Chapitre 2 L’analyse du macroenvironnement

Diagnostic stratégique

Objectifs

Après avoir la ce chapitre, vous serez capable de :

Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL..

Evaluer différentes techniques de prévision.

Identifier les variables pivots qui déterminent l’évolution du macroenviron-

nement, de manière à construire des scénarios alternatifs.

Concepts clés

Macroenvironnement p. 41, modèle PESTEL p. 43, champ organisationnel

p. 49, variables pivots p. 57, prévision p. 57, scénarios p. 61.

2.1 Introduction

Les organisations évoluent dans un environnement politique, économique,

social, technologique, écologique et légal qui est à la fois source
d’opportunités et de menaces. Des facteurs politiques ont ainsi provoqué
le recul de 20 % de la valeur de l’action de Facebook lorsqu’il est apparu
en 2018 que la Russie avait utilisé le réseau pour s’immiscer dans les
élections présidentielles américaines deux ans auparavant. Des évolutions
sociologiques ont favorisé l’émergence de modèles économiques fondés
sur l’économie collaborative tels que BlaBlaCar ou Too- GoodToGo. La
technologie des drones a créé des opportunités à la fois pour les cabinets
d’audit comptable comme Deloitte ou KPMG et pour la protection de la
faune en Afrique. Même s’il est impossible de prévoir le futur, il est donc
vital pour en les dirigeants d’analyser leur environnement, afin d’anticiper
et si possible – de
Tirer avantage de ses évolutions. L’environnement peut être subdivisé en
« strates >> successives, comme le montre la figure 2.1. Ce chapitre est
consacré à la première d’entre elles, le macroenviron- nement. Le
macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus
générale. Il s’agit des facteurs globaux qui – dans une plus ou moins large
mesure- ont un impact sur pratiquement toutes les organisations et toutes
les industries. Les effets de facteurs macroenvironnementaux tels
qu’Internet, la croissance éco- nomique, le réchauffement climatique ou le
vieillissement de la population sont perceptibles dans des industries aussi
différentes que le tourisme ou l’agriculture. L’industrie est la strate
suivante. Elle est définie par un ensemble d’organisations proposant la
même offre de biens ou de services : par exemple l’automobile, la

PARTIE LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Banque. Les télécoms, le conseil, etc. Les concurrents et les marchés

constituent la strate environnementale la plus proche de l’organisation.
Pour une entreprise comme Renault, cette strate inclut des concurrents
tels que Ford ou Volkswagen ame Repitul, les concurrents sont les
établissements comparables et le marche Pourspond aux différents types
de patients. Alors que cest consacré an macroenvironnement, le chapitre 3
analyse les industries,currents et l marchés. Les chapitres 4 et 5
examinent quant à eux organisations elles-même

Du point de vue des managers, les évolutions du macroenvironnement

peuvent souvent sembler trop vastes, trop complexes ou trop
imprévisibles. Ils se contenten ! alors de les subir sans avoir pu éviter les
menaces ou profiter des opportunités Beaucoup de distributeurs, de
banques ou de journaux ont ainsi trop tardé à tirer avantage d’Internet,
tout comme beaucoup de ducteurs d’acier ont sous-estimé l’impact du
ralentissement économique de la compagnies pétrolières et de pro Chine.
Même si les managers sont toujours exposés à des biais et à de l’inertie
(voir chapitre 5), ce chapitre introduit une série d’outils analytiques et de
concepts qu peuvent aider les organisations à rester vigilantes face aux
évolutions du macroen oppornumites. L’idée fondamentale est de minis
fiscaux évolutions de saisir les opportunités. Ce chapitre se compose de
trois sections principales :
• Le modèle PESTEL répartit les tendances du macroenvironnement en si
catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques,
écologique et légales. Ces influences peuvent être marchandes ou non
marchandes ⚫tuderduisior vise à anticiper avec plus ou modes de
precision ou de certi megala prévision s’appuie sur l’analyse PESTEL et
utilise trois concepts : les mégatendances, les points d’inflexion et les
signaux faibles.

La construction de scénarios consiste à élaborer des visions plausibles de

P’évolution future de l’environnement. A la différence de la prévision,
l’analyse de scénarios ne vise pas à anticiper le futur. Il s’agit plutôt d’en
apprendre phus sur les possibilités d’évolution de l’environnement.

2.2 L’analyse PESTEL

La figure 2.2 harme la structure du chapitre.

Le modèle PESTEL, donne une vue d’ensemble du macroenvironnement,

utile a la fois pour la prévision et pour la construction de scénarios.

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six

grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales¹. Ce modèle souligne le fait que la
stratégie ne doit pas se contenter de

Prendre en compte les aspects économiques et qu’il ne faut pas négliger la

dimen-

Sion non marchande de l’environnement² :

• L’environnement marchand rassemble essentiellement les fournisseurs,

les clients et les concurrents. Il s’agit des agents avec lesquels les
relations sont essentiellement économiques. Les entreprises se
concurrencent pour le par- tage des ressources, des revenus et des profits.
Les prix et l’innovation sont souvent des variables clés. L’environnement
marchand est discuté plus en détail dans le chapitre 3, mais des aspects
tels que les cycles économiques sont détaillés dans ce chapitre (voir
section 2.2.2).

• L’environnement non marchand dépend essentiellement des facteurs

sociaux, politiques, légaux et écologiques, mais il peut aussi être influencé
par des facteurs économiques. Les agents clés dans l’environnement non
marchand sont non seulement les autres entreprises, mais aussi les
organi- sations non gouvernementales (ONG), les responsables politiques,
les admi- nistrations, les régulateurs, les groupes de pression et les
médias. Vis-à-vis de l’environnement non marchand, les organisations
doivent établir une réputation, des connexions, de l’influence et de la
légitimité. Le lobbying, les relations publiques, la constitution de réseaux
et la collaboration sont ainsi des stratégies non

Les facteurs non marchands sont évidemment importants pour les

gouverne- ments et toutes les organisations dont le financement repose
sur des subventions ou des dons, comme les écoles, les hôpitaux ou les
associations. Ils peuvent cepen- dant avoir une influence considérable sur
les entreprises. Ils jouent ainsi un rôle clé dans les industries au sein
desquelles les pouvoirs publics ou les régulateurs sont déterminants (par
exemple, dans la défense ou la santé) et la sensibilité des consommateurs
exacerbée (par exemple, dans l’alimentation), ou dans les sociétés où la
politique, les affaires et les médias sont intimement liés (par exemple, des
petits pays ou des pays où l’État est particulièrement puissant).

Les sections qui suivent sont consacrées à chacun des éléments de

l’analyse PESTEL et présentent les concepts et outils correspondants. À
partir de l’exemple des GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon),
l’illustration 2.1 montre que, en pratique, les différentes dimensions du
modèle PESTEL sont souvent interdépendantes.

2.2.1 Les influences politiques

Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. L’analyse

poli- tique comporte deux étapes : tout d’abord, l’identification des
influences poli- tiques, puis une analyse du risque politique qui en découle.
La figure 2.3 est une matrice qui distingue deux variables utiles à
l’identification des influences politiques :

• Le rôle de l’État. Dans beaucoup de pays, l’État est un acteur

économique majeur, par exemple en tant que client, fournisseur ou
financeur. • L’exposition aux acteurs de la société civile. La société civile
désigne toute

Une série d’organisations susceptibles de se mobiliser autour de questions

politiques : les lobbyistes, les groupes de pression, les réseaux sociaux ou
les médias traditionnels.

Interdépendantes.

Le PESTEL des FANG

En 2019, les géants américains d’Internet étaient con- frontés à un

macroenvironnement de plus en plus tendu. Entrejuin et décembre 2018,
l’indice FANG+ (qui sui- vait la valorisation boursière de Facebook,
Amazon, Netflix et Google) avait reculé de plus de 25%. Une analyse
PESTEL permettait de comprendre ce recul.

On peut mener une analyse PESTEL à partir de sources documentaires

(rapports annuels d’entre prise, articles de presse, analyses de consultants
ou en interrogeant directement des managers, des clients, des
fournisseurs, des consultants, des experts académiques, des responsables
politiques ou des analystes financiers. Il est important de ne pas se limiter
aux managers d’une seule entreprise.

Qui peuvent trop focalisés sur leur propre situation. Une sodyse PESTEL
des FANG en 2019, réalisée à parte de sources documentaires, signalait
plus de menecer que d’opportunités (leur poids pour chacune des
dimensions du PESTEL est indi qué par la longueur des rectangles).

.
Politiques : les FANG étaient confrontés à une hostilité politique croissante.
L’Inde avait interdit Facebook Free Basics, un service Internet gratuit mais
restreint. Plusieurs pays européens élabo- raient des taxes sur les
distributeurs en ligne comme Amazon. Économiques : les FANG faisaient
face à une satu-

Ration des marchés développés. En 2018, Netflix avait recruté un million

d’abonnés de moins que prévu et le coût d’acquisition d’un nouvel abonné
avait doublé de 60 à 120 dollars. Netflix investissait lourdement pour
produire des contenus originaux. Facebook était confronté à un recul de
son utilisation en Europe et se diver- sifiait dans de nouvelles activités,
avec notam- ment un service de rencontre en ligne. Sociologiques : la
crainte de l’addiction numérique •

Gagnait du terrain et un nombre croissant d’utili- sateurs réclamaient un

droit à la déconnexion. Depuis 2018, Google proposait un tableau de bord
ergonomique de suivi des usages et la pos- 2.

Sibilité d’effacer tout son historique de données.

Développaient des solutions à base de satellites de drones et de ballons

afin de proposer des services Internet aux populations isolées.
Parallèlement, de nouveaux concurrents appa raissaient, comme le Russe
Telegram, le Chinois TikTok ou le logiciel libre Signal.

