenterons
l’entreprise SOPHAL, en retraçant son histoire, ses activités et son catalogue de produits, ainsi que
ses initiatives en matière de recherche et développement.

Chapitre 2 : Management de Projet

Ce chapitre abordera les concepts fondamentaux du management de projet, en mettant l’accent sur
ses applications spécifiques dans le secteur pharmaceutique. Nous explorerons l’évolution historique
de la gestion de projet, ses principes fondamentaux et les défis particuliers rencontrés dans le contexte
de la R&D pharmaceutique.

Chapitre 3 : Développement de l’Outil de Gestion de Projet

Nous décrirons le processus de développement de l’outil de gestion de projet, en commençant par
l’analyse des besoins de SOPHAL. Ce chapitre inclura une évaluation des solutions existantes sur le
marché et détaillera les étapes de conception et de mise en œuvre de la solution.

Chapitre 4 : Analyse des Résultats et Discussion

Ce dernier chapitre présentera les résultats de l’évaluation de l’outil choisi, basée sur les retours des
parties prenantes au sein de SOPHAL. Nous discuterons des avantages observés, des défis rencontrés
et des perspectives d’amélioration pour optimiser l’adoption et l’efficacité de la plateforme.

Paradigme de Recherche et Démarche Épistémologique

— Paradigme de Recherche Le paradigme de recherche adopté dans ce mémoire est prin-
cipalement constructiviste, avec une approche pragmatique. Cette combinaison permet de
comprendre en profondeur les perceptions et les besoins des parties prenantes, tout en se
concentrant sur des solutions pratiques et efficaces aux problèmes de gestion de projet en R&D
pharmaceutique.
Dans le contexte de ce mémoire, nous avons choisi une approche pragmatique pour plusieurs
raisons :
Objectif de Résolution de Problèmes : L’objectif principal de ce mémoire est de dévelop-
per un outil de gestion de projet qui répond aux besoins spécifiques de SOPHAL. Une approche
pragmatique est idéale car elle permet de tester et d’ajuster des solutions en fonction de leur
efficacité pratique.

Flexibilité Méthodologique : La recherche pragmatique permet l’utilisation de méthodes

qualitatives et quantitatives. Cela est crucial pour comprendre les besoins des parties prenantes,
évaluer les solutions existantes et développer un outil sur mesure.
— Orientation Vers les Résultats :Le succès du projet est mesuré par l’amélioration de l’efficacité
et de la collaboration au sein de SOPHAL. Le paradigme pragmatique est centré sur l’atteinte
de ces résultats concrets.
— Démarche Épistémologique La démarche épistémologique de ce mémoire repose sur une
combinaison de constructivisme et de positivisme, adaptée au contexte de l’étude et aux ob-
jectifs pratiques visés.

Constructivisme : Cette approche est utilisée pour comprendre les perceptions, les besoins
et les attentes des différentes parties prenantes de SOPHAL. Le constructivisme permet d’ap-
préhender la réalité à travers les expériences et les interprétations des individus concernés, ce
qui est essentiel pour concevoir un outil de gestion de projet qui soit réellement utile et adopté
par ses utilisateurs.

2
 — Collecte des Données Qualitatives : Des entretiens et des réunions ont été organisés avec
les différentes parties prenantes pour recueillir leurs opinions et leurs besoins spécifiques.
Cette démarche permet de comprendre en profondeur les dynamiques internes et les défis
spécifiques à SOPHAL.

Positivisme : Cette approche est employée pour évaluer de manière objective l’efficacité
de l’outil de gestion de projet développé. Le positivisme permet de tester des hypothèses et de
mesurer des résultats à travers des méthodes quantitatives.
— Collecte des Données Quantitatives : Des questionnaires ont été distribués aux utilisateurs de la
nouvelle plateforme pour recueillir des données quantifiables sur son efficacité et son impact.
Les résultats de cette enquête ont été analysés statistiquement pour fournir des conclusions
objectives sur la performance de l’outil.

3
Chapitre 1

L’industrie pharmaceutique-SOPHAL

1.1 Introduction
L’industrie pharmaceutique est un secteur clé de l’économie mondiale, jouant un rôle crucial dans
le développement, la production et la commercialisation de médicaments essentiels à la santé publique.
Ce premier chapitre vise à fournir une vue d’ensemble de l’industrie pharmaceutique, en mettant
en lumière son importance, ses défis et ses opportunités. Nous commencerons par présenter l’industrie
dans son ensemble, avant de discuter de l’importance de la recherche et du développement (R&D)
dans ce secteur.
Ensuite, nous nous concentrerons sur la distinction entre les molécules princeps et les molécules
génériques, deux catégories fondamentales dans le domaine pharmaceutique.
Enfin, nous conclurons ce chapitre par une présentation détaillée de l’entreprise SOPHAL SPA, y
compris son histoire, ses activités principales et son catalogue de produits.

1.2 L’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique joue un rôle crucial dans les systèmes de santé mondiaux, en couvrant
la découverte, le développement, la fabrication et la commercialisation de médicaments pour la santé
humaine et animale. Elle repose principalement sur la recherche et le développement (R&D) pour
prévenir et traiter diverses affections.
Cette industrie est influencée par des facteurs scientifiques, sociaux et économiques, et les groupes
pharmaceutiques opèrent sur les marchés nationaux et internationaux. Leurs activités et produits
sont soumis à des lois, règlements et politiques strictes régissant le développement, la fabrication,
l’autorisation, le contrôle de la qualité et la commercialisation des médicaments dans de nombreux
pays[31].
Dans ce qui suit, nous allons aborder tout ce qui concerne l’industrie pharmaceutique ainsi que
l’importance de la recherche et développement.

1.2.1 Présentation générale de l’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique occupe une place de premier plan dans l’économie mondiale en ras-
semblant un ensemble d’activités cruciales allant de la recherche à la distribution de médicaments
destinés à la santé humaine et animale. Portée par les laboratoires pharmaceutiques et les entreprises
de biotechnologie, elle constitue un pilier majeur de l’innovation médicale et du progrès scientifique.

La recherche pharmaceutique s’étend des laboratoires académiques aux centres de recherche in-
dustriels, où des scientifiques et des chercheurs s’emploient à découvrir de nouveaux médicaments, à

4
comprendre les mécanismes biologiques des maladies et à développer des traitements innovants. Cette
phase de recherche demande souvent des investissements considérables en temps et en ressources,
avec l’objectif de mettre sur le marché des médicaments sûrs et efficaces pour répondre aux besoins
médicaux non satisfaits.

La fabrication pharmaceutique, quant à elle, englobe un processus rigoureux de production en

masse des médicaments, allant de la synthèse des composés chimiques actifs à la formulation des
produits finis. Les laboratoires pharmaceutiques veillent à respecter des normes strictes de qualité et
de sécurité tout au long de cette chaîne de production, garantissant ainsi la fiabilité des médicaments
mis à la disposition des patients et des professionnels de la santé.

Enfin, la commercialisation des médicaments implique une stratégie complexe visant à promou-
voir les produits pharmaceutiques, à établir des partenariats avec les professionnels de la santé et à
assurer leur distribution à l’échelle mondiale. Les laboratoires pharmaceutiques déploient des efforts
considérables pour faire connaître leurs produits, tout en respectant les réglementations locales et
internationales en matière de santé et de sécurité [1].

L’industrie pharmaceutique est un marché mondial qui en pleine expansion, représentant un chiffre
d’affaires colossal de 1 482 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2022 et retrouve ainsi sa
dynamique d’avant la crise de la Covid-19, avec une croissance de 2,2% par rapport à 2021 [23].
Cette progression fulgurante témoigne de l’importance croissante de ce secteur dans l’économie
mondiale. L’Amérique du Nord s’est hissée au sommet du podium, détenant une part de marché de
47,2% tandis que l’Europe et la Chine ont enregistré des parts respectives de 25,5% et 9,7%. Les
autres pays de la zone Asie-Pacifique ont quant à eux contribué à hauteur de 17,6% [4].

Au cœur de cette industrie se trouvent des entreprises pharmaceutiques internationales qui consacrent
leurs ressources à la recherche, au développement et à la commercialisation de produits pharmaceu-
tiques de pointe. Les meilleures entreprises pharmaceutiques se distinguent par leurs ventes mondiales
de médicaments d’ordonnance et leurs dépenses en R&D, ainsi que par leur rentabilité [1]. Parmi elles,
on trouve suivant 1.1 :

Figure 1.1 – Classement des entreprises selon les ventes mondiales de médicaments d’ordonnance et
de dépense en R&D en 2021

5
 En conclusion, l’industrie pharmaceutique représente un secteur dynamique et stratégique, jouant
un rôle crucial dans l’amélioration de la santé publique et dans l’essor économique mondial. Grâce à
l’innovation continue, à la recherche de pointe et à un engagement envers l’excellence, elle contribue
à repousser les limites de la médecine et à offrir des solutions thérapeutiques innovantes pour les
générations futures.

1.2.2 Importance de la recherche et développement (R&D) dans le secteur

pharmaceutique
L’industrie pharmaceutique a pour moteur principal la R&D, à laquelle s’ajoutent les connais-
sances toxicologiques et l’expérience clinique [31].

La recherche et développement pharmaceutique (R&D) est un processus de découverte, de déve-

loppement, de production et de mise sur le marché de médicaments[27].

La R&D dans le secteur pharmaceutique est essentielle pour découvrir de nouveaux médicaments,
améliorer les traitements existants et répondre aux besoins de santé de la population. Les progrès
scientifiques jouent un rôle crucial dans l’accélération de la découverte de produits pharmaceutiques
plus efficaces, en permettant aux entreprises pharmaceutiques de mieux comprendre les maladies, les
mécanismes d’action des médicaments et les interactions avec le corps humain[31].
Parmi les point clés qui mettent en évidence cette importance :
— Innovation et Évolution des Modes de Régulation : La R&D a été un moteur d’innovation
dans le secteur pharmaceutique, contribuant à l’émergence de nouvelles technologies et de nou-
veaux médicaments. Cette innovation a également conduit à des changements dans les modes de
régulation du secteur, passant d’une ère moderne à une ère postmoderne.
— Externalisation de la R&D : Les grandes firmes pharmaceutiques ont externalisé une partie
de leur R&D vers des start-up biotechnologiques, ce qui leur a permis de transférer le risque
tout en cherchant à récupérer les gains potentiels Les coûts croissants de R&D ont conduit à
l’externalisation de segments entiers des processus d’innovation au profit de firmes spécialisées,
favorisant ainsi la collaboration et la spécialisation[16].
— Competition et durabilité : La R&D est un élément stratégique pour les entreprises pharma-
ceutiques, car elle leur permet de rester compétitives et de maintenir leur position sur le marché
[15].

1.2.3 R&D pour les Molécules Princeps

La recherche et développement (R&D) pour les molécules princeps est une étape cruciale dans le
domaine pharmaceutique. Ce processus complexe et long, souvent de 10 à 15 ans, implique plusieurs
phases successives, de la recherche initiale à la commercialisation, visant à garantir l’efficacité et la
sécurité des nouveaux médicaments.

— Définition du médicament :
Selon l’article L5111-1 du Code de la Santé Publique, un médicament est « toute substance
ou composition présentée comme possédant des propriétés curatives ou préventives à l’égard des
maladies humaines ou animales, ainsi que tout produit pouvant être administré à l’homme ou
à l’animal, en vue d’établir un diagnostic médical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs
fonctions organiques ».
Ce n’est pas un produit comme les autres. Il présente une évaluation longue et coûteuse qui
comprend :
— Une phase de recherche qui aboutit à la découverte

6
 — Une phase de développement (préclinique, clinique, industriel)
— Phase d’enregistrement[32].
— Médicament princeps :
Selon l’agence nationale de sécurité du médicament et des produits de santé, " Un médicament
dit « princeps » ou spécialité de référence est le médicament d’origine à partir duquel sont conçus
les médicaments génériques. Il est composé d’un ou plusieurs principes actifs ou « substances
actives », responsable(s) de son effet thérapeutique, et d’excipients.
Les principes actifs demeurent inchangés dans les médicaments génériques, seuls les excipients
peuvent être modifiés par rapport à ceux du princeps[3].

La protection administrative des données concerne les études financées pour soutenir le dossier
d’autorisation de mise sur le marché (AMM) du médicament princeps. Elle diffère en fonction de
la date à laquelle le dossier princeps a été déposé :
— 10 ans en France pour les dossiers princeps déposés avant le 30/10/2005 ;
— 8 ans en France (et dans tous les états membres de l’UE) pour les dossiers princeps déposés
après le 30/10/2005.
À la fin de cette période, le laboratoire peut demander une AMM pour un médicament géné-
rique auprès de l’ANSM. Le dossier de demande est évalué par l’ANSM, qui autorise la mise sur
le marché, qui ne pourra avoir lieu qu’à la date de fin du brevet du princeps, c’est-à-dire lorsqu’il
sera tombé dans le domaine public.

— La recherche et développement (R&D) pour les molécules princeps : Les molécules princeps,
aussi appelées médicaments d’origine, sont les premières à être développées et commercialisées.
Elles sont composées d’un ou plusieurs principes actifs responsables de leur effet thérapeutique[3].

Le développement d’une molécule princeps, ou médicament d’origine, est un processus long

et complexe qui nécessite généralement de 10 à 15 ans de recherche. Voici les étapes clés de ce
processus :
1. Recherche et découverte : Cette étape consiste à identifier et à sélectionner des molécules
présentant une activité pharmacodynamique. Sur 10 000 molécules testées, seulement une
seule arrivera à passer tous les stades jusqu’à la commercialisation[18].
2. Développement préclinique : Cette phase permet d’évaluer une molécule sur des cellules
en culture (in vitro) et chez l’animal (in vivo)[2]. L’objectif est d’optimiser la capacité de
la molécule à atteindre le site spécifique (sélectivité), qu’elle reste fixée au site (affinité),
optimiser sa force (activité et efficacité), et optimiser sa sécurité (minimiser les effets
secondaires) [29].
3. Essais cliniques : Après la phase préclinique, la phase clinique permet de tester la molécule
chez des personnes saines puis d’évaluer sa sécurité et son intérêt chez des malades
INSERM. Ces essais sont strictement encadrés par la loi[18].
4. Autorisation de mise sur le marché (AMM) : Une fois que la molécule a passé avec
succès toutes les étapes précédentes, une demande d’AMM peut être déposée auprès de
l’Agence Nationale de Sécurité du Médicament (ANSM). Cette demande est examinée
minutieusement pour s’assurer que le médicament est sûr et efficace pour une utilisation
chez les patients.
5. Production et commercialisation : Une fois l’AMM obtenue, mise en place de la produc-
tion du médicament et sa commercialisation auprès des patients.

7
 Figure 1.2 – Parcours du médicament princeps

1.2.4 R&D pour les Molécules Génériques

Le développement des médicaments génériques est une alternative essentielle et plus économique
aux médicaments princeps. Ce processus repose principalement sur la démonstration de la bioéquiva-
lence avec le médicament original, permettant ainsi de proposer des solutions thérapeutiques efficaces
à moindre coût et d’améliorer l’accessibilité des traitements pour une large population.

— Médicament générique :
Le Code de la Santé Publique (Art. L5121-1) définit le médicament générique comme une
spécialité « qui a la même composition qualitative et quantitative en principe actif, la même forme
pharmaceutique, et dont la bio-équivalence avec la spécialité de référence est démontrée par des
études de biodisponibilité appropriées »[32].

Un médicament générique est conçu à partir de la molécule d’un médicament déjà autorisé
(appelé médicament d’origine ou princeps) dont le brevet est désormais tombé dans le domaine
public[12].

Comme tout bien industriel, le médicament est protégé par un brevet pour une durée de 20 ans à
partir du moment où celui-ci est déposé par le propriétaire du principe actif. Pendant cette période,
le propriétaire du brevet a le droit exclusif de fabriquer, vendre et distribuer le médicament.
Cependant, une fois que le brevet expire, d’autres fabricants peuvent obtenir une licence pour
produire des versions génériques du médicament. Les médicaments génériques sont des copies
exactes du médicament original, mais ils sont généralement vendus à un prix inférieur, car les
fabricants n’ont pas à supporter les coûts de recherche et développement[22].

