REPUBLIQUE DU CAMEROUN

Ministère de l’Enseignement Supérieur

UNIVERSITE DE BERTOUA
Faculté de Sciences
Master II Professionnel – Qualité Hygiène Sécurité et Environnement

Cours de Gestion de Projets et Indicateurs de Performance –

Indicateurs de Performance

Objectifs du cours

 Comprendre la notion de performance

 Comprendre la notion d’indicateur
 Maîtriser les différents types d’indicateurs
 Concevoir un indicateur de performance

Page 1
SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 4

CHAPITRE I : LE CONCEPT DE PERFORMANCE .............................................................. 4

I- LA PERFORMANCE ........................................................................................................ 5

I-1- Définition de la Performance ........................................................................................... 5

I-2- Dimension de la Performance ......................................................................................... 6

I-2-1- La performance interne ............................................................................................ 6

I-2-2- La performance externe ? ......................................................................................... 7

I-3- Les critères de la Performance......................................................................................... 7

I-3-1- L’efficacité .................................................................................................................. 8

I-3-2- L’efficience................................................................................................................. 8

I-3-3- L’effectivité................................................................................................................. 8

II- MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE .................................................. 9

II-1- La mesure de Performance ............................................................................................ 9

II-1-1- Mesure de la performance : Objectifs................................................................... 10

II-1-1- La fiabilité de la mesure de la performance ......................................................... 10

II-2- Piloter la performance .................................................................................................. 11

II-2-1- Piloter la performance ........................................................................................... 11

II-2-2- Les phase du pilotage de la performance ............................................................. 11

II-2-3- Les différents types de pilotage de la performance .............................................. 11

II-3- Processus de gestion de la performance ...................................................................... 12

III- LES OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE .......................................... 12

III-1- Les outils prévisionnels ............................................................................................... 13

III-2- Les outils d’appui ......................................................................................................... 13

III-3- Les outils de suivi et de réalisation .............................................................................. 14

Page 2
 III-4- Les Indicateurs de performance et Tableau de bord ................................................. 14

CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ................................................ 15

I- MISE EN PLACE ET CHOIX DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ......... 15

I-1- Définition d’un indicateur de performance ................................................................... 15

I-2- Les caractéristiques d’un bon indicateur ....................................................................... 15

I-2-1- La pertinence ........................................................................................................... 15

I-2-2- La qualité de l’indicateur ......................................................................................... 16

I-2-3- La faisabilité de l’indicateur .................................................................................... 16

I-2-4- La convivialité .......................................................................................................... 17

1-3- Utilités des indicateurs de performance ........................................................................ 17

I-4- Choix des indicateurs pertinents ................................................................................ 18

I-5- Formes d’indicateurs utilisés .......................................................................................... 20

I-6- Présentation des indicateurs ........................................................................................... 21

II- LES INDICATEURS FINANCIERS ............................................................................. 21

II-1- Définition des indicateurs financiers ............................................................................ 21

II-2- Classification des indicateurs financiers ....................................................................... 22

II-2-1- Les indicateurs d’activité ........................................................................................ 22

II-2-2- Les indicateurs de résultats .................................................................................... 23

II-2-3- Les indicateurs de rentabilité ................................................................................. 23

II-3- Les vertus des indicateurs financiers ............................................................................ 24

II-4- Les limites des indicateurs financiers ........................................................................... 24

III- LES INDICATEURS NON FINANCIERS ............................................................... 25

III-1- Définition des indicateurs non financiers ................................................................... 25

III-2- Classification des indicateurs non financiers .............................................................. 26

III-3-1- Les indicateurs de ressources humaines .............................................................. 26

III-2-2- Les Indicateurs Commerciaux ............................................................................. 26

III-2-3- Les indicateurs d’exploitation .............................................................................. 26

Page 3
INTRODUCTION GENERALE

L’évaluation et le suivi de la performance des entreprises sont des activités qui ont pris
beaucoup d’ampleur durant ces dernières années, et sont devenues nécessaires étant donné la
marge de manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre
économique mondial oblige de plus en plus les entreprises à faire «plus» et avec «moins »
puisque de nos jours les entreprises sont contraintes à augmenter leur production avec moins
de ressources.

Pour évaluer ainsi la qualité de leurs décisions, les dirigeants doivent surveiller, mesurer
et gérer la performance de leur organisation, et cela grâce à des outils ou systèmes. Le choix de
la méthode de mesure de performance est donc une étape primordiale dans l’évaluation d’une
entreprise, car une mesure inappropriée risque de fournir une représentation incomplète ou
inadaptée de l’entreprise. C’est pour cela que le système des Indicateurs clés de performance
(ICP), ou plus généralement appelés KPI (anglais : Key Performance Indicators) a été mis en
place afin d’aider les dirigeants à gérer au mieux leurs entreprises.

CHAPITRE I : LE CONCEPT DE PERFORMANCE

Mesurer la performance est une étape importante qui nous permet le pilotage de l’entité
et son fonctionnement. L'appréciation de la performance d'une entreprise est devenue une
nécessité pour tout dirigeant voulant connaître la position de son entreprise sur le marché. Il
convient donc de la cerner, de la comprendre et de la définir avant de procéder à sa mesure et
à son utilisation. Pour assurer sa pérennité, toute entreprise se doit d’atteindre certains niveaux
de rentabilité et par là, de satisfaire des critères financiers pour pouvoir surmonter la complexité
du marché et dominer les impacts de son environnement.