• Écologiques : les FANG étaient de gros con- sommateurs d’énergie ; ils

monopolisalent 2% de la consommation d’énergie aux États-Unis. Google
consommait autant d’électricité que la ville de San Francisco et Netflix
contri- buait à 1% des émissions de gaz à effet de

Serre. • Légales : Amazon représentait à lui seul un tiers des dépenses sur
Internet aux États-Unis et 80 millions d’Américains étaient abonnés à son
programme Prime. Dans beaucoup de pays développés, le pouvoir de
marché des FANG était considéré comme excessif par les autorités De la
concurrence.

Questions
 1. Pour un des FANG de votre choix, quelles sont selon vous la
principale menace et la Principale opportunité ? Les menaces et les
opportunités ont-elles Changé depuis 2019 ? Actualisez cette
analyse

Comme le montrent les exemples de la figure 2.3, l’industrie de la défense

évo lue dans un contexte hautement politisé, car les pouvoirs publics sont
à la fois les propriétaires et les clients des principales entreprises
d’armement. Parallèlement, elle est soumise à de fortes pressions de la
part de la société civile, notamment des organisations opposées au
commerce des armes. Les entreprises agroalimentaires sont généralement
privées, mais elles sont exposées à de fortes pressions politiques de la
société civile, notamment à propos du commerce équitable, des normes
sani taires ou du droit du travail. Les canaux sont pour la plupart
nationalisés, mais ils ne constituent pas un enjeu politique. On peut
remarquer qu’une industrie peut se déplacer sur cette matrice : après les
révélations sur l’implication des entreprises Internet dans la surveillance
des populations, des entreprises comme Amazon ou Facebook ont fait
l’objet d’une attention croissante de la part des États et des défenseurs

Analyse des risques politiques, c’est-à-dire déterminer les menaces et les

opportunités pouvant résulter d’un changement politique. Deux
dimensions sont à prendre en compte lorsqu’on conduit une analyse des
risques politiques :

La dimension macro-micro. La macrodimension du risque politique désigne

les risques associés à des pays entiers, par exemple le Venezuela, la
Russie ou le Royaume-Uni (du fait du Brexit). Beaucoup d’organisations
spéciali sées publient des classements sur les risques macropolitiques des
pays. Ceux d’Europe occidentale sont généralement considérés comme
peu risqués en termes politiques, car même les changements de
gouvernement n’y pro- voquent pas d’évolutions fondamentales. À
l’inverse, les pays du Moyen-

Orient sont considérés comme très risqués d’un point de vue politique, car
Les changements de gouvernement peuvent y avoir des conséquences
sou-Daines et radicales. Cependant, il existe aussi une microdimension du
risque Politique : certaines organisations ou industries à l’intérieur d’un
même
Pays peuvent in affet être exposées à des risques politiques spécifiques.
La Chine et aine gestralement considérée comme un pays où le risque poli
tique est moyen d’un point de vue macro, mais pour certaines entreprises
japonais sur place, la microdimension est élevée et variable. Pour
beaucray seus chinois, le ressentiment à l’égard des laponais reste fort et
de temps, les constructeurs automobiles japonais font l’objet de boycott
omaltes

La diornason interne externe. La dimension interne du risque politique

concerne its facteurs issus des pays eux-mêmes, comme un changement
de gouvernemeni ou une campagne de la part d’un groupe de pression
local. Ces risques peuvent être relativement aisés à repérer, par exemple
en res tant attentif aux échéances électorales ou aux sondages d’opinion.
Cepen dant. Il existe aussi des risques politiques externes, qui sont les t
répercussions d’événements survenus à l’extérieur d’un pays donné. Une
chute des prix du pétrole liée aux jeux politiques internes en Arabie
saoudite peut ainsi avoir un impact économique et politique négatif sur les
autres grands pays producteurs comme la Russie ou le Venezuela.
Réciproquement, un pétrole bon marché peut avoir un effet politique
bénéfique sur des pays importa- teurs comme l’Inde ou le Japon. L’analyse
des risques politiques externes implique donc une évaluation minutieuse
des relations économiques et diplomatiques entre les différents pays du
globe.

2.2.2 Les influences économiques

Le macroenvironnement est aussi soumis à des influences

macroéconomiques telles que les taux de change, les taux d’intérêt, les
différentiels de taux de crois- sance ou encore les cycles d’activité. Toute
entreprise doit comprendre de quelle manière la prospérité générale de
l’économie influence ses propres marchés. Les managers doivent tenir
compte de l’influence des taux de change sur la viabilité des opérations à
l’étranger et sur le coût des produits importés. Ils doivent surveil- ler
l’évolution des taux d’intérêt, en particulier si leur organisation est
fortement endettée. Ils doivent aussi comprendre comment les
croissances et les récessions se succèdent au cours du temps. Il existe de
nombreuses sources publiques qui réa- lisent des prévisions économiques,
même si celles-ci sont généralement incapables d’anticiper des chocs
économiques inattendus.
Le concept de cycle économique permet d’analyser les tendances
macroécono miques. En dehors de la possibilité d’événements imprévus,
les taux de croissance ont tendance à évoluer par cycles : une croissance
de plusieurs années est ainsi sou- vent suivie par un ralentissement, voire
par une récession. Ces cycles peuvent être liés à d’autres variables
économiques importantes. Par exemple, une hausse des taux d’intérêt
provoque généralement un recul de la consommation des ménages et de
l’investissement des entreprises, ce qui impacte négativement la
croissance. La compréhension des cycles économiques souligne une leçon
essentielle : les périodes d’euphorie, tout comme les récessions, ne durent
jamais éternellement. L’important est d’identifier les points d’inflexion. Les
dirigeants qui prennent des décisions à long terme devraient déterminer

Dans quelle phase du cycle économique ils se trouvent. Il pourrait en effet

être Tentant, après plusieurs années de croissance, de lancer un vaste
plan d’investis

Sement en capacité de production. Sur la figure 2.4, cela correspondrait à

l’année 202X. Or, cette capacité sera inutile en cas de récession.
Réciproquement, après

Deux ou trois années de recul de l’économie, les entreprises risquent

d’être th prudentes en termes d’investissements. Or, lorsque la croissance
reviendra, ce qu correspond à l’année 2024 sur la figure 2.4, ceux qui
n’ont pas hésité à investir capacité ou en innovation détiendront un
avantage significan, alors que les aurra seront incapables de répondre à la
demande. Par conséquent, avant de décider us investissement, il est
important de se demander dans quelle phase du cycle écono mique on se
trouve.

Certaines industries sont particulièrement vulnérables aux cycles

économiques :

• Les industries de dépenses discrétionnaires. Il s’agit d’industries où les

ache- teurs peuvent aisément reporter leurs achats d’un an ou deux, ce
qui les expose à d’importants effets de cycles. Les restaurants et
l'automobile sont ainsi fortement cycliques, car beaucoup de gens peuvent
choisir de reporter leurs dépenses. Cependant, après une période de
retenue, on peut s’attendre à une forte reprise lorsque la demande
contenue est finalement réalisée. Les industries à coûts fixes élevés. Des
industries comme le transport aérien, l’hôtellerie et la sidérurgie souffrent
lors des récessions économiques, car le niveau élevé de coûts fixes
qu’elles exigent (équipement, personnel, immo bilier, etc.) encourage une
concurrence sur les prix afin d’utiliser au maxi- mum la capacité lorsque la
demande est faible. Face à une récession, une compagnie aérienne peut
ainsi avoir tendance à remplir ses avions coûte que coûte en vendant ses
billets à bas prix. Si ses concurrents l’imitent, cela déclenche une guerre
des prix préjudiciable pour l’ensemble de l’industrie.

2.2.3 Les influences sociologiques

Les aspects sociologiques du macroenvironnement déterminent la nature

spéci

Fique de l’offre et de la demande sur les marchés, mais aussi la capacité

d’innova- tion, le pouvoir et l’efficacité des organisations.

Tout d’abord, plusieurs facteurs sociologiques peuvent influencer l’offre ou

la demande :

• La démographie. Le vieillissement de la population dans les sociétés

occi- dentales, par exemple, crée à la fois des menaces et des
opportunités pour les

De la demande pour les services aux personnes âgées, mais,

réciproquement, diminution de la population jeune susceptible d’y
répondre.

Lépartition des richesses. La concentration croissante des richesses au

pro- it des classes les plus aisées limite la demande pour les biens de
première recessité, mais profite aux produits de luxe.
Lagographie. Les industries et les marchés peuvent être concentrés dans
certaines zones. En France, la région parisienne représente ainsi 18% de In
population nationale et produit un tiers du PIB. De même, les entre- pues
d’une même industrie se regroupent souvent en grappes ou clusters, à
image de la Silicon Valley en Californie (voir chapitre 10).

La culture. Les évolutions culturelles peuvent également poser des défis

stra- tégiques : de nouvelles postures éthiques questionnent ainsi des
stratégies jusqu’ici implicitement acceptées dans les services financiers.
Ces évolutions culturelles peuvent être liées aux évolutions
démographiques. Les géné- rations Y et Z, nées après les années 1980, et
l’explosion des technologies numériques modifient ainsi les attentes à
l’égard des médias, de la consom- mation et de l’éducation.