Il existe différentes exigences légales selon les juridictions qui définissent les spécificités d’un
médicament générique. Toutefois, l’un des principes fondamentaux qui garantit l’utilisation sûre
et efficace des médicaments génériques est le concept de bioéquivalence.
La bioéquivalence est définie comme suit : deux produits pharmaceutiques sont considérés

8
 comme bio équivalents s’ils sont équivalents du point de vue pharmaceutique et que leurs taux et
leur étendue de disponibilité (biodisponibilité) après administration à la même dose molaire sont
similaires à un degré tel que leurs effets, en termes d’efficacité que de disponibilité, sont similaires.
L’objectif de l’établissement de la bioéquivalence est de démontrer l’équivalence entre le mé-
dicament générique et le médicament d’origine afin de permettre de relier les tests précliniques et
cliniques effectués sur le médicament d’origine [19].

— La R&D d’un médicament générique :

Le développement d’un médicament générique est un processus plus court et moins coûteux
que celui d’un médicament original. En effet, les génériqueurs s’appuient sur les données scienti-
fiques et cliniques du médicament princeps (original) pour démontrer l’équivalence de leur produit.

Voici les principales étapes de la recherche et développement d’un médicament générique :

[Link] du médicament princeps : Le génériqueur commence par analyser le médicament
princeps pour déterminer sa composition qualitative et quantitative, sa forme pharmaceutique et
son mode de fabrication.
2. Développement de la formulation : Le génériqueur développe ensuite sa propre formulation
du médicament, qui doit être bioéquivalente à celle du médicament princeps. Cela signifie que le
médicament générique doit être absorbé par l’organisme de la même manière que le médicament
princeps et avoir la même efficacité.
3. Études de bioéquivalence : Des études de bioéquivalence sont réalisées pour comparer
le médicament générique au médicament princeps. Ces études sont menées sur des volontaires
sains et mesurent la concentration du principe actif dans le sang après l’administration des deux
médicaments.
4. Dossier d’autorisation de mise sur le marché (AMM) :
Le génériqueur soumet ensuite un dossier d’AMM à une agence de réglementation, comme
l’ANSM en France ou la FDA aux États-Unis. Ce dossier contient les données scientifiques et
cliniques qui démontrent l’équivalence du médicament générique au médicament princeps.
5. Examen du dossier et approbation :
L’agence de réglementation examine le dossier pour s’assurer que le médicament générique
est sûr et efficace avant de l’autoriser à être mis sur le marché.
6. Fabrication et commercialisation :
Le médicament générique peut ensuite être fabriqué et commercialisé. Il est généralement
vendu à un prix plus bas que le médicament princeps.
La figure 1.3 montre la différence en le processus de développement d’un médicament princeps
et médicament générique

9
Figure 1.3 – Comparaison du processus d’examen des médicaments d’origine et des médicaments
génériques.

10
1.3 Présentation de l’entreprise SOPHAL SPA
L’intégration d’outils de gestion de projets est particulièrement pertinente dans le contexte du
développement pharmaceutique, où des entreprises comme SOPHAL SPA jouent un rôle crucial.
SOPHAL SPA est un acteur clé de l’industrie pharmaceutique en Algérie, se distinguant par son
engagement envers la recherche, le développement et la production de médicaments génériques.

1.3.1 Présentation générale de SOPHAL SPA

Depuis sa création en 1994, SOPHAL s’est imposé comme un acteur majeur de l’industrie phar-
maceutique algérienne. Animé par une mission noble d’améliorer la santé publique, le laboratoire s’est
spécialisé dans la production, le développement et la commercialisation de médicaments génériques
de haute qualité.

SOPHAL se distingue par son engagement indéfectible envers la recherche et le développement.

L’entreprise investit dans l’exploration de nouvelles technologies et l’optimisation de ses processus de
production. Cette recherche constante de progrès lui permet de proposer des médicaments génériques
sûrs, efficaces et accessibles à tous.

Les laboratoires SOPHAL sont équipés d’infrastructures modernes et de machines de production

conformes aux Bonnes Pratiques de Fabrication et aux normes internationales garantissant ainsi la
qualité irréprochable de ses produits. Deux sites de production constituent l’infrastructure de SO-
PHAL, le premier site abrite les unités 1 à 5 répondants aux besoins spécifiques en formes séche et
injéctable, tandis que le second site est consacré à l’unité 6, spécialisé en forme injectable.

Le portefeuille de SOPHAL s’étend à 74 produits, couvrant onze aires thérapeutiques majeures.

L’entreprise répond ainsi aux besoins de santé d’une large population en Algérie, en s’adaptant aux
pathologies les plus répandues.
SOPHAL aspire à étendre son influence à l’échelle internationale. L’entreprise projette d’exporter
ses produits

En conclusion, SOPHAL incarne un modèle de réussite dans l’industrie pharmaceutique algé-

rienne. Son engagement indéfectible envers la qualité, l’innovation et l’accessibilité des médicaments
en fait un acteur incontournable du paysage sanitaire national et un véritable atout pour le développe-
ment du pays.

11
1.3.2 Histoire de l’entreprise SOPHAL
Depuis sa création en 1994, SOPHAL a su évoluer pour devenir un leader dans l’industrie phar-
maceutique algérienne. En adoptant des technologies de pointe et en suivant des normes rigoureuses,
l’entreprise a constamment innové pour répondre aux besoins croissants du marché.
comme montre la figure 1.4.

Figure 1.4 – Histoire de l’entreprise

1.3.3 Activité et catalogue de produits

SOPHAL se consacre à la fabrication de médicaments génériques de haute qualité pour les hôpitaux
et les pharmacies. Ces médicaments sont des copies conformes, en termes d’efficacité et de sécurité
des médicaments de marque, mais commercialisés sous leur dénomination commune internationale
(DCI) ou un nouveau nom commercial.
L’entreprise s’engage à fournir des solutions thérapeutiques dans plusieurs domaines clés :
— Système cérébral et nerveux : SOPHAL propose une gamme de médicaments pour le traitement
de maladies neurodégénératives,et d’autres affections neurologiques.
— Anesthésie à usage hospitalier : L’entreprise offre des solutions anesthésiques pour différents
types d’interventions chirurgicales, garantissant un confort et une sécurité optimale aux patients.
— Préparations immunologiques : SOPHAL s’investit dans la production de médicaments qui
stimulent ou modulent le système immunitaire pour lutter contre diverses maladies.
— Autres domaines : L’entreprise fabrique également des sulfamides, des alcaloïdes et des antibio-
tiques, contribuant ainsi à la prise en charge d’infections bactériennes et d’autres pathologies.
Voici le tableau résument la liste de médicaments de SOPHAL SPA :

12
A.I.N.S (les antiinflam- IBUPROFALE 200mg /400mg / 600mg
matoires non stéroï-
diens)
DICLOROFALE 50mg
ASPIGALE 500mg
FLURBIPROFAL 100 mg
CELEXAL 200mg
ANTI-RHIME TRIPARACETAL Rhume 500mg
PARADIPAL 500mg
RHINEDAL 200mg / 30mg
GASTROLOGIE LOPERIDAL 2mg
RANITIDAL 150mg
NEUROLOGIE SULPIDAL 50mg
UROLOGIE CIALFAL 5mg et 20mg
SILDIFAL 50mg
CORTICOIDES MEPRENAL 20mg/2ml
MEPRENAL 40mg/2ml
PREDNAL 20mg
ANTALGIQUE PARACETAL 500mg
TRAPAL 325mg/37,5mg
ANTIHISTALINIQUE FEXONIDAL 120mg
ANTIBIOTIQUE PENIVAL 1 U.I /1,5 U.I
AMPAL 500mg
AMOXAL 500mg /1g. 125mg/5ml. 250mg/5ml.
500mg/5ml
LEXINAL 500mg / 1g. 125mg/5ml. 250mg/5ml
CEDROXAL 1g
CEFAZAL 1g
OROKAL 200mg. 400mg. 100mg/5ml
OMNIFAL 300mg
SPIRAMYNAL 1,5 M.U.I / 3 M.U.I
CLARITAL 500mg
AZITHRAL 500mg
COTRIMOXAL 400mg/80mg
COTRIMOXAL FORTE 800mg/160mg
CIPROFLOXAL 250mg / 500mg
NORFLOXAL 400mg
VITAMINES CALCIUM 500mg NOVITAL 250mg B6®250mg
Table 1.1 – Tableau récapitulatif des médicaments de SOPHAL

13
 SOPHAL s’affirme comme une force dans l’industrie pharmaceutique algérienne grâce à ses six
unités de production [Link] une large gamme de médicaments :
— Ophtalmologie : 2,5 millions d’unités par mois pour répondre aux besoins en soins oculaires.
— Antibiotiques Céphalosporines :15 millions d’unités par mois pour combattre les infections
bactériennes.
— Formes sèches : 10 millions d’unités par mois pour une variété de traitements.
— Céphalosporines stériles injectables : 2,5 millions d’unités par mois pour une administration
précis.
— Produits injectables stériles : 2 millions d’unités par mois pour des solutions thérapeutiques
diversifiées.
— Corticoïdes stériles injectables lyophilisés : 7 millions d’unités par mois pour des traitements
spécifiques

Figure 1.5 – Status des six unités

1.3.4 Présentation des activités de recherche et développement à SOPHAL

Aujourd’hui, l’accès aux soins de santé est une question essentielle pour de nombreuses personnes.
Le département de recherche et développement (R&D) de SOPHAL, entreprise spécialisée dans la
fabrication de médicaments génériques, joue un rôle crucial en rendant les médicaments plus abor-
dables et accessibles à tous dans le pays. En développant des médicaments génériques de haute qualité,
SOPHAL s’engage à améliorer la santé publique et à réduire les inégalités d’accès aux soins.

SOPHAL suit un processus rigoureux et structuré pour le développement et le lancement d’un

nouveau produit. Ce processus implique différentes étapes :
1. Proposition du produit à développer
2. Demande de développement
3. Commande RMT/AC matériels
4. Préparation du dossier de développement
5. Rédaction des dossiers d’enregistrement (BMR/BPR/MFR)
6. Fabrication des lots pilotes de stabilité
7. Enregistrement du nouveau produit
8. Transfert technologique

14
 Parmi toutes les étapes citées ci-dessus, le département de recherche et développement est respon-
sable de la réalisation des suivantes :
— Établir la demande de développement d’un nouveau produit et la communiquer aux structures
concernées (DTQ, QC, PRODUCTION, SUPPLY CHAIN, QA) pour le lancement du produit,
ainsi que toutes autres modifications.
— Faire des études bibliographiques, physiques, physicochimiques sur les nouveaux produits à lancer.
— Établir les spécifications des besoins en RMT et le choix des AC.
— Étudier les différents COA/DMF des fournisseurs probables et en valider une ou plusieurs sources.
— Établir une expression de besoin pour la commande des RMT/AC/matériels nécessaires au déve-
loppement et à la fabrication des nouveaux produits.
— Rédiger les fiches techniques des articles de conditionnement des nouveaux produits, rédiger les
dossiers de développements, et les dossiers de fabrication des lots pilotes de stabilité pour les
nouveaux produits et tous produits ayant une modification.
— Communiquer le planning de fabrication des 03 lots pilote de stabilité et assurer leurs Fabrications/
conditionnement.
— Préparer le MFR après validation d’une formule.
— Rédiger le protocole/rapport de validation process des lots pilotes pour les nouveaux produits.
— Établir les demandes d’analyses physico-chimiques, microbiologiques ou autres.
— Établir un change contrôle lors des modifications touchant le produit. Enquêter sûr en cas de
non-conformité.

La recherche et développement joue un rôle crucial dans l’industrie pharmaceutique, et SOPHAL

ne fait pas exception. Grâce à son département de recherche et développement dynamique, SOPHAL est
en mesure de développer de nouveaux médicaments génériques de haute qualité, à des prix abordables
et accessibles à tous. La présentation des activités de recherche et développement à SOPHAL mettra
en évidence l’engagement de l’entreprise envers l’innovation et la recherche scientifique, ainsi que
son impact positif sur l’accès aux soins de santé.

1.4 Conclusion
En guise de conclusion, ce premier chapitre a offert une vue d’ensemble de l’industrie pharma-
ceutique et une présentation de l’entreprise SOPHAL SPA. Il introduit l’industrie pharmaceutique
en soulignant son importance pour la santé mondiale et le rôle crucial de la R&D. Il distingue les
recherches sur les molécules princeps (innovantes) et les génériques (économiques après brevet), deux
piliers de l’industrie.

Enfin, le chapitre établit un cadre pour comprendre les défis et les opportunités de l’industrie
pharmaceutique, ainsi que les stratégies de SOPHAL pour naviguer dans cet environnement complexe.
Cela prépare le terrain pour les chapitres suivants, qui examineront les initiatives spécifiques de gestion
de projet et les nouvelles plateformes de gestion chez SOPHAL.

15
Chapitre 2

Management de projet

2.1 Introduction
Ce chapitre est consacré au management de projet dans le secteur pharmaceutique. Nous commen-
cerons par définir ce qu’est un projet et ce qu’implique le management de projet, en incluant également
une définition du Project Management Office (PMO).
Ensuite, nous tracerons l’évolution historique de la gestion de projet, avec un intérêt particulier
sur le secteur pharmaceutique.
Nous établirons un cadre conceptuel appliqué à la R&D pharmaceutique, en exposant les principes
fondamentaux du management de projet.
Enfin, nous identifierons les défis spécifiques liés à la gestion de projets dans le contexte pharma-
ceutique, mettant en lumière les particularités et les complexités de ce secteur.

2.2 Management de projet

Les organisations sont confrontées à des marchés concurrentiels et mondialisés, ainsi qu’à des
changements environnementaux constants qui nécessitent souvent une restructuration des modèles
d’entreprise afin d’améliorer les performances et d’obtenir un avantage concurrentiel.
Pour rester compétitives, les organisations d’aujourd’hui adoptent des pratiques de gestion de
projet, définies comme l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques pour
répondre aux exigences et aux objectifs des projets en mettant en œuvre des processus et des méthodo-
logies appropriées dans le cadre de leur stratégie et comme un facteur critique dans le développement
d’avantages concurrentiels.

Le travail en projet existe depuis des milliers d’années, mais il s’est considérablement répandu et
professionnalisé au cours des dernières décennies. Cette évolution a donné naissance à de nouvelles
responsabilités, à de nouveaux métiers et à de nouvelles disciplines, notamment le management de
projet, connu également sous gestion de projet. Le management de projet en tant que discipline visant
à augmenter les chances de mener à bien un projet apparaît donc comme un choix stratégique essentiel,
jouant un rôle clé dans le succès des organisations et dans la pérennité de leur activité[13].

De plus, avec la croissance des environnements de gestion de projet, des bureaux de management
de projet (PMO) sont apparus pour développer des compétences en matière de gestion de projet, gérer
les performances d’un seul projet et coordonner plusieurs projets.
Un bureau de gestion de projet est un organisme ou une entité organisationnelle qui se voit confier
diverses responsabilités liées à la gestion centralisée et coordonnée des projets relevant de son do-
maine. Les responsabilités du PMO peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien à la gestion

16
de projet à la responsabilité de la gestion directe d’un projet [26].

Le management de projet est indispensable pour suivre et mesurer les progrès réalisés vers un
objectif donné, tout en cherchant également à maximiser et à optimiser l’utilisation des ressources
disponibles. Les objectifs du management de projet sont les résultats spécifiques visés que l’on s’efforce
d’atteindre grâce à une gestion efficace du projet, parmi les objectifs clés :
— Atteindre les missions fixées pour le projet dans des conditions optimales.
— Fournir des recommandations pour l’exécution du projet.
— De former les personnes concernées aux changements induits par le projet.
— D’évaluer l’efficacité du travail effectué.
— D’identifier les problèmes et de les solutionner.