A travers ce chapitre, nous allons tenter de définir la performance à travers différents

concepts et cela en essayant de répondre aux questions suivantes :

 Qu’est-ce que la performance ? quels sont les dimensions et les critères de la

performance ?
 Comment mesurer et piloter la performance ?
 Quels sont les outils de mesure de la performance ?

Page 4
 I- LA PERFORMANCE
Définir la performance est une étape indispensable pour pouvoir prendre des décisions
de gestion et piloter une organisation, elle permet de savoir où l’on veut aller, comment y aller,
et de contrôler ce que l’on fait.

I-1- Définition de la Performance

Étymologiquement, le terme de performance remonte au 13ième siècle, et émane de
l’ancien français Parformer, qui signifie accomplir et exécuter.

«Concept multidimensionnel servant à apprécier les forces et faiblesses d’une

organisation. Son utilisation sert de base à un cycle continu d’analyse et diagnostic impliquant et
confrontant de multiples représentations au sein de l’organisation» (Système de management de
la qualité-Indicateurs et tableaux de bord FD X 50-171, Juin 2000).

Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures:

 Les résultats de l'action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par des
indicateurs, se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène ;
 Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux
représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement ;
 L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en
œuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus ;
 La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

La perception de la performance a bien évolué dans le temps, beaucoup d’auteur ont

essayé de la définir. Ainsi,

 Selon Chandler (1992) « la performance est une association entre l'efficacité

fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les
produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations
humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les
concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un
marché en phase de déclin »
 Selon Machesnay (1991) « la performance de l'entreprise peut se définir comme le
degré de réalisation du but recherché L'analyse des buts fait apparaître trois mesures de
la performance.
- L'efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché ;

Page 5
 - L'efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre ;
- L'effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu.»
 Cependant, La définition de la performance la plus connue et précise est celle de
Philippe Lorino « Est performance dans l’entreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue à améliorer le couple valeur/coût […ou] contribue à atteindre les objectifs
stratégiques »

Figure 1 : les deux versants de la performance : coût valeur

I-2- Dimension de la Performance
La performance est une notion multidimensionnelle puisque nous ne pouvons juger la
performance d’une organisation en utilisant qu’un seul indicateur.

De ce fait, elle est d’une part interne car elle reflète la capacité de l’entreprise à atteindre
les objectifs fixés par les dirigeants (approvisionnement, production, commercialisation…).
D’autre part elle est externe car elle exprime la capacité de l’entreprise à satisfaire les objectifs
de ses partenaires (les actionnaires, client… etc).

I-2-1- La performance interne

La mesure de la performance interne suppose la fixation d’un grand nombre d’objectifs
et la mise en place d’un ensemble de procédures et d’outils qui permettent de mesurer les
résultats obtenus et de les comparer avec les objectifs. Les différentes dimensions internes sont :

 Performance économique et financière : La performance économique représente

l'efficience économique mesurée par l'économie des ressources et la productivité. Quant à la
financière, elle concerne les résultats exprimés par le volet comptabilité puis traités par la
direction financière. Ce sont les résultats liés directement à l’activité de l’entreprise. Enfin, nous
devons mentionner que la dimension financière et la dimension économique sont le portail par
lequel passe l'ensemble des autres dimensions de la performance.

Page 6
  Performance commerciale : Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les
besoins de ses clients habituels et des clients potentiels. Cela se traduit par sa capacité à
proposer des produits et services adaptés à leurs attentes.
 Performance managériale : La capacité managériale peut être appréhendée comme
étant l’aptitude d’un manager et des responsables opérationnels à réaliser la performance
globale attendue.
 Performance organisationnelle : Elle rend compte de l’impact de l’organigramme sur la
performance. Ainsi, elle reste conditionnée par quatre points essentiels, à savoir (le respect de
l’organigramme officiel, les relations entre les services, le transfert de l’information, la flexibilité
structurelle).
 La performance technologique : La performance technologique peut être définie
comme l'utilisation efficace des ressources de l'entreprise, le degré d'innovation dans le système
de gestion, le processus de production ainsi que les biens et services produits par l'entreprise.

I-2-2- La performance externe ?

Pour être performante, l’entreprise doit réaliser la meilleure combinaison possible entre
valeur et coût. Autrement dit, elle doit atteindre les objectifs fixés et satisfaire tous ses
partenaires. Ces derniers sont :

 Les actionnaires : Ils recherchent une performance au travers de la valeur de l’action et

de la distribution des dividendes ;
 Les clients : Ils évaluent la performance à travers la satisfaction perçue dans la valeur
apportée par le bien ou le service utilisé ;
 Les partenaires : La performance totale passe par la performance locale de chaque
acteur de la chaine de valeur. Il s’agit alors de gérer et d’optimiser des flux plutôt que des
stocks.
 Le public : La performance consiste pour une entreprise à développer l’information sur
ses produits, à préserver l’environnement, à avoir un comportement responsable vis-à-vis de la
société.

I-3- Les critères de la Performance

Les définitions citées précédemment, montrent que la performance est associée à trois
concepts importants :

Page 7
 I-3-1- L’efficacité
L’efficacité peut se définir comme étant « le rapport entre les résultats atteints par un
système et les objectifs visés.» L’efficacité est donc le degré de réalisation des objectifs. On
considère qu’une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis.
L’efficacité peut être résumée selon la formule (équation 1) ci-après :

Équation 1 : formule de calcul de l'efficacité

I-3-2- L’efficience
L’efficience « exprime le rapport entre les objectifs visés et les moyens engagés pour les
atteindre».