L’aspect sociologique du macroenvironnement inclut une seconde

dimension : les réseaux organisationnels, qui peuvent avoir un impact
significatif sur la capacité d’innovation, le pouvoir et l’efficacité des
organisations. Ces réseaux sont souvent décrits comme des champs
organisationnels ». Un champ organisationnel est une communauté
d’organisations qui interagissent plus souvent entre elles qu’avec d’autres.
Ce champ a une dimension économique, car il inclut des concurrents, leurs
fournisseurs et leurs clients (voir chapitre 3). Cependant, le champ organi-
sationnel souligne aussi les interactions sociales avec d’autres types
d’acteurs : les pouvoirs publics ou les groupes de pression, les entités
légales telles que les régula- teurs, ou d’autres groupes sociaux comme
les organisations professionnelles et les syndicats. Parfois, certains acteurs
influents peuvent même étre des individus, par exemple des responsables
politiques. Le champ organisationnel est donc bien plus large que
l’industrie. Du fait de l’importance des réseaux sociaux, les managers
doivent comprendre l’influence d’un grand nombre d’acteurs, et pas
uniquement celle des concurrents, des clients et des fournisseurs.

Les réseaux et les champs organisationnels peuvent être analysés grâce à

des sociogrammes, qui sont des cartes permettant de visualiser les
connexions sociales ou économiques potentiellement importantes. Pour
une entreprise intervenant dans une industrie de haute technologie, ces
connexions peuvent inclure par exemple des universités, des clients
importants et des capital-risqueurs respectés. Un sociogramme permet
d’évaluer l’efficacité d’un réseau et d’identifier quels y sont les acteurs les
plus influents et les plus innovants. Trois concepts permettent de
comprendre l’efficacité, le pouvoir et la capacité d’innovation au sein des
réseaux :

• La densité du réseau accroît généralement son efficacité. Elle désigne le

nombre d’interconnexions entre ses membres. Plus celles-ci sont nom-
breuses, plus la communication des idées entre les membres est facilitée.
Si tout le monde parle avec tout le monde au sein du réseau, ceux qui
détiennent une information potentiellement importante ne sont pas isolés
et il est plus facile de mobiliser tout le réseau à propos de nouvelles initia-
tives. Sur la figure 2.5, le réseau de droite (celui de l’organisation C) est
plus dense que le réseau de gauche (celui de l’organisation A).

• L’intermédiation. Lorsque, au sein d’un réseau, un acteur spécifique joue

un rôle d’intermédiaire entre des groupes distincts d’organisations, il peur
combiner les informations détenues par chacun de ces groupes, ce qui lui
confère à la fois un pouvoir et une capacité d’innovation accrus. Sur la
figure 2.5, l’organisation B, qui connecte le réseau de droite avec celui de
gauche, est en position d’intermédiaire. La centralité du réseau.
Lorsqu’une organisation est responsable de la

Connexion entre de nombreux membres d’un réseau, elle y détient un

Pouvoir important. Elle peut notamment utiliser les informations qu’elle

centralise pour innover plus vite que les autres. Sur la figure 2.5, les
organi- sations A et C sont en position centrale. Cependant, A occupe une
position plus centrale, car tous les membres de son réseau doivent passer
par elle pour communiquer, ce qui n'est pas le cas pour’C. Les
sociogrammes peuvent être utilisés pour élaborer des décisions
stratégiques. Par exemple, l’organisation A pourrait prendre l’avantage sur
l’organisation B en

Etablissant une connexion directe avec l’organisation C, ce qui nuirait à la

position d’intermédiaire de B. Par ailleurs, l’organisation E pourrait
accroître sa capacité d’innovation et son pouvoir par rapport aux
organisations A, B et C en établissant une connexion directe avec
l’organisation D. Le réseau de A est plus centré que celui de C. B est en
position d’intermédiaire. Le réseau de C est plus dense que celui de A.
Les sociogrammes peuvent représenter des individus tout autant que des
orga- nisations. De fait, les liens entre les organisations sont le plus
souvent des indivi- dus. Les réseaux personnels sont importants dans de
nombreuses sociétés, que ce soit le réseau des anciens de cabinets de
conseil prestigieux comme McKinsey, celui des anciens de certaines écoles
ou universités ou les réseaux interpersonnels qui jouent un rôle essentiel
en Chine (le guanxi). L’illustration 2.2 décrit l’influence du passé militaire
de nombreux entrepreneurs israéliens. Lorsqu’on analyse des réseaux, le
point crucial consiste à dét déterminer comment la densité, l’intermédia-
tion et la centralité peuvent affecter le pouvoir, la capacité d’innovation et
l’effica cité de chacune des organisations.

Technologie israélienne

Ministère israélien de l’économie et lui-même ancien

De l’Unité 8200-décrivait ainsi l’environnement de

Travail : L’Unité 8200 est une formidable école d’entre

Preneuriat… L’Unité encourage lindépendance d’esprit,

L’Unité 6 :200 et le petit monde de la technologie israélienne

Les ac Joueritur

Unité d’élite de l’armée israélienne

Dans l’industrie de la cybersécurité, de 8 millions d’habitants, exportait

pour plus de 6 milliards de dollars Israël, chaque de produit de
cybersécurité, soit 10% du marché mondial. Au cœur de ce succès, on
trouvait l’Unité 8200, la plus vaste unité de l’armée israé- lienne,
l’equivalent de la National Security Agency (NSA) aux États-Unis.
Rapportés à leur nombre, les anciens de l’Unité 8200 avaient fondé plus
de start-up que ceux de l’université de Stanford. Parmi les entreprises les
plus performantes, on comptait Check Point, (2 900 salariés), un pionnier
des réseaux virtuels pri- vés (VPN), NICE Systems (2 700 salariés), un
cham-

Pion de l’enregistrement téléphonique, et Palo Alto Networks (3 000

salariés), un spécialiste des pare-feu informatiques. L’Unité 8200 recrutait
parmi les jeunes Israéliens devant faire leur service militaire. Les cri- tères
de sélection étaient extrêmement sévères (dans l’armée israélienne, seul
l’entraînement de pilote était plus sélectif) et favorisaient les compé-
tences en informatique et en linguistique. Les recrues provenaient
majoritairement de Tel-Aviv (la région la plus riche et la plus éduquée du
pays) et d’écoles d’élite comme Leyada, l’université semi-privée de
Jérusalem dont le fondateur de Check Point était diplômé. Les anciens de
l’Unité 8200 n’étaient pas seulement présents dans les entreprises
technolo- giques : on les trouvait aussi dans la politique, la justice, les
médias et les universités. L’ancien direc- teur général de NICE Systems
avait ainsi pris la tête du ministère israélien des

Questions

1. Identifiez au moins un acteur central et au moins un intermédiaire

clé dans le réseau de

L’Unité 8200.

VIRONNEMENT

Une qualité adoptée depuis par beaucoup d’entreprises, un peu à la

manière de la culture de Google. Où les bonnes idées peuvent venir de
n’importe où Étant donné que le recrutement dans les entre prises de
technologie tendait à favoriser la coopta tion, les anciens de l’Unité 8200
étaient souvent sélectionnés par d’autres anciens. L’expérience intense
qu’ils avaient vécue au sein de cette organi sation élitiste pendant les
années les plus formatrices de leur vie créait des liens sociaux
particulièrement forts. L’association des anciens de l’Unité 8200 ras-
semblait ainsi plus de 15 000 membres. Elle organi sait de nombreux
événements et proposait de

Multiples services, dont un accélérateur de start-up En 2020, l’Unité 8200

devait déménager à côté du parc de technologies avancées Be’er Sheva,
dans le sud du désert du Negev. En 2013, le président israélien, Benjamin
Netanyahu avait déclaré que Be’er Sheva deviendrait le cybercentre de
l’hémis- phère occidental». Be’er Sheva hébergeait déjà l’uni- versité Ben-
Gourion et son centre de recherche en cybersécurité. Le cyberbureau
national, une agence nouvellement créée pour conseiller le gouverne-
ment sur les questions de cybersécurité, avait lui aussi rejoint Be’er Sheva
en 2015. Parmi les entre- prises déjà implantées, on comptait beaucoup de
champions étrangers comme Deutsche Telekom, IBM, Lockheed Martin,
Oracle, PayPal ou EMC. Enfin, le fonds de capital-risque JVP, qui disposait
de plus d’un milliard de dollars, gérait un cyberincuba- teur» pour les start-
up locales. Une de ses premières jeunes pousses avait déjà été vendue à
PayPal.

Sources : Haaretz, 18 et 24 avril 2015 ; Financial Times, 10 juillet 2015 :

TechCrunch, 20 mars 2015.

Finances. Les jeunes recrues de l’Unité 8200 subissaient un entraînement

intensif et travaillaient pendant de lon gues heures en petits groupes au
maniement des technologies les plus récentes en termes de sécurité, dont
certaines étaient létales. Afin de maximiser la sécurité, les systèmes
technologiques de l’Unité 8200 -de l’analyse des données à l’interception
et à la ges tion de l’information- étaient conçus en interne. Cette
expérience préparait très bien les recrues à travailler en entreprise. Avi
Hasson, le directeur scientifique du

2. Si vous étiez une entreprise de cybersécurité étrangère, que feriez-

vous pour avoir accès à l’expertise israélienne 7
PARTIET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Certains champe organisationnels eppies des petits inde. On parle de

petits mondes lorsqu’une large majorité des étrottement connectés, que
ce soit par un lien direct (cotomele figure 2.5) ou par deux liem successifs
(comme le sont d’eau sont AB sur la leur den site, les petits mondes
permettent généralement à leurs meines de fiter d’une forte protection et
d’une grande efficacité. Cependant, les organs extérieures au réseau (par
exemple, des entreprises étrangères) peuvent renoms de sérieuses
difficultés à rejoindre un réseau petit monde sans l’appui de leurs
membres. Les réseaux petits mondes sont particulièrement fréquents dans
les ssociétés ou l’activité économique est géographiquement concentrée
ou lorsque les élites sont issues des mêmes milieux et des mémes écoles.
Lorsqu’on analyse la dimension sociale du macroenvironnement, il est
donc important de repérer l’existence de petits mondes,

2.2.4 Les influences technologiques

2.2.5

Au sein du macroenvironnement, il convient également de prendre en

compte

Les technologies telles qu’Internet, les nanotechnologies, la blockchain ou

encore le

Génie génétique, dont l’impact ne se limite pas aux frontières d’une seule
industrie.