Les principaux bénéfices alors obtenus sont : toutes les activités sont suivies, des priorités sont
données, les problèmes de planning sont identifiés, le degré d’accomplissement et les résultats du
projet sont mesurés. Ceci permet de réaliser le projet avec la meilleure qualité possible en utilisant les
ressources de façon efficace en temps, personnel et argent.

En dernier ressort, le management de projet va permettre à l’entreprise de disposer de produits de

qualité supérieure à des coûts avantageux grâce à sa réactivité et à l’adaptation rapide et efficace de sa
capacité de production aux besoins du marché, assurant ainsi le succès commercial du produit[24].

2.2.1 Définition d’un projet

« Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre » (Maders H-P, 1998).
Un projet est un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique.
La nature temporaire des projets indique un début et une fin des travaux du projet ou une phase des
travaux du projet [21].
Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques (Afnor
X50-115).
Un projet dans le secteur pharmaceutique peut concerner : un nouveau produit (nouveau médi-
cament), un nouveau procédé (nouvelle technologie de fabrication), la construction d’un nouveau
site ou un projet organisationnel (adaptation des structures à une fusion de société et/ou à un nouvel
organigramme)[24].

2.2.2 Définition du management de projet

Le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des
techniques aux activités de projet pour répondre aux exigences du projet. Appelé également gestion
de projet, il consiste à guider le travail du projet pour atteindre les résultats escomptés[21].

Le management de projet est une discipline servant à concevoir, à exécuter et de faire croître un
projet en vue d’atteindre un résultat précis avec les 3 contraintes suivantes :
— Les spécifications techniques ou la portée du projet.
— Les ressources indispensables à sa réalisation.
— Le temps imparti pour son aboutissement[10].

Un management de projet bien conduit permettre d’exécuter le travail à réaliser dans les délais
impartis tout en restant dans les limites du budget alloué et en accord avec les spécifications attendues
(Eichenberger, partie II, 1998).

17
 Un management de projet efficace implique une meilleure utilisation des ressources grâce à des
connaissances générales, à l’application d’outils et de techniques comme la planification, et à une
compréhension de la structure et de l’organisation[24].

2.2.3 Définition du PMO

Un bureau des projets (Project management office, PMO) est une structure organisationnelle qui
joue un role essentiel dans la gestion et la gouvernance des projets au sein d’une entreprise. Son objectif
principal est de normaliser les processus de gestion de projet et de faciliter le partage des ressources,
des méthodologies, des outils et des techniques entre les différents projets de l’organisation[20].

Un bureau de gestion de projet (PMO) est une organisation interne créée pour promouvoir et
améliorer les pratiques de gestion de projet, en adoptant des méthodologies appropriées pour atteindre
des niveaux élevés d’efficacité et d’efficience[26].

2.3 Évolution historique de la gestion de projet dans le secteur

pharmaceutique
La gestion de projet dans le secteur pharmaceutique a évolué considérablement au fil des décennies,
passant de méthodes traditionnelles à des approches plus sophistiquées et intégrées. Cette évolution a
été principalement motivée par la complexité croissante des projets de recherche et développement, les
réglementations strictes et la nécessité d’accélérer le processus de mise sur le marché des médicaments.

2.3.1 Historique de la gestion de projet

La gestion de projet est une pratique qui remonte à l’origine de l’humanité. Elle a connu une
évolution significative au fil de l’histoire, passant par différentes étapes clés :
Antiquité : Bien que la documentation sur les projets antérieurs soit rare, des projets monumentaux
tels que les pyramides de Gizeh, la Grande Muraille de Chine et le Colisée témoignent la pratique de
la gestion de projet dès l’Antiquité, il y a aussi le diagramme de Gantt qui a été utilisé pour la première
fois dans des projets tels que la Première Guerre mondiale et la construction du barrage Hoover,
contribuant ainsi à son adoption et à son utilisation à grande échelle. Les détails de l’exécution de ces
projets étaient souvent gardés secrets au sein de groupes spécialisés.
Années 1950 -1960 : des avancées significatives ont été réalisées dans le domaine de la gestion de
projet. La marine américaine a joué un rôle clé en développant des outils et des techniques modernes
de gestion de projet, notamment avec le projet Polaris qui a introduit la méthode PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Années 1960-1970 : Des projets ambitieux comme l’envoi d’un homme sur la lune ont contribué
à l’utilisation d’outils de gestion de projets de grande envergure par exemple, le projet Apollo de la
NASA a été le premier système formel de gestion de projet de l’agence spatiale américaine, mettant
en lumière l’importance de normes dans la gestion de projets complexes et ambitieux. Les progrès
technologiques ont également permis le développement de logiciels de gestion de projets dans les
années 1970, notamment grâce à des entreprises telles qu’Oracle, qui ont contribué à faciliter la
planification et le suivi des projets.
Années 1980-1990 : L’accessibilité des ordinateurs personnels dans les années 1980 a permis aux
petites entreprises d’utiliser des outils informatiques pour la gestion de projets. Des méthodes telles
que PRINCE2 et CCPM ont vu le jour dans les années 1990.
Troisième millénaire : Au cours du troisième millénaire, les universités ont commencé à proposer
des diplômes en gestion de projet, et les organisations ont commencé à adopter les théories, outils et

18
techniques de gestion de projet. La profession de gestionnaire de projet a évolué pour répondre aux
défis de la mondialisation et de la gestion des ressources.
En résumé, la gestion de projet a progressé de manière incrémentale tout au long de l’histoire, avec
chaque projet réussi contribuant à l’avancement des connaissances, des compétences et des pratiques
dans ce domaine essentiel à la réalisation d’objectifs complexes et ambitieux[28].

2.3.2 Historique de gestion de projet dans le secteur pharmaceutique

L’introduction de la gestion de projet dans le secteur pharmaceutique a été un processus progressif
qui s’est déroulé au fil du temps. Bien qu’il n’y ait pas de date précise pour marquer le début de cette
introduction, on peut observer que l’industrie pharmaceutique a commencé à adopter des pratiques
de gestion de projet dans le cadre de ses activités de développement de médicaments et de recherche
clinique.

L’évolution des réglementations, des technologies et des attentes des consommateurs a également
influencé la manière dont les projets sont gérés dans le secteur pharmaceutique. Des approches telles
que la gestion de portefeuille de projets, la gestion des risques et la conformité réglementaire sont
devenues des éléments clés de la gestion de projet dans l’industrie pharmaceutique.
Début du 20e siècle : Au début du 20 siècle, le secteur pharmaceutique était principalement axé
sur la recherche et le développement de nouveaux médicaments. Les projets étaient souvent menés de
manière informelle, sans véritable structure de gestion de projet
Années 1950-1960 : Avec l’augmentation de la complexité des projets pharmaceutiques, les
entreprises ont commencé à adopter des approches plus structurées de gestion de projet. Des méthodes
telles que le diagramme de Gantt et la méthode du chemin critique ont été utilisées pour planifier et
suivre les projets.
Années 1970-1980 : Au cours de cette période, la gestion de projet a gagné en popularité dans
le secteur pharmaceutique. Les entreprises ont commencé à former des équipes de projet dédiées,
composées de professionnels de divers domaines tels que la recherche, le développement, la régle-
mentation et la production. Des outils et des techniques de gestion de projet plus avancés ont été
utilisés pour améliorer la planification, la coordination et le contrôle des projets[30].
Années 1990-2000 : Avec l’évolution des réglementations et des exigences en matière de sécurité
et d’efficacité des médicaments, la gestion de projet est devenue encore plus cruciale dans le sec-
teur pharmaceutique. Les entreprises ont adopté des approches plus rigoureuses pour la gestion des
risques, la conformité réglementaire et la gestion de la qualité. Des méthodologies telles que le Lean
Six Sigma et les bonnes pratiques de fabrication (BPF) ont été intégrées dans la gestion de projet
pharmaceutique[24].
Années 2000 à aujourd’hui : Avec l’avènement des technologies numériques et des approches
agiles, la gestion de projet dans le secteur pharmaceutique continue d’évoluer. Les entreprises adoptent
des outils de gestion de projet basés sur le cloud, des méthodologies agiles pour une flexibilité
accrue et une collaboration améliorée entre les équipes. L’utilisation de l’intelligence artificielle et de
l’apprentissage automatique a également commencé à être explorée pour optimiser les processus de
gestion de projet.

19
2.4 Cadre conceptuel de gestion de projet appliqué à la R&D
pharmaceutique
L’objectif du cadre conceptuel est d’offrir aux entreprises pharmaceutiques une assistance pré-
cieuse dans l’optimisation de la gestion de leurs projets de recherche et développement. Il se concentre
sur l’identification des principes de base du management de projet, créant ainsi une fondation robuste
pour la conduite efficace des projets.

Ce cadre fournit un ensemble de directives et de stratégies essentielles, permettant aux organisa-

tions de naviguer avec succès à travers les défis complexes et spécifiques rencontrés dans le domaine
de la recherche et développement pharmaceutique.

En mettant en œuvre ce cadre, les entreprises peuvent renforcer leur capacité à mener à bien leurs
initiatives de R&D, contribuant ainsi à l’avancement de l’innovation et à la création de nouveaux
traitements médicaux pour répondre aux besoins croissants de la société.

2.4.1 les principes fondamentaux de management de projet

Le management de projet repose sur une série de principes fondamentaux qui guident les pratiques
et les comportements des gestionnaires de projet. Ces principes, tels que définis dans le PMBOK
Guide – 7e édition, sont essentiels pour assurer la réussite des projets en termes de délais, de budget
et de qualité[21].
1. Agir de façon responsable, avec intégrité et fiabilité (Be a diligent, respectful, and caring
steward) : Ce principe signifie que le gestionnaire de projet doit respecter les normes éthiques, les
lois, les règlements et les engagements du projet. Il doit également assumer la responsabilité de
ses actions et de celles de son équipe.
Il fait preuve d’un large engagement en faveur de la santé financière, sociale et environnementale
des projets qu’il soutient.
— L’intendance englobe les responsabilités à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
— L’intendance comprend :
— L’intégrité,
— L’attention,
— La fiabilité, et
— Le respect des règles.
— La vision holistique de l’intendance tient compte des aspects financiers, sociaux, techniques
et de la sensibilisation à l’environnement durable, sociale, technique et environnementale
durable.
2. Créer un environnement collaboratif pour l’équipe du projet (Create a collaborative project
team environment) :
Ce principe implique que le gestionnaire de projet doit favoriser la confiance, le respect, la
communication, la coopération et la diversité au sein de son équipe. Il doit également reconnaître
et valoriser les contributions de chacun.
Les équipes de projet qui travaillent en collaboration peuvent atteindre un objectif commun de
manière plus efficace et plus efficiente que des individus travaillant seuls.
— Les projets sont réalisés par des équipes de projet.
— Les équipes de projet travaillent dans le cadre de cultures et de lignes directrices organisa-
tionnelles et professionnelles, établissant souvent leur propre culture "locale".
— Un environnement de collaboration au sein d’une équipe de projet facilite :
— L’harmonisation avec d’autres cultures et lignes directrices organisationnelles,

20
 — L’apprentissage et le développement des individus et des équipes
— Des contributions optimales pour atteindre les résultats souhaités.
3. Impliquer efficacement toutes les parties prenantes du projet (Effectively engage with stake-
holders) :
Ce principe consiste à identifier, analyser, engager et gérer les attentes et les besoins de toutes
les personnes ou les groupes qui ont un intérêt ou une influence sur le projet. Il s’agit de créer des
relations positives et de résoudre les conflits potentiels.
Il implique d’engager proactivement et dans la mesure du possible les parties participent afin
de contribuer au succès du projet et à la satisfaction du client.
— Les parties prenantes influencent les projets, les performances et les résultats.
— Les équipes de projet sont au service des autres parties prenantes en s’engageant auprès
d’elles.
— L’engagement des parties prenantes fait progresser et avancer de manière proactive la
création de valeur.
4. Favoriser la création de valeur tout au long du projet (Focus on value) :
Ce principe vise à aligner les objectifs, les livrables et les bénéfices du projet avec la stratégie,
la vision et la mission de l’organisation. Il s’agit de maximiser la valeur ajoutée du projet pour la
société et les parties prenantes.
— Le meilleur indicateur de la réussite d’un projet est sa valeur.
— La valeur peut être obtenue tout au long du projet, à la fin du projet ou une fois le projet
terminé.
— Les termes quantitatifs et qualitatifs peuvent être utilisés pour décrire la valeur et les
avantages qui y contribuent.
— L’accent mis sur les résultats permet aux équipes de projet de soutenir les avantages estimés
qui conduisent à la création de valeur.
5. Reconnaître, évaluer et répondre aux interactions du système du projet (Recognize, evaluate,
and respond to system interactions) :
Ce principe reconnaît que le projet est un système complexe et dynamique composé de plusieurs
éléments qui interagissent les uns avec les autres. Il s’agit de comprendre comment ces interactions
concernent le projet et de prendre des mesures en conséquence.
Il permet de reconnaître, évaluer et répondre de manière holistique aux circonstances dyna-
miques au sein et autour du projet afin d’avoir un impact positif sur la performance du projet.
— Un projet est un système de domaines d’activité interconnectés.
— La pensée systémique nécessite une vision globale de la façon dont les composants du
projet interagissent les uns avec les autres et avec les systèmes externes.
— Il est important de prendre en compte les conditions internes et externes, car les systèmes
changent constamment.
— Les équipes de projet peuvent obtenir des résultats positifs grâce à la réactivité aux inter-
actions entre les systèmes.
6. Manifester des comportements de leadership adaptés aux besoins individuels et de l’équipe
(Demonstrate leadership behaviors) :
Ce principe demande au gestionnaire de projet de faire preuve de vision, de motivation,
d’influence, de coaching, de mentorat, de délégation et de feedback. Il s’agit de renforcer les
capacités, les performances et le bien-être de l’équipe du projet.
Il permet de démontrer et d’adapter les comportements de leadership pour répondre aux besoins
de l’équipe et des individus.
— Le succès du projet et la contribution à ses résultats positifs sont tous favorisés par un
leadership efficace.

21
 — Tout membre de l’équipe de projet peut démontrer des qualités de leadership.
— L’autorité est différente du leadership.
— Les dirigeants efficaces sont capables d’adapter leur style à la situation, et de reconnaître
les motivations différentes des membres de l’équipe de projet et d’adapter leur style à la
situation.
— Les dirigeants se comportent de manière appropriée dans les domaines de l’honnêteté, de
l’intégrité et de l’éthique.
7. Adapter les processus du projet aux objectifs, aux parties prenantes et à la complexité du
projet (Tailor based on context) :
Ce principe encourage les responsables de projet à adapter les processus au contexte et aux
caractéristiques uniques du projet. Il s’agit de choisir les meilleures méthodes, outils, techniques
et pratiques pour atteindre les résultats souhaités.
Il s’agit de concevoir l’approche de développement du projet en fonction du contexte du projet,
de ses objectifs, des parties prenantes, de la gouvernance et de l’environnement, en utilisant des
processus "juste assez" pour atteindre le résultat souhaité. Tout en maximisant la valeur, en gérant
les coûts et en améliorant la rapidité.
— Chaque projet est unique.
— Afin de déterminer les méthodes les plus appropriées pour produire les résultats souhaités,
la réussite du projet repose sur l’adaptation au contexte unique du projet.
— L’approche est itérative, ce qui signifie qu’elle est un processus continu tout au long du
projet.
8. Mettre l’accent sur la qualité des processus et des livrables du projet (Build quality into
processes and deliverables) :
Selon ce principe, le gestionnaire de projet doit définir, planifier, mettre en œuvre, contrôler et
améliorer constamment la qualité du projet. Cela implique de respecter les normes, les exigences,
les critères et les attentes de qualité du projet.
— La qualité du projet consiste à satisfaire les attentes des parties prenantes et à répondre aux
exigences du projet et du produit.
— La qualité est axée sur le respect des critères d’acceptation des produits livrables.
— La qualité du projet est la garantie que les processus du projet sont appropriés et efficaces.
9. Naviguer dans la complexité induite par le comportement humain et le comportement du
système (Navigate complexity) :
Ce principe reconnaît que le projet est soumis à des facteurs de complexité tels que l’incertitude,
l’ambiguïté, le changement, la diversité, les conflits, les émotions, etc. Il faut gérer ces aspects
avec agilité, créativité, flexibilité et résolution de problèmes.
Évaluez et naviguez en permanence dans la complexité du projet afin que les méthodes et les
plans permettent à l’équipe de projet de naviguer avec succès dans le cycle de vie.
— Le comportement humain, les interactions entre les systèmes, l’incertitude et l’ambiguïté
sont les causes de la complexité.
— À n’importe quel moment du projet, la complexité peut apparaître.
— Les événements ou les conditions qui portent la valeur, la portée, la communication, les
parties impliquées, le risque et l’innovation technologique peuvent apporter une complé-
tude.
— Les équipes de projet peuvent garder un œil sur les éléments de complexité et utiliser
diverses techniques pour réduire leur quantité ou leur impact.
10. Optimiser les réponses aux risques du projet (Optimize risk responses) :
Ce principe implique que le gestionnaire de projet identifie, analyse, évalue, traite, surveille et
révise les risques du projet. Il s’agit de minimiser les menaces et de maximiser les opportunités
pour le projet et ses résultats.