L’efficience est donc le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints.
L’efficience s’intéresse donc à la quantité et la qualité des moyens utilisés (heures main
d’œuvre, heures machines, coûts des consommations…) pour atteindre les objectifs fixé par
l’organisation. L’efficience s’obtient selon la formule (équation 2) ci-après :

Équation 2 : formule de calcul de l'efficacité

I-3-3- L’effectivité
Selon une formulation de Jean louis Le Moigne « il s’agit de vérifier si l’on fait
effectivement ce que l’on veut faire. » Pour cela le concept d’effectivité est fortement lié à la
satisfaction vis-à-vis des résultats obtenus. Il est donc facile de le résumer dans la formule
suivante :

Équation 3 : formule de calcul de l'efficacité

La figure ci-dessous représente le Modèle de Gilbert (le triangle de la performance). Ce

modèle nous montre les liens existant entre les moyens mis en œuvre, les objectifs à atteindre
ainsi que les résultats obtenus. Il permet de répondre aux questions suivantes :

Page 8
  L’entreprise est-elle suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs ?

Le segment entre objectifs et résultats définit l’efficacité et permet de savoir si l'entreprise est
suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.

 L’entreprise arrive-t-elle à atteindre ses objectifs avec moins de coût ?

Le segment entre résultats et moyens défini l’efficience et permet de savoir si l'entreprise arrive
à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.

 L’entreprise se munit-elle des bons moyens pour atteindre ses objectifs ?

Le segment entre moyens et objectifs désigne la pertinence et permet de savoir si l'entreprise

s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs.

Figure 2 : Modèle de Gilbert : le triangle de la performance

II- MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

De nos jours, mesurer la performance n’est pas chose aisée. Cependant tout bon
gestionnaire doit être capable de suivre, de maintenir ou d’améliorer les performances de son
entreprise.

II-1- La mesure de Performance

La mesure de performance est l'évaluation des résultats atteints par rapport aux résultats
souhaités et par rapport aux résultats étalons.

La mesure de la performance est donc un mécanisme de contrôle qui sert à attirer

l’attention des responsables de l’entreprise sur certains éléments de gestion. Elle sert à
mobiliser les membres de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés.

Page 9
 II-1-1- Mesure de la performance : Objectifs
La mesure de la performance vise à orienter le comportement des managers lors de la prise des
décisions de deux façons :

 Par une information claire sur la nature de la performance recherchée : Elle oriente les
comportements en leur donnant une direction, un cap. Elle informe les managers en
charge des entités des choix stratégiques opérés au niveau global du groupe dans lequel
ils s’insèrent. La définition des critères de mesure des performances des managers est
une façon de privilégier, de faire connaitre les choix stratégiques au sein de l’entreprise,
en indiquant aux managers les priorités que l’on veut qu’ils poursuivent. La mesure
permet de délimiter les concours de la performance spécifique attendue de chacun.
 Par la mise en place de dispositifs d’incitation autour de cette mesure : il s’agit pour le
manager de trouver des méthodes ou techniques de travailles qui fédèrent le personnel
autour des objectifs fixés.

II-1-1- La fiabilité de la mesure de la performance

Construire une mesure de la performance des entités est complexe. Celle-ci est liée au
comportement humain. La réponse effective des individus est rarement mécanique, ni
universelle. La difficulté vient également de la multiplicité des principes qui prévalent à cette
construction.

La mesure de performance se doit d’être simple, objective, vérifiable et surtout

compréhensible. Au-delà, deux principes plus spécifiques prévalent à la construction d’une
mesure de contribution :

 Le principe de pertinence : «Une mesure de performance sera considérée comme

pertinente si elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de
l’entreprise » (la mesure de performance du manager est de même nature que la mesure
de performance globale de l’entreprise)
 Le principe de contrôlabilité : « il stipule que la mesure de la performance d’un
manager en charge d’une entité doit être construite sur la base des éléments qu’il peut
maitriser. » La contribution du manager se limite aux éléments qui sont sous son
contrôle.

Page 10
 II-2- Piloter la performance
Le pilotage consiste à réaliser une ambition, en ayant défini une stratégie matérialisée par un
objectif à atteindre au moyen d’un système de management. Par conséquent, le pilotage revient
à s’assurer que l’objectif sera atteint en corrigeant en permanence les dérives qui pourraient
conduire à des écarts par rapport aux prévisions. Le pilotage peut si nécessaire requalifier
l’objectif. Trois éléments semblent indispensables pour réaliser le pilotage :

 Une autorité pour la prise de décision.

 Un ou plusieurs objectifs.
 Un dispositif de mesure et d’indicateurs

II-2-1- Piloter la performance

Selon Serge Masonovic, « Le pilotage de la performance est la mesure du degré de
réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou
d'une activité sur la base d’indicateurs mesurables, qui s’inscrit alors dans la vision à court et
moyen terme de l’entreprise »

II-2-2- Les phase du pilotage de la performance

Ces phases ne sont pas toujours formelles, parfois elles se combinent. Elles peuvent être
effectuées plusieurs fois par an, voire de manière continue.