A l’image d’Internet, les nouvelles technologies peuvent être source

d’opportuni- tés pour certains (par exemple, Spotify ou YouTube) et de
menaces pour d’autres (l’industrie du disque et les diffuseurs classiques).
Le chapitre 10 discute plus en détail les stratégies liées à l’innovation et
aux nouvelles technologies. Dans le cadre de l’analyse du
macroenvironnement, cinq indicateurs d’innova- tion doivent être pris en
compte » :

Les budgets de recherche et développement. Les entreprises, les

industries
Et les pays innovants peuvent être identifiés à partir de leurs dépenses en
recherche, qui apparaissent généralement dans les rapports annuels et les

Statistiques nationales. Les dépôts de brevets. Les entreprises les plus

actives en termes de dépôts de brevets peuvent être identifiées grâce aux
statistiques publiées par les offices nationaux et internationaux de
protection de l’innovation comme l’Office

Européen des brevets (OEB).

Les index de citations. Plus une publication scientifique ou un brevet est

cité. Plus on peut considérer que son impact est important. Ces données
sont par exemple consultables sur Google Scholar.

L’annonce de nouvelles offres. Les organisations annoncent généralement

le lancement de leurs nouvelles offres, ce qui permet de mesurer leur
capacité d’innovation.

• L’impact médiatique. Les médias spécialisés et les réseaux sociaux

permettent de rester informé des tendances technologiques.

Même s’il existe des différences entre les entreprises, les industries et les
pays, cos indicateurs permettent généralement d’identifier les évolutions
technologiques e de localiser les centres de recherche les plus avancés.
Par exemple, le nombre de dépôts de brevets liés à des applications du
graphène (un nouveau matériau décou vert en 2004, composé d’un seul
atome d’épaisseur, et qui est à la fois solide et hau tensent flexible) a été
multiplié par 40 entre 2006 et 2016. La Chine accapare 58% de ces
dépôts, et sur les 76 organisations qui ont déposé plus de 60 brevets dans
le domaine, 49 sont chinoises ». Toute organisation cherchant à établir une
position dans l’industrie naissante du graphene devra donc composer avec
la Chine.
Anticipent la demande future de produits ou de services, identifient les
techno logies permettant d’y répondre, sélectionnent les solutions les plus
prometteuses et proposent une chronologie de leur développement. Cette
approche permet de donner un bon aperçu des évolutions technologiques.
La figure 2.6 présente ainsi une feuille de route simplifiée pour l’Internet
des objets (les technologies permet- tant de connecter les objets du
quotidien à Internet). Cette feuille de route suggère que d’ici 2033, le
nombre de microprocesseurs et de capteurs par objet augmen- tera
rapidement, mais qu’en revanche, la fréquence des microprocesseurs (une
mesure de leur vitesse) progressera moins vite. Cette feuille de route a
des impli- cations qui ne se limitent pas à la conception de nouveaux
appareils électroniques. Elle concerne aussi d’autres industries, comme
l’architecture, l’équipement de la maison ou la santé.

2.2.6 Les influences écologiques

2.2.7

Au sein du modèle PESTEL, les influences écologiques recensent les

préoccupations

Environnementales : pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc.

De nou- velles réglementations peuvent entraîner des coûts
supplémentaires (par exemple, les normes WLTP d’émission de dioxyde de
carbone pour l’industrie automobile), mais également déboucher sur de
nouvelles activités (par exemple, le recyclage des téléphones mobiles
usagés).

Trois dimensions »

Influences écologiques impliqante

• Les obligations directes liées à la pollution qui incontent retraitement des

déchets, mais aussi la diminution de la prin de pol luants. Mieux vaut
généralement adopter des technoqontine ment, de production et de
distribution respectueuses de Tenemen plutôt que d’avoir à gérer les
conséquences de procédes polluants.
La gestion responsable des produits, qui consiste à prendre en compte les
ques tions écologiques tout au long de la chaine de valeur de
l’organisation et du cycle de vie e ses produits. Elle peut inclure l’impact
écologique pour les de fournisseurs et pour les utilisateurs finaux, mais
aussi la fin de vie des pro duits, c’est-à-dire la manière dont ils sont
éliminés une fois que les consom mateurs n’en ont plus usage. Les
constructeurs automobiles sont ainsi de plus

En plus responsables du recyclage et de l’élimination des véhicules

usagés. • Le développement durable est un critère de plus en plus
important qui ne concerne pas que la réduction de l’impact
environnemental, mais porte aussi sur la question de la pérennité de la
production du produit ou du ser- vice dans le futur. Ce critère impose des
contraintes sur la surexploitation de certaines matières premières, par
exemple dans les pays émergents, et

Interroge sur le bien-être économique et social des communautés locales.

Lorsqu’on analyse le macroenvironnement d’un point de vue écologique,

les critères de pollution, de gestion responsable et de durabilité doivent
tous être pris en compte. Cependant, leur importance pour les
organisations dépend de trois sources de pression, dont les deux
premières résultent directement du macroenvironnement :

• La pression écologique. Les pressions écologiques sont bien plus fortes

sur certaines organisations que sur d’autres elles concernent par exemple

Davantage les usines chimiques que les écoles. Il ne faut cependant pas
négli ger trois autres caractéristiques. Tout d’abord, les questions
écologiques sont plus pressantes lorsqu’elles deviennent certaines, Par
exemple, avec la prise de conscience du réchauffement climatique, les
pressions sur les organisa tions s’accroissent. Elles sont aussi plus fortes
lorsque les problèmes écolo- giques sont plus visibles : la pollution liée au
transport aérien est ainsi une question plus saillante que celle provoquée
par le transport maritime, car les citoyens sont plus familiers de la
première que de la seconde. Enfin, le caractère émotionnel de la question
peut jouer un rôle la protection des ours polaires attire plus l’attention que
celle des hyènes, par exemple. L’ana lyse des facteurs écologiques doit
donc tenir compte de la certitude, de la visibilité et de l’émotion.

Les charups organisationnels. Ons écologiques s. Les questions ne

deviennent pas saillantes du simple fait de leurs caractéristiques
intrinsèques. La pression dépend aussi de la nature du champ
organisationnel. La présence active de régulateurs ou de groupes de
pression donne plus de poids aux questions écologiques. De même, la
densité du réseau au sein du champ organisa tiound est difficile
susceptible de tenforcer la pression écologique, car il sera plus df
dusmuler des comportements dommageables pour l’environ nement. Il
eplutors predsalle que les organisations

• Lorganisation interne. Les valeurs personnelles des dirigeants d’une orga

nisation influencent clairement la volonté de répondre aux questions éco-
logiques. Cependant, cette réponse dépendra de l’efficacité des systemes
internes qui favorisent et orientent les comportements respectueux de
l’environnement.

Même si les questions écologiques exercent parfois une pression intrusive,

trois raisons peuvent pousser les organisations à y répondre, comme on
peut le voir sur la figure 2.7. Tout d’abord, il peut s’agir d’un sens de la
responsabilité environ- nementale. Les valeurs personnelles des dirigeants
de l’organisation conduisent alors à stimuler des initiatives écologiques et
à adopter des systèmes de production plus responsables. La recherche de
légitimité peut ensuite aussi jouer un rôle, que ce soit la volonté de
respecter les normes ou de préserver une bonne réputation auprès des
clients. Enfin, répondre aux questions écologiques peut être bénéfique
pour la compétitivité. Réduire les déchets tout au long du cycle de
production pour des raisons environnementales peut se traduire par une
substantielle économie de coûts. De même, les produits respectueux de
l’environnement attirent de plus en plus de clients, souvent disposés à les
payer plus cher.

2.2.6 Les influences légales

Le dernier élément d’une analyse PESTEL du macroenvironnement

concerne les fluences légales, qui incluent notamment le droit du travail,
le droit commer dal, les normes environnementales, la fiscalité, les règles
de possession, le droit de la concurrence et on poligations en termes de
gouvernement d’entegales et la cours des derniere et les
obligationfachement de certaines contraintes legales ies déréglementaires
décennies, le

Activités, comme le transport aérien à bas coût. Réciproquement, la

règlementa

Ontre ainsi

Tion peut aussi aussi handicaper certaines organisations. L’illustration 2.3

montrea comment l’entreprise de cigarettes électroniques Juul a été
confrontée à de nom. Breux obstacles juridiques au cours de son
expansion, alors que les régulateurs tentaient de s’adapter à son produit.
Les questions légales, c’est-à-dire les règles du jeu formelles et informelles
avec lesquelles les organisations doivent composer, constituent une part
impor tante de l’environnement institutionnel des organisations ». Le
concept d’environ-

Nement institutionnel suggère qu’il peut être utile, lorsqu’on mène une
analyse PESTEL, de considérer non seulement les lois et les normes
officielles, mais aussi les règles moins formelles, notamment les
comportements considérés comme côté de la loi, il existe des normaux et
qu’il est difficile d’ignorer. C’est ainsi que, à côté normes plus ou moins
explicites sur le respect de l’environnement. En les igno- rant, les
organisations risqueraient d’offusquer leurs clients ou leurs employés,
indépendamment de toute considération juridique.

