Introduction

Chapitre 1 : Les concepts clés et les fondements théoriques du management interculturel

Section 1 : Fondements du management interculturel 1- Émergence du management interculturel

2- Théories du management interculturel

3- Aspects conceptuels du management interculturel

3.1 Notion de culture

3.2 Notion de management

3.3 Le couple culture et management

3.4 Notion de culture d'entreprise

3.5 L'impact de la culture sur les activités de l'entreprise

Section 2 : Les dimensions des différences culturelles sur les styles de gestion

1- Selon GEERT HOFSTEDE

2- Selon FONS TROMPENARS

3- Selon EDWARD HALLSection

3 : Diversité culturelle des équipes au sein des entreprises 1- La diversité interculturelle et

l'importance dans l'entreprise

1.1 Gestion de la diversité

1.2 Intérêt de la gestion de la diversité interculturelle au sein de l'entreprise

1.3 Facteurs de différenciation

2- Les Avantages de la diversité culturelle

3- risque de la diversité culturelle

Chapitre 2 : la pratique du management interculturel au sein de l’entreprise

Section 1 : Les conflits culturels au sein des entreprises

1- Les mécanismes des conflits culturels

2- Les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels

3- Les conséquences des conflits culturels

Section 2 : La gestion des différentes cultures pour un manager

1- La complexité d’une équipe multiculturelle

2- La confrontation des différentes cultures : Source de conflit

3- La gestion des conflits dans une équipe multiculturelle

Section 3 : Les comportements clefs dans le management d’une équipe multiculturelle

1- Comprendre et appréhender les autres cultures

2- Les qualités comportementales d’un manager multiculturel

3- Les pratiques des managers dans une équipe multiculturelle

Chapitre 3 : Etude de cas

Conclusion

Introduction

La discipline du management interculturel s’est développée aux États-Unis # la fin des années1970 sur la
base du management international et du management comparé. L’étude empiriquemenée par G.
Hofstede1 sur la culture nationale et la culture d’entreprise a fortement contribué# sa diffusion dans le
domaine des sciences de gestion. À la différence du managementinternational (qui prend en compte
toutes les activités fonctionnelles de l’entreprise) et dumanagement comparé (qui compare les
spécificités du management dans des systèmesdifférents), le management interculturel est centré
sur le comportement organisationnel et lesressources humaines [Adler, 1991].
La diversité est un terme utilisé souvent pour parler des différences, ou des similarités, entreles
individus. Ces différences sont reflétées par le sexe, la race, le physique, la religion et lescroyances, les
valeurs, l’âge, l’éducation, la langue, etc. Par conséquent, la diversité comprendles opinions, les idées,
les traits de personnalité, les expériences professionnelles et de vie, lescompétences et les
connaissances diverses des individus. Dans le cadre de ce chapitreintroductif, on va essayer de
traiter les contours du concept, son émergence, et ses théoriesainsi que la diversité interculturelle et les
différences culturelles sur les styles de management.

Section 1 : Fondements du management interculturel

1- Emergence du management interculturel

Le management interculturel s’intéresse plus précisément # l’influence de la culture (nationaleet

organisationnelle) sur les perceptions, les interprétations et les actions des acteurs. Laculture est
considérée comme un système de significations et d’orientations, propre # ungroupe, basées sur des
valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. Ce système aété appris durant le processus de
socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans uncontexte spécifique, la culture nationale, qui
reflète les valeurs, les pensées et lescomportements d’une société, joue un rôle primordial,
malgré le discours universaliste de la mondialisation.

En matière de management, ce système culturel procure aux individus des

capacitéscognitives et des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes. Par conséquent,
descollaborateurs issus d’autres pays sont susceptibles de trouver des solutions différentes face #un
même problème. La recherche en management interculturel s’attache # étudier
lesinteractions d’acteurs venant de systèmes différents. Elle s’intéresse aux « incidents critiques» qui
sont dus aux différences culturelles. Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de
communication et decoopération où les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent
# des conflits interculturels.

Les enjeux liés au management interculturel sont considérables dans le cadre des fusions-acquisitions
internationales où des collaborateurs de plusieurs pays sont amenés # travaillerensemble. Pourtant, les
différences entre les systèmes, qui peuvent engendrer des malentenduset des conflits, sont
fréquemment sous-estimées. Cette sous-estimation du facteur culturel peutparaître surprenante dans la
mesure où un regroupement d’entreprises est avant tout unrapprochement entre les hommes. Ce
sont les êtres humains qui créent, suivent ou détournentles règles et les structures des entreprises et
qui font que l’organisation vit, travaille et réalisedes bénéfices ; ce sont leurs idées, stratégies, pensées
et décisions qui se transforment enactions et qui contribuent au succès ou # l’échec de
l’entreprise. Ceci vaut plusparticulièrement pour les opérations de fusion-acquisition.

2- Théories du management interculturel

 a- Théories « Anthropologiques » :

Le management interculturel, empruntant des concepts # la psychologie interculturelle ainsiqu'# la

linguistique, propose cette distinction entre:

- les regles universelles qu'il convient de respecter dans le management.

- Les règles dont le respect est nécessaire dans des cultures locales.

Cette distinction fait entre autre référence # un débat dans le champ de l'anthropologie entrel'universel
et le particulier, l'unicité du genre humain et la diversité des peuples.L'universalisme niant
les particularités au prétexte qu'elles nuisent # la prise en comptecommune et égalitaire des
êtres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posantl'irréductibilité de chaque culture
se prive de la possibilité de toute compréhensioninterculturelle.

b - Théories « Appliquées » :

Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches:

- approche ethnocentrique (ETIC)5, Ainsi avec les entreprises multinationaless'impose dans le

monde entier une culture d'entreprise marquée par la culturenationale d'un seul des pays
concernés.

- Une approche polycentrique(EMIC)6, caractérisée par une culture d’entreprise quin’est pas issue
d'une seule culture nationale, certaines caractéristiques del'entreprise trouvent leur origine dans
diverses cultures nationales.

Pour chacune de ces formes idéales typiques, on peut mettre en avant des atouts :

- Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de:

- Communication ;

- Fiabilité ;

- Identification ;

- Efficacité.

Exemple dans un groupe industriel où management interculturel est pratiqué sur le modesuivant : les
cadres étrangers prévus pour des postes de direction s'acquittent d'un séjourprolongé # l'unité centrale
afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise.

Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de:

- Spécialisation ;

- Flexibilité ;
- Créativité ;

- Capacité à résoudre les problèmes.

Dans ce cas, il importe particulièrement que les futurs managers fassent des expériences dans les filiales
l'échelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en caméléon,étant donné qu'ils
peuvent avoir passer d'une société à l'autre au sein du groupe.

3. Aspects conceptuels du management interculturel

Avec la mondialisation croissante des activités économiques et l'instauration du grand

marchéinternational permettant une libre circulation des biens et des services, des salariés et
descapitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont deplus
en plus confrontés aux exigences d'une gestion internationale, qui
s'accompagnenécessairement d'un management interculturel.

Plus fréquemment, on parlera de « management interculturel », dont il importe de définir les termes :

a- Notion de culture

Pour comprendre le rôle clé et l’incidence des cultures sur le management, il convient toutd’abord de
définir le terme de la [Link] 1871, elle est définie par Edward Tylor commeétant "un tout complexe
qui inclut les connaissances, les croyances, l'art, la morale, le droit,

b- la notion de management

l existe sans doute autant de définitions du management qu’il y a de managers. Le management est-il un
outil, un ensemble de techniques voire une philosophie ? En anglais, « to manage » signifie d’ailleurs à la
fois gérer, administrer, diriger, dompter, réussir et se débrouiller ! Mais quelle que soit la vision que l’on
en a, le management est indispensable à la réussite des entreprises du monde d’aujourd’hui.

Vous êtes intéressés par une formation en management? Vous souhaitez manager en entreprise ?
Découvrez notre programme « Bachelor management« . Faisons le point pour vous guider.

Le management concerne les entreprises et organisations de toutes tailles, et de tous secteurs

d’activité. Son objectif premier est d’en améliorer la performance. Globalement, le management est un
ensemble de techniques qui permettent de gérer, organiser, diriger, contrôler et planifier les différentes
activités de l’entreprise. Il concerne donc à la fois la gestion, l’administration et les ressources humaines.
S’il existe plusieurs définitions du management, c’est parce que chaque manager, tout en partageant les
mêmes principes, peut avoir une conception différente des priorités de l’entreprise. Pour certains, le
management vise avant tout à prévoir et à planifier. Pour d’autres, il sert d’abord à résoudre les
problèmes. Pour d’autres encore, le management est essentiellement un outil des ressources humaines
dont le but est d’assurer la cohésion des équipes pour les pousser à donner le meilleur d’eux-mêmes,
pour l'entreprise.