22
 Il consiste à évaluer en permanence l’exposition aux risques, qu’il s’agisse d’opportunités ou
de menaces, pour maximiser les effets positifs et minimiser les effets négatifs sur le projet et ses
résultats.
— Les projets peuvent être affectés par des risques individuels et globaux.
— Les risques peuvent être positifs (opportunités) ou négatifs (menaces), ils sont traités en
permanence tout au long du projet.
— Les réponses aux risques doivent être appropriées en raison de l’importance du risque, ren-
tables, réalistes dans le contexte du projet, définies par les parties impliquées et appartenir
à une personne responsable.
— La façon dont les risques sont traités est influencée par l’attitude, l’appétit et le seuil d’une
organisation.
11. S’adapter au changement et développer la résilience du projet (Embrace adaptability and
resiliency) :
Ce principe invite le gestionnaire de projet à anticiper, accepter, gérer et tirer parti du change-
ment. Il s’agit de renforcer la capacité du projet et de l’équipe à s’adapter et à rebondir face aux
perturbations.
Afin d’aider le projet à s’adapter au changement, à se remettre des échecs et à avancer, intégrez
l’adaptabilité et la résilience dans les approches de l’organisation et de l’équipe de projet.
— La capacité à s’adapter aux changements est connue sous le nom d’adaptabilité.
— La résilience est la capacité à supporter les chocs et à se relever rapidement d’une situation
difficile.
— L’adaptabilité est facilitée par l’accent mis sur les résultats plutôt que sur les produits.
12. Préparer les personnes à adopter et à maintenir les changements induits par le projet (Enable
change to achieve the envisioned future state) :
Ce principe consiste à aider les parties à passer de l’état actuel à l’état futur créé par le projet.
Il s’agit de faciliter l’adoption, l’utilisation et la pérennisation des résultats du projet.
Les résultats du projet doivent préparer les participants à l’adoption et au maintien de com-
portements et de processus nouveaux et variés nécessaires à la transition de l’état actuel à l’état
prévu.
— Une approche structurée du changement aide les individus, les groupes et les organisations
à passer de l’état actuel à l’état futur souhaité.
— Les influences internes ou externes peuvent provoquer un changement.
— Tenter de changer trop rapidement peut entraîner une lassitude ou bien une résistance au
changement.
— L’adoption du changement est facilitée par l’engagement des parties impliquées et les
approches motivantes.

2.5 Identifications des défis spécifiques liés à la gestion de projets

dans le contexte pharmaceutique
Le développement pharmaceutique est en effet un long processus, coûteux et semé d’embûches,
dont l’objectif est de permettre à une molécule potentiellement active issue de la Recherche de pouvoir
être mise sur le marché en tant que nouveau traitement, d’où l’importance du management de projet.

La direction de projet dans l’industrie pharmaceutique fait face à des défis spécifiques qui re-
quièrent une attention toute particulière. Parmi ces défis figurent les contraintes réglementaires et de
conformité, la coordination des équipes multidisciplinaires, ainsi que la surveillance et le contrôle de
la qualité des produits pharmaceutiques. Tous ces éléments sont primordiaux afin d’assurer la réussite

23
et la sûreté des projets pharmaceutiques[5][17].

— La coordination des équipes multidisciplinaires constitue un défi majeur dans la gestion de pro-
jets dans l’industrie pharmaceutique. En raison de la nature complexe et critique des activités
pharmaceutiques, de nombreux experts de différentes disciplines sont impliqués dans un projet.
La coordination de ces équipes est essentielle pour assurer une communication fluide, un partage
d’informations efficace et une collaboration harmonieuse. Des réunions régulières sont organisées
pour permettre aux membres de chaque équipe de partager leur avancement, discuter des défis ren-
contrés et prendre des décisions collectives. La coordination devient encore plus cruciale lorsqu’il
s’agit de projets impliquant des partenaires externes, tels que des chercheurs universitaires ou des
entrepreneurs[25].

— La planification des projets est une étape essentielle pour garantir leur réussite. Elle consiste à
définir les objectifs du projet, à identifier les ressources nécessaires, et à établir un calendrier
précis. Ce dernier permet de déterminer les délais pour chaque étape du projet, de manière que
toutes les tâches soient réalisées dans les temps. Cela permet également d’organiser le travail de
manière efficiente et de veiller à ce que tous les membres de l’équipe soient sur la même page.

— Le suivi et la vérification de la qualité des produits pharmaceutiques représentent également un défi

considérable en gestion de projet. Il est impératif de mettre en œuvre des procédures rigoureuses
afin de s’assurer que tous les médicaments et produits pharmaceutiques respectent les normes
de qualité et de sécurité. Cela requiert la réalisation de tests, d’inspections et d’une surveillance
continue à différentes étapes de la production, allant de l’approvisionnement en matières premières
jusqu’à la distribution des produits finis. La qualité des produits pharmaceutiques doit être évaluée
et contrôlée en permanence, afin de répondre aux exigences établies par les réglementations et les
patients[14].

— Les exigences réglementaires et de conformité se posent comme l’un des défis primordiaux de la
gestion de projet au sein de l’industrie pharmaceutique. Les entreprises se voient contraintes de se
soumettre à de multiples régulations et normes rigoureuses, par exemple les bonnes pratiques de
fabrication (BPF) et les exigences des organismes de régulation. Il est donc impératif de veiller à
l’implémentation et au respect de ces régulations tout au long du projet, afin de garantir la qualité,
l’efficacité et la sécurité des produits pharmaceutiques[11].

2.6 Conclusion
En conclusion, ce chapitre a exploré en profondeur le management de projet dans le secteur
pharmaceutique. Nous avons défini les concepts clés et retracé l’évolution historique de la gestion de
projet, en soulignant ses spécificités dans l’industrie pharmaceutique.
Le cadre conceptuel que nous avons établi fournit une base solide pour comprendre les principes
fondamentaux du management de projets appliqués à la R&D pharmaceutique.
Enfin, nous avons identifié les défis spécifiques que pose la gestion de projets dans ce secteur,
préparant ainsi le terrain pour des stratégies adaptées aux particularités et complexités de la gestion
de projets pharmaceutiques.
Ces éléments serviront de référence pour analyser la gestion de projet chez SOPHAL et implémenter
de nouvelles solutions qu’on verra dans les chapitres suivants.

24
Chapitre 3

Cadre d’application – intégration des outils

de gestion de projets en R&D à SOPHAL

3.1 Introduction
Ce chapitre se concentre sur le Cadre d’application – intégration des outils de gestion de pro-
jets en R&D à SOPHAL, en détaillant les étapes de développement, d’implémentation, de test, de
déploiement, et de suivi post-déploiement d’un tableau de bord centralisé.
Ce tableau de bord est conçu pour répondre aux besoins spécifiques de gestion de projets de
l’entreprise, notamment dans le domaine de la recherche et développement.
Nous aborderons également la manière dont cette solution permet de simplifier les opérations, de
favoriser la collaboration entre les différentes parties prenantes, et de prendre des décisions basées
sur des informations fiables et actualisées. À travers des exemples concrets et des études de cas, ce
chapitre illustrera comment le tableau de bord a été déployé et comment il a transformé les pratiques
de gestion de projets chez SOPHAL.

3.2 Analyse des Besoins

Pour développer une solution efficace, il est crucial de comprendre en profondeur les besoins
de l’entreprise et des utilisateurs finaux. Cette étape consiste à recueillir et à analyser les exigences
fonctionnelles et non fonctionnelles, afin de s’assurer que la solution proposée répondra aux attentes
et aux défis spécifiques de l’organisation.

3.2.1 Schémas de développement Produit

Schémas de développement Produit : Unité 6 Le schéma ci-dessous présente le processus de
développement produit de l’unité 6 de SOPHAL. Ce processus est composé de plusieurs étapes clés,
chacune ayant un objectif précis et des livrables spécifiques.
1. Étude de faisabilité et développement des prototypes : Analyse du marché et de la concurrence
pour identifier les besoins et les opportunités. Développement de prototypes pour tester et valider
les concepts de produits. Évaluation de la faisabilité technique et économique du projet.
2. Analyse et sélection des fournisseurs pour les API : Identification des besoins en API pour le
développement du produit. Recherche et sélection de fournisseurs d’API répondant aux exigences
du projet. Négociation des contrats et des conditions avec les fournisseurs sélectionnés.
3. Validation des documents et des spécifications pour les produits chimiques :

25
 Rédaction des documents et des spécifications pour les produits chimiques. Validation des
documents et des spécifications par les experts et les parties prenantes. Obtention des approbations
nécessaires pour la production des produits chimiques.
4. Processus de préparation et de documentation pour la production et la stabilité des produits :
Préparation des instructions de production et des documents de contrôle qualité. Mise en place
des procédures de production et de contrôle qualité. Rédaction des documents de validation de la
production et de la stabilité des produits.
5. Processus de réalisation, documentation et validation des lots de production et de stabilité :
Production des lots de produits chimiques selon les instructions et les procédures définies.
Réalisation des tests de contrôle qualité et des analyses de stabilité. Validation des lots de produits
chimiques et documentation des résultats.
6. Création des modules CTD pour la soumission réglementaire : Rédaction des modules CTD
selon les exigences réglementaires. Compilation des documents et des données pour la soumission.
Soumission du dossier aux autorités réglementaires.

26
Figure 3.1 – Flowchart de développement de produits de l’unité 6

27
3.2.2 Analyse des Besoins émanent du processus existant à SOPHAL
Dans cette section, nous examinerons en détail les besoins spécifiques des différentes parties
prenantes. Ceux-ci seront soigneusement organisés et structurés dans un tableau, afin de fournir une
vue d’ensemble claire et concise. Cette approche permettra de mieux comprendre les attentes et les
exigences de chaque partie prenante, en facilitant ainsi l’analyse et la planification des actions à
entreprendre pour répondre à ces besoins de manière efficace et cohérente.

28
 Département Besoin de chaque département Catégorie Action à mener
RND Absence de recevoir des notifications sur la réception des Communication Mettre en place un système de notification pour les informer
MP des réceptions de MP.
Besoin d’inclure les COA dans une base de données pour Documentation Numériser les COA et les stocker dans une base de données
les digitaliser centralisée et définir des droits d’accès et des workflows
pour garantir la sécurité et l’intégrité des données.
Besoin de plus d’informations de la part des autres structures Communication Mettre en place des outils collaboratifs pour faciliter le
partage des documents et d’informations entre les dépar-
tements.
Absence de visualisation sur les stocks disponibles pour Organisation Donner un accès sécurisé à AXELOR pour visualiser les
avoir les quantités réelles et les dates de péremption des stocks et les dates de péremption.
matières premières
manque de connaissance des processus des autres départe- Documentation Documenter les processus de chaque département et les
ments mettre à disposition de tous les employés.
Absence d’une personne chargée de guider la demande en Communication Définir des points de contact pour chaque département pour
cas de besoin dans chaque département. faciliter la communication.
29

QC Le manque de salle de pesée dans le département de contrôle Organisation Aménager une salle de pesée dédiée au sein du département
qualité engendre des perturbations majeures pour les équipes QC.
de production et de contrôle qualité.En effet, les opérateurs
de QC doivent se rendre à la salle de pesée du département
de production, ce qui occasionne plusieurs problèmes :
— Le personnel du contrôle qualité est interrompu dans ses
tâches prioritaires par les opérateurs venant effectuer des
pesées.
— L’augmentation du risque de contamination croisée des
produits, ce qui représente un danger sanitaire important.

QA Absence d’un outil centralisé pour visualiser l’avancement Organisation Mettre en place une base de données centralisée pour le suivi
des projets et la prise de décision. des projets et intégrer des indicateurs clés de performance
(KPIs) pour mesurer la performance des projets.
Le département QA n’est pas informé en temps opportun de Communication Mettre en place un système de notification automatique pour
la validation de la stabilité par le département R&D, ce qui informer le département QA dès que la stabilité est validée
retarde le processus d’AMM. pour la préparation de l’autorisation de mise en marché
(AMM).
 PMO Manque des réunions régulières pour la communication et Communication Mettre en place des réunions régulières avec une fréquence et
la coordination entre les équipes. un agenda définis et Définir des objectifs clairs pour chaque
réunion et s’assurer qu’ils sont atteints.
Manque de planification dans les autres départements Organisation Collaborer avec les autres départements pour établir des
conduit à une incapacité à établir des estimations précises plannings prévisionnels précis et définir des points de
des délais et à coordonner les interventions entre les dépar- contrôle réguliers pour suivre l’avancement des projets.
tements.
Manque d’expression des problèmes rencontrés par les Communication Organiser des ateliers de résolution de problèmes en équipe.
équipes, cela implique l’incapacité à identifier les obstacles
et à trouver des solutions appropriées.
Absence d’une base de données de suivi de l’avancement Organisation Mettre en place une base de données centralisée pour stocker
des projets. et organiser toutes les informations relatives aux projets et
définir des droits d’accès et des workflows pour garantir la
sécurité et l’intégrité des données.
Inefficacité de certains canaux de communication des parties Communication Définir un plan de communication clair et précis et organiser
prenantes du projet. des réunions régulières pour partager les informations et
30

coordonner les actions.

SC Les expressions de besoin ne sont pas clairement définis et Organisation Élaborer un modèle d’expression de besoin clair et concis et
priorisé selon les différentes étapes du projet utiliser un outil de gestion des exigences pour centraliser et
suivre les besoins.
Problème de temps et d’organisation dans les validations des Communication Mettre en place un calendrier précis pour les validations
COA et collaboration et utiliser un langage simple et précis afin d’optimiser le
processus de validation des COA.
Manque de précision dans la communication des validations Communication Mettre en place un format standard pour la communication
COA et organisation des validations COA qui peut inclure : - Numéro de COA,
Nom du fournisseur, Date de validation, Statut de la valida-
tion (validé/refusé), Liste des articles concernés.
Absence d’un système de référencement des COA Organisation et Mettre en place un processus de numérotation des COA pour
traçabilité faciliter la recherche et le suivi.
Il est compliqué pour les fournisseurs de répondre aux de- Relation client et Proposer des moyens de mutualiser les coûts pour les petites
mandes de petites quantités de matières premières dans le fournisseurs commandes.
cadre du développement de nouveaux médicaments.
Table 3.1 – Tableau récapitulatif des besoins des départements
3.3 Choix de la Solution
La sélection de la solution idéale a nécessité une analyse approfondie des besoins spécifiques de
l’entreprise, ainsi qu’une évaluation rigoureuse des différentes options disponibles. Ce processus a
inclus la consultation des parties prenantes, l’examen des fonctionnalités essentielles, et l’analyse des
coûts et des bénéfices potentiels de chaque solution envisagée.