Les règles formelles et informelles varient significativement selon les pays,

ce qui engendre des environnements institutionnels très différents, que
l’on appelle par- fois des « variantes du capitalisme ». Celles-ci ont des
implications sur la manière dont les entreprises doivent fonctionner et sur
ce qui est attendu en termes de succès, à la fois en interne et en externe.
Même si chaque pays est spécifique, trois grandes variantes du
capitalisme ont été identifiées, dont les règles formelles et informelles
conduisent à des manières différentes de conduire les entreprises : • Les
économies de marché libérales sont des environnements institutionnels
Où les règles formelles et informelles favorisent la concurrence entre les
entreprises, les acquisitions hostiles et la négociation libre entre
employeurs et employés. Dans une économie de ce type, les entreprises
lèvent des fonds auprès des marchés financiers et leur capital appartient
soit aux entrepre neurs, soit – pour les entreprises plus âgées à des
actionnaires dispersés. Ces économies favorisent les innovations radicales
et accueillent volontiers les entreprises étrangères. Bien qu’aucun pays ne
soit exactement dans cette situation, les Etats-Unis et le Royaume-Uni
correspondent globalement à ce type d’environnement institutionnel. Les
économies de marché coordonnées encouragent davantage de collabora

Tion entre les entreprises, souvent au travers d’associations

professionnelles

Ou d’organisations équivalentes. Les acquisitions hostiles font l’objet de

Contraintes légales et normatives, et les négociations entre employeurs et

employés reposent sur des arrangements collectifs et consensuels. Les
entre prises se financent en priorité auprès des banques, et l’actionnariat
fami lial est courant. Ces économies favorisent les innovations continues à
long terme et, du fait de la densité des réseaux économiques établis,
l’accueil des entreprises étrangères est parfois difficile. Là encore, aucun
pays ne corres pond exactement à cette description, mais l’Allemagne et
le Japon en sol relativement proches.

Les économies de marché en développement donnent un poids décisif à

l’Etal qui possède ou influence directement les entreprises les plus
importantes De manière formelle ou informelle, celui-ci encourage souvent
les entre prises privées à collaborer et à se conformer à ses politiques. Le
droit du travail est très contraignant. Les banques, souvent nationalisées

Sour privilégiée de financement. Les projets d’infrastructure à long lerme

tres coûteux en capital sont privilégiés, et la préférence est donnée aux
entreprises aationales. Avec certaines spécificités, le Brésil, la Chine et
l’Inde sont des économies qui présentent ce type de caractéristiques.
Selon la variante du capitalisme adoptée, certaines entreprises et
certaines stra- tegies seront favorisées. Cet aspect doit donc être pris en
compte lors de l’analyse macroenvironnementale d’un pays.

2.2.8 Les variables pivots

2.2.9

Il faut considérer le modèle PESTEL comme une liste de contrôle, mais peu
importe

11

Que telle influence soit nécessairement classée dans telle ou telle

catégorie. Il n’est

Pas fondamental de se demander par exemple si le protectionnisme est un

facteur avant tout politique ou économique, ou si les énergies
renouvelables doivent être prises en compte sur un plan écologique ou
sociologique. L’essentiel est de n’ou- blier aucune influence majeure, non
de classer méticuleusement chacune d’elles. Cependant, comme on peut
l’imaginer, l’analyse de tous ces facteurs et de leur interdépendance peut
déboucher sur des listes particulièrement fastidieuses. Afin d’éviter une
surabondance de détails, il est donc nécessaire d’adopter une vision
synthétique et d’identifier les variables pivots, c’est-à-dire les facteurs
susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou
d’un secteur, ainsi que le succès ou l’échec des stratégies qui s’y
déploient.

Les variables pivots traduisent les influences macroenvironnementales au

niveau des industries. Les évolutions sociologiques et légales qui tendent
à limiter l’usage de l’automobile ont par exemple plus de répercussions
sur les hypermarchés que sur les banques. Grâce à l’identification des
variables pivots, les dirigeants peuvent se focaliser sur les éléments
décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent traiter en priorité. C’est la
raison pour laquelle une analyse PESTEL doit impérativement se conclure
par l’identification des variables pivots. Pour reprendre l’exemple ci-
dessus, face à la réduction de l’usage de l’automobile, une chaine
d’hypermar- chés peut chercher à favoriser les formats de commerce de
proximité.

2.3 La prévision
2.4

Toutes les décisions stratégiques impliquent une prévision des conditions

futures et de leurs consé[Link]’évolution de l’environnement est
totalement impre sible, allouer des ressources relève du pari et non de la
stratégie. La stratégie plique donc une forme de prévisibilité. Un dirigeant
peut ainsi décider d’inves (condition), dans Les facteurs PESTEL
permettent d’alimenter ces prévisions, par exemple en suivant theque de
l’anticipation d’une demandegmenter les ventes (conséquen suivant
l’évolution des quent, la prévision peut suivre trois approches différentes,
selon le degré d’incer- Cependant, prévoir scycles économiques ou en
cartographiant les Ves organisations titude : la ravec es have précision est
adu prendre leurs a a projection, l’éventail des possibles explique cest
ciper le changement technologies futures. Ne serait-ce que parce que, en
stratégie, s trois approches et présente des indicateurs permettant

Juul joue avec le feu

Selon le pays, l’encadrement légal de la cigarette électronique est

différent, mais il peut évoluer.

En 2015, deux étudiants de l’université de Stanford, Adam Bowen et James

Monsees, lancérent leur entreprise de cigarettes électroniques Juul (pro-
noncer comme le mot anglais « jewel»). Tous deux fumeurs, ils voulaient
se débarrasser de cette dan gereuse habitude. L’aspect épuré de leur
produit -il ressemblait à une clé USB – lui valut rapidement le surnom de
iPhone des cigarettes électro- niques. Ses recharges étaient d’ailleurs
appelées Julipods. Fin 2017, Juul était devenue la cigarette électronique la
plus populaire aux États-Unis et un an plus tard, sa part de marché
dépassait les 70%. En novembre 2018, le groupe Altria (propriétaire de la
marque Marlboro) racheta 35% de Juul pour 12,8 milliards de dollars,
faisant la fortune des deux fondateurs

Les cigarettes électroniques Jul utilisaient une forme brevetée de sels de

nicotine, à une concen- tration de 5%, afin de fournir aux fumeurs une
sensation comparable à celle des cigarettes clas siques Le site internet de
Tentreprise decimate sa mission consistait à ornéliorer la vie du milliard de
fumeurs, dans le monde en eliminar les rettes. Juul affumat avoir déjà
conversion de fumuts plus s produits présentés Substituts sains que la
cigarette

La différence des producteurs de cigarettes classiques, Juul avait

principalement assuré la pro- motion de ses produits au travers de
campagnes sur les réseaux sociaux en mettant en scène de jeunes
mannequins et chanteurs sur Instagram, Twitter et YouTube. De fait, Juul
était devenue par ticulièrement populaire auprès des adolescents, attirés
par sa gamme de parfums fruités (dont mangue, vanille ou pomme), mais
aussi par le fait que la faible odeur et la petite taille du produit per
mettaient aisément de le dissimuler. En 2018, on estimait que 3,6 millions
d’adolescents américains utilisaient des cigarettes électroniques, et
principa lement des Juul.

Et De fait, les médias, les professionnels de santé les régulateurs n’avaient

pas tardé à critiquer l’approche marketing de l’entreprise. L’addiction a la
nicotine pouvait sérieusement endommager le cerveau, avec des pertes
de mémoire et d’attention et un risque accru de maladies psychiatriques
telles que la dépression et l’anxiété. Dés 2018, Juul avait dù faire face à
une série de procés liés à son approche marketing et à la dangerosité de
ses pro duits James Monsees avait alors déclaré : « L’utilis domes produit
par ceux qui nont pas fage légal est absolument négative pour notre
entreprise. Nou cigde voulons pat deus. Nous ne chercherons jamais d
therous herovons jamais fait, des L’entreprise lignant que ses produits
n’étaient pas appropriés

Pour les jeunes, remplacé ses ambassadeurs par des mannequins âgés de
plus de 35 ans, limité la diffu- sion de ses parfums fruités et utilisé de plus
en plus la publicité télévisée plutôt que les médias sociaux. Sur son site
Internet, sa mission était devenue : <Améliorer la vie de millions de
fumeurs adultes dans le monde. » Au même moment, elle avait cependant
commencé son expansion internationale.

Le premier marché visé fut Israël en 2018. Le pays n’avait alors aucune
réglementation sur les cigarettes électroniques. Cependant, le gouverne-
ment israélien réagit en deux mois et interdit les produits Juul sous le
prétexte que la concentration de 5% en nicotine était 2,5 fois supérieure à
la norme en vigueur dans l’Union européenne. Peu de temps après, Juul
lança au Royaume-Uni une nouvelle formulation qui respectait cette
norme, avec moins de 2% de nicotine. Fin 2018, profitant là encore d’une
réglementation locale plus laxiste, Juul s’attaqua au marché canadien avec
une gamme de produits allant de 3 à 5% de nicotine et des parfums plus
nombreux qu’aux États-Unis.

Au même moment, Juul envisageait une expan- 1. Sion en Asie. Avec sa

population en forte croissance de 270 millions d’habitants, l’Indonésie
était une des premières cibles. Accessoirement Indonésie faisait partie des
quelques pays qui n’avaient pas signé le traité global sur le contrôle du
tabac de l’Organisation mondiale de la santé : les deux tiers des

Marchés visés par Juul étaient la Malaisie,

Singapour, l’Inde, la Corée du Sud et les Philippines Cependant, en

septembre 2019, plusieurs études révélèrent que rien qu’aux États-Unis,
on dénombrait 40 décès et 2 000 blessés liés à l’utili sation de cigarettes
électroniques. Les consé quences furent immédiates : sept États (dont
celui de New York) et huit grandes villes (dont San Francisco) interdirent
les cigarettes électroniques aromatisées. La Corée du Sud, le Mexique et
Israël décidèrent de durcir leur réglementation, la Chine interdit la vente
en ligne, alors que la cigarette élec tronique devenait totalement illégale
en Inde. Dans l’attente d’une nouvelle réglementation, la crois-

Sance de Juul était stoppée dans tous ces pays.