Quelque soit le but fixé à court, moyen ou long terme, le management permet de rassembler et
coordonner les différentes ressources de l’entreprise pour atteindre ses objectifs en suivant une
directive commune. La finalité de ces efforts restant bien entendu la croissance de l’entreprise, à travers
la réduction de ses coûts et l’optimisation de ses bénéfices.

Pour lui, "le management est l'application de ses principes (prévoir, planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler) à la gestion de l'entreprise". P. Drucker définit "le management comme étant
l'art d'organiser les ressources pour que les entreprises réalisent des performances satisfaisantes.

Les différents types de management en entreprise

Il est enfin important de distinguer le « management opérationnel » du « management stratégique ». Le

management opérationnel (ou middle management) rassemble toutes les décisions managériales prises
à court terme pour orienter la gestion courante de l’entreprise : recrutement et gestion des équipes,
reporting, marketing, fixation des prix, actions promotionnelles… Le management stratégique (ou top
management) concerne toutes les grandes décisions prises par la direction de l’entreprise : rachat
d’entreprise, ouverture de filiale, création de nouveau service…

Il existe par ailleurs plusieurs types de management, chacun adapté à des contextes organisationnels et
à des besoins spécifiques :

Type 1 : Le management hiérarchique

Il s'agit du modèle traditionnel où les décisions viennent du sommet de la pyramide et sont appliquées
de manière descendante. Ce type de management est souvent utilisé dans les structures formelles et
rigides, comme les administrations ou les grandes entreprises industrielles.

Type 2 : Le management participatif

Le management participatif met l'accent sur l'implication des salariés dans la prise de décision. Les
managers consultent régulièrement leurs équipes, favorisant un climat de confiance et de collaboration.
Ce modèle de management est particulièrement adapté aux entreprises qui valorisent l'innovation et la
créativité.

Type 3 : Le management par objectifs

Le management par objectifs consiste à définir des objectifs précis à chaque collaborateur, en s’assurant
que ces objectifs sont alignés avec ceux de l’entreprise. Ce type de management encourage l'autonomie
et la responsabilisation des employés, tout en mesurant la performance de manière objective.

Type 4 : Le management agile

Inspiré des méthodes de développement logiciel, le management agile repose sur l'adaptabilité et la
flexibilité. Les équipes travaillent de manière itérative, avec une prise de décision rapide et une grande
autonomie. Ce type de management est courant dans les entreprises technologiques ou dans des
secteurs en constante évolution.

Type 5 : Le management de projet

Le management de projet se concentre sur l’organisation et la coordination des ressources pour réaliser
un projet spécifique, souvent avec une échéance et des objectifs précis. Ce type de management est
souvent transversal, mobilisant des compétences et des personnes de différents services.

c- Le couple culture et management

Le parcours de la sociologie des organisations a rappelé quel point les deux réalités, culture et
organisation, étaient intimement associées. Il en va de même dans le cas du management,lieu de
décision et d’organisation, ou dans le cas de l’entreprise qui lui sert de cadre.

Dans les années 80, sous effet d’un véritable mode, on a cru que le concept de culture venaitsoudain
d’être importé dans la réalité managériale. Mais ce vieux couple, culture etmangement, a
un long vécu commun dont on parlait peu parce qu’il fut longtemps sansproblème. Pas nécessairement
sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui,sans être de véritables trahisons,
présentaient quand même des aspects sérieusementréducteurs. L’influence de la culture sur la
réalité de l’entreprise est plurielle : l’entreprise reçoit l’impact d’éléments culturels nombreux et
diversifiés.

Les racines culturelles incarnées dans les groupes culturels sont présentes et marquent d’uneempreinte
culturelle les situations d’entreprise. Celles-ci ne sont pas les seules, il y aégalement des
éléments issus des fonctions de l’entreprise qui interviennent, comme culturesde métier ou identités
professionnelles et cultures d’entreprise. Ainsi on va tenter de préciser la notion de culture d’entreprise.

d- Notion de culture d’entreprise

On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir quisont
communes aux membres d’une même organisation. La culture d’entreprise correspond # un cadre de
pensée, # un système de valeurs et de règlesrelativement organisées, qui sont partagées par
l’ensemble des acteurs de l’entreprise(Bournois, 1996). Elle englobe les valeurs, les croyances, les
postulats, les attitudes et lesnormes communes # ceux qui travaillent dans une même organisation.

- Caractéristiques clés
La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein d’unmême groupe
social (organisation), en les unissant autour de valeurs et de normes partagé[Link] culture d’entreprise
est donc un univers où les acteurs de l’entreprise peuventcommuniquer et repérer ce qui les
unit et percevoir ce qui les distingue des autres groupesd’acteurs.

La culture d'entreprise procéder dune activité symbolique7 omniprésent, ici permet auxindividus d'un
moiet groupe d'échanger des informations au-del# de règles formelles, #travers des représentations
plus ou moins compréhensibles par des personnes extérieurs sur l'organisation. La production de
symboles peut par exemple prendre la pour moi de noms, d'unlogo, d'emblèmes, de couleurs
spécifiques, de localisations ici évoquent par leur pour moi ouleur nature une association d'idées
spontanée avec des éléments caractéristiques duneentreprise (processus d'identification).

e- L'impact de la culture sur les activités de l'entreprise

« Le commerce humain [...] HNE une affairedeparole »Chaniat (1990,p. 79).Les dirigeantsd'entreprises
passent une part importante de leur temps # régler les conflits.

L'essence de sa fonction reposerait sur une multitude d'échanges verbaux, # la fois avec sessupérieurs,
ses subordonnés, sescollègues d'autres départementset lespersonnes extérieures#l'entreprise
(fournisseurs et clients). La parole et le langue servent # communiquer ou, sje lesinterlocuteurs nene
partagez pasles mêmescodes delangue, ilsvont rencontrerdes problèmesde communication (Irrmann,
2006).

Dans ONU contexte multiculturel, la culture Virginie affecterr la communication entre les
fêtesimpliquée. Elle va êtredifficile, voire impossible, si les deux partiesse référant uniquement#leur
encrassement d'originesans tenircompte dela culture del'[Link] moinssectionssuivants, ils'agit de
comprendre en quoi la culture influencer sur la façon de faire des affaires versercomprendre
l'importance de la prix en compte des différences culturelles. Sur distingueral'impact de la culture ou
des différences culturelles sur la communication ainsi que lanégociation entre deux parties qui
veulent transiger ensemble.

L'impact de la culture sur la communication

La communicationreprésente l'échange d'uneinformation, d'un message entredeux [Link] inclut

l'envoi # la fois d'unmessage verbal(sous pour moi demot)et non verbal (gestes,letonne de la voix,
l'expression du visage, etc.). Chaque

Section 2: Les dimensions des différences culturelles sur les styles de gestion

1- selon GEERT HOFSTEDE

Le modèle des dimensions culturelles de Hofstede comprend six dimensions de valeur, qui sont :
Distance de pouvoir.

Individualisme et collectivisme.

L'évitement de l'incertitude.

Masculinité et féminité

Orientation à long terme et à court terme (orientation temporelle)

Indulgence et retenue.

2- Selon FONS TROMPENARS

Les dimensions culturelles selon Trompenaars

Le modèle de Trompenaars repose sur sept dimensions culturelles clés qui permettent de mieux
comprendre les différences entre les cultures. Ces dimensions sont essentielles pour quiconque travaille
dans un contexte international, car elles aident à saisir les comportements et les valeurs qui peuvent
influencer les interactions au sein d’une équipe ou entre clients et fournisseurs.

Universalisme vs. Particularisme : Cette dimension examine si les règles sont appliquées de manière
universelle ou si elles varient selon les circonstances. Dans certains pays, les règles s’appliquent à tous,
tandis que d’autres privilégient les relations personnelles et les exceptions.

Individualisme vs. Communautarisme : Cette dimension se concentre sur l’importance de l’individu par
rapport au groupe. Dans les cultures individualistes, l’autonomie est valorisée, tandis que dans les
cultures collectivistes, la cohésion du groupe prime.

Neutre vs. Affective : Dans certaines cultures, les émotions sont exprimées de manière ouverte, alors
que dans d’autres, elles doivent être contrôlées. Cette dimension est cruciale pour les relations
interpersonnelles dans le monde professionnel.

Spécifique vs. Diffus : Cela fait référence à la manière dont les individus établissent des relations. Les
cultures spécifiques favorisent des relations basées sur des objectifs précis, tandis que les cultures
diffusent tissent des liens plus larges.