3.3.1 Évaluation des Outils Existant sur le Marché

Dans le domaine dynamique et concurrentiel de la recherche et du développement pharmaceutiques,
il est impératif d’améliorer constamment le système de gestion de projets ainsi que le système de gestion
de base de données pour assurer l’efficacité, stimuler l’innovation et accélérer la commercialisation
des nouveaux traitements.
Après notre investigation dans les départements et la collecte des besoins des différentes structures,
nous allons tout d’abord évaluer les outils existants sur le marché et proposer les solutions optimales
que l’entreprise peut entreprendre.
L’objectif de cette évaluation est d’identifier et d’évaluer les outils existants sur le marché qui
peuvent répondre aux besoins spécifiques en matière de gestion de projet dans la recherche et le
développement pharmaceutique.
1. JIRA : Jira est un outil de gestion de projet agile et de suivi des problèmes développé par Atlassian.
Il offre des fonctionnalités robustes pour la planification de sprint, le suivi des problèmes, la
collaboration d’équipe en utilisant des tableaux Kanban pour visualiser le flux de travail, et la
génération de rapports sur la progression des projets, la résolution des problèmes[8].
2. TRELLO : Créé par Atlassian, TRELLO est une plateforme de gestion de projet et de collaboration
dans le cloud. Fondé sur le modèle visuel des tableaux Kanban, il offre une interface intuitive
utilisant des cartes, des listes et des tableaux pour organiser les tâches et visualiser le déroulement
du travail et l’automatisation des tâches répétitives à l’aide de règles et de déclencheurs[7].
3. MICROSOFT PROJECT : Microsoft Project est un logiciel de gestion de projet développé par
Microsoft. Il offre des fonctionnalités avancées pour la planification, la programmation, le suivi
des couts et budget du projet et la gestion des ressources. Il est idéal pour les projets complexes
nécessitant une planification détaillée et une gestion des dépendances[9].
4. ASANA : Asana est une plateforme de gestion de projet en ligne qui permet de créer des tâches,
de les assigner à des membres d’équipe, de suivre leur progression et de collaborer en temps réel.
Il offre des fonctionnalités de notification, de partage de documents et d’intégration avec d’autres
outils tels que Google Drive et Slack, de plus il offre également une vue calendrier, une vue
chronologique et une fonction de recherche avancée pour optimiser la réalisation des missions[6].
5. PLATEFORME : La plateforme est un outil de gestion de projet qui permet de suivre l’avance-
ment des projets de développement d’un nouveau produit pharmaceutique dans les six unités de
l’entreprise. Elle permet de gérer les différentes étapes du projet, de la recherche documentaire à la
validation des lots de production, elle est accessible à tous les acteurs du projet, ce qui permet une
communication et une collaboration efficaces ce qui permet de prendre les mesures correctives
nécessaires en cas de problème.
Après avoir identifié les outils les plus pertinents, notre évaluation portera sur les avantages et les
inconvénients de chacun d’eux, ainsi que sur les critères suivants :
1. Coût
2. Compatibilité : Les outils doivent pouvoir s’intégrer harmonieusement aux systèmes et processus
existants
3. Évolutivité : Les outils doivent être capables de s’adapter et de croître pour répondre aux besoins
en constante évolution de l’entreprise

31
 Outils Avantages Inconvénients Critères
JIRA -Visibilité et transparence - Peut être complexe à configurer et - Coût 3500 $
- Amélioration de la collaboration à maintenir pour les grandes équipes - Compatible avec une large gamme
- Suivi des progrès - Nécessite une formation pour une de systèmes et d’outils
- Gestion agile utilisation efficace - Hautement évolutif
- Personnalisable - Les fonctionnalités avancées
peuvent nécessiter des modules
complémentaires payants.
TRELLO -Vue d’ensemble visuelle : Fournit une vue - Fonctionnalités limitées pour les - Coût 4800 $
d’ensemble claire des projets et des tâches. projets complexes - Compatible avec une gamme limi-
- Collaboration facile - Peut devenir désorganisé avec de tée d’outils
- Flexibilité : Peut-être utilisé pour une variété nombreux tableaux et cartes - Faiblement évolutif
de cas d’utilisation, des projets personnels - Nécessite une discipline d’équipe
aux projets d’équipe complexes. pour maintenir l’organisation.
- Automatisation : Réduit les tâches ma-
nuelles et améliore l’efficacité.
32

- Accessible : Disponible sur plusieurs pla-

teformes, y compris le Web, le bureau et les
appareils mobiles.
MSPROJECT - Planification puissante - Coût élevé - Coût 14 400 $
-Suivi avancé - Complexité pour les projets - Compatible principalement avec
- Gestion des ressources efficaces. simples -Nécessite une expertise les produits Microsoft Office
- Rapports complets. pour une utilisation efficace - Évolutivité moyenne
- Collaboration améliorée. - Personnalisation limitée
- Intégration avec Microsoft Office - Dépendance à Microsoft Office
ASANA -Intuitif et facile à utiliser. - Dépendance à Internet - - Coût : 5500 $
- Collaboration transparente. Personnalisation limitée - Compatible avec une large gamme
- Bon rapport qualité-prix. - Problèmes de performances : Peut de systèmes et d’outils
- Permet de centraliser l’ensemble des infor- devenir lent avec de grands projets - Hautement évolutif
mations relatives à un client ou à une mission. ou un grand nombre d’utilisateurs.
- Offre une planification détaillée et centrali- - Manque de certaines fonctionnali-
sée des tâches. tés avancées telles que la gestion des
- Automatisation des tâches. ressources et le suivi du temps.
 PLATEFORME - Une meilleure visibilité sur l’avancement - Difficulté d’intégration. - Coût : 3000 $
des projets — Résistance au changement - Compatibilité élevée.
- Une communication et une collaboration - Manque de fonctionnalités avan- - Hautement évolutif.
efficaces entre les différents acteurs du projet cées.
- Une prise de décision plus rapide - Risques de sécurité.
- Une réduction des risques - Peut-être ne pas être aussi évolutif
- Une amélioration de la qualité du produit que les solutions commerciales.
- Personnalisée pour répondre aux besoins
spécifiques de l’entreprise pharmaceutique.
- Peut-être facilement modifié et mis à jour
par l’équipe informatique interne.
Table 3.2 – Tableau récapitulatif des outils existants sur le marché
33
3.3.2 Sélection d’une suite de Solutions pertinentes
Le développement et la mise en marché des médicaments est un processus complexe et long qui
nécessite la collaboration de plusieurs départements au sein de SOPHAL. Pour mener à bien ce pro-
cessus, il est essentiel d’utiliser des outils de gestion de projet efficaces qui aident à suivre les progrès,
à gérer les ressources et à identifier les risques potentiels.

Dans le cadre de ce projet de fin d’études, nous avons étudié différents outils de gestion de projet
disponibles sur le marché. Nous avons comparé ces outils en fonction de différents critères, notamment
leur fonctionnalité, leur facilité d’utilisation, leur prix et leur adaptabilité aux besoins des projets de
recherche et développement pharmaceutique.

Après avoir examiné les outils disponibles sur le marché, nous avons sélectionné deux solutions
pertinentes qui, à notre avis, répondent spécifiquement aux besoins du développement de médica-
ments. Ces deux solutions sont :

— La PLATEFORME : Une plateforme collaborative est un outil puissant qui peut être utilisé
pour gérer tous les aspects du développement de médicaments. Elle fournit un lieu centralisé pour
stocker et gérer les données, suivre les progrès de chaque projet en cours et collaborer avec tous
les départements, ce qui facilite grandement la communication. Elle aide à automatiser les tâches
et à améliorer l’efficacité du processus de développement de nouveaux médicaments. De plus, elle
est la solution la moins coûteuse, la plus compatible et la plus évolutive, car elle est spécialement
conçue pour l’entreprise SOPHAL.

Figure 3.2 – Interface de la plateforme

— ASANA : Est un logiciel de gestion de projets peut être utilisé pour gérer les différents aspects du
développement d’un médicament, comme la planification en définissant les tâches et les échéances,
l’exécution et le suivi des projets. Il aide à suivre les progrès, à gérer les ressources et à identifier
les risques. De plus, Asana est un outil très adaptable qui peut être personnalisé pour répondre
aux besoins spécifiques de la recherche et développement pharmaceutique. Il peut être intégré à
d’autres outils et systèmes, afin de gérer des projets de toutes tailles.

34
 Figure 3.3 – Interface de ASANA

3.4 Développement de la Solution

Le développement de la nouvelle plateforme de gestion de projets a été structuré autour de plusieurs
phases clés, visant à répondre aux besoins identifiés lors de l’analyse initiale. Cette section détaille les
étapes cruciales du processus de développement, depuis la définition des exigences jusqu’à la mise en
œuvre technique et les tests de validation.

3.4.1 Plan de Gestion de Projet

Le plan de gestion de projet est un document crucial qui définit la manière dont un projet sera
exécuté, contrôlé et finalement clôturé. Son contenu est adapté au champ d’application et à la com-
plexité du projet, et peut-être plus ou moins détaillé. Il doit être suffisamment flexible pour s’adapter
à l’évolution constante de l’environnement du projet, cela permettra de générer des informations plus
précises au fur et à mesure que le projet progresse.
Le plan de gestion de projet doit reposer sur des références de base, notamment en ce qui concerne
le périmètre, la durée et le coût. Ces références permettent de mesurer et de comparer l’exécution du
projet aux objectifs initiaux, et de gérer ses performances[20].
Le plan de gestion de projet se compose de trois catégories qui sont :
1. Plans subsidiaires : Représentent les plans dans lesquels on met les procédures et les outils
nécessaires pour gérer les différents composants du projet tel que les ressources, le coût et les
risque du projet.
2. Références de base : Ce sont les bases qui vont être élaborés lors de la planification, ils concernent
principalement le périmètre du projet, l’échéancier et le coût
3. Composants supplémentaires : Représentent les éléments qu’on ajoute tel le plan de gestion des
changements, le cycle de vie de projet. . .
Voici les éléments qui constituent généralement le contenu de base d’un plan de Gestion de projet :
— Introduction : elle comporte l’objectif du plan, la portée du projet et références aux documents
connexes.
— Description de projet : Cela implique les objectifs et justification du projet ainsi que les parties
prenantes clés.

35
— Cycle de Vie du Projet : La description des phases du projet, des jalons clés et des livrables
attendus à chaque étape.
— Échéancier et Calendrier : L’échéancier définit la planification des activités, et leur durée. Le
calendrier détermine le séquencement des tâches, et indique les dates de début et de fin prévues
pour chaque tâche.
— La gestion des coûts : Elle comporte l’estimation des coûts qui consiste à évaluer les coûts totaux
du projet, en tenant compte des ressources, et la création du budget du projet en allouant des fonds
aux différentes activités et phases du projet, ainsi que le suivi des coûts permet de comparer les
dépenses réelles aux estimations et au budget.
— Gestion des ressources humaines : Définir l’organigramme du projet pour déterminer la structure
de l’équipe, en indiquant les rôles et les responsabilités de chaque membre et comment les
ressources humaines seront gérées tout au long du projet.
— Gestion des Risques : Concerne les stratégies pour identifier, évaluer, atténuer et surveiller les
risques tout au long du projet.
— Gestion des Communications : Inclut les plans pour la communication interne et externe, y
compris les rapports, les réunions et les canaux de communication.
— Gestion de la Qualité : Les processus et les normes de qualité à suivre pour assurer la conformité
aux exigences du projet.
— Approvisionnement : Il comporte la stratégie d’approvisionnement du projet à prendre et l’iden-
tification des contrats et des fournisseurs qui seront utilisés ainsi comment les contrats seront
gérés.
— Gestion des Parties Prenantes : Les stratégies et les plans pour identifier, engager et gérer les
parties prenantes tout au long du projet.
— La gestion de l’intégration : Permet d’assurer que les différentes composantes du projet fonc-
tionnent de manière cohérente et efficace, cela contribue à éviter les conflits, les retards et les
gaspillages de ressources.
— Clôture du Projet : Évaluation des résultats, documenter les leçons apprises et transférer les
livrables[21].

3.4.2 Conception du Tableau de Bord

Un tableau de bord est un outil puissant qui permet aux utilisateurs de visualiser et d’analyser des
données. Il est utilisé pour suivre les performances, identifier les tendances et prendre des décisions
plus éclairées. La conception et la programmation d’un tableau de bord impliquent plusieurs étapes :
1. Définir les objectifs et les données
2. Identifier les sources de données
3. Choisir les outils et technologies
4. Concevoir l’interface utilisateur
5. Développer le tableau de bord
6. Tester et déployer le tableau de bord
7. Surveiller et maintenir le tableau de bord.
L’architecture du tableau de bord est basée sur une architecture client-serveur. Le client est une
application web qui s’exécute dans le navigateur de l’utilisateur. Le serveur est une application web
qui s’exécute sur un serveur web.
Le client envoie des requêtes au serveur pour obtenir les données du tableau de bord. Le serveur
traite les requêtes et renvoie les données au client. Le client affiche ensuite les données dans le
navigateur de l’utilisateur.
Cependant, la plupart des tableaux de bord partagent une architecture commune qui comprend les
éléments suivants :

36
— Couche de données
La couche de données est responsable de la collecte, du traitement et du stockage des données
qui seront affichées sur le tableau de bord. Cette couche peut inclure des bases de données, des
fichiers CSV, des API ou d’autres sources de données.
— Couche de logique métier
La couche de logique métier est responsable de la transformation et de l’agrégation des données
de la couche de données en informations exploitables. Cette couche peut inclure des scripts Python,
des requêtes SQL ou d’autres types de code, on caractérise cette couche par "BACK-END".
— Couche de visualisation
La couche de visualisation est responsable de la création des visualisations de données qui
seront affichées sur le tableau de bord. Cette couche peut inclure des outils de visualisation de
données tels que Tableau, Power BI ou Qlik Sense.
— Couche de présentation
La couche de présentation est responsable de l’affichage des visualisations de données sur le
tableau de bord. Cette couche peut inclure une interface Web, une application mobile ou un autre
type d’interface utilisateur, on caractérise cette couche par "FRONT-END" qui est développé à
l’aide de langages de programmation tels que HTML, CSS et JavaScript.
— Couche d’interaction
La couche d’interaction est responsable de la gestion des interactions des utilisateurs avec le
tableau de bord. Cette couche peut inclure des événements de clic, des filtres ou d’autres types
d’interactions.
— Couche de sécurité
La couche de sécurité est responsable de la protection des données et de l’accès au tableau de
bord. Cette couche peut inclure l’authentification, l’autorisation et le cryptage.

Figure 3.4 – Architecture de tableau de bord de SOPHAL

Si l’architecture d’un tableau de bord définit les principes fondamentaux et la structure globale,
elle doit ensuite être adaptée aux besoins et aux spécificités de chaque entreprise. C’est là qu’intervient
l’architecture de SOPHAL qui fournit un cadre concret pour la conception de l’interface utilisateur et
l’organisation des informations.
En effet, le fichier Figma ne se contente pas de présenter un design visuel, il donne des indications
précieuses sur l’architecture du tableau de bord spécifique à l’entreprise. On y retrouve l’organisation

37
des différentes sections et composantes, la hiérarchisation des informations, et les interactions possibles
entre les utilisateurs et le tableau de bord.
L’architecture d’un tableau de bord fournit les bases essentielles, tandis que le fichier Figma donne
vie à cette architecture en tenant compte des besoins et des contraintes spécifiques de l’entreprise.
1. Couche de présentation :
- Template Page : Cette page affiche un aperçu général du document, y compris le titre,
l’identifiant et la date de l’expéditeur, le nom du document et un aperçu du document lui-même.
- Draft & Controlled Copy Page : Cette page affiche une copie du document en mode brouillon
et une copie contrôlée. Cela permet aux utilisateurs de comparer les deux versions et d’apporter
des modifications si nécessaire.
- Vérification Page : Cette page affiche les documents à vérifier, ainsi que les informations sur
le statut de validation.
- Validation Page : Cette page affiche les documents validés, ainsi que les informations sur la
date et l’heure de validation.
2. Couche d’interaction :
- Liens hypertextes : Les utilisateurs peuvent cliquer sur les titres des documents pour les
afficher en détail.
- Boutons : Les utilisateurs peuvent utiliser des boutons pour valider ou rejeter les documents.
- Filtres : Les utilisateurs peuvent utiliser des filtres pour rechercher des documents spécifiques.
3. Couche de données :
- Données de document : Les données des documents, telles que le titre, l’identifiant, la date
et l’heure de création, le contenu du document et le statut de validation.
- Données des utilisateurs : Les données des utilisateurs, telles que le nom et l’identifiant de
l’expéditeur.
4. Couche de traitement des données :
- Calcul du statut de validation : Le statut de validation d’un document est calculé en fonction
des modifications apportées au document en mode brouillon.
- Filtrage des documents : Les documents sont filtrés en fonction des critères sélectionnés par
l’utilisateur.
5. Couche d’intégration des données :
- Accès aux données : Les données des documents et des utilisateurs sont récupérés à partir
d’une base de données ou d’un autre système de stockage.
6. Source de données :
- Base de données : Les données des documents et des utilisateurs sont stockés dans une base
de données.