Sources : Les Echos, 22 et 23 novembre 2019, France info, 19 septembre

2019 ; Fast Company, décembre 2018 et janvier 2018 ; Reuters Business
News, 18 novembre 2018 : Forbes, 16 novembre 2018 ; [Link].

Questions Évaluez

L’importance relative des lois et des normes informelles dans le

développement de Juul aux États-Unis. Selon vous, comment les différents
2.
Environnements institutionnels ont-ils influence la stratégie d’expansion
internationale de Juul jusqu’ici et quels types de pays l’entreprise

2.3.1 Les types de prévisions

Termes de prévision, il existe trois approches, présentées dans la figure

2.8 » : La projection est utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du
futur

En est si élevé que l’on peut avancer une donnée avec certitude (comme
sur la figure 2.8(i)). C’est par exemple le cas de l’accroissement de la
population : si l’on sait qu’une population va croître de 5% au cours des
deux prochaines années, on connaît déjà la taille du marché qui en
découlera. La projection implique un niveau très limité d’incertitude. Les
tendances démographiques (par exemple l’augmentation du nombre de
personnes âgées) sont particu- lièrement prévisibles, au moins à court
terme. Elles sont intéressantes en termes économiques, car elles
permettent de déterminer aisément quelles ressources seront nécessaires
et quels objectifs seront assignés.

• L’éventail des possibles correspond aux situations dans lesquelles le

niveau d’incertitude est plus élevé. Toute une gamme de conséquences
devient alors

Envisageable. Ces différents futurs possibles sont classés selon leur

probabi- lité, la projection centrale étant la plus probable (elle correspond
à la zone la plus sombre sur la figure 2.8(ii)). Plus l’horizon de temps est
lointain, plus l’éventail est large. Cette approche est fréquemment utilisée
en économie, par exemple pour prévoir l’évolution de la croissance ou de
l’inflation. Les futurs alternatifs sont utilisés lorsque l’incertitude est
encore plus forte. Il s’agit alors de se focaliser sur des futurs possibles. Au
lieu d’un éventail continu de probabilités, les futurs alternatifs sont
distincts : ils existent ou non, avec des conséquences radicalement
différentes (voir figure 2.8(iii)). Ces futurs alternatifs peuvent notamment
résulter de décisions politiques. Si un pays envisage par exemple sa sortie
d’une union monétaire (notamment l’euro), la situation A peut refléter les
conséquences sur la croissance et l’emploi dans le cas d’un maintien au
sein de l’union. De même, la situation B reflète les conséquences d’une
sortie de l’union, et la situation C y ajoute une seconde décision suite à
celle qui a conduit à la situation B (par exemple, l’adoption

Un scénario très improbable qui ne se réalise jamais peut permettre aux

managers de comprendre certains aspects de leur environnement et de
leur organisation. L’illustration 2.4 présente un exemple de construction de
scénarios pour le monde du travail à l’horizon 2030, publié par le cabinet
de conseil PwC. Ces scéna rios s’appuient sur cinq mégatendances
couvrant une gamme de facteurs allant de la technologie aux ressources
naturelles. Ces mégatendances permettent d’identi- fier deux variables
pivots qui (1) ont l’impact potentiel le plus élevé, dont (2) l’évo lution est
incertaine et qui (3) sont fortement indépendantes l’une de l’autre (voir le
cube des scénarios de la figure 2.9). La première variable concerne
l’évolution de la politique et de la société : collectivisme ou individualisme.
La seconde variable concerne l’évolution des entreprises : intégration ou
fragmentation, c’est-à-dire l’importance relative des grandes et des
petites structures. En fonction de l'évolu- tion de ces deux variables,
quatre scénarios cohérents peuvent être élaborés, aux- quels on donne un
titre aisément mémorisable (ici une couleur) afin de faciliter la
communication et les débats. PwC ne prédit pas quel scénario va
effectivement se réaliser et n’attribue pas une probabilité chiffrée à
chacun, car procéder ainsi limi- terait non seulement la discussion et
l’apprentissage, mais donnerait également à la méthode une pseudo-
rigueur scientifique qui peut se révéler trompeuse. Il existe de nombreuses
manières de construire des scénarios (voir figure 2.10), mais la démarche
suit généralement les cinq étapes suivantes » :

• Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon

temporel. On peut ainsi construire des scénarios pour une industrie entière
ou pour une zone géographique particulière. Alors que les entreprises pro-
duisent généralement des scénarios à l’échelle d’une industrie ou d’un
marché, les gouvernements travaillent le plus souvent au niveau de pays,
de régions ou de secteurs (par exemple, le futur du système de santé ou
de l’édu- cation). On peut chercher à se projeter à plus de dix ans (comme
dans l’il- lustration 2.4) ou à moins de cinq ans. L’horizon temporel
adéquat, au-delà duquel la capacité de prévision devient aléatoire et la
construction de scé- narios peu pertinente, est notamment déterminé par
la durée des investis- sements. Dans l’énergie, où les champs de pétrole
peuvent avoir une durée de vie de plusieurs décennies, les scénarios à
plus de 20 ans sont courants

Musistion 2.4

Quelle sera la couleur du monde du travelle 20307

En 20det PwC a publié un rapport détaillant quatre pour le monde du

travail à l’horizon 2030.

En coopération avec l’université d’Oxford, le cabi- net PwC souhaitait

construire quatre scénarios sur lévolution du travail, de manière à mieux
conseiller ses clients. Dans cette optique, 10 000 personnes en Chine, en
Inde, en Allemagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis ont été interrogées,
ce qui a per- mis d’identifier cinq mégatendances :

Les innovations technologiques, notamment en termes d’automatisation,

de robotique et d’in- telligence artificielle.

• Les évolutions démographiques, notamment le vieillissement de la

population active.

L’urbanisation croissante : en 2030, le monde devrait compter 8 milliards

de citadins, contre 5 milliards en 2018.

• Les évolutions en termes de pouvoir écono- mique, au niveau global

avec la montée de pays comme la Chine, mais aussi localement la menace
que feraient peser les nouvelles technologies sur les classes moyennes
traditionnelles.
• La raréfaction des ressources, sachant que la demande en énergie
devrait s’accroître de 50% avant 2030 et la demande en eau de 40%.

Ces mégatendances ont permis d’identifier deux axes principaux

permettant de différencier

Axe collectivisme/individualisme (quel serait le poids des gouvernements

par rapport à l’autonomie des individus ?) et un axe
intégration/fragmentation (quel serait le poids des grandes entreprises par
rap port aux petites ?). A partir de ces deux axes, quatre scénarios ont été
identifiés (voir figure ci-dessousi

• Le Monde Jaune : les entreprises de l’économie sociale et solidaire

prospéreraient. Le finance ment participatif privilégierait les marques
éthiques. Le sens du travail serait important. Les artisans et la production
locale seraient prion taires. Les valeurs humaines seraient essentielles •

Le Monde Rouge : le consommateur serait domi nant, et les individus

comme les entreprises seraient à son service. La réglementation ne
pourrait pas suivre l’innovation. La concurrence serait la règle, et chaque
marché serait dominé par un acteur de niche.

Le Monde Vert : la responsabilité sociale et la • confiance seraient

cruciales pour les grandes entreprises, alors que la démographie et le
réchauffement climatique orienteraient la plu part de leurs actions.

Le Monde Bleu : les grandes entreprises domine- • raient toute l’économie,

et les exigences indivi duelles seraient privilégiées par rapport aux
considérations collectives.

Source : adapté de Workforce of the future : The compe ting forces

shaping 2030, PwC, 2018, [Link]/us/ en/hr-management/pwc-
workforceof-the-future-the

Les influences environnementales repаншеи цукатна

Strate la plus générale est celle du macro

Et la strate la plus immédiate est celle de

Nisation. La

De l’industrie,

Marché. Le macroenvironnement peut être suslyndigul castingue les

influences politiques, économiques, socialogiques, légales
environnementales et

Variables pivots, différents scénarios peuvent être élaborés

• Selon le niveau d’incertitude du macroenvironnement, peut etiliner

plusieurs types de prévision : la projection, l’éventail des possibles et les
futurs alternutth L’analyse PESTEL permet d’identifier des variables pivota.
Suivant l’évolution de ces

Lectures recommandées

Sur les techniques de prévision, voir P. Tetlock et D. Gardner,

Superforecasting : The art and science of prediction, Crown, 2015. • Pour
des exemples pratiques d’utilisation de

La plupart des outils présentés dans ce cha-

Pitre, voir A. Desreumaux, X. Lecocq et

V. Warnier, Stratégie, Pearson Education, 2009, 2ª éd., ainsi que O. Joffre,

L. Plé et E. Simon (eds), Cas en management straté- gique, EMS, 2007. Sur
la dynamique de l’environnement, voir K. Van der Heijden, Scenarios : The
art of strate- gic conversation, Wiley, 2005, et l’ouvrage coor-

Donné par K. Van der Heijden,

Références

1. Cette analyse existe également sous la version simplifiée de modèle

PEST ou STEP. L’ajout des facteurs écologiques et légaux correspond
mieux auz tendances structurelles actuelles. J.-P. Lemaire et P-B.
Ruffini, Vers l’Europe bancaire, Dunod, 1993, proposent une autre
version, le modèle PREST (politico-réglementaire, économique et
social, technologique). Il existe également une version étendue du
PESTEL, le STEEPLE, qui inclut les facteurs éthiques. Pour une
application du modèle PEST à l’environnement des écoles de
commerce, voir H. Thomas, An analysis of the environment and
competitive dynamics of management education, Journal of
Management Development, vol. 26, n° 1 (2007), pp. 9-21

Applying scenarios, Taylor & Francis, 2010. • Sur l’évolution de la réflexion

concernant la construction de scénarios ou le modèle PESTEL, voir le
numéro spécial de la revue International Studies of Management and
Organization, vol. 36, nº 3 (2006) édité par Peter McKiernan.