Accomplissement vs. Attribution : Certaines cultures mettent l’accent sur les résultats et la performance,
tandis que d’autres valorisent le statut et le réseau personnel. Cette dimension impacte souvent les
méthodes de management.
Temps Séquentiel vs. Temps Synchrone : Les cultures séquentielles accordent une grande importance à
la planification alors que le temps synchrone accordent accorde une certaine flexibilité temporelle avec
la gestion de plusieurs taches en même temps.

Orientation interne vs. Orientation Externe : Cela indique si une culture privilégie le contrôle sur son
environnement ou l’adaptation à ses défis, émanant notamment de forces extérieures.

Ces dimensions vous permettront de mieux appréhender les différences culturelles et d’adapter votre
approche en fonction du contexte.

compris et valorisés, leur engagement et leur productivité augmentent. Cela se traduit par de meilleures
performances et, in fine, par une augmentation du chiffre d’affaires.

De plus, une compréhension des cultures permet d’améliorer les relations avec les clients. En adaptant
votre approche en fonction des attentes culturelles, vous renforcez la fidélité de votre clientèle. Les
entreprises qui réussissent à établir des relations solides avec leurs clients et à répondre à leurs besoins
culturels voient souvent une rentabilité accrue.

Les organisations qui embrassent la diversité culturelle sont également mieux positionnées pour
innover. Une équipe composée de membres de différentes cultures apporte des perspectives variées, ce
qui stimule la créativité et peut conduire à des solutions novatrices. Dans un marché en constante
évolution, cette capacité d’adaptation est un atout majeur. Le modèle de Trompenaars offre des clés
essentielles pour naviguer dans le monde des affaires modernes. En tenant compte des dimensions
culturelles et en adaptant votre management, vous pouvez non seulement éviter des problématiques,
mais aussi tirer parti des richesses que chaque culture peut apporter.

Aujourd’hui plus que jamais, comprendre les cultures est un impératif pour le succès des entreprises. En
intégrant ces concepts dans votre stratégie, vous créez un environnement de travail inclusif et productif,
propice à l’innovation et à l’efficacité. En fin de compte, c’est cette ouverture d’esprit et cette volonté
d’apprendre qui feront la différence dans le monde interconnecté d’aujourd’hui.

3- selon Edward HALL

Hall est surtout connu pour trois catégories principales qui analysent et interprètent la manière dont les
communications et les interactions entre les cultures diffèrent : le contexte, l'espace et le temps .

Les théories d'Edward T. Hall

Une comparaison entre la France et l’Allemagne par rapport au contexte, au temps et à l’espace

Le rapport au contexte

Le rapport au temps

Le rapport à l'espace
Quand il s’agit de s’intégrer en tant qu’employé(e) allemand(e) dans une entreprise française, il paraît
sensé de prendre en considération les différentes méthodes de travail des Français et des Allemands.
Les méthodes de travail sont influencées par le rapport qu’ont les individus au contexte et au temps,
ainsi qu’à l’espace et qui se montrent dominant dans le pays en question. Les trois composantes
culturelles sont fortement liées. L’anthropologue américain Edward T. Hall (1914-2009) s’y est consacré -
à côté d’autres projets - dans sa recherche scientifique. Il a traité les composantes culturelles en tant
que parties de la « dimension culturelle cachée »[1].

Le rapport au contexte

E.T. Hall met en avant l’importance du contexte pour la communication en général: la signification des
mots et des phrases dépend du contexte dans lequel ces derniers sont exprimés. Plus les personnes qui
se parlent partagent d’informations, plus fort sera le contexte. Comme situation de contexte fort E.T.
Hall décrit comment deux personnes qui se connaissent depuis des années et qui sont très proches
n’auront pas besoin de s’expliquer dans certaines situations : la personne A pourra interpréter
l’expression du visage de la personne B sans que cette dernière ne dise un mot. La communication est ici
implicite. Pour illustrer la signification d’un contexte bas, E.T. Hall se réfère aux tribunaux et aux
mathématiques. Dans ces contextes-là, toutes les informations doivent être explicites, c’est-à-dire
exprimées de façon claire et précise. On parlera donc de contextes faibles.[2] En ce qui concerne leur
rapport aux contextes, nous pouvons observer des différences entre les Français et les Allemands : E.T.
Hall a trouvé que, généralement, l’Allemagne est un pays à contexte bas, c’est-à-dire que les individus
ont besoin « d’un maximum d’informations explicites pour communiquer et interagir ».[3] Ce besoin
remonte au fait que dans leur culture, « les informations circulent peu sur une base informelle ».[4]
Dans le cadre d’une coopération allemande avec des pays à contexte riche, il se peut que l’Allemand(e)
ait l’impression de ne pas avoir reçu assez d’informations. Comme il/elle est habitué(e) au style de
communication clair avec ses collègues allemands, il est possible qu’il/elle « craigne de se voir cacher
des données » par le membre de la culture étrangère.[5] Les pays dans lesquels « peu d’informations
sont délivrées » se réfèrent, par contre, fortement au contexte ; ils appartiennent aux cultures à
contexte riche. Leurs membres ne souhaitent pas avoir trop d’informations.[6] La France appartient
donc d’après E.T. Hall aux cultures à contexte intermédiaire. Dans le cadre de l’analyse du rapport au
temps et à l’espace des Français et des Allemands, nous verrons plus tard que les différences sont pour
ces dimensions-là beaucoup plus décisives. Cependant, il est recommandé de bien prendre en compte le
contexte dans lequel on vise à « intégrer son message ». Pour un(e) employé(e) allemand(e) qui part en
France pour y travailler, le fait d’avoir réfléchi à son propre rapport au contexte ne peut avoir que des
effets positifs sur son intégration à l’étranger. Cela vaut particulièrement concernant son besoin de
données précises qui ne sera probablement pas satisfait selon ses attentes.

Le rapport au temps

Selon E.T. Hall, il existe en général deux manières d’utiliser le temps : un groupe le répartit, tandis que
l’autre le découpe. Les individus qui répartissent le temps tendent à ne faire qu’une chose à la fois. Les
personnes qui découpent le temps sont capables de faire plusieurs choses en même temps. À partir de
ces réflexions-là, E.T. Hall a introduit les néologismes « monochronique » et « polychronique ».[7] Dans
notre contexte d’immigration d’un(e) Allemand(e) en France, cette théorie paraît particulièrement
intéressante : à partir de ses recherches, E.T. Hall classe dans les cultures monochroniques les pays
anglo-saxons, l’Allemagne et les pays d’Europe du Nord. Les pays de la Méditerranée, les pays
d’Amérique latine et les pays arabes font partie des cultures polychroniques.[8] Les Français sont
monochroniques du point de vue intellectuel, mais polychroniques dans leur comportement.[9] Ce
décalage de nature culturelle peut mener à des difficultés en termes d’organisation dans la coopération
franco-allemande. Quelles sont donc les caractéristiques particulières que E.T Hall explique avoir
observées chez ces deux pays voisins ?

Nous pouvons, dans un premier lieu, observer que les Allemands ne font qu’une seule chose à la fois,
tandis que les Français consacrent leur temps à plusieurs choses simultanément. Cette différence peut
entrainer une certaine irritation. Imaginons un(e) employé(e) allemand(e) qui se trouve dans son
bureau. Il/Elle est en train de travailler sur une chose, pour ensuite pouvoir se consacrer à une autre.
Son/Sa collègue français(e) vient dans son bureau pour l’interroger sur un autre projet que celui
qu’il/elle est en train de travailler. Il est probable que l’Allemand(e) aura du mal à se concentrer sur la
conversation et essayera de la repousser à un moment qui lui conviendra mieux. Cette demande peut
être mal perçue par l’employé(e) français(e) : puisque lui/elle est habitué(e) à faire plusieurs choses à la
fois, il/elle ne comprendra pas forcément tout de suite le comportement de son/sa collègue - il se peut
que les méthodes de travail de ce dernier/de cette dernière lui paraissent moins efficaces. Pourtant, il
s’agit ici seulement d’une autre manière de s’organiser.