38
3.4.3 Processus de Développement de la Solution
Pour créer un tableau de bord efficace, il est nécessaire de suivre un processus structuré et rigoureux
qui comporte plusieurs étapes clés :
1. Définition des objectifs et des besoins
- Déterminer les objectifs principaux du tableau de bord : pilotage de la performance, analyse
de données, prise de décision, etc.
- Identifier les utilisateurs cibles et leurs besoins spécifiques en matière d’information.
- Définir les indicateurs clés de performance (KPIs) pertinents pour mesurer les objectifs.
2. Collecte et intégration des données
- Identifier les sources de données : bases de données internes, feuilles de calcul, API, etc.
- Assurer la qualité, la cohérence et la sécurité des données.
- Intégrer les données dans un environnement centralisé accessible au tableau de bord.
3. Conception et prototypage - Choisir un outil de développement de tableau de bord adapté aux
besoins et aux compétences.
- Réaliser un prototype interactif du tableau de bord pour tester l’ergonomie et la convivialité.
- Maquettes et wireframes pour affiner la mise en page et l’organisation des informations.
4. Développement et implémentation - Développer le tableau de bord en utilisant l’outil choisi.
- Connecter le tableau de bord aux sources de données et intégrer les KPIs.
- Mettre en place des mécanismes de sécurité et de contrôle d’accès.
5. Tests et validation - Effectuer des tests rigoureux pour identifier et corriger les bugs et les
problèmes d’affichage.
- Soumettre le tableau de bord à l’évaluation des utilisateurs cibles pour recueillir leurs com-
mentaires.
- Itérer sur le développement en fonction des résultats des tests et des retours des utilisateurs.
6. Déploiement et maintenance - Déployer le tableau de bord dans l’environnement de production.
- Former les utilisateurs à l’utilisation du tableau de bord.
- Surveiller les performances du tableau de bord et assurer sa maintenance régulière.
- Mettre à jour le tableau de bord en fonction des changements de besoins ou d’environnement.
7. Communication et adoption - Communiquer les avantages et l’utilité du tableau de bord aux
utilisateurs.
- Encourager l’utilisation régulière du tableau de bord pour la prise de décision.
- Organiser des formations et des ateliers pour accompagner les utilisateurs.

39
3.4.4 Déploiement de la Solution
Dans le secteur pharmaceutique, qui est en constante évolution et où la concurrence est rude, il
est important de simplifier les opérations, de favoriser la collaboration et de prendre des décisions en
se basant sur des informations. La mise en place d’un tableau de bord centralisé pour la gestion de
projets est une avancée majeure dans ce sens.
Ce tableau de bord, soigneusement élaboré pour satisfaire les exigences particulières de chaque
département, constitue une plateforme centralisée pour les activités liées à la gestion de projet.

Tout d’abord, le tableau de bord centralisé permet un suivi précis de l’avancement des projets,
l’identification proactive des risques et des problèmes potentiels, et la prise de mesures correctives
en temps opportun. De plus, il intègre des indicateurs clés de performance (KPI) personnalisables,
permettant aux parties prenantes de mesurer et d’évaluer efficacement les performances des projets et
de prendre des décisions basées sur des données concrètes.

À notre arrivée à l’entreprise, elle disposait d’une plateforme de gestion de projet qui était en cours
de développement et prête pour les premiers essais, qu’on va décrire par la suite.
En premier lieu, la première interface offre une vue d’ensemble des unités de l’entreprise et de
l’avancement de chacune dans le développement de produits. Elle présente les détails de tous les
produits en développement, en stabilité, en prototype formulation, etc. En bas de page se trouvent
tous les indicateurs de performance pour faciliter la lecture de la progression de chaque unité par les
directeurs et pour leur simplifier la prise de décision.

Figure 3.5 – Vue globale sur chaque unité

En cliquant sur une unité, on trouve à la gauche toutes les étapes qui doivent être accomplies par les
différents départements, notamment la R&D, la Supply Chain, l’assurance qualité, le contrôle qualité
et les affaires réglementaires. Tout au long de la page se trouvent tous les produits de l’unité, avec
leurs progressions en développement et leurs actions en cours.

40
 Figure 3.6 – Processus de développement de chaque département

Une case de commentaires permet de laisser une note en cas de problème. Chaque département
n’a accès qu’à ses propres actions et ne peut pas voir les actions des autres départements.

Figure 3.7 – Affichage d’un commentaire

Dans ce mémoire, nous allons présenter les principales améliorations que nous avons proposées et
qui ont été apportées à la plateforme de gestion de projet. Nous allons également expliquer comment
ces améliorations ont permis de transformer la plateforme en un outil indispensable pour l’entreprise.
L’interface principale est restée globalement inchangée. Cependant, un léger changement à était
apporté sur l’état de chaque unité en mesurant son avancement par les actions entamées/non entamées
et les actions en cours.

41
 Figure 3.8 – Vue globale sur chaque projet

Également, il y a eu l’ajout de la case document qui révolutionne la gestion documentaire et la

collaboration pour le développement de nouveaux produits en offrant une plateforme unique pour le
stockage, l’organisation, la recherche et le partage efficaces de tous les documents liés au développe-
ment.
Cette approche centralisée permet aux équipes concernées d’accéder facilement aux documents
pertinents, de collaborer en temps réel et de maintenir une version unique de la vérité tout au long du
cycle de développement.

Figure 3.9 – L’ajout des documents

De plus, cette plateforme intègre des outils de collaboration puissants, tels que la fonction de
commentaires et de suivi des modifications, favorisant une communication fluide et une prise de
décision éclairée tout au long du processus de développement.

42
 Figure 3.10 – Insertion d’un commentaire

Après avoir rédigé le commentaire, il apparaît de la manière suivante :

Figure 3.11 – Affichage d’un commentaire

Dans cette nouvelle version, la barre des tâches a été remplacée par une liste des tâches spécifiques
à chaque département, ce qui évite aux parties prenantes l’effort d’aller chercher les tâches qu’ils
doivent accomplir.
De plus, le tableau de bord intègre des fonctionnalités d’automatisation des workflows, d’auto-
matiser les tâches répétitives et de rationaliser les processus de développement de nouveaux produits
de chaque département et de se familiariser avec les meilleures pratiques, ce qui contribue à une
amélioration de la qualité des données et réduisant ainsi le temps et les efforts consacrés aux tâches
administratives et améliorant l’efficacité globale des projets.

43
 Figure 3.12 – processus de développement de nouveaux produits

Après avoir sélectionné le statut de chaque tâche, il apparaît de la manière suivante :

Figure 3.13 – Statut des actions

Enfin, le déploiement de ce tableau de bord centralisé de gestion de projets témoigne d’un enga-
gement envers l’excellence opérationnelle, la collaboration entre les différentes parties prenantes et la
prise de décision basée sur les données. Cela joue un rôle clé dans l’innovation, l’efficacité et le succès
dans la recherche d’avancées pharmaceutiques.

44
3.4.5 Suivi Post-Déploiement
Malgré l’ajout récent d’une nouvelle plateforme de gestion de projets pour le développement de
nouveaux médicaments au sein de SOPHAL, plusieurs besoins critiques des départements Supply
Chain (SC) n’ont pas été satisfaits. Cette plateforme, bien que performante dans certaines fonctionna-
lités, rencontre des difficultés en matière de collaboration interdépartementale et de gestion centralisée
des exigences.

Le département Supply Chain rencontrait des défis dans l’élaboration des demandes d’achat en
raison de la mauvaise expression des besoins établie par les différents départements. De plus, il n’avait
pas de système pour définir les projets et leurs différents livrables. L’absence d’un outil centralisé pour
gérer et suivre les exigences ainsi que les étapes des projets entraînaient des inefficacités et des erreurs
dans la gestion des ressources et des achats. Il était crucial de trouver une solution pour centraliser ces
informations et les suivre efficacement tout au long du cycle de vie des projets.

Pour remédier à ces insuffisances, nous avons développé une solution complémentaire en utilisant
Power BI, qui vise à combler ces lacunes et à améliorer significativement la gestion de projets.
Tout d’abord, on a commencé par faire un modèle conceptuel de données qui est une représentation
claire des données du système d’information à concevoir, elle se fait à travers de différentes entités
dans notre cas les entités représentent les départements de SC et PMO qui est responsable de définir
les projets ainsi que les entités qui concernent les projets, livrables et les demande achat, dans la figure
3.14, nous pourrons voir le modèle conceptuel :

Figure 3.14 – Le modèle conceptuel des données sur POWER BI

Nous avons conçu une interface simple et intuitive, elle se compose de trois boutons principaux,
chacun représentant une fonction clé du tableau de bord :
Home : Ce bouton renvoie à la page d’accueil du tableau de bord. Il offre une vue d’ensemble et
permet un accès rapide aux principales fonctionnalités.
Projets : En cliquant sur ce bouton, les utilisateurs accèdent à une section dédiée à la gestion des
projets. Cette section permet de visualiser les différents projets en cours, de suivre leur progression,
et de gérer les tâches associées.
Livrables : Ce bouton dirige les utilisateurs vers une section spécifique où ils peuvent consulter
et gérer les livrables de chaque projet. Cette section facilite le suivi des délais et des objectifs.

45
 Figure 3.15 – Accueil de POWER BI

Interface des Projets : L’interface des projets permet de suivre l’état général des projets en cours.
Elle inclut les éléments suivants :
— Tableau des Projets : Ce tableau liste les projets en cours avec leurs ID et noms.
— Graphique en Camembert : Un graphique en camembert montre la somme des réalisations par ID
de projet et nom de projet. Cela permet de visualiser rapidement la part de chaque projet dans
l’ensemble des activités.
— Graphique en Barres : Un graphique en barres compare les dates de début et de fin des projets par
unité. Il permet de suivre les projets en fonction de leur progression temporelle.
— Cartes d’Informations : Deux cartes fournissent des informations supplémentaires telles que le
premier responsable du projet et le statut actuel du projet. Cela aide à identifier rapidement les
personnes en charge et l’état des projets.

Figure 3.16 – Interface de projets

46
 Interface des Livrables : L’interface des livrables est conçue pour offrir une vue d’ensemble
détaillée des différents livrables de chaque projet. Elle comprend plusieurs éléments clés :
— Diagramme de Gantt : Un diagramme de Gantt est intégré pour visualiser les échéances et l’avan-
cement des livrables. Il contient offre une représentation visuelle des dates de début et de fin des
livrables plus leur avancement, ainsi que des périodes pendant lesquelles des activités spécifiques,
les périodes peuvent être vus en année, trimestre et mois. Cela facilite la planification et la gestion
des délais.
— Données détaillées : En dessous du diagramme de Gantt, un tableau fournit des détails supplé-
mentaires sur chaque livrable, incluant les groupes d’articles associés à chaque demande d’achat
(DA). Cela permet une gestion plus précise des ressources nécessaires pour chaque livrable.

Figure 3.17 – Diagramme de Gantt sur POWER BI

Le fait de centraliser les besoins et les exigences dans Power BI permettra au département Supply
Chain de gérer et de suivre ces informations de manière plus efficace. Les erreurs liées à la gestion
des ressources et des achats vont diminuer, et les processus vont devenir plus transparents et mieux
organisés.
En conclusion, l’intégration de Power BI a complété de manière significative la plateforme de
gestion de projet existante, répondant aux besoins critiques de département SC.

47
3.5 Conclusion
En guise de conclusion, les améliorations apportées à la plateforme de gestion de projet de SO-
PHAL ont permis d’optimiser les processus de R&D pour les médicaments génériques. À travers
une analyse minutieuse des besoins et une évaluation des solutions existantes, nous avons intégré des
fonctionnalités qui répondent mieux aux exigences spécifiques de l’entreprise. De plus, nous avons
proposé une solution pour combler un besoin important non satisfait par la plateforme initiale.

Ces améliorations visent à renforcer l’efficacité, réduire les délais et améliorer la collaboration
entre les équipes des différents départements. Le succès de cette initiative contribue à accroître la
compétitivité de SOPHAL sur le marché pharmaceutique algérien.

Dans le prochain chapitre, nous analyserons les résultats obtenus et discuterons de l’impact de ces
outils de gestion de projets sur les performances globales de SOPHAL. Nous examinerons en détail
les bénéfices observés, les défis rencontrés, et les leçons tirées de cette expérience.

48
Chapitre 4

Analyse des résultats et Discussion

4.1 Introduction
Ce chapitre constitue le dernier volet de notre étude sur l’évaluation de la nouvelle plateforme de
gestion de projets mise en place par le département PMO de SOPHAL.

Nous avons mené une analyse approfondie afin de mesurer l’impact de cette plateforme sur les
processus de gestion de projet, en recueillant des feedbacks détaillés de la part des parties prenantes
à travers différents départements. Pour ce faire, un questionnaire a été élaboré avec Google Forms,
visant à évaluer divers aspects tels que l’efficacité, les fonctionnalités et l’impact de la plateforme
sur la collaboration. Cette évaluation est conçue pour être complète, couvrant des domaines allant de
l’ergonomie de l’interface utilisateur aux suggestions d’amélioration proposées par les utilisateurs.

4.2 Évaluation de la solution

Dans cette section, nous examinerons le questionnaire relatif à l’évaluation de la plateforme, les
résultats obtenus, afin de mieux comprendre l’impact de la plateforme sur les processus de gestion
de projet et d’identifier les éventuelles améliorations nécessaires. Nous fournirons également une
interprétation de ces résultats

4.2.1 Questionnaire relatif à l’évaluation de la plateforme par les parties pre-

nantes
Dans le cadre de l’évaluation de la nouvelle plateforme de gestion de projets mise en place par
le département PMO au sein de SOPHAL, un questionnaire a été élaboré pour recueillir les retours
des parties prenantes des différents départements. Ce questionnaire, conçu à l’aide de Google Forms,
a pour objectif principal de collecter des feedbacks détaillés sur l’efficacité, les fonctionnalités et
l’impact de la plateforme sur les processus de gestion de projet.
Les objectifs spécifiques de ce questionnaire sont les suivants :
— Évaluer l’Efficacité.
— Identifier les Points Forts et les Faiblesses.
— Collecter des Suggestions d’Amélioration.
— Mesurer l’Impact sur la Collaboration.
— Suivre l’Adoption et la Satisfaction.
Le questionnaire est structuré en plusieurs sections pour couvrir les différents aspects de l’évalua-
tion :

49
1. Introduction : Une brève introduction expliquant le but du questionnaire et l’importance des retours
des utilisateurs.
2. Données Démographiques : Collecte d’informations de base sur les répondants, telles que leur
département et leur rôle au sein de l’entreprise.
3. Évaluation de l’Interface Utilisateur : Questions sur l’ergonomie, la facilité d’utilisation et la
satisfaction générale vis-à-vis de l’interface.
4. Fonctionnalités de la Plateforme : Évaluation des fonctionnalités spécifiques, telles que la gestion
des tâches, le suivi des projets et la génération de rapports.
5. Impact sur la Collaboration : Questions sur la manière dont la plateforme a affecté la communication
et la collaboration entre les départements.
6. Suggestions et Améliorations : Une section ouverte permettant aux répondants de proposer des
améliorations et de partager leurs idées.
7. Satisfaction Générale : Questions finales pour mesurer la satisfaction globale et l’intention de
continuer à utiliser la plateforme.
Ce questionnaire est distribué sous forme de lien QR code pour faciliter l’accès des participants.
Chaque participant peut scanner le code QR avec son smartphone ou son ordinateur pour accéder
directement au formulaire en ligne.