 Anticiper : l'estimation du marché, du contexte socio-économique, auront un impact

direct sur la vision de l'avenir et des priorités à fixer. Anticiper consiste à estimer le niveau des
indicateurs compte tenu des évolutions possibles de l'environnement.
 Simuler : selon les anticipations, il est possible d'évaluer les conséquences financières
des décisions (recruter, investir, mener des opérations marketing). Ainsi on peut envisager
plusieurs hypothèses d'actions et évaluer leur conséquence, y compris sur plusieurs années.
 Affecter des ressources afin d'obtenir le résultat souhaité : investir dans du matériel,
ouvrir un nouveau bureau en région, recruter un commercial, etc.
 Comparer la performance obtenue à celle prévue, en déduire les causes afin de
réajuster dans un nouveau cycle.

II-2-3- Les différents types de pilotage de la performance

Il existe plusieurs types de pilotage :

 Le pilotage par objectifs : Le Larousse définit un objectif comme étant un But, résultat
vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe. Au niveau de l’entreprise les

Page 11
 objectifs correspondent aux finalités qu’elle doit atteindre sous certaines contraintes. Les
objectifs de chaque entreprise doivent être S.M.A.R.T
 Le pilotage des processus : Le pilotage des processus nous permet de :
- Comprendre sans ambiguïté la finalité du processus ;
- Situer le processus dans son environnement ;
- Identifier les clients et fournisseurs internes du processus ainsi que les informations
échangées ;
- Définir les interfaces ou interactions entre les processus ;
- Préparer les procédures permettant d’atteindre les résultats.
 Le pilotage des projets : Une fois le projet budgétisé, organisé et planifié, le projet
démarre. Au cours du projet, le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le
prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les charges.

II-3- Processus de gestion de la performance

La performance d'une entreprise se mesure par rapport aux objectifs fixés. Elle est
positive si elle est conforme ou supérieure aux objectifs et négative dans le cas contraire. L'écart
entre les objectifs et la performance provient d'un changement volontaire (décision) ou non
volontaire (évènement externe). Une bonne gestion de la performance assure une performance
optimale, équilibrée et durable de l'entreprise. La figure ci-dessous nous présente les étapes du
processus de gestion de la performance.

Figure 3 : Etapes du processus de gestion de la performance

III- LES OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Le principal but d’une mesure de performance est de clarifier les responsabilités de
chacun au sein de l’entreprise, d’assurer leur motivation et leur mobilisation afin de réaliser les

Page 12
objectifs de l’entreprise. Elle permet d’intégrer le personnel aux objectifs de l’entreprise et
d’assurer son adhésion aux projets de cette dernière.

Le système de pilotage de l'entreprise est composé de différents supports

d'informations, nous distinguons en pratique trois catégories d'outils de pilotage :

III-1- Les outils prévisionnels

Ils permettent d’étudier le futur et de s’y intéresser en fonction des opportunités et du
savoir-faire.

 Le plan : La planification s’organise comme un ensemble d’informations

prévisionnelles, regroupées dans des plans d’action. On retrouve : le plan Stratégique et
le plan opérationnel
 Le Budget : Il fait état des recettes et des dépenses prévisionnelles planifiées pour
l'exercice à venir. Le budget est un outil incontournable pour les chefs d'entreprise qui
l'utilisent à des fins de pilotage, de prévision et de contrôle de leurs activités. Le budget
constitue donc la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l'exercice suivant au
travers des investissements et de l'exploitation.

Figure 4 : Calendrier habituel des entreprises

III-2- Les outils d’appui
Ils constatent les performances et permettent d’y fournir des explications.

 Le Benchmarking : L’emploi du benchmarks suppose d’avoir une connaissance précise de

ses propres processus et de disposer d’un minimum de mesures sur ceux. Il permet
d’évaluer et d’améliorer sa performance. Il existe différents types de benchmarking : Le
benchmarking interne (comparer différentes unités de l’entreprise : usines, agences
commerciales, filiales entre elles) ; Le benchmarking fonctionnel : Il compare une fonction
(ou un processus) donnée de l’entreprise à celle(ou à celui) d’une firme très réputée dans le

Page 13
 domaine mais appartenant à un secteur différent. Le benchmarking concurrentiel : Il
consiste à se comparer à ses concurrents directs.
 Réingénierie des processus d'affaires (Business ProcessRe-engineering) : est une
approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus
efficace.

III-3- Les outils de suivi et de réalisation

Ils permettent de déterminer les écarts et les actions correctives après comparaison des
résultats aux objectifs.

 La comptabilité générale
 La comptabilité de gestion
 Le reporting financier

III-4- Les Indicateurs de performance et Tableau de bord

Les Indicateurs clés de performance permettent le pilotage et le suivi de l’efficacité des
éléments auxquels ils sont rattachés. Leurs principes résident essentiellement dans leur capacité
de s’affranchir de la stérilité d’une donnée brute.

Pour conclure, nous pouvons dire que la mesure de la performance occupe une place
primordiale au sein de toute organisation à laquelle elle contribue à garantir la réussite si elle est
correctement conçue. Toutefois, la conception d’une telle approche se fait nécessairement en
fonction de l’organisation elle-même, de la stratégie et de la répartition des droits décisionnels.

La mesure de la performance peut même être considérée comme un moyen de

communication capable d’assurer le déploiement stratégique au sein de l’organisation du niveau
hiérarchique le plus élevé et aux niveaux les plus opérationnels qui gèrent le quotidien.