Une autre différence culturelle concerne, deuxièmement, les emplois du temps. Le planning et les
programmes sont au centre de l’intérêt des Allemands. Pour les Français, par contre, les personnes ont
priorité avant le planning. Cela a des conséquences concrètes pour la manière de travailler : il se peut
que les Français, avant de se rendre dans leurs bureaux, se rencontrent le matin dans le couloir pour
discuter. Au début de leur conversation, ils vont parler des intérêts personnels, de la famille, etc. Puis
l’attention se tournera vers les projets de travail, ils parleront de leurs projets professionnels, ils
essayeront de trouver ensemble des solutions pour des problèmes rencontrés. Pour un(e) Allemand(e),
cette manière de travailler peut paraître étrange. Arrivé(e) au travail le matin, il/elle s’installera à son
bureau, porte fermée, et commencera à travailler au fur et à mesure les différentes tâches de son
agenda de manière autonome. Pour lui / elle, l’exactitude dans son travail représente un des objectifs
principaux – pour le/la Français(e), elle est plutôt approximative.[10]

Pour les cultures monochroniques, le temps est abordé comme une chose très concrète, de presque
palpable et de précieuse. Cela est illustré par diverses expressions idiomatiques utilisées autour du
terme-même de « temps » : on peut « Zeit sparen », « Zeit verschwenden », « Zeit verlieren » etc.
Toutes ces expressions renvoient au champ sémantique de l’argent : l’argent qui peut être « économisé
», « gaspillé » et « perdu ».[11] Par contre, le temps est « vécu de façon moins concrète »[12] par les
cultures polychroniques. Même s’il existe en français les mêmes expressions idiomatiques évoquées ci-
dessus en langue allemande, on observe que les Allemands ont davantage tendance à gérer leur temps
d’une manière qui leur parait la plus économique et la plus efficace.[13

En ce qui concerne les projets d’avenir, E.T. Hall a par ailleurs trouvé dans ses recherches que l’approche
des Français se distingue substantiellement de l’approche suivie par les Allemands : les Français
favorisent la vision à court terme et, y partant, une rapide prise de décision. Les Allemands, eux, «
privilégient davantage le moyen-long terme » et ont ainsi tendance à réfléchir plus longtemps à leurs
décisions.[14] Dans le cadre de la coopération franco-allemande, ce décalage dans les manières de
procéder représente un défi. Pour éviter que celui-ci devienne une menace pour la collaboration, il
paraît sensé de consacrer du temps à y réfléchir et de rester attentifs aux différences de point de vue.

Le rapport à l’espace

Comme le rapport des individus au contexte et au temps, le rapport à l’espace peut varier selon la
culture en question. Le rapport d’un individu à l’espace détermine, souvent de manière inconsciente, les
rencontres. Dans le cadre des rencontres interculturelles en particulier, les différentes structures
déterminantes peuvent produire de l’irritation, voire causer des malaises chez les personnes
concernées. C’est la raison pour laquelle ce sujet paraît mériter attention.

L’espace est défini comme « le territoire personnel de chaque individu ».[15] C’est à partir de son
rapport à l’espace que l’individu gardera une certaine distance vis-à-vis d’une personne ou, bien au
contraire, se rapprochera d’elle. Edward T. Hall introduit un néologisme qui regroupe toutes les
recherches de cet aspect du comportement : il parle de la « proxémie » pour désigner « l’ensemble des
observations et théories concernant l’usage que fait l’homme de l’espace » (ibid.). En ce qui concerne
les Français, on constate généralement qu’ils gardent moins de distance dans les rencontres. Autrement
dit, ils « se laissent approcher beaucoup plus que les Allemands ».[16] Leurs voisins allemands préfèrent
les territoires personnels bien définis et attendent que « la sphère personnelle de chacun [soit]
rigoureusement respectée. » (ibid.). Cette différence se montre, par exemple, dans la façon de se dire «
Bonjour » : l’habitude française de se faire la bise dans les contextes non-professionnels peut provoquer
de l’irritation chez l’Allemand(e), qui a plus tendance à serrer la main de l’autre. En tant qu’Allemand(e)
partant en France, il semble important de se préparer mentalement à cette habitude française.

Le modèle proposé par l’anthropologue E.T. Hall a été critiqué pour « son caractère stéréotypique et
trop peu nuancé ».[17] Pour notre contexte de l’intégration d’un(e) Allemand(e) au sein d’une
entreprise française, le modèle de E.T. Hall permet néanmoins de s’orienter. Tout comportement
observé par E.T. Hall chez les individus issus de différentes cultures ne s’appliquent pas à chaque
individu. Nous pouvons supposer que l’anthropologue nous sensibilise aux tendances des individus
d’agir d’une certaine manière plutôt que d’une autre dans les rencontres interpersonnelles.
L’Allemand(e) partant en France pour y vivre et y travailler peut ainsi tirer un avantage considérable du
modèle en question.

Section 3:

1-

1-1- Gestion de la diversité

La Gestion de la diversité en entreprise vise à améliorer la compétitivité et la performance de

l'entreprise en capitalisant sur la diversité des personnes (genre, âge, origine, croyances religieuses,
orientation sexuelle, conditions physiques et mentales), fonctionnelle, de l'organisation (implantations
internationales, métier, culture) et de style d'interaction et de mode de pensées (formations, parcours
diversifiés). Elle constitue l'un des rares leviers de gestion permettant d'allier performance financière et
éthique sociale.

La gestion de la diversité fait ainsi référence aux actions entreprises par les organisations pour favoriser
une plus grande et une meilleure intégration des employés d'horizons différents au sein de la structure
organisationnelle par le biais de politiques et de programmes spécifiques.

1-2- intérêt de la diversité interculturelle au sein de l'entreprise

Même sans quitter vos frontières, la diversité culturelle au sein de votre entreprise est de plus en plus
présente. En adoptant une gestion interculturelle, vous favorisez l'inclusion, boostez la motivation et
l'engagement de vos employés, et créez un environnement où chaque talent est valorisé.

Dans un monde où les frontières s'effacent, le management interculturel devient un véritable atout
stratégique. Voici pourquoi il est indispensable pour votre entreprise :

• Faciliter la collaboration internationale :

Aujourd'hui, vos équipes, clients et partenaires peuvent être répartis aux quatre coins du globe. Un
management interculturel bien maîtrisé fluidifie les échanges et renforce la collaboration entre ces
acteurs internationaux, créant ainsi un véritable pont entre les cultures.

• Booster la créativité et l'innovation :

La diversité culturelle est une mine d’or pour l'innovation. Chaque membre de votre équipe apporte des
idées et perspectives uniques, ce qui enrichit le processus créatif. En misant sur un management
interculturel, vous transformez cette diversité en un moteur puissant pour développer des solutions
innovantes.

• Réduire les malentendus et les conflits :

Les différences culturelles peuvent être des sources de malentendus, voire de tensions. Un management
interculturel efficace anticipe ces situations et met en place des pratiques adaptées, permettant ainsi de
désamorcer les conflits avant qu'ils ne surgissent.

• Renforcer l’attractivité de votre entreprise :

En devenant une organisation où la diversité est non seulement acceptée mais valorisée, vous vous
démarquez comme un employeur de choix pour les talents internationaux. Cela renforce non seulement
votre image, mais aussi votre capacité à attirer des profils diversifiés et compétents.

• Optimiser les performances :

Une bonne gestion interculturelle crée une meilleure cohésion d'équipe, booste la productivité et
améliore les performances globales. En maximisant les forces individuelles et en réduisant les frictions
culturelles, vous tirez le meilleur de chaque membre de votre équipe.

À retenir : le management interculturel n'est pas seulement une nécessité dans le monde d'aujourd'hui,
c'est aussi une opportunité pour faire grandir votre entreprise dans un environnement globalisé.

créativité ont également leur importance : ce que nous percevons comme une « prise d’initiative » en
Occident pourrait paraître un acte entêté, voire indiscipliné, dans les cultures asiatiques. Une telle
différence dans les styles est souvent liée aux différences de points de vue concernant la hiérarchie.

Assurez-vous que votre formation culturelle n’inclut pas uniquement les civilités requises, mais aussi les
systèmes de valeur sous-jacents qui régissent les interactions à tous les niveaux de la société.

7. Impact sur l’entreprise

En suivant une formation sur la culture du partenaire de votre entreprise, le personnel passera moins de
temps à douter des normes culturelles et disposera de plus de temps pour forger des relations durables
et productives construites sur un terrain commun. Armés d’une connaissance approfondie des
coutumes, de la hiérarchie, de la ponctualité et de la communication directe et indirecte locales,
collègues et partenaires devraient devenir plus à même de s’entraider en interne et de négocier à
l’étranger.
Mais ce n’est pas tout : la formation culturelle présente de nombreux avantages cachés. Par exemple,
lorsque vous réalisez une étude de marché pour évaluer l’intention des clients à l’étranger, vous
rencontrerez probablement une multitude de valeurs culturelles (souvent implicites plutôt qu’énoncées
directement) qui orientent le processus de prise de décision. Comprendre ce que représentent ces
valeurs et la manière d’y répondre garantira que votre équipe dispose de la formation adaptée pour
combler les lacunes en matière de connaissances interculturelles.

1-3- Facteurs de différenciation

Les éléments d'une société culturellement diversifiée sont les coutumes, les valeurs sociales, les langues,
les interactions entre les sexes et l'organisation sociale . Cependant, la diversité culturelle présente des
avantages essentiels pour la société et les personnes concernées.