• Pour une analyse de l’impact de l’environne ment sur les organisations,

voir F. Lévêque, Les Habits neufs de la concurrence, Odile Jacob, 2017, et
le livre 1 de l’ouvrage coor- donné par A. Dayan, Manuel de gestion,
Ellipse/AUF, 2004, 2º éd.

2. Voir par exemple J. Doh, T. Lawton et T. Rajwani Advancing

nonmarket strategy research : institu tional perspectives in a
changing world, Academy of Management Perspectives, vol. 26, n° 3
(2012) pp. 22-38 et S. Dorobantu, K. Aseem et Z. Bennet. Nonmarket
strategy research through the lens of new institutional economics :
An integrative review and future directions, Strategic Management 3
Journal, vol. 38, n° 1 (2017), pp. 114-140. . Voir 1. Alon et T. Herbert, A
stranger in a strange land : Micro political risk and the multinational firm,
Business Horizons, vol. 52, n° 2 (2009) pp. 127-137 et J. Jakobsen, Old
problems remain new ones crop up : Political risk in the 21st cen tury,
Business Horizons, vol. 53, n° 5 (2010

Wannternational Business Revin pp. 379-390.

4D que les grandes com

Faromoney publient stplernments des pays selon leur

Risque palic

. On peut cat trouver des prévisions 5 macén le sites [Link], [Link] et

[Link].

& ME. Porter, Clusters and the new economics of competition, Harvard
Business Review, vol. 76, n°6 (1997), pp. 77-90. 7. Sur cette question, mir
notamment . Suddaby,

ED. Elshach, R. Greenwood, L.W. Meyer et TB. Zilber, Organizations and

their institutional environments bringing meaning, values, and culture
back in Introduction to the special research forum, Academy of
Management Journal, vol. 53, n°6 (2010), pp. 1234-1240. Pour une vue
plus géné cale, voir le chapitre de G. Johnson et R. Greenwood,
Institutional theory and strategy dans l’ouvrage coordonné par M. Jenkins
et V. Ambrosini, Strategic Management : a Multiple-Perspective Approach,
V. Palgrave, 7 éd., 2015.

R. R.S. Burt, M. Kilduff et 5. Tasselli, Social network analysis : foundations

and frontiers on advantage, Annual Review of Psychology, vol. 64 (2013),
pp. 527-547 et R.S. Burt et G. Soda, Social Origins of Great Strategies,
Strategy Science, vol. 2, nº 4 (2017), pp. 226-233.

13. SL. Harter G. Dow

9. M.A. Sytch, A. Tatarynowicz et R. Gulati, Toward a theory of extended

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18. R.A. Slaughter, Looking for the real megatrends, Futures, vol. 25, n° 8
(1993), pp. 823-849. 19. Voir A. Grove, Seuls les paranotaques survivent,
Village Mondial, 2004.

20. Sur les signauz faibles, voir S. Mendonca, G. Caroso et 1. Caraca, The
strategic strength of weak signals. Futures, vol. 44, n° 3 (2012), pp. 218-
228 et P. Schoemaker et G. Day, How to make sense of weak signals, Sloan
Manage ment Review, vol. 50, № 3 (2009), pp. 81-89.

21. Pour une discussion sur la construction de scéna rios en pratique, voir
R. Ramirez, R. Osterman et D. Gronquist, Scenarios and early warnings as

. Burt, G. Wright, R. Bradfield et K. Van der Hei- jden, The role of scenario
planning in exploring the environment in view of the limitations of PEST
and its derivatives, International Studies of Management and Organization,
vol. 36, nº 3 (2006), pp. 50-76 et R. Ramirez et A. Wilkinson, Rethinking
the 2x2 scenario method : grid or frames ?, Technological Forecasting and
Social Change, vol. 86 (2014), pp. 254-264. Il existe éga- lement une riche
tradition française de réflexion prospective, qui s’exprime notamment au
travers de la revue Futuribles ou des écrits de Michel Godet. Voir par
exemple M. Godet, Manuel de prospective stratégique, 2 tomes, Dunod,
2007.
22. P. Shoemaker, Scenario planning : A tool for strategic thinking», MIT
Sloan Management Review, vol. 36, n° 2 (1995), pp. 25-34.

23. [Link] 24
the-energy-future/[Link]. . G. Tziralis et 1. Tatsiopoulos, Prediction
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Kets : An extended literature review, Journal of Prediction Markets, vol. 1,

n° 1 (2012), pp. 75-91 et K. Matzler, C. Grabher, J. Huber et J. Füller,
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communities, R&D Manage- ment, vol. 43, nº 5 (2013), pp. 420-432.

25. P. Wlodarczak, « An approach for big data tech- nologies in social

media mining», Journal of Art Media and Technology, vol. 1, n° 1 (2015),
pp. 61-66.

26. Voir [Link] donald-trumps-the-

wisdom-of-crowds/ et J.E. Berga, F.D. Nelsonb et T.A. Rietz, « Prediction
market accuracy in the long run », International Journal of Forecasting, vol.
24, n° 2

Exercices

2.1. En vous inspirant de l’illustration 2.1, effectuez l’analyse PESTEL

d’une indus- trie de biens ou de services de votre choix. Identifiez
les variables pivots.

2.2. Consultez l’évaluation du risque politique de votre pays (ou d’un

autre pays qui vous est familier) par The Economist ou
Euromoney. Etes-vous d’accord avec cette évaluation ?

3),
 2.3. Consultez les prévisions de croissance économique réalisées au
cours des deux ou trois dernières années par l’OCDE ou la
Banque mondiale. Ces prévisions étaient-elles précises ?
Comment expliquez-vous l’écart éventuel entre les prévisions et
la réalité ?

2.4. En vous inspirant de l’illustration 2.4, établissez les quatre

scénarios d’évo- lution de l’industrie de biens ou de services que
vous avez choisie dans la question 2.1. Quelles sont les
implications pour les organisations présentes dans cette
industrie ?

Exercice de synthèse

2.5. Analysez une industrie de biens ou de services de votre choix en

utilisant successivement l’analyse PESTEL, la construction de
scénarios, le modèle des 5(+1) forces (en dressant l’hexagone
sectoriel), le modèle du cycle de vie et l’identification des
groupes stratégiques (voir chapitre 3). Montrez en quoi cette
industrie est affectée par la globalisation (voir chapitre 9,
notamment figure 9.2) et l’innovation (voir chapitre 10,
notamment figure 10.2).

Travaux pratiques

• Signale des exercices d’un niveau plus avancé

58 % du commerce en ligne en Chine, qui était le premier marché du

commerce en ligne au monde. Le groupe avait pris des participations dans
ses concurrents Snapdeal en Inde et Lazada à Singapour, et occupait de
solides positions au Bresil et en Russie. L’international représentait près de
7% du chiffre d’affaires total du groupe au dernier trimestre 2018, soit
environ 1 mil- liard d’euros (voir tableau 1).

L’attrait de l’international
Alibaba avait toujours eu un penchant pour l’international. Jack Ma avait
commencé sa car- rière comme professeur d’anglais à Hangzhou, une ville
située à 200 kilomètres au sud-ouest de Shanghai. Au milieu des années
1990, il avait découvert Internet lors de voyages aux États- Unis. Dès
2000, il avait convaincu la grande banque d’investissement américaine
Goldman Sachs et le géant japonais d’Internet SoftBank d’investir dans
Alibaba. En 2005, le portail amé- ricain Yahoo !, alors en pleine gloire, avait
acquis environ un quart de son capital. Après l’intro- duction d’Alibaba au
Nasdaq de la Bourse de New York en septembre 2014 (la plus vaste
introduction de tous les temps, avec une valo- risation record de 231
milliards de dollars, qui avait permis de lever 25 milliards), SoftBank
détenait toujours 32,4 % d’Alibaba et 15% de Yahoo !. Au conseil
d’administration du groupe

Tableau 1

Chiffres clés (milliards de yuans)

Siégeaient Jerry Yang, le fondateur de Yahoo !, Masayoshi Son, celui de

SoftBank, et Michael Evans, l’ancien vice-président de Goldman Sachs.
Pour autant, Jack Ma n’hésitait pas à prendre ses distances avec les
investisseurs occi- dentaux. Il avait ainsi déclaré : Peu importe si les
investisseurs de Wall Street nous insultent. Nous suivrons toujours notre
principe : les clients en premier, les employés en deuxième et les inves-
tisseurs ensuite.