Page 14
CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

La complexité de l’organisation d’une entreprise oblige les dirigeants à maitriser la

gestion par la maitrise de l’information. Cependant, de même que la rareté de l’information
représente une entrave à l’évolution de l’entreprise, son abondance peut constituer un handicap
pour la prise de décision rapide et adéquate.

Afin de remédier à ce problème, il faut mettre en place un outil qui permet de

synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous une forme parlante
pour faciliter la prise de décision. Il est donc indispensable pour toute organisation d’avoir des
indications sur sa performance passée et future, ainsi que sur son environnement, afin
d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa survie.

I- MISE EN PLACE ET CHOIX DES INDICATEURS DE

PERFORMANCE
Indiquer c’est montrer, désigner une personne ou une chose. Les indicateurs de gestion
sont des instruments de mesure qui constituent l’ossature des tableaux de bord. La qualité de
ces derniers dépend donc du choix des indicateurs.

I-1- Définition d’un indicateur de performance

«Information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement
les évolutions au regard d’objectifs définis» (ISO 8402).

Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative, un

indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,
résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène
ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation. »

I-2- Les caractéristiques d’un bon indicateur

Les caractéristiques générales que l’on recherche pour un indicateur sont les mêmes
que pour tout instrument de mesure. Celles-ci se regroupent en quatre grands volets.

I-2-1- La pertinence
L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. En
outre il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d’étude ou
de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce
contexte.

Page 15
 I-2-2- La qualité de l’indicateur
L’indicateur doit être bien formulé, défini précisément et ses paramètres bien établis
ventilations, périodicité, comparaisons, forme de présentation) et le tout doit être bien
documenté. En outre, il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative
de l’objet de mesure et assez homogène dans le temps et dans l’espace pour permettre la
comparaison.

 L’adaptabilité : Les paramètres doivent être suffisamment souples pour permettre

l’adaptation de l’indicateur aux particularités sectorielles, tout en gardant sa valeur
intrinsèque. La documentation de l’indicateur doit clairement mentionner ces
particularités pour en permettre l’interprétation contextuelle correspondante.
 La spécificité et la focalisation : Les indicateurs doivent être structurés de façon à bien
cerner l’objet de la mesure, à bien décoder la situation dans le bon registre, à l’utiliser
dans le bon référentiel, dans le bon contexte décisionnel. On vise, entre autres, à éviter
la surinformation qui finit par ne plus rien signifier.
 La valeur méthodologique : La méthode de mesure ou d’observation doit être valide et
fidèle (dans le sens statistique) ; l’indicateur doit être le plus objectif possible, difficile à
biaiser, fiable et homogène.
 La robustesse : L’indicateur doit être suffisamment « robuste » pour être utilisé durant la
période prévue. Si l’indicateur manque de robustesse, il peut devenir l’objectif au lieu
de refléter l’objet de mesure.

I-2-3- La faisabilité de l’indicateur

On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par
l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données
fiables, en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l’indicateur à la gestion
par rapport au coût de sa production).

On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer d’un système informatique

permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accès acceptable en termes de délai
de production et de temps de réponse. On doit finalement avoir la possibilité organisationnelle,
c’est-à-dire s’assurer que quelqu’un assume la responsabilité d’alimenter, de produire et de
fournir les indicateurs.

Page 16
 I-2-4- La convivialité
La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser
correctement et confortablement l’indicateur.

 L’accessibilité : l’indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser. Si le système

est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des utilisateurs.
 L’intelligibilité : l’indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la
même façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée.
 L’évocation : l’indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et
facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation
(tableau, graphique ou pictogramme).

1-3- Utilités des indicateurs de performance

Les indicateurs de performance occupent une place importante lors de la prise de
décision. Ces derniers servent à :

 Illustrer une information : L’une des utilités les plus courantes des indicateurs de
performance est de s’en servir comme illustration d’une information. C’est le coup
d’œil de synthèse permettant de visualiser en un instant une évolution ou une situation.
 Valoriser un objectif : Un indicateur peut être la valorisation d’un objectif. La rentabilité
-à condition qu’on la définisse avec précision et qu’on définisse le cadre, le contexte, la
période et l’objet
 Préparer les décisions : Un ratio peut être un outil de sécurité, d’alerte, une sorte de
clignotant devant déclencher immédiatement une analyse et entraîner des décisions. Un
ratio est une provocation à la réflexion et à l’analyse. Ces ratios sont, la plupart du
temps, liés au contrôle budgétaire.
 Effectuer des comparaisons : Les indicateurs de performance permettent des
comparaisons soit interentreprises ou secteurs d’activité, soit à l’intérieur de l’entreprise:
comparaison entre les produits, les fonctions, les activités, les processus et procédés, les
réseaux, les unités de gestion, etc. À cet égard, les indicateurs sont des outils de gestion à
utiliser et à exploiter avec une bonne dose de précautions et de prudence.
 Susciter des interrogations et préparer les diagnostics : Un ensemble d’indicateurs ne
constitue pas à eux seuls un diagnostic. Les indicateurs ont pour rôle de provoquer des
questions, de susciter des interrogations ou d’illustrer, de synthétiser une démonstration
ou un raisonnement. À cet égard, les indicateurs sont utiles pour établir un diagnostic,

Page 17
 quel que soit le niveau de ce diagnostic (globalité des entreprises, secteur, unité de
gestion, fonction, etc.).