2- Avantages de la diversité culturelle

Trois avantages de la diversité culturelle en entreprise

Les avantages de la diversité sont multiples et variés. Mais voici les trois principaux avantages que vous
pouvez tirer de la mise en avant d'une politique de diversité culturelle au travail.

1. La diversité culturelle aide à développer et à maximiser les compétences

Une entreprise culturellement diversifiée permet aux collaborateurs de développer leurs talents et leurs
compétences. Un éventail d'idées et de d'expertises permet à chacun d'apprendre de ses collègues.

Elle peut également renforcer les capacités de résolution des problèmes et accroître le bonheur, le bine
être et la productivité. Dans un environnement où toutes les voix sont entendues, cet esprit
d'innovation et d'encouragement à la contribution est un accélérateur de la réussite des entreprises [8].

2. La diversité culturelle améliore le processus de recrutement

Des enquêtes montrent que deux tiers des candidats citent la diversité comme un élément important
dans leur recherche d'emploi [9].

En développant une stratégie pour la diversité culturelle, vous pouvez attirer de bons potentiels et des
candidats du monde entier.

3. La diversité culturelle vous aide à fidéliser les talents

En plus d'attirer un plus grand nombre de talents, la diversité culturelle est la clé de la mise en place
d'idées, de respect et de coopération entre l'entreprise et les collaborateurs . En retour, cela vous rend
plus attrayant aux yeux des candidats à potentiel, vous vous démarquerez en tant qu'employeur.

Exemples de diversité culturelle

Si vous voulez voir à quel point la diversité culturelle en entreprise peut être efficace. Voici trois de nos
exemples préférés pour vous donner un peu d'inspiration.

3- les risques de la diversité culturelle

La virtualité et la diversité culturelle peuvent conduire à des problèmes de dissonance

communicationnelle, à des points aveugles ainsi qu'à des situations d'interopérabilité linguistique et/ou
technologique.

Chapitre 3:

1- les mécanismes des conflits culturelles

Les mécanismes du changement culturel incluent l'invention, la diffusion et l'innovation . Explorez ces
concepts anthropologiques et découvrez les différents types de diffusion : diffusion directe, diffusion
indirecte et diffusion forcée.

Au-delà des différences, les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises ne sont
pas simples à gérer, en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux qui sont de nature à
engendrer des tensions entre les groupes.

Les perceptions sélectives, la peur de la différence, les préjugés, la tendance à la schématisation

constituent des filtres et des écrans qui font obstacle à une ouverture sur l’autre et à la reconnaissance
des diversités.

La relation entre groupes culturels distincts présente par conséquent des risques qui peuvent évoluer
vers la domination ou des conflits graves en cas de résistance active des autres groupes [Link]
section étudie la nature des relations entre des groupes d’individus et le choc culturel qui en résulte. En
effet, les situations de frictions interculturelles ne manquent pas au sein des équipes composées
d’acteurs de nationalités différentes. De même, les relations entre entreprises de cultures différentes
sont propices à des divergences de valeurs et de comportements qui peuvent nuire au développement
de la firme. La culture devient dès lors un outil d’analyse à travers lequel nous regardons et jugeons
l’autre. La tendance naturelle de tout individu consiste généralement à appréhender l’autre par rapport
à sa propre culture, en instaurant une forme de hiérarchisation entre les cultures. Cette hiérarchie n’est
autre que le fruit d’une comparaison interculturelle qui tend à renforcer la distance culturelle entre les
groupes…

2- les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels

Les erreurs courantes à l'origine des conflits culturels. De manière générale, l'existence de conflits entre
groupes provient de l'utilisation consciente ou inconsciente d'une simplification de la réalité, au travers
de stéréotypes, de préjugés ou de jugements de valeur.

3- les conséquences des conflits culturels

Conséquences des conflits culturels

Les conséquences des conflits culturels organisationnels comprennent les problèmes suivants :

Malentendus et problèmes de communication. En cas de conflit culturel, les différences de styles de

communication, d'attentes professionnelles et de processus décisionnels peuvent engendrer des
malentendus et de la confusion. Les employés peuvent ne pas comprendre clairement les raisons du
changement, ce qui engendre frustration et résistance.

Démotivation. Les conflits potentiels résultant des conflits culturels tendent à engendrer du
mécontentement au travail. Toute tension résultant de ces conflits peut avoir un impact significatif sur
le moral des employés. Un personnel mécontent et désengagé peut entraîner une baisse de
productivité, une augmentation de l'absentéisme et un taux de rotation du personnel plus élevé.

Des compromis doivent être trouvés. Résoudre les conflits culturels exige souvent des compromis, ce
qui peut être long et complexe. Trouver un terrain d'entente entre des valeurs et des pratiques
conflictuelles peut s'avérer délicat, potentiellement frustrant pour toutes les parties concernées.

Chocs culturels nationaux. Les entreprises internationales sont confrontées à des défis supplémentaires
lorsque les conflits culturels impliquent des différences nationales. Des normes et valeurs sociétales
profondément ancrées peuvent entrer en conflit avec les pratiques organisationnelles, créant une forte
résistance au changement. Par exemple, une entreprise qui promeut l'autonomisation des femmes
pourrait rencontrer des difficultés à se développer dans des pays où les rôles de genre sont plus stricts.

Bien que la principale raison des conflits culturels soit l’incompatibilité entre deux cultures, d’autres
raisons peuvent être le résultat d’un conflit ou d’un désaccord historique (sur les attitudes, les
croyances, les valeurs ou les besoins des personnes) ainsi que de rivalités passées et de conflits de
personnalité.

En fin de compte, quelle qu’en soit la cause, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’ignorer les
différences culturelles.

Section 2: la gestion des différentes cultures pour un manager

1- complicité d'une équipe multiculturelle

Manager une équipe multiculturelle : 4 piliers clés pour améliorer la performance.

1 – Améliorer la prise de conscience des différences culturelles

Notre propre culture n’est pas facile à voir et à décrypter pour chacun d’entre nous. Elle peut nous
sembler « intangible », mais aussi nous apparaître comme parfaitement « naturelle » à travers les
processus de socialisation que nous avons traversés (famille, institutions éducatives, organisations
professionnelles…). Ces derniers rendent alors nos spécificités socio-culturelles implicites. Un proverbe
chinois exprime cela ainsi : « les poissons ne voient pas l’eau dans laquelle ils nagent ».

La plupart des personnes grandissent au sein d’un environnement monoculturel, où ils sont éduqués
pour partager les mêmes valeurs et sont indirectement invités et encouragés à se comporter de
certaines manières. Appelons ces « manières » des normes socio-culturelles.

Nous sommes rarement formellement entraînés à détecter activement les différentes normes socio-
culturelles ou habitudes des uns et des autres. Nous ne sommes pas non plus formés à expliquer
pourquoi nous faisons les choses de la manière dont nous les faisons. En conséquence, les personnes
répondent souvent que « c’est ainsi que nous faisons les choses et c’est ainsi que nous avons été
éduqués pour les faire ». Et voilà. Mais il n’y a rien de « naturel » dans cette réponse « c’est ainsi que
nous faisons les choses », c’est plutôt très « culturel » et, en tant que tel, très spécifique à chaque
culture ou collectif socio-culturel.

Dans une équipe multiculturelle, différentes cultures se rencontrent, se croisent et s’entremêlent dans
un réseau complexe d’interactions collaboratives, où les éléments culturels explicites et implicites sont
flous.

Dans ce cas, il est important d’améliorer la prise de conscience culturelle à la fois de notre propre
culture et de celle de nos collègues. Cela vise à atteindre une meilleure compréhension mutuelle et, par
conséquent, à améliorer la performance organisationnelle. Cette amélioration repose sur la
capitalisation des forces culturelles communes, celles où nous nous rencontrons et partageons les
mêmes caractéristiques culturelles. Elle repose également sur la valorisation des forces culturelles
propres à chaque groupe culturel et sur la prudence dans nos comportements professionnels lorsque
nous savons que nous n’avons pas les mêmes spécificités culturelles.

Commencer par les «premiers pas»

La culture est un vaste sujet car elle est impliquée dans tout ce que nous faisons ou pensons. Pour
sensibiliser à la différence culturelle, il n’est pas nécessaire de plonger dans des sujets tels que la
philosophie, les croyances ou les valeurs. Les « premiers pas » peuvent avoir un grand impact.

Par exemple, la relation que chaque culture entretient avec la notion du temps. Vous pourriez dire que
le temps est un fait universel. Cependant, le concept du temps – et l’expérience que l’on peut en avoir –
diffère d’une culture à l’autre. En Asie de l’Est, par exemple, les personnes ont tendance à avancer leur
montre. Lorsqu’ils ont un rendez-vous à 10 heures, ils arrivent avant 10 heures pour montrer leur
respect. Dans d’autres cultures, le temps est perçu comme plus flexible. Ainsi, dans certaines entreprises
belges, il est souvent acceptable d’avoir jusqu’à 15 minutes de retard !
Cela ne signifie pas qu’une culture est meilleure que l’autre, du point de vue de la perception et des
comportements liés au temps, puisqu’elles sont simplement différentes. Il s’agit ici d’adopter un
principe clé de l’anthropologie : le relativisme culturel.