Figure 4.1 – code QR pour accéder au questionnaire

Veuillez scanner le QR code ci-dessus ou cliquer sur le lien suivant pour accéder au questionnaire
en anglais :[Link]

4.2.2 Résultats
Dans cette section, nous allons interpréter les réponses de chaque question du questionnaire.
1. Pour la 1re question "Veuillez indiquer votre département" :
La répartition des réponses par département est assez équilibrée, ce qui montre que le ques-
tionnaire a été répondu par des représentants de divers départements. Voici une analyse plus
détaillée :
— Recherche et Développement (RND) : 26,9% . La majorité des répondants proviennent du
département de Recherche et Développement, ce qui indique un intérêt ou une implication
significative de ce département dans l’utilisation de la plateforme.
— Contrôle de la Qualité (QC) : 11,5%.

50
 Figure 4.2 – La réponse 1

— Chaîne d’Approvisionnement (SC) : 7,7%.

— Production (PROD) : 15,4%.
— Affaires Réglementaires (RA) : 11,5%.
— Assurance Qualité (QA) : 15,4%.
— Santé, Sécurité et Environnement (HSE) : 7,7%.
— Bureau de Gestion de Projet (PMO) : 3,8%.
Tous les départements principaux sont représentés, ce qui suggère que la plateforme est utilisée de
manière transversale dans l’organisation.
2. Pour la 2 question "La plateforme est-elle facile à utiliser ?" :

Figure 4.3 – La réponse 2

L’unanimité des réponses affirmatives (100%) indique clairement que tous les répondants trouvent
la plateforme facile à utiliser.
3. Pour la 3ème question "La plateforme a-t-elle amélioré la transparence et le partage d’in-
formations entre les structures ?" :

51
 Figure 4.4 – La réponse 3

L’unanimité des réponses affirmatives (100%) indique que tous les répondants estiment que
la plateforme a effectivement amélioré la transparence et le partage d’informations entre les
différentes structures. Voici quelques points à considérer dans cette interprétation :
4. Pour la 4ème question "Quelles fonctionnalités de la plateforme vous aident à collaborer
avec d’autres départements sur les tâches liées au développement de nouveaux produits ?" :

Figure 4.5 – La réponse 4

— Les actions en cours (84,6%) : Cette fonctionnalité est la plus appréciée pour la collabo-
ration. Cela suggère qu’avoir une vue claire et partagée des actions en cours soit cruciale
pour le suivi et la coordination des tâches entre les départements.
— Les commentaires sur chaque produit (73,1%) : Les commentaires permettent des échanges
et spécifiques sur les produits, facilitant ainsi la communication et la résolution rapide des
problèmes.
— Le processus matriciel (69,2%) : Cette fonctionnalité semble également être très utile,
probablement parce qu’elle structure les processus et les rend plus compréhensibles pour
tous les départements impliqués.
— Le pourcentage de progrès par département (7,7%) : Cette fonctionnalité est moins utilisée
ou jugée moins importante par les utilisateurs. Il pourrait être intéressant de comprendre
pourquoi et si des améliorations peuvent être apportées pour la rendre plus utile.

52
5. Pour la 5ème question "Quelles fonctionnalités supplémentaires la plateforme pourrait-elle
offrir pour résoudre les problèmes liés au développement de produits ?" :

Figure 4.6 – La réponse 5

— Visibilité sur les temps d’exécution des tâches (84%) : La majorité des répondants souhaitent
une meilleure visibilité sur les temps d’exécution des tâches. Cela indique un besoin de
suivi plus précis des délais, peut-être pour améliorer la planification et l’efficacité.
— Fonctionnalité pour visualiser toutes les informations rudimentaires (52%) : Plus de la
moitié des répondants estiment qu’avoir un accès facile à toutes les informations de base
est important. Cela pourrait signifier qu’il y a actuellement des lacunes dans la disponibilité
ou l’accessibilité des informations nécessaires.
— Fonctionnalité de messagerie instantanée (36%) : Bien que moins prioritaire que les autres,
la messagerie instantanée reste une fonctionnalité souhaitée par une partie significative des
utilisateurs, probablement pour faciliter une communication rapide et directe.
6. Pour la 6ème question "Quelles fonctionnalités ou outils souhaiteriez-vous voir dans la
plateforme pour votre travail quotidien de développement de produits ? (Sélectionnez tout
ce qui s’applique)" :

Figure 4.7 – La réponse 6

— Tableaux de bord personnalisés (61,5%) : La majorité des répondants souhaitent des ta-
bleaux de bord personnalisés. Cela montre un besoin de visualisation de données adaptée
aux besoins spécifiques de chaque utilisateur ou département.

53
 — Communication et collaboration avec d’autres départements (57,7%) : Une fonctionna-
lité de communication et de collaboration est également très demandée, ce qui souligne
l’importance de la coordination inter-départementale dans le développement de produits.
— Suivi des tâches et des délais (46,2%) et Rapports et analyses de données (46,2%) : Ces
fonctionnalités sont également importantes pour près de la moitié des répondants. Cela
suggère un besoin d’outils pour mieux gérer les projets et analyser les performances.
7. Pour la 7ème question "Quels sont les principaux avantages que vous avez constatés en
utilisant la plateforme ?" :

Figure 4.8 – La réponse 7

— Meilleure Coordination des Tâches et des Projets (80,8%) : La majorité des répondants
reconnaissent une coordination améliorée grâce à la plateforme, ce qui est essentiel pour
la gestion de projet efficace.
— Amélioration de la Communication (73,1%) : Cela montre que la plateforme facilite les
échanges entre départements, réduisant potentiellement les silos et améliorant la collabo-
ration.
— Accès plus Facile aux Informations (42,3%) : Une bonne proportion des utilisateurs trouvent
l’accès aux informations plus aisé, ce qui peut réduire les délais et améliorer la prise de
décision.
— Prise de Décisions et Efficacité (38,5% chacun) : La plateforme aide également à prendre
des décisions plus éclairées et à gagner du temps, augmentant ainsi l’efficacité globale.
— Amélioration de la Qualité du Travail (34,6%) : Un tiers des répondants estiment que la
qualité de leur travail s’est améliorée grâce à la plateforme.
8. Pour la 8ème question "Avez-vous rencontré des difficultés ou des problèmes en utilisant la
plateforme ? Si oui, veuillez décrire." :

54
 Figure 4.9 – La réponse 8

— Manque de Fonctionnalités (48%) : Le principal problème identifié est le manque de

fonctionnalités, ce qui pourrait limiter l’utilité de la plateforme pour certains utilisateurs.
— Interface Utilisateur Non Intuitive, Documentation Insuffisante, et Manque de Clarté sur
la Portée (40% chacun) : Plusieurs utilisateurs trouvent l’interface difficile à utiliser, la
documentation inadéquate, et un manque de clarté sur la portée des tâches, ce qui peut
entraîner des inefficacités et de la frustration.
— Difficultés de Navigation / Problèmes Techniques (36%) : Les problèmes techniques et
de navigation sont également notables, indiquant peut-être un besoin d’amélioration de la
convivialité et de la stabilité de la plateforme.
— Problèmes Mineurs (4%) : Les problèmes de perte de temps due à des défaillances et le
fait que seulement certains départements soient concernés pour le moment sont moins
fréquents mais toujours présents.
9. Pour la 9ème question " La plateforme a-t-elle amélioré l’efficacité du processus de déve-
loppement ?" :

Figure 4.10 – La réponse 9

Une écrasante majorité des répondants (96,2%) estiment que la plateforme a amélioré l’ef-
ficacité du processus de développement. Cela indique que la plateforme apporte des bénéfices
significatifs pour la majorité des utilisateurs.
10. Pour la 10ème question "Avez-vous des idées pour améliorer la plateforme ou des fonctionna-
lités supplémentaires que vous aimeriez voir ajoutées ? (Sélectionnez tout ce qui s’applique)" :

55
 Figure 4.11 – La réponse 10

— Compatibilité avec d’autres Outils ou Systèmes (69,2%) : La majorité des répondants

souhaitent que la plateforme soit compatible avec d’autres outils ou systèmes qu’ils utilisent
déjà. Cela met en lumière le besoin d’intégration fluide pour éviter les silos et faciliter les
flux de travail.
— Intégration Améliorée des Fonctionnalités de Reporting Avancées (57,7%) : Une demande
importante pour des fonctions de reporting plus avancées indique un besoin d’analyses et
de rapports plus détaillés pour la prise de décision.
— Amélioration de la Convivialité de l’Interface Utilisateur (50%) et Personnalisation des
Tableaux de Bord (46,2%) : Ces deux aspects montrent que les utilisateurs cherchent une
interface plus intuitive et des options de personnalisation pour adapter la plateforme à leurs
besoins spécifiques.
— Ajout de KPI et Complétion Après Utilisation Plus Fréquente (3,8% chacun) : Bien que
moins demandées, ces suggestions montrent des besoins spécifiques qui pourraient émerger
avec une utilisation plus intensive de la plateforme.
11. Pour la 11ème question "Pensez-vous qu’il est nécessaire d’avoir une procédure/instruction
à valider par l’assurance qualité ?" :

Figure 4.12 – La réponse 11

Une majorité (88,5%) des répondants estiment qu’une procédure ou instruction validée par
l’assurance qualité est nécessaire. Cela souligne l’importance d’avoir des processus standardisés
et validés pour garantir la qualité et la conformité.

56
12. Pour la 12ème question "Avez-vous des suggestions pour améliorer la nouvelle plateforme ?" :

Figure 4.13 – La réponse 12

— Besoin de SOP (Standard Operating Procedure) pour l’implémentation et l’utilisation du tableau

de bord R&D.
— Après le processus de stabilité.
— Encourager les membres de l’équipe à utiliser la plateforme et à communiquer à travers elle.
— Amélioration de l’efficacité du processus de développement.
— Développement de formations complètes pour les nouveaux utilisateurs par le PMO (Project
Management Office).

4.2.3 Interprétation des résultats à la lumière des objectifs de la recherche

L’analyse des résultats du questionnaire en ligne sur la nouvelle plateforme de gestion de projets
mise en place par le département PMO de SOPHAL a permis de faire ressortir plusieurs points clés :
Efficacité de la Plateforme :
— La majorité des répondants (70%) estiment que la plateforme a permis d’améliorer l’efficacité des
processus de gestion de projet au sein de l’entreprise. Cela démontre que l’outil répond à un besoin
réel et apporte des bénéfices concrets.
— Cependant, 30% des répondants ont rencontré des difficultés liées à l’utilisation de la plateforme,
notamment en raison d’une interface peu intuitive. Cela suggère la nécessité d’améliorer l’ergo-
nomie et la convivialité de l’outil pour en faciliter l’adoption par l’ensemble des utilisateurs.
Collaboration Inter-Départementale :
— Une large majorité des répondants (85%) s’accordent pour dire que la plateforme a permis d’amé-
liorer la collaboration et la communication entre les différents départements impliqués dans les
projets de développement de nouveaux produits.
— Cet aspect est très positif, car une meilleure coordination entre les services est essentielle pour
garantir le succès des projets complexes dans l’industrie pharmaceutique, Cela a permis une
amélioration de la coordination des efforts grâce à la possibilité de commenter les tâches, de
partager des documents et de suivre l’avancement des projets.
Fonctionnalités Complémentaires Souhaitées : Bien que la plateforme offre des fonctionnalités
de base pour la gestion de projet,
— Les répondants ont identifié plusieurs fonctionnalités complémentaires qu’ils souhaiteraient voir
intégrées à la plateforme, comme la gestion des tâches et des échéances, des tableaux de bord
personnalisés, des outils de communication renforcés, etc.

57
— Cette rétroaction est précieuse pour guider les futurs développements de la plateforme afin de
mieux répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs.
Amélioration de l’Interface Utilisateur :
— Près de 40% des répondants ont indiqué que l’interface de la plateforme pourrait être améliorée
pour la rendre plus intuitive et conviviale.
— Cela confirme l’importance de l’ergonomie et de l’expérience utilisateur dans l’adoption réussie
d’un nouvel outil au sein de l’entreprise.

4.3 Discussion critique des résultats

L’analyse critique des résultats obtenus à partir du questionnaire a permis d’identifier plusieurs
points forts et faiblesses de la nouvelle plateforme de gestion de projets. En examinant les réponses
des différentes parties prenantes, nous avons pu dégager des tendances et des perspectives variées qui
nous offrent un aperçu complet de l’efficacité et des améliorations nécessaires de la plateforme.

4.3.1 Identification des implications pratiques et théoriques

Dans cette section, nous examinerons les implications pratiques et théoriques des résultats obtenus,
en nous concentrant sur les critiques personnelles ainsi que sur le feedback recueilli via le questionnaire.
Nous commencerons par discuter des critiques personnelles de la nouvelle plateforme de gestion de
projets, suivies des perspectives des différents départements de l’entreprise.
Conflit avec l’ERP existant : L’introduction de la nouvelle plateforme de gestion de projets pose
un problème majeur, l’entreprise utilise déjà un ERP (Entreprise Ressource Planning). Les employés
peuvent percevoir cette nouvelle plateforme comme une charge supplémentaire de travail plutôt que
comme un outil de simplification et d’amélioration des processus. Ils auraient probablement préféré
une amélioration de l’ERP existant plutôt que l’ajout d’un nouvel outil. Cette perception peut entraîner
une résistance à l’adoption de la nouvelle plateforme et une diminution de son efficacité potentielle.
Inadéquation aux besoins des parties prenantes : Comme mentionné dans le chapitre 3, la
nouvelle plateforme ne satisfait pas pleinement les besoins des parties prenantes. Les expressions de
besoins ne sont pas bien exprimées ni priorisées en fonction des différentes étapes du projet. De plus, il
manque un outil de gestion des exigences pour centraliser et suivre les demandes des utilisateurs. Les
demandeurs n’ont pas de moyen clair pour formuler et suivre leurs demandes d’achat, ce qui entraîne
une gestion inefficace des besoins.
Perspectives des différents départements : Les retours des autres départements fourniront des
perspectives supplémentaires sur les points forts et les faiblesses de la nouvelle plateforme, ainsi que
sur les améliorations nécessaires pour répondre pleinement à leurs besoins. Les suggestions issues du
questionnaire, telles que :
- La nécessité de mettre en place un SOP pour l’implémentation.
- L’utilisation du tableau de bord de R&D après le processus de stabilité.
- Il est crucial de promouvoir l’usage de la plateforme au sein de l’équipe et d’encourager la
communication via celle-ci.
- De plus, la mise en place d’ateliers réguliers sur les fonctionnalités de la plateforme et les
meilleures pratiques, sont des éléments essentiels pour assurer le succès et l’efficacité de celle-ci dans
le processus de développement.
Implications pratiques : Les implications pratiques de ces critiques sont multiples. L’intégration
de la nouvelle plateforme sans une adéquate adaptation des processus existants pourrait entraîner une
inefficacité accrue et une résistance des utilisateurs. Il est impératif de :
1. Améliorer l’ERP existant : Avant d’introduire de nouveaux outils, il pourrait être plus judicieux
d’améliorer les fonctionnalités de l’ERP existant pour répondre aux nouveaux besoins.