D’ailleurs, en toute rigueur, les investisseurs étrangers ne détenaient pas

directement des actions du groupe Alibaba. Ils étaient action- naires d’une
société-écran, une entité à intérêt variable (EIV), à laquelle Alibaba
reversait ses profits. Les entreprises chinoises cotées à l’ex- térieur du
pays utilisaient fréquemment ces EIV pour contourner les strictes
restrictions qu’im- posait le gouvernement sur l’actionnariat étran- ger.
Pour autant, le gouvernement pouvait mettre fin à ces pratiques à
n’importe quel moment, et les possibilités de recours des actionnaires
étrangers vis-à-vis des dirigeants chinois étaient très limitées,
Ironiquement, la controverse la plus célèbre à propos d’une EIV avait
impliqué Jack Ma, lorsqu’il avait séparé Alipay du reste du groupe sans
l’approbation de son conseil d’administration. Il avait affirmé que de
nouvelles règles officielles l’avaient obligé à prendre cette décision.
Yahoo ! n’avait appris l’opération qu’au bout de cinq

Jack Ma entretenait un important réseau de

Relations en Chine et à l’étranger. Dès le départ, il s’était rapproché d’un

groupe d’hommes d’af- faires surnommé le gang de Zhejiang, nom de la
province dont Hangzhou, la ville natale de Jack Ma, était la capitale. Parmi
les membres de ce groupe, on comptait certains des entrepreneurs les
plus fameux de Chine, dont du qui Guo Guangchang (de Fosun, le
conglomérat possédait notamment le Club Med, Thomas Cook et le Cirque
du Soleil), Shen Guojun (de China Yintai Holdings, un géant de l’immobi
lier) et Shi Yuzhu (de l’entreprise de jeux vidéo en ligne Giant Interactive).

Les relations avec le gouvernement

Les relations entre Alibaba et le gouvernement

Chinois étaient difficiles à clarifier. Jack Ma

Insistait sur le fait qu’il n’avait jamais reçu de financement ou de

subventions du gouverne ment ou de ses banques et qu’il avait plutôt fait
appel à des investisseurs étrangers. Cependant, étant donné qu’un tiers
de l’activité écono- mique en Chine relevait d’entreprises possé dées par
l’État, le gouvernement était nécessairement lié au premier acteur local du
ammerce en ligne, Jack Ma expliquait que sa losophie consistait à toujours
essayer de uire le gouvernement, sans jamais l’épouser». De fait, le
groupe Alibaba avait établi de solides connexions politiques. L’ancien
dirigeant de Hong Kong, Tung Chee-Hwa, siégeait ainsi au conseil
d’administration. Alibaba était aussi lié à plusieurs « princes héritiers, des
enfants de responsables politiques influents, dont Wins- ton Wen, fils d’un
ancien premier ministre, Alvin Jiang, petit-fils d’un ancien président, He
Jinlei, fils d’un ancien membre du Politburo et directeur d’une grande
banque d’Etat, et Jeffrey Zang, fils d’un ancien vice-Premier ministre et
directeur du fonds souverain chinois, Citic Capital.
Pour autant, les vastes réformes politiques et économiques imposées par
le président Xi Jinping pouvaient menacer la position d’Ali

2015, le free de the fidei avait été

Arrêté pour corruption, Fasallement, le minis.

Têre chinois du Commerce et de Pastrie avait

Publié une enquir congeriet la ver qui avait

Duits contrelasta sar

Le site Tabaqui

Fait chuter l’action Alibaba de tu. A propos

De ses relations avec le gouvernement, Jack Ma

Declarait : Au cours des deux dernières années,

J’ai été un personnage très controversé, etalepis

Peu, les conflits ar font qu’empirer […] Moi aussi

J’ai été perplexe, et parfuu lese comment les

Choses ont-elles évolué ainsi ? Quoi qu’il en soit,

Il avait promis de nettoyer le site. En 2018, dans

Ce qui pouvait passer pour une réprimande, les

Médias officiels révélèrent que Jack Ma était

Depuis longtemps un membre du parti commu-

Niste chinois, mais que cette information avait

Eté tenue confidentielle.

Les réformes du président Xi Jinping étaient notamment une réponse à

l’évolution du contexte économique en Chine. Après trois décennies de
croissance à deux chiffres, le taux de croissance annuel était descendu à
environ 7%, ce qui res tait tout à fait enviable par rapport au reste du
monde (voir tableau 1). De plus, face à la montée des préoccupations
écologiques parmi la popu lation chinoise, le président avait décidé de limi
ter l’expansion des industries les plus polluantes, comme le ciment, le
charbon ou l’acier. Dans le même temps, le gouvernement chinois encoura
geait le commerce en ligne, présenté comme un certaines évolutions
étaient inquiétantes. Empor moteur de croissance future. Pour autant, tées
par l’optimisme de la croissance, beaucoup d’entreprises et de
collectivités locales s’étaient lourdement endettées et la situation de
certaines institutions financières était alarmante, au point que la
possibilité d’une crise bancaire était évoquée. Il semblait peu probable que
la crois sance chinoise redémarre un jour, du fait d’une population
vieillissante et de l’épuisement du réservoir de main-d’œuvre bon marché
que constituaient les jeunes venus des campagnes. La au rythme
d’environ 3 millions d’individus par population active chinoise se réduisait
désormais an. Même si le gouvernement avait assoupli la politique de
l’enfant unique à partir de 2013, le

Couples hésitans plus d’enfants, du fait prévoyait alles 2030, environ un

quart que, au début the anno un dela population due serait âgé de plus de
05 ans contre par exemple), Le roletisment au Royaume-Uni de la
croissance économique entratsait un recul de la croissance du commerce
en ligne (voir tableau 1).

Une concurrence menaçante Par ailleurs, Alibaba était confronté à une

Concurrence croissante. Dix ans plus tôt, le groupe avait repousse une
attaque de son rival americain eBay sur le marché chinois en déclen chant
une terrible guerre des prix. Jack Ma avait alors déclaré : eBay est un
requin dans l’océan, nous somme un crocodile sur le Yang-Tsé. Si nous
nous battons dans l’océan, nous serons vaincus, mais si nous nous battons
dans le fleuve, nous serons vainqueurs. Une combinaison de fac- teurs
culturels, politiques, linguistiques et gou- vernementaux maintenait les
entreprises Internet occidentales à distance du marché chinois : la part de
marché de Google était ainsi réduite à environ 1%, alors qu’après une
décen- nie de vains efforts, Amazon avait choisi d’être distribué par TMall,
une filiale d’Alibaba.

Cependant, la domination d’Alibaba sur son marché domestique était

menacée par un concurrent local particulièrement agressif, JD. Com. Son
fondateur et directeur général Richard Liu affichait clairement son
ambition de dépasser Alibaba : « La concurrence nous rend plus forts.
J’adore la concurrence. » Alors que les livraisons d’Alibaba restaient
dépendantes des services postaux chinois, dont la fiabilité était
perfectible, [Link], à l’image d’Amazon, avait investi dans ses propres
centres de distribution et dans son propre service de livraison, ce qui lui
permettait de proposer la livraison le jour même dans les plus grandes
villes de Chine. En 2019, la part des grande code dans le commerce en
ligne chinois dépassait les 16%. De plus, [Link] bénéficiait de la montée
en puissance du commerce sur smartphones. En effet, Tencent, le premier
réseau social

Notamment au travers de l’application de mes sagerie WeChat et de ses

80 millons de mes is 15 de son capital. Grice à WeChat, il était possible de
scanner le code barres d’un produit avec un smartphone et de le
commander immédiatement sur Jede Alibaba avait dû rapidement
rattraper son retard dans le commerce sur mobile : en 2019, ses ventes
sur smartphones représentaient pres de 90% de ses transactions en Chine.
Cepen dant, les écrans des smartphones étaient moins adaptés que ceux
des ordinateurs pour la publi cité, qui représentait une part importante du
modèle économique traditionnel d’Alibaba. En 2019, [Link] était encore
trois fois plus petit qu’Alibaba, mais sa croissance sur le marché chinois
était deux fois plus forte. Reste que la santé d’Alibaba était excellente :
pour son exer- cice clos au 31 mars 2019, son chiffre d’affaires avait
progressé de 51 % par rapport à 2018. Son introduction à la Bourse de
Hong Kong en novembre 2019-cinq ans après celle de New

York avait été la plus réussie de l’année, avec

Une levée de plus de 15 milliards de dollars.

De plus, dans un contexte de ralentissement de la croissance chinoise et

d’intensification de la concurrence locale, la stratégie d’internatio-
nalisation d’Alibaba semblait pertinente. Sa filiale AliExpress était
désormais numéro 1 en Russie et numéro 3 au Brésil, où les clients locaux
étaient ravis d’avoir accès aux produits chinois à bon marché. Cependant,
l’internatio- nalisation d’Alibaba se heurtait à une forte résistance sur le
deuxième marché mondial pour le commerce en ligne, les États-Unis, où le
président Donald Trump avait fait du protec- tionnisme le fer de lance de s
sa politique écono mique. Dès janvier 2017, Jack Ma avait rencontré
Donald Trump à New York et avait promis que les investissements
d’Alibaba pux mettraient de créer 1 million de nouent la emplois aux
Etats-Unis, avec notamment construction de deux grands centres de
calche Cependant, les États-Unis étaient le dearche domestique d’Amazon,
de Microsoft et de gle, qui étaient des acteurs majeurs de l’infor matique
dématérialisée. La politique nationaliste

De certaines technologies chinoises et par la menace de droits de douane

accrus. Fin 2018, Alibaba annonça le retrait progressif de son activité
d’informatique dématérialisée aux États-Unis. Pour le crocodile du Yang-
Tsé, atta- quer les requins dans leur propre océan avait peut-être été
quelque peu présomptueux.

Sources : Capital, 12 novembre 2019, Fortune, 26 novembre 2019 : Wall

Street Journal, 4 décembre 2018 : China Daily, 8 et 13 mai 2015 :
eMarketer, 23 décembre 2014 ; Financial
, 14 septembre 2018, 16 juin et 9 septembre 2014 ; Sauth China Morning
Post, 12 février 2015 ; Washington Post, 23 novembre 2014.

Questions

1. Effectuez une analyse PESTEL de l’environnement d’Alibaba. En vous

inspirant de l’illustration 2.1, soulignez les menaces et les
opportunités.

2. En vous inspirant de la section 2.2.3 et de la figure 2.5, construisez

un sociogramme du réseau d’Alibaba. Expliquez en quoi ce réseau
peut être utile.