De nombreux indicateurs illustrent des diagnostics partiels :

- Diagnostic économique portant sur les produits et les marchés,

- Diagnostic social portant sur les rémunérations, les types de contrats, les
catégories socioprofessionnelles, la formation et tous les postes du bilan social,
- Diagnostic financier portant sur l'exploitation, les bilans, les flux de
ressources et d'emplois, les flux de trésorerie, le tout lié à la conjoncture

I-4- Choix des indicateurs pertinents

Un indicateur est personnel. L’utilisateur doit lui fait confiance lors de la prise de
décision. Il est prêt à s’engager et à prendre le risque de décider suivant l’information illustrée
par ce dernier. L’indicateur ne peut donc être générique et pris des listes toutes faites.

Figure 5 : Les facteurs d'un bon indicateur

Pour qu’un indicateur soit pertinent il faut qu’il ait plusieurs caractéristiques :

 Mesure de l’objectif à suivre

L’indicateur choisi doit mesurer la performance en fonction de l’objectif. Si l’objectif

vise au raccourcissement des délais d’un processus donné, d’une manière ou d’une autre,
l’indicateur choisi doit délivrer une information relative à la performance du processus en
termes de délai. L’indicateur oriente les actions. Si l’indicateur délivre une information en
termes de coûts, il induira des actions orientées coûts.

 Fiabilité de l’indicateur

Page 18
 Seules les informations dignes de confiance sont susceptibles de contribuer à l’aide à la
décision. Un utilisateur ne prendra jamais de décision après lecture d’une information dont il
n’est pas sûr. Tant que la fiabilité d’une information n’est pas établie, il est inutile de l’utiliser
pour construire un indicateur.

La fiabilité est définie au sens de l’utilisateur. Il n’y a pas de règle absolue. La confiance
est une notion personnelle.

 Incitation à décider

Un indicateur ne se contente pas de constater une situation. L’enseignement délivré par

celui-ci doit permettre de décider en temps et en heure. L’indicateur n’est utile que dans la
mesure où le décideur dispose des moyens d’action.

 Facilité de construction

Il est inutile d’envisager la construction d’un indicateur tant que les informations clés
restent inaccessibles. Il faut toujours rester dans le domaine du possible et de l’accessible.

 Possibilité de le rafraichir à temps

Décider en temps et en heure est primordiale. Chaque type d’information a son propre
cycle. Le rafraichissement doit être établit selon ce cycle. Le cycle naturel de l’information doit
impérativement être respecté : le besoin de résultats toujours réactualisés ne doit pas modifier le
cycle naturel des informations. Les résultats financiers sont des informations à cycle lent. Il est
inutile de les publier trop fréquemment.

 Acceptabilité des coûts

La collecte d’informations est loin de représenter un coût négligeable. Pour récupérer

des informations jugées comme essentielles, il faudra déployer des efforts plus que conséquents
(mise en place d’une infrastructure spécifique, abonnement auprès d’une banque de données,
travaux de mise en forme de données…) Il est important d’évaluer ce coût au préalable. Il est
alors curieux de constater qu’après lecture du devis bon nombre d’informations semblent
moins indispensables.

Seul un indicateur apportant des réponses affirmatives à ces six questions mérite d’être
sélectionné pour le tableau de bord.

Page 19
 Passage « programme – Objectifs – Indicateurs » (Mesure de la performance fiches
méthodologiques.

I-5- Formes d’indicateurs utilisés

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.

 Les écarts

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.

 Les ratios

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.

 Les graphiques

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme
ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées :

 Les clignotants Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés
comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre
en œuvre des actions correctives.

Page 20
 I-6- Présentation des indicateurs
La présentation des indicateurs sur le tableau de bord n’est pas qu’une simple question
d’esthétique. L’appréciation du sens porté par l’indicateur est dépendante de sa présentation.
Que ce soit sous la forme d’un tableau, d’un voyant, d’une courbe ou d’un barre-graphe, il
existe une représentation spécifique pour chaque indicateur qui dépend autant de l’information
portée que des habitudes du décideur

La présentation des indicateurs dans un tableau de bord doit répondre à certains

principes :

 Un graphique ne peut comporter plus de trois ou quatre courbes; au-delà, on ne

voit plus rien ;
 Les tableaux ou les graphiques doivent utiliser des couleurs, ce qui, avec les logiciels
actuels, ne présente aucune difficulté : on peut même faire des tableaux de bord
agréables à exploiter ;
 A chaque fois qu’on le peut, il est utile d’indiquer les prévisions à partir de la réalité
actuelle ;
 Il est indispensable de bien rappeler le titre du ratio, les règles d’établissement et de
calcul

II- LES INDICATEURS FINANCIERS

Les premières mesures de la performance globale d’une organisation ont été construites
sur la base d’éléments financiers. Il faut savoir que le nombre d’indicateurs financiers est
presque illimité. Il s’agira donc uniquement de présenter les indicateurs les plus pertinents, et
plus précisément ceux qui permettent une réaction rapide sans remise en cause totale de la
structure.