Il existe de nombreux outils qui peuvent vous aider à comprendre différentes cultures, tels que les outils
de comparaison de la culture d’un pays créés par Geert Hofstede[ii] ou un outil de cartographie de la
culture créé par Erin Meyer[iii].

Peu importe l’outil que vous utilisez pour développer vos connaissances sur les différentes cultures, il est
important de se rappeler que la culture n’est pas universelle. Quelqu’un peut vous dire qu’un retard de
15 minutes n’est pas acceptable, alors qu’une autre personne, ayant une perception plus flexible du
temps selon sa culture, peut vous dire qu’elle est en avance. Chacune à raison de son point de vue,
aucune du point de vue de l’autre.

Éviter les stéréotypes et les préjugés

pour évaluer votre position et celle des membres de votre équipe au regard de l’interculturalité.

Cependant, il convient de noter que le rapport à l’interculturalité dans la vie réelle des quotidiens
professionnels ne suit pas une croissance linéaire. Les attitudes peuvent s’adapter plus ou moins
rapidement en fonction des situations, et c’est pourquoi une période de coaching est généralement
nécessaire.

2 – Favoriser un mindset interculturel

Savoir quelles sont les différences culturelles ne signifie pas que vous avez un mindset interculturel.
Parfois, même si vous savez qu’il y a quelque chose de culturellement différent chez l’autre, vous pouvez
toujours avoir une mentalité monoculturelle.

L’une des phrases les plus courantes que nous entendons de la part des managers dans les formations
que nous dispensons sur les sujets d’interculturalité est la suivante : « je sais qu’il y a des différences,
mais cela n’a pas d’importance car ma manière de manager est la clé de mon succès ».

Ce type de méprise ne contribue pas à tirer parti des avantages d’une équipe multiculturelle. Au
contraire, cela peut créer des tensions ou des conflits inutiles. Les membres d’une équipe peuvent alors
avoir l’impression d’être ignorés dans leurs spécificités culturelles et ils peuvent même le voir comme un
signe de rejet. Concevoir que votre culture est centrale et doit s’appliquer à tous va à l’encontre des
bénéfices de la collaboration multiculturelle.

L’Inventaire du Développement Interculturel[iv] de Hammer, Bennett et Wiseman défini cinq

perspectives dans le continuum du développement interculturel, qui décrit les orientations face aux
différences culturelles. Celui-ci va des mentalités monoculturelles de déni et de polarisation, à
l’orientation de transition de minimisation jusqu’aux mentalités interculturelles d’acceptation et
d’adaptation.

Cela fournit une bonne référence pour évaluer votre position et celle des membres de votre équipe au
regard de l’interculturalité.

Cependant, il convient de noter que le rapport à l’interculturalité dans la vie réelle des quotidiens
professionnels ne suit pas une croissance linéaire. Les attitudes peuvent s’adapter plus ou moins
rapidement en fonction des situations, et c’est pourquoi une période de coaching est généralement
nécessaire.

3 – Développer des compétences de leadership sensibles aux différences culturelles

Dans les organisations, les managers sont responsables de la direction et de l’engagement des
collaborateurs pour atteindre les objectifs. Dans un contexte multiculturel, prendre en considération les
différences culturelles dans la manière dont vous dirigez et engagez peut faire une différence
significative.

Être un médiateur culturel

Dans les équipes multiculturelles, les managers ont un rôle clé : celui de médiateur culturel. Pour
engager et favoriser la performance, vous devez vous intéresser davantage à la connaissance des
membres de votre équipe du point de vue culturel.

Par exemple, encouragez-les à parler de sujets liés à la culture, à partager leurs expériences ou quelques
chocs culturels qu’ils ont pu avoir dans leurs environnements de travail. Ces échanges peuvent vous
aider à établir la confiance et la compréhension mutuelle au sein d’une équipe multiculturelle.

Adapter les activités de gestion

Les compétences de leadership sensibles à la culture peuvent également être développées en adaptant
vos activités de gestion quotidiennes. En tant que manager expérimenté, vous avez déjà organisé de
nombreuses réunions d’équipe. En ajoutant le contexte international, vous devez certainement aller
plus loin. Différentes cultures peuvent définir ce qu’est une bonne réunion de différentes manières.

Par exemple, aux États-Unis, il est plus courant de suivre les points de réunion et de prendre des
décisions à leur sujet. En France, avoir la possibilité de partager des opinions ou de débattre est
essentiel lors d’une réunion, ce qui peut parfois conduire à des réunions sans décision en sortie ! En
Chine ou au Japon, les décisions se prennent généralement avant une réunion, de sorte que la réunion
est l’occasion pour les personnes d’approuver officiellement les décisions déjà convenues.

En tant que manager d’une équipe multiculturelle gérant de telles réunions impliquant différentes
cultures, il est préférable d’être clair sur ce que vous attendez de chaque réunion et de fixer des attentes
aux participants avant le début de la réunion.
La dernière chose que vous voulez dans une réunion, c’est que les participants passent beaucoup de
temps ensemble, mais n’obtiennent pas les résultats souhaités.

4 – Créer un environnement culturel inclusif

Lorsque nous parlons d’inclusion au sein d’une organisation, il ne s’agit pas seulement de la question du
genre ou de l’orientation sexuelle. Pour attirer et retenir des talents internationaux, il est essentiel de
créer un environnement culturellement inclusif pour qu’ils se sentent à l’aise, reconnus et impliqués.

Certaines entreprises pensent qu’elles ont un environnement inclusif du point de vue culturel en ayant
une langue officielle commune (comme l’anglais, par exemple). Eh bien, ce n’est pas forcément le cas !

Simplifier la communication

Dans un contexte multiculturel, même si les personnes parlent la même langue, ils l’utilisent en fonction
de leur propre style de communication, fortement influencé par leur culture d’origine.

Une même phrase peut être interprétée de différentes manières. Parfois, il peut y avoir un message
caché ou une signification implicite derrière les mots. Dans certains cas extrêmes, vous pourriez même
avoir besoin d’un traducteur !

Par exemple, quand un Canadien dit « c’est beau », cela signifie « tout va bien ». Pour un Français, cela
signifie « c’est magnifique »[v]. Vous pouvez également imaginer qu’au cours d’une réunion d’affaires,
quand un ressortissant français dit en anglais « when the cat is not there, mouses dance » (quand le chat
n’est pas là, les souris dansent), sans explication, quel pourrait être le désarroi des collaborateurs issus
d’autres milieux culturels.

2- Confrontation pour les différentes cultures

Le choc culturel : définition, causes et symptômes

Le choc culturel est une expérience intense de dépaysement. Il résulte de la confrontation à une culture
qui est différente de la nôtre. C’est quelque chose qui est expérimenté par la plupart des voyageurs /
expatriés lorsqu’ils arrivent dans un nouveau pays.

A) Les causes les plus courantes

Barrière de la langue : difficulté à s’exprimer, malentendu

Climat trop différent : inconfort qui peut durer plus ou moins longtemps en fonction de notre temps
d’adaptation

Nourriture inhabituelle : peut générer troubles de l’estomac, voire maladies, difficulté à trouver certains
aliments

Tenues vestimentaires qui sortent de notre ordinaire : problème de taille, code trop formel, difficulté à
savoir comment s’habiller pour ne pas froisser la culture
Normes sociales et règles de comportements : habitudes différentes, manière de communiquer qui
changent, façon de commencer un rapport social qui peut être totalement distinct de notre culture..

B) Les symptômes du choc culturel

L’insomnie : tendance à avoir trop de pensées qui nous submergent l’esprit avant de dormir, nous
empêchant ainsi de trouver le sommeil. Ces pensées peuvent être liées à des préoccupations ou à un
besoin de planification important pour tenter de se rassurer.

L’anxiété : boule au ventre, tensions dans le corps, crampes à l’estomac, sueurs, stress qui arrive d’un
coup dans la journée

Un sentiment de solitude : impression d’être en décalage par rapport aux autres, se sentir différent et
non compris, besoin pressant de voir nos proches

Une impression de désorientation : ne pas savoir comment communiquer, difficulté à savoir où l’on va
et ce qu’on doit faire pour changer la situation

De la nostalgie : envie de retourner dans notre pays d’origine, tristesse, réminiscence de souvenirs
d’avant le voyage, manque des proches

Maintenant tu es au courant de toutes les généralités concernant le choc culturel, mais ce n’est pas
tout. Ce processus peut avoir un impact beaucoup plus important que ce que l’on croit aux premiers
abords. C’est ce que l’on va aborder dans la suite.