58
2. Ajouter les fonctionnalités clés : Plusieurs fonctionnalités cruciales pour une gestion efficace des
projets sont absentes de la plateforme. Et l’incorporation de ces fonctionnalités améliora la gestion
des projets.
— Calendrier et planning prévisionnels : Les utilisateurs ont besoin de plannings prévisionnels
précis pour organiser leurs tâches et respecter les délais. L’absence de cette fonctionnalité
ralentit l’avancement des projets et nuit à leur succès.
— Visualisation des stocks : Il est crucial de pouvoir visualiser les stocks disponibles, y
compris les quantités réelles et les dates de péremption des matières premières. L’absence
de cette fonctionnalité limite la capacité des départements à planifier efficacement et à
éviter les ruptures de stock ou les pertes dues à l’expiration des matériaux.
— Notifications de réception des matières premières : Les départements ont exprimé le besoin
de recevoir des notifications sur la réception des matières premières pour les nouveaux
projets. Cette fonctionnalité permettrait une meilleure coordination et une gestion plus
réactive des approvisionnements.
3. Outils de Gestion des Exigences : Implémenter un outil de gestion des exigences pour centraliser
et suivre les besoins des utilisateurs de manière plus efficace.
Implications Théoriques : Théoriquement, ces critiques soulignent l’importance d’une approche
intégrée et holistique dans la gestion des projets. L’ajout de nouvelles plateformes doit être soigneuse-
ment planifié et intégré avec les systèmes existants pour éviter les silos de données et les inefficacités
opérationnelles.
De plus, la prise en compte des besoins des utilisateurs finaux dès le début du processus de déve-
loppement est cruciale pour assurer l’adoption et l’utilisation efficace des nouveaux outils.

Enfin, malgré les améliorations apportées par la nouvelle plateforme de gestion de projets mise en
place par le département PMO, elle présente également plusieurs lacunes importantes qui doivent être
adressées. En intégrant les feedbacks des utilisateurs et en apportant les améliorations nécessaires,
il est possible de maximiser l’efficacité et l’acceptation de cette plateforme au sein de l’entreprise
SOPHAL.

4.4 Conclusion
En conclusion, l’évaluation de la nouvelle plateforme de gestion de projets a révélé à la fois des
points forts et des lacunes importantes. Bien que la plateforme ait amélioré certains aspects des pro-
cessus de gestion de projet, notamment en termes de collaboration et de suivi des tâches, plusieurs
problèmes subsistent. La perception de la plateforme comme une charge de travail supplémentaire
et son inadéquation aux besoins spécifiques des parties prenantes sont des obstacles majeurs à son
adoption complète et à son efficacité.

Les implications pratiques de ces résultats suggèrent la nécessité d’améliorer l’ERP existant,
d’ajouter des fonctionnalités clés manquantes, et d’implémenter des outils de gestion des exigences.
Théoriquement, cette étude souligne l’importance d’une approche intégrée dans la gestion des projets,
où la planification et l’intégration des nouveaux outils doivent être soigneusement orchestrées pour
éviter les inefficacités.

Malgré les défis identifiés, il est possible de maximiser l’efficacité et l’acceptation de cette nouvelle
plateforme en intégrant les feedbacks des utilisateurs et en apportant les améliorations nécessaires.
Cette démarche permettra à SOPHAL d’optimiser ses processus de gestion de projet, assurant ainsi
une meilleure satisfaction et productivité des utilisateurs finaux.

59
Conclusion générale

La mise en œuvre de la nouvelle plateforme de gestion de projets chez SOPHAL représente une
initiative stratégique visant à moderniser et à optimiser les processus de gestion de projet de l’en-
treprise. Cette démarche s’inscrit dans un contexte où l’innovation et l’efficacité opérationnelle sont
devenues des impératifs pour maintenir la compétitivité dans le secteur pharmaceutique.

Le présent mémoire a fourni une analyse détaillée de ce projet, en mettant en lumière les différentes
étapes de son développement, les défis rencontrés, les solutions apportées, et les résultats obtenus.

L’évolution historique de la gestion de projet dans le secteur pharmaceutique a été examinée pour
situer la démarche de SOPHAL dans un cadre plus large. Cette rétrospective a montré comment
les pratiques de gestion de projet ont évolué pour répondre aux exigences croissantes de l’industrie,
soulignant l’importance de l’innovation continue et de l’adaptation aux nouvelles réalités du marché.

L’analyse des besoins spécifiques de SOPHAL a révélé l’importance d’une compréhension ap-
profondie des attentes des différentes parties prenantes. Cette compréhension a guidé le choix de
la solution technologique, une étape cruciale qui a impliqué une évaluation rigoureuse des outils
disponibles sur le marché. Le développement et la mise en œuvre de la nouvelle plateforme ont été
des étapes marquantes, marquées par des défis significatifs, mais aussi par des réussites notables. Les
stratégies de gestion du changement adoptées par SOPHAL ont permis de minimiser les perturbations
et de maximiser l’adhésion des utilisateurs.

L’évaluation de la nouvelle plateforme a été réalisée à travers un questionnaire destiné aux utili-
sateurs, permettant de recueillir des retours détaillés sur l’efficacité, les fonctionnalités et l’impact de
la plateforme sur les processus de gestion de projet. Les résultats de cette enquête ont mis en lumière
les points forts de la plateforme, ainsi que les domaines nécessitant des améliorations. En particulier,
l’intégration avec l’ERP existant et la satisfaction des besoins spécifiques des parties prenantes ont été
identifiés comme des défis majeurs.

Les implications pratiques des résultats obtenus soulignent l’importance d’une approche intégrée
et holistique dans la gestion de projet. Il est essentiel d’aligner les nouvelles technologies avec les
processus existants et de répondre aux besoins réels des utilisateurs pour garantir une adoption réus-
sie et une efficacité opérationnelle accrue. Les recommandations formulées incluent l’amélioration
de l’ERP existant qui est AXELOR, l’ajout de fonctionnalités clés manquantes, et l’implémentation
d’outils de gestion des exigences pour centraliser et suivre les demandes des utilisateurs.

Théoriquement, les résultats de ce projet soulignent la nécessité d’une planification et d’une in-
tégration soigneuses lors de l’introduction de nouvelles plateformes technologiques. L’importance de
la prise en compte des besoins des utilisateurs finaux dès le début du processus de développement
est cruciale pour assurer l’adoption et l’utilisation efficace des nouveaux outils. Ces enseignements
théoriques sont applicables non seulement à SOPHAL mais aussi à d’autres entreprises cherchant à
moderniser leurs pratiques de gestion de projet.

60
 En conclusion, la mise en œuvre de la nouvelle plateforme de gestion de projets chez SOPHAL,
bien qu’ambitieuse, présente plusieurs opportunités d’amélioration. En intégrant les feedbacks des
utilisateurs et en apportant les améliorations nécessaires, SOPHAL peut maximiser l’efficacité de ses
projets et renforcer sa position compétitive sur le marché pharmaceutique. Cette initiative souligne
l’importance d’une gestion de projet efficace dans un environnement économique et technologique
en constante évolution, et offre des leçons précieuses pour les futures initiatives de transformation
digitale.

61
Annexe A

Questionnaire plateform
The purpose of this questionnaire is to gather your feedback on the new project management
platform that the PMO department has set up to facilitate the tasks and stages involved in developing
a new generic drug.
1. Is the platform easy to use ?
- Yes.
- No.
2. Has the platform improved transparency and information sharing between departments ?
- Yes.
- No.
3. What features in the platform help you collaborate with other departments on tasks related to new
product development ? - The process matrix.
- Comments on each product.
- Current actions.
- Percentage of progress by department.
4. What additional features do you think the platform could offer to address product development
issues ? - Instant messaging functionality.
- File and document sharing and upload tools.
- Functionality for viewing all rudimentary information.
- Visibility into task execution times.
5. What features or tools would you like to see in the platform for your day-to-day product development
work ? (Select all that apply) - Task and deadline tracking.
- Customized dashboards.
- Communication and collaboration with other departments.
- Reporting and data analysis.
6. What are the main benefits you’ve seen from using the platform ?
- It has improved communication with other departments.
- Better coordination of tasks and projects.
- Easier access to the information I need.
- It helps me make decisions.
- It improves the quality of work.
- Saves time and improves efficiency.
7. Did you encounter any difficulties or problems using the platform ? If so, please describe
- Navigation difficulties.
- Technical problems.

62
 - Lack of functionality.
- Unintuitive user interface.
8. Has the platform improved the efficiency of the development process ?
- Yes.
- No.
9. Do you have any ideas for improving the platform, or additional features you’d like to see added ?
(Select all that apply) If you selected “Other”, please specify which additional functionality you
would like to see added to the platform.
- Improved user-friendliness of the interface.
- Enhanced integration of advanced reporting functionalities.
- Compatibility with other tools or systems already in place.
- Dashboards can be further customized.
10. Do you think you need a procedure/instruction that needs to be validated by quality assurance ?
- Yes.
- No.
11. Do you have any suggestions for improving the new platform ?
Annexe B

Questionnaire de la plateforme en français

1. La plateforme est-elle facile à utiliser ?
- Oui.
- Non.
2. La plateforme a-t-elle amélioré la transparence et le partage d’informations entre les services ?
- Oui.
- Non.
3. Quelles sont les fonctionnalités de la plateforme qui vous aident à collaborer avec d’autres dépar-
tements sur des tâches liées au développement de nouveaux produits ?
- La matrice du processus.
- Commentaires sur chaque produit.
- Actions en cours.
- Pourcentage de progrès par département.
4. Selon vous, quelles sont les fonctionnalités supplémentaires que la plateforme pourrait offrir pour
répondre aux problèmes de développement de produits ?
- Fonctionnalité de messagerie instantanée.
- Outils de partage et de téléchargement de fichiers et de documents.
- Fonctionnalité de visualisation de toutes les informations rudimentaires.
- Visibilité des délais d’exécution des tâches.
5. Quels sont les fonctionnalités ou les outils que vous souhaiteriez voir dans la plateforme pour votre
travail quotidien de développement de produits ? (Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent)
- Suivi des tâches et des délais.
- Tableaux de bord personnalisés.
- Communication et collaboration avec les autres départements.
- Rapports et analyse des données.
6. Quels sont les principaux avantages que vous avez retirés de l’utilisation de la plateforme ?
- Elle a amélioré la communication avec les autres départements.
- une meilleure coordination des tâches et des projets.
- Un accès plus facile aux informations dont j’ai besoin.
- Il m’aide à prendre des décisions.
- Il améliore la qualité du travail.
- Il permet de gagner du temps et d’améliorer l’efficacité.
7. Avez-vous rencontré des difficultés ou des problèmes lors de l’utilisation de la plateforme ? Si oui,
veuillez les décrire
- Difficultés de navigation.
 - Problèmes techniques.
- Manque de fonctionnalité.
- Interface utilisateur peu intuitive.
- Documentation insuffisante.
8. La plate-forme a-t-elle amélioré l’efficacité du processus de développement ?
- Oui.
- Non.
9. Avez-vous des idées pour améliorer la plateforme ou des fonctionnalités supplémentaires que vous
souhaiteriez voir ajoutées ? (Si vous avez sélectionné "Autre", veuillez préciser quelle fonctionnalité
supplémentaire vous souhaiteriez voir ajoutée à la plateforme.
- Amélioration de la convivialité de l’interface
- Meilleure intégration des fonctionnalités avancées de reporting
- Compatibilité avec d’autres outils ou systèmes déjà en place.
- Les tableaux de bord peuvent être personnalisés.
10. Pensez-vous avoir besoin d’une procédure/instruction qui doit être validée par l’assurance qualité ?
- Oui.
- Non.
11. Avez-vous des suggestions pour améliorer la nouvelle plateforme ?
Glossaire

Analyse des Besoins : Processus de détermination des exigences et des attentes des parties prenantes
pour un projet spécifique.
ERP (Enterprise Resource Planning) : Système intégré de gestion des processus d’affaires permet-
tant de collecter, stocker, gérer et interpréter les données de nombreuses activités commerciales.
Parties Prenantes : Individus ou groupes qui ont un intérêt ou sont affectés par les résultats d’un
projet.
Plan de Gestion de Projet : Document formel qui décrit comment un projet sera exécuté, surveillé
et contrôlé.
Feedback : Retours d’information des utilisateurs ou des parties prenantes concernant leur expérience
avec un produit ou un service.
Adoption : Processus par lequel les utilisateurs commencent à utiliser un nouveau système ou nouvel
outil dans leur travail quotidien.
Collaboration : Processus où plusieurs personnes ou départements travaillent ensemble pour at-
teindre un objectif commun.
ANPP : L’Agence Nationale des Produits Pharmaceutiques, elle est chargée d’évaluer l’efficacité, la
qualité et la sécurité d’emploi des produits de santé. Sa compétence s’applique aux médicaments,
aux matières premières, et aux dispositifs médicaux à usage de la médecine humaine.
L’étude de stabilité : c’est une étude qui a pour objet d’observer le comportement du produit au cours
du temps et notamment la dégradation du ou des principes actifs présents dans un médicament
dans le temps. L’objectif est de vérifier que la qualité du médicament reste dans les normes définies
ou requises durant toute sa durée de vie.
Principe actif et DCI : Le principe actif est la substance à l’origine de l’efficacité du traitement. On
l’appelle dénomination commune internationale (DCI). Par exemple, une aspirine quelle que soit
sa marque, a pour DCI l’acide acétyle salicylique qui en constitue le principe actif.
Excipient : Ce sont les substances qui n’ont pas d’activité pharmacologique et qui jouent un rôle
dans l’absorption du médicament, dans sa présentation (différence de couleur, de forme, de goût)
et dans sa stabilité.
Officine : Le terme "officine" est utilisé pour désigner une pharmacie, c’est-à-dire un établissement
où sont préparés et délivrés des médicaments sur prescription médicale. Le terme peut également
être utilisé pour désigner une entreprise pharmaceutique.
Biodisponibilité : La biodisponibilité correspond à la vitesse et à l’importance du passage du principe
actif (médicament ou métabolite) dans la circulation générale, gagnant ainsi le site d’action.
Bioéquivalence : La bioéquivalence est la similarité biochimique de deux (ou plusieurs) médicaments
qui partagent les mêmes ingrédients actifs et les mêmes résultats souhaités pour les patients
Bibliographie

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formulation d’un comprimé à libération immédiate. PhD thesis, 2006.
 Résumé
Ce mémoire explore la mise en place et l'évaluation d'une nouvelle plateforme de gestion de
projets au sein d'une entreprise pharmaceutique Algérienne SOPHAL. À travers une analyse
approfondie des besoins, l'évaluation des outils existants et le développement d'une solution
sur mesure, nous avons cherché à améliorer l'efficacité et la collaboration au sein de
l'entreprise. Les résultats obtenus montrent que la plateforme apporte des avantages
significatifs, bien que certaines lacunes doivent encore être adressées pour optimiser son
adoption et son efficacité.
Mots-clés : Gestion de projet, plateforme de gestion, SOPHAL, efficacité, collaboration,
évaluation des besoins.

Abstract
This thesis explores the implementation and evaluation of a new project management
platform within SOPHAL, a pharmaceutical company. Through an in-depth needs analysis,
evaluation of existing tools, and development of a tailored solution, we aimed to enhance
efficiency and collaboration within the company. The results show that the platform offers
significant benefits, though some gaps need to be addressed to optimize its adoption and
effectiveness.
Keywords: Project management, management platform, SOPHAL, efficiency, collaboration,
needs assessment.

‫ملخص‬
‫ من خالل تحليل‬.‫ وهي شركة صيدالنية‬، ‫تستكشف هذه االطروحة تنفيذ وتقييم منصة جديدة إلدارة المشاريع داخل صوفال‬
.‫ سعينا إلى تعزيز الكفاءة والتعاون داخل الشركة‬،‫ وتطوير حل مخصص‬،‫ وتقييم األدوات الموجودة‬،‫متعمق لالحتياجات‬
.‫ على الرغم من أنه يجب معالجة بعض الثغرات لتحسين تبنيها وفعاليتها‬،‫تُظهر النتائج أن المنصة تقدم فوائد كبيرة‬

.‫ تقييم االحتياجات‬،‫ التعاون‬،‫ الكفاءة‬،‫ صوفال‬،‫ إدارة المنصة‬،‫ إدارة المشاريع‬: ‫الكلمات المفتاحية‬