II-1- Définition des indicateurs financiers

Les indicateurs financiers sont un ensemble d’indicateurs utilisés pour connaître l'état de
la santé financière de l'entreprise. Il peut s'agir de la solvabilité ou encore de la croissance de
l'activité. Ces indicateurs financiers permettent à l'analyste mais aussi aux particuliers de
comparer les performances d'une entreprise par rapport à son secteur d'activité, et ainsi déceler
les opportunités d'investissements

Page 21
 II-2- Classification des indicateurs financiers

II-2-1- Les indicateurs d’activité

Les indicateurs d'activité permettent de connaître la valeur intrinsèque de l'activité d'une
entreprise portant sur les aspects industriels et commerciaux.

 La production de l’entreprise

La notion de production est réservée aux entreprises ayant une activité de fabrication ou
de transformation de biens et de services. Elle est formée par : la production vendue, la
production stockée, la production immobilisée.

 La marge commerciale (MC)

Le calcul de la marge commerciale concerne les entreprises dont tout ou partie de

l’activité est une activité de négoce, C'est-à-dire les entreprises qui achète des marchandises pour
les revendre sans effectuer aucune transformation.

Marge commerciale = Ventes Nettes – Coûts d’achats des marchandises vendue

Toutefois, il est important d’apprécier la marge commerciale en fonction du type de

produit et du mode de distribution choisis par l’entreprise.

 La valeur ajoutée (VA)

La valeur ajoutée est un indicateur de création de richesse. Elle s’obtient suivant la

formule ci-dessus. Son évolution permet de mesurer la croissance ou la régression de
l’entreprise.

Valeur ajoutée = (MC + production de l’exercice) – consommation de l’exercice en provenance des tiers

 Le chiffre d’affaire (CA)

L'analyse du CA est nécessaire pour caractériser la place de l'entreprise dans son secteur
d'activité, sa position sur le marché, ses aptitudes à développer différentes activités d'une
manière profitable. Par définition le CA d’une entreprise correspond à la somme des ventes
effectuées par [Link]. il s’obtient suivant la formule suivante :

CA = Prix de Vente *Quantité Vendue

Page 22
 les interlocuteurs et parties-prenantes du projet. Les indicateurs clés de performance
lorsqu’ils sont correctement mis au point, devraient fournir à l’ensemble du personnel des
objectifs clairs et objectifs, combinés à une compréhension de la façon dont ils se rapportent à
la réussite globale de l’organisation. Publiés à l’interne régulièrement et consultés comme outil
de référence, ils sauront rapidement créer une mobilisation vers les mêmes objectifs. Ils sont
donc la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces indicateurs le dirigeant connaîtra
rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir efficacement pour
corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et accroître son développement. Ce sont
donc des informations concrètes et opérationnelles.

II-2-2- Les indicateurs de résultats

 Le compte de résultat
Le compte de résultat est un document comptable de synthèse et un outil d'analyse. Il détaille la
constitution du résultat, les produits correspondent aux gains (ou recette) obtenu par la
réalisation des opérations industrielle, commerciale et Financière et les charges correspondent
aux coûts (ou dépenses) occasionnés par ces opérations

 Les indicateurs intermédiaires de résultats

- L’Excédent Brut d’Exploitation
- Le résultat d’exploitation
- Le résultat courant avant impôts
- Le résultat exceptionnel
- Le résultat net.

II-2-3- Les indicateurs de rentabilité

La rentabilité d’une entreprise peut être définie comme son aptitude à sécréter un
résultat pour un montant donné de capitaux investis. Compte tenu des différents niveaux de
résultat, il existe différents niveaux de rentabilité.

 La rentabilité économique (RE)

C’est la capacité de l’entreprise à dégager un résultat sans tenir compte de ses décisions
financières. On compare ce que l’entreprise a investi et le résultat économique (ou
d’exploitation) obtenu. Si on considère que l’actif économique représente l’ensemble des
capitaux investis par l’entreprise, on aura :

Rentabilité économique = Résultat d’exploitation / actif économique net

Page 23
  La rentabilité financière (RF)

Lorsqu’on parle de rentabilité en général, on sous-entend rentabilité financière.

L’entreprise ne peut survivre sans le soutien de ses actionnaires, et que [Link] suppose une
juste rémunération qui compense le risque encouru.

Rentabilité Financière = Résultat net / Capitaux propre

II-3- Les vertus des indicateurs financiers

Les vertus des indicateurs financiers sont liées en premier lieu à celles des valeurs comptables
sur lesquelles ils reposent. En effet :

 celles-ci sont considérées comme des mesures relativement objectives, dans la

mesure où elles suivent des règles d’élaboration explicites et qui s’imposent à toutes
les entreprises comparables ;
 ce sont ensuite des mesures fiables, car les obligations de contrôle imposées par les
instances comptables et fiscales amènent les entreprises à mettre en place des
procédures de validation efficaces ;
 les mesures comptables ont l’avantage d’être toutes exprimées dans une grandeur
unique, la valeur monétaire, ce qui facilite les agrégations et les comparaisons ;
 enfin, elles sont déjà disponibles puisque produites à des fins légales.

De ce fait, la construction des indicateurs financiers est simple et peu coûteuse. Les
indicateurs financiers sont également intéressants car synthétiques. Ils permettent de résumer la
performance de l’entreprise dans un critère unique, et même lorsque l’on cherche à les
combiner, leur nombre reste assez limité. Ceci favorise les comparaisons, et facilite le diagnostic
de la performance d’ensemble.