3- Gestion des conflits dans une équipe multiculturelle

Dans le monde globalisé d’aujourd’hui, les entreprises sont de plus en plus confrontées à la gestion
d’équipes multiculturelles. C’était auparavant surtout le cas dans les métiers manuels (travaux publics,
maçonnerie, etc.), mais c’est vrai dans tous les secteurs maintenant. La diversité culturelle au sein des
équipes peut être une source d’enrichissement et d’innovation, mais elle peut aussi donner lieu à des
conflits qui, s’ils ne sont pas gérés efficacement, peuvent entraver la performance et le moral. La
compréhension et la gestion proactive des conflits dans ce contexte exigent une approche nuancée et
informée.

Reconnaitre les valeurs

La gestion des conflits au sein d’une équipe multiculturelle commence par la reconnaissance de la valeur
intrinsèque de la diversité. Les différences culturelles peuvent influencer les modes de communication,
les attitudes envers l’autorité, la prise de décisions et les réactions au stress. Par exemple, alors qu’un
membre d’équipe européen pourrait privilégier l’approche directe pour résoudre un problème, son
collègue asiatique pourrait favoriser une approche plus nuancée et indirecte pour sauvegarder
l’harmonie du groupe.

Dans ce contexte, il est essentiel que les managers fassent preuve de compétences interculturelles pour
naviguer dans ces eaux parfois troubles. Cela inclut la capacité à reconnaître et respecter les différences
culturelles, ainsi qu’à encourager l’empathie et la compréhension entre les membres de l’équipe. Une
approche efficace consiste à établir des normes communes de communication et de comportement tout
en restant flexible et ouvert aux ajustements en fonction des besoins individuels.

Créer un environnement safe

En outre, il est crucial de créer un environnement où le dialogue ouvert est encouragé. Ceci peut être
atteint grâ ce à des sessions de formation sur la sensibilité culturelle et des ateliers collaboratifs où les
employés partagent leurs expé riences personnelles et professionnelles. Un exemple concret serait un
atelier où chaque membre d’une é quipe internationale pré sente comment un conflit est typiquement
gé dans sa culture. Ces exercices permettent non seulement une meilleure compré hension mutuelle
mais aussi l’identification de straté gies consensuelles de ré solution de conflits.

Cependant, même avec les meilleures pratiques en place , il est inévitable que des conflits surgissent .
Dans ces moments , il est impératif que les managers possèdent une solide compétence en matière de
médiation . Ils doivent pouvoir identifier rapidement le cœur du désaccord , écouter activement toutes
les parties impliquées , sans porter de jugement hâtif , et travailler à trouver une solution satisfaisante
pour tous . Un cas réel d’une entreprise technologique mondiale illustre cet impératif : après avoir
détecté une tension croissante entre ses équipes américaines et indiennes liée à des méthodes de
travail différentes , un atelier a été organisé pour définir clairement les attentes et adapter les processus
afin d’intégrer efficacement ces pratiques divergentes .

S’adapter à la culture

La diversité culturelle peut également affecter les styles de leadership . Dans certains cas , le style
autoritaire peut être perçu comme efficace , tandis que dans d’autres cultures , un style participatif est
préféré . Les leaders doivent donc adapter leur style pour répondre aux besoins variés des membres de
leur équipe . Ils peuvent adopter un style situationnel où ils alternent entre différents styles en fonction
du contexte spécifique . Cette flexibilité assure non seulement que le leader est respecté mais garantit
aussi que chaque membre se sent valorisé et entendu .

En conclusion , s’il est vrai que la gestion des conflits au sein d’équipes multiculturelles présente ses
défis uniques , elle offre également une opportunité sans pareille pour favoriser l’innovation et
améliorer la performance globale . En investissant dans le développement des compétences
interculturelles , en encourageant le dialogue ouvert , en pratiquant l’empathie active , ainsi qu’en
adaptant le style de leadership aux besoins individuels , on peut transformer ces défis en avantages
compétitifs tangibles . Les organisations qui maîtrisent bien cette dynamique complexe s’avèrent
souvent plus robustes face aux turbulences du marché globalisé actuel .

Section 3:

1- Comprendre et appréhender les autres cultures

Essayez de mieux connaître une personne d'origine culturelle différente . Il n'est pas forcément
nécessaire de lui poser directement des questions sur sa culture, mais en apprenant à la connaître en
tant qu'ami ou pair, vous en apprendrez automatiquement davantage sur sa vie et ses expériences. Être
curieux et ouvert d'esprit peut être bénéfique.

2- les qualités comportementales d'un manager multiculturel

5 compétences en management interculturel à développer absolument

À trop vouloir se penser sur la même longueur d’ondes, on oublie les formes de déséquilibre plus
pernicieuses et tout simplement la différence qu’il peut y avoir entre deux personnes ayant grandi dans
un environnement socio-culturel ou même économique différent.

L’apprentissage de compétences en management interculturel permet donc d’acquérir plus de vigilance

envers la vulnérabilité des membres de son équipe. Mais aussi, d’être conscient et d’avoir la volonté de
corriger ses propres biais et d’adopter des pratiques non pas plus égalitaires, mais plus équitables.

Cette compréhension de l’environnement de travail dans lequel vous évoluez et que vous contribuez à
façonner vous aidera à mieux comprendre et manager vos équipes. Elle vous permettra aussi de mieux
résoudre les conflits, accompagner l’épanouissement de vos collaborateurs et même de potentiellement
mieux appréhender et adresser votre marché.

1. Parler plusieurs langues

C’est sûrement la compétence la plus simple à acquérir. Mais elle n’est pas dénuée d’intérêt pour
autant, en particulier si vous travaillez dans une entreprise internationale ! Parler la langue de vos
équipes (au-delà de l’anglais) est une marque de respect. C’est aussi une bonne base pour établir un
dialogue plus ouvert et transparent.

2. Le sens de l’observation

Dans le milieu universitaire, les anthropologues ont depuis longtemps perfectionné leurs compétences
d’observation dans le but de comprendre les autres à un niveau bien plus profond que les premières
apparences. Le tout est d’être attentif aux petits signaux (de friction ou au contraire d’acceptation) de
vos équipes. Mais aussi, d’être capable d’adopter le point de vue de la personne en face de vous. Et ce
faisant, de remettre en question vos préconceptions.

3. La flexibilité et l’adaptabilité

Un autre aspect clé du management interculturel est d’être prêt à accepter que votre style de travail ou
de gestion ne convient pas forcément à tout le monde. Tout le renversement que doivent opérer de
nombreux managers est de cesser de considérer que les autres doivent s’adapter à eux. L’enjeu des
années à venir ? Faire l’effort de s’adapter à leurs collaborateurs !

Cela ne signifie pas que vous deviez complètement abandonner vos méthodes ni effacer votre culture.
Mais essayez plutôt de trouver des terrains d’entente ou d’insister sur les pratiques et comportements
qui résonnent le mieux auprès de vos équipes multiculturelles.

4. L’empathie

L’empathie, la tolérance et le respect sont autant de qualités et compétences essentielles au

management interculturel. Elles ne sont pas innées, mais se travaillent. Vous pouvez par exemple
essayer d’être plus ouvert aux feedbacks et au retour de vos équipes. Vos collaborateurs sont en effet
les mieux placés pour vous aider à identifier les points à améliorer dans votre management.

5. La pensée critique et analytique

Parmi les compétences en gestion management interculturel que vous devez développer, la pensée
critique est centrale. Elle vous permettra d’identifier, analyser et interpréter les situations. Mais aussi d’y
apporter une solution concrète qui soit bénéfique à vos équipes autant qu’à votre entreprise.

Développer des compétences en gestion interculturelle est essentiel pour travailler plus efficacement
avec des personnes de différentes cultures. C’est également une démarche très importante pour
devenir plus résilient et agile face aux bouleversements rapides du monde du travail. Prenez-le comme
une opportunité de croissance professionnelle et personnelle. Et restez ouvert à l’idée de bouleverser
vos schémas de pensées et vos façons de faire (inconsciente ou non) !

N’est pas manager multiculturel qui veut. D’ailleurs, il existe des formations dont l’objectif est d’initier
les dirigeants à ce type de management difficile, car très particulier.

D’un point de vue « technique », le manager doit maîtriser parfaitement la langue dans laquelle il va
communiquer avec les membres de son équipe et avoir vécu un certain temps à l’étranger et
précisément, dans le pays de ses collaborateurs.

Cette expérience représente un atout immense pour le manager multiculturel qui permet de lui assurer
le succès dans sa mission.

A ce niveau, l’on insistera, notamment, sur certaines prédispositions personnelles qui sont en rapport
direct avec l’aptitude de tel ou tel dirigeant à devenir un manager multiculturel :
L’écoute : bien plus que pour tout autre dirigeant, l’écoute est une qualité indispensable en matière de
management multiculturel. A cet égard, on ne doit pas perdre de vue que le but principal du manager
est de mobiliser son équipe autour d’un projet, d’un ensemble d’objectifs à réaliser. Pour y arriver, le
dirigeant multiculturel doit être attentif à tous ses collaborateurs, leur procurer une attention
permanente et ne négliger aucun changement d’attitude chez eux.

Il faut souligner que le manager multiculturel doit posséder des qualités bien déterminées qui lui
permettront de réussir la tâche difficile, voire compliquée, que représente la gestion d’une équipe
multinationale :

Toujours concernant l’écoute, le manager multiculturel doit réagir rapidement, lorsqu’il perçoit un
changement d’attitude chez l’un de ses collaborateurs. En effet, le malaise ou le mal-être du
collaborateur étranger peut très vite générer une tension qui ne peut être que préjudiciable pour le
travail de l’ensemble de l’équipe. Pire, cela peut dégénérer en conflit avec le reste du groupe ou avec le
dirigeant lui-même, rendant la situation encore plus difficile à gérer.

L’empathie : il s’agit, en fait, d’une qualité complémentaire à l’écoute puisque grâce à elle, le manager
multiculturel, déjà attentif à ses collaborateurs, peut se mettre à la place de chacun d’entre eux et
anticiper, ainsi, leurs réactions. Cela a une incidence directe sur la prise de décision dans la mesure où le
dirigeant adaptera son discours et la démarche à suivre pour aboutir à ses fins en fonction de sa
connaissance de ce à quoi il peut s’attendre de la part de ses collaborateurs. S’il sait que telle décision va
engendrer des réactions négatives – bien qu’elle lui semble normale ou qu’elle soit usuelle dans son
pays d’origine – il tentera de trouver une alternative qui aura l’avantage d’être acceptée par son équipe,
tout en menant au même résultat.

Outre l’écoute et l’empathie qui sont des qualités complémentaires et primordiales, le manager
multiculturel doit posséder une autre qualité, non moins importante :

La curiosité : pour le manager multiculturel, la curiosité se manifeste, notamment, par une attitude
ouverte envers ses collaborateurs étrangers. En étant réceptif à leurs différences, curieux de leur façon
de penser et d’appréhender le monde, en général, et celui du travail, en particulier, il accumulera des
connaissances appréciables qui lui permettront d’aplanir d’éventuelles difficultés rencontrées au sein de
son équipe ou de régler certains conflits. Dans un contexte plus large, cette ouverture d’esprit permet
au manager multiculturel de savoir mobiliser son équipe afin de réaliser les objectifs fixés, d’une part, et
de réussir leur intégration en tant que groupe faisant partie d’une même entreprise, d’autre part. Et
c’est là tout le challenge du management multiculturel.

En somme, le manager multiculturel doit réunir toutes les qualités d’un bon leader et d’un gestionnaire
adroit pour assumer la difficulté de la tâche de gérer une équipe multinationale.
D’où, la nécessité de former les dirigeants à ce type de management, fort complexe et pourtant, très
instructif.

3- Les pratiques des managers dans une équipe multiculturelle

Dans le monde des affaires, il n’est pas rare d’avoir à travailler avec des collaborateurs de différentes
nationalités. Or, gérer une équipe multiculturelle présente des défis très spécifiques, qui nécessitent un
certain ajustement de la part du manager, que ce soit pour garantir le bien-être de ses talents
internationaux ou pour assurer les performances opérationnelles. Voici tous nos conseils pour bien
manager une équipe multiculturelle.

a. Faire preuve d’intelligence émotionnelle

Si cette qualité humaine est nécessaire quel que soit le contexte managérial, elle est d’autant plus
indispensable lorsque l’on dirige une équipe internationale. En effet, le manager doit faire preuve
d’ouverture d’esprit et d’une grande sensibilité pour appréhender les différences culturelles sans
préjugés et avec humilité. L’écoute active et une forte empathie sont aussi essentielles pour mieux
comprendre les besoins et aspirations de chacun.

Personnaliser son management

Le manager de proximité interculturel doit également faire preuve d’une grande adaptabilité dans son
management. Il ne doit pas se restreindre à un style managérial unique, ni imposer sa culture à son
équipe, mais plutôt individualiser son leadership en fonction des profils. Ce sera donc un management
situationnel, un « management de la diversité », qui s’adapte à la culture, mais aussi à l’âge, aux
compétences et aux personnalités de chacun. Cela implique donc de connaître et de respecter la culture
managériale et les habitudes de chacun. En effet, en fonction des pays, les pratiques et les codes en
entreprise varient beaucoup. En Asie par exemple, et notamment en Chine, au Japon et en Inde, il y a un
grand respect des différents niveaux hiérarchiques et les échanges sont très codifiés. Au contraire, dans
les pays nordiques ainsi qu’aux États-Unis et au Canada, les relations seront généralement moins
formelles et le rapport à l’autorité est très différent. Par ailleurs, en tant que manager de managers, la
capacité à s’adapter sera d’autant plus importante, car au sein d’une équipe de managers
multiculturelle, chacun possédera une vision très différente du management.

Créer un lien de confiance

Tout bon manager doit réussir à gagner la confiance de ses équipes. C’est en effet une condition sine
qua non à l’engagement et à la motivation des collaborateurs au quotidien. Cela est d’autant plus vrai
quand il s’agit de manager une équipe multiculturelle. Pour créer un lien de proximité et un climat de
confiance en management interculturel, il faudra notamment faire preuve d’exemplarité à travers son
comportement au quotidien (ponctualité, rigueur, écoute, respect, leadership naturel, bonne humeur,
efficacité opérationnelle…). La bienveillance et l’écoute active sont aussi des qualités indispensables
pour rompre la distance hiérarchique et pour gagner le respect et fédérer ses collaborateurs
internationaux. D’autre part, en tant que manager interculturel, il peut s’avérer très bénéfique de se
montrer curieux et de faire preuve d’intérêt envers la culture de chacun, là encore, sans émettre d’idées
reçues. Enfin, des feedbacks valorisants et constructifs seront aussi incontournables pour créer un lien
de confiance.

Mettre à profit les forces de son équipe internationale

Malgré les défis interculturels, il y a de réels avantages à gérer une équipe internationale. En effet,
chaque collaborateur arrive avec une vision, des connaissances et des compétences qui lui sont propres.
La diversité des parcours, des habitudes culturelles et des expériences professionnelles internationales
peuvent réellement être mises au service de l’innovation de l’entreprise. Ainsi, il ne faudra pas hésiter à
solliciter l’intelligence collective et à intégrer son équipe multiculturelle dans les prises des décisions
stratégiques. Le regard neuf de chacun, la diversité des points de vue, ainsi que les connaissances des
habitudes de consommation d’une audience internationale peuvent permettre à l’entreprise de
grandement gagner en compétitivité. Il pourra donc être stratégique de tirer profit des forces et du
potentiel de cette équipe hétéroclite.

Bien communiquer

Si une bonne communication est le pilier de tout bon management, cela est d’autant plus vrai lorsque
l’on manage une équipe de collaborateurs issus des quatre coins du monde et de langues différentes.
Bien communiquer avec vos salariés du monde entier sera donc essentiel pour éviter les malentendus et
confusions éventuelles, qui peuvent impacter drastiquement les performances opérationnelles. D’autre
part, il est généralement recommandé de privilégier une communication orale plutôt qu’écrite. Le
manager pourra ainsi déceler en amont les éventuelles incompréhensions et s’assurer qu’il a bien été
compris. Quel que soit le mode de communication, il faudra avant tout dialoguer de manière très
explicite, avec des directives claires et précises. Il faudra aussi réaliser régulièrement des entretiens
individuels, pour se tenir à l’écoute des besoins et des éventuelles difficultés rencontrées par le salarié.

Assurer une bonne cohésion d’équipe

Enfin, le manager doit veiller à garantir une bonne cohésion entre les différents collaborateurs
internationaux et un solide esprit d’équipe. En effet, les challenges interculturels peuvent souvent être
source de tension et d'incompréhensions qui peuvent impacter le climat social et l’efficacité de l’équipe.
Le manager joue donc aussi un important rôle de médiateur. Il devra veiller à mettre tout le monde sur
le même pied d’égalité, et à instaurer des valeurs communes et de bonnes pratiques au sein de l’équipe.
Un management interculturel en entreprise peut aussi être propice à la mise en place d’activités de
team building pour renforcer l’esprit d’équipe, resserrer les liens et valoriser la culture de chaque
collaborateur.