II-4- Les limites des indicateurs financiers

 Biais court terme

Une des critiques les plus fréquentes à l’encontre des indicateurs financiers est qu’ils
donnent une vision à court terme de la performance. Si on considère toutes les décisions prises
dans le courant d’une année n, l’indicateur financier mesuré à la fin de l’année va capter
certains effets de ces décisions, ceux qui se font sentir à court terme. En revanche, les effets qui

Page 24
apparaissent à plus long terme échappent aux mesures financières à court terme.
L’appréhension de la performance s’en trouve donc faussée.

 Signal tardif

Une seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et leur traduction
dans les indicateurs financiers peut être important. Une décision de formation, on l’a vu, ne se
traduira par une augmentation de marge que tardivement. Le signal apporté aux managers par
les indicateurs financiers est peu réactif, ce qui est un handicap dans un contexte changeant.

 Prise de décision corrective

Une autre limite des indicateurs financiers est liée à leur caractère synthétique. Si
[Link] est une vertu quand on cherche à appréhender la performance de l’organisation,
puisqu’il permet de « résumer » la performance en une mesure unique, en revanche il montre
des limites dès lors qu’il s’agit d’interpréter les résultats car les indicateurs financiers
n’informent en rien sur les raisons qui ont permis d’obtenir tel ou tel niveau de résultat.

 Lisibilité

Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugés comme peu lisibles par les managers.
Reposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables, ils supposent un
niveau de connaissances comptables et financières que ne possèdent pas tous les managers.

III- LES INDICATEURS NON FINANCIERS

Les indicateurs financiers sont critiqués par un grand nombre d’auteurs puisqu’ils les
considèrent comme étant incomplets et peu actionnables. Ainsi pour pallier les limitations des
mesures de performance financières, les gestionnaires ont utilisé des mesures d’évaluation qui
sortent du cadre strict des mesures comptables c’est-à-dire les indicateurs non financiers.

III-1- Définition des indicateurs non financiers

Ce sont donc des indicateurs qui permettent de mesurer la performance d'une entité ou
d'une partie de [Link], et qui permettent de suivre et d'apprécier les aspects autres que
financiers des objectifs à réaliser ou de la stratégie à mettre en œuvre.

Page 25
 III-2- Classification des indicateurs non financiers

III-3-1- Les indicateurs de ressources humaines

Les indicateurs RH permettent d’avoir, sous les yeux, une traduction détaillée de la situation
actuelle du service des ressources humaines. Il fournit au responsable une visibilité sur
différents mouvements, aussi bien envisagés qu’effectués, de l’ensemble du personnel. Il existe
une multitude d’indicateurs RH cependant certains sont incontournables et doivent
impérativement être suivis par les dirigeants.

Indicateurs Formules de Calcule Commentaire

Exprimé en pourcentage, il nous informe du nombre de
Taux de départs volontaires par apport au nombre total de salariés
1-
turnover présents durant la période. Il doit permettre aux dirigeants
de s’interroger sur sa politique sociale
C’est un indicateur clé de la motivation du personnel. Un fort
Taux
2- taux d’absentéisme révèle le plus souvent un mal-être des
d’absentéisme
salariés.
Pour le calculer, il faut inclure dans le coût de la formation,
Cout des les salaires, les frais de séjours et de déplacements, les
3- Cout de formation Effectif
formations honoraires des animateurs, les factures des organismes de
formation et le coût de services spécialisés de l'entreprise
Il s’agit là de rapprocher le nombre de personnes externes
Taux
4- (intérim, free-lance) travaillant dans l’entreprise par rapport
d’externes
au nombre de salariés « interne ».

III-2-2- Les Indicateurs Commerciaux

Les indicateurs de performance commerciale permettent de suivre le développement de
l’activité de l’entreprise. Ces derniers permettent de :

 Visualiser concrètement le comportement de son déploiement ;

 Apprécier la dynamique commerciale ;
 Mesurer les performances de chacune des actions commerciales engagées ;
 Identifier les actions qui y influencent le plus le développement de l’entreprise.

III-2-3- Les indicateurs d’exploitation

Mesurer la productivité globale d’une entreprise présente un défi de taille, mais essentiel
à relever. Pour y parvenir, il faut mettre en place plusieurs processus et garder la trace de
nombreux paramètres et indicateurs.

Page 26
 Les indicateurs de performance sont devenus l’un des concepts les plus mal compris
dans le domaine du développement des affaires et de la gestion. En théorie, ils fournissent une
série de mesures avec lesquelles les gestionnaires internes et les investisseurs externes peuvent
évaluer la performance de l’entreprise et la probabilité de réaliser les objectifs à plus ou moyen
terme. Malheureusement, les gens se confondent avec les paramètres.

Les indicateurs clés de performance, lorsqu’ils sont correctement mis au point,

devraient fournir à l’ensemble du personnel des objectifs clairs et objectifs, combinée à une
compréhension de la façon dont ils se rapportent à la réussite globale de l’organisation. Publiés
à l’interne régulièrement et consultés comme outil de référence, ils sauront rapidement créer
une mobilisation vers les mêmes objectifs.

Les indicateurs de performance clés sont donc des mesures permettant de représenter
par des graphiques et des quotas les progrès et les points faibles de votre société. Il est donc
primordial de choisir correctement les indicateurs qui permettront de corriger la situation
présente et de planifier l’avenir

Page 27
Page 28