Cours du

MANAGEMENT
(S1)

Année universitaire 2024-2025

FADILI Moulay Hachem Enseignant Chercher à l’ENCG-Agadir

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 Plan du cours:
Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
1. Les organisations : caractéristiques, définition, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
[Link] Management/Manager : caractéristiques, définition, typologie, éthique et 4 ROLES du Manager
3.L’Environnement : contexte international et national, impacts sur les organisations et les managers
[Link] des acquis : QCM, Questions et étude de cas
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs
3. Management stratégique : incertitude, la planification comme fondement et mise en œuvre stratégique
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Fondements de l’organisation : création des services, coordination et autorité
2. Manger les nouvelles formes d’organisations
3. Etablir les structures organisationnelles : et les doter des ressources humaines nécessaires
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas

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Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : ses personnalités, styles et compétences
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et méthodes
3. Communiquer et Diriger les groupes, les équipes et le changement organisationnel
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas
Chapitre 5. CONTRÔLER (4)
1. Les cinq étapes traditionnelles du contrôle
2. Les trois systèmes du contrôle
3. Le contrôle axé sur l’engagement des collaborateurs et les nouvelles technologies
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas

Contrôle Continue (CC) : Fiche de lecture de 2 livres de Henry Mintzberg (50%)

* Understanding Organizations...Finally! À rendre le 7/12/2024
Evaluation finale * Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better Date fixée pour l’oral
Examen Final (CF) : étude de cas/dissertation (14 points) et QCM (6 points) (50%)

Charge horaire (50H): 28H CM + 17H TD + 5H Contrôle

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 Les objectifs du cours:
Après avoir étudier ce cours, l’étudiant devrait pouvoir:

1-Saisir le concept d’organisation, du management, du manager et de l’environnement interne et externe dans lequel elles
s’exerces les activités de ces organisations et selon lequel les managers agissent et réalisent leurs rôles managériaux;
2-Saisir l’existence d’un problème majeur relatif à la dégradation de l’environnement écologique, causée par ces
organisations de l’économie industrielle;
3-Distinguer les organisations classiques, de l’économie industrielle, des nouvelles organisations de l’économie digitale,
collaborative et durable où l’intégration des nouvelles technologies de pointe devient une nécessité pour leur survie et
pour de la survie de l’humanité en général;
4-Bien saisir les principaux tâches (rôles) du manager en évolution continue et conditionnées par l’acceptabilité et l’usage des
technologies de pointe;
5-Classer ces rôles en quatre tâches principales reliées entre elles
6-être capable d’appliquer ce savoir acquis dans les cas de mise en situation

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L’organisation dans son environnement:

Source: DCG 7 Management, Alain Burlaut & al, p.50

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Le manager avec ses parties prenantes:

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Cas d’un LABORATOIRE et son environnement

Source: DCG 7 Management, Alain Burlaut & al, p.50

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 Rapport Brundtland
1987
Présidente de la
Commission
mondiale sur
l’environnement
et le
développement
de ONU

2015 ONU

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Révolution industrielle (RI): de la RI 1.0 à RI 4.0

Touts est intelligent

Industrie 5.0

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De L’économie INDUSTRIELLE à l’économie COLLABORATIVE
(Concurrence: ressources propres) (Mutualisation des Ressources)
Producteur
Etat

Distributeur
Régul
ateur
Consommateur

*Faire une vidéo avec votre Smartphone: vous êtes producteur

*La partager avec d’autres personnes: vous êtes distributeur
*Recevoir une autre vidéo: vous êtes consommateur

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 LE MANAGEMENT LA GESTION
(Décider-Planifier-Organiser-Diriger-Contrôler) (Mise en œuvre optimale de la décision)
à travers des PROCESSUS
Système
mécaniste
Chaîne de Valeur de Porter
(AUTORITÉ)

Système
collaboratif
(PARTICIPATIF)

Leadership
(SENS et
MOTIVATION)

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Le management c’est tenir les rêne du cheval Et Manager les intérêts divergents
(GOUVERNANCE D’Organisation)

voir ci-après, la définition du concept

gouvernance, Ch.1, Section 3
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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
1. Les organisations : caractéristiques, définition, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
[Link] Manager : caractéristiques, définition, typologie, éthique et 4 ROLES principaux
3.L’Environnement : contexte international et national, impacts sur les organisations et les managers
[Link] des acquis : QCM, Questions et étude de cas (à la fin de la 3ème Séance) /(6H)

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
Une organisation est un Groupe de personne
qui mettent en commun leurs efforts pour
atteindre des finalités et buts/objectifs communs,
à travers des activités de gestion associées
à la définition, à la répartition, et à
[Link]:
la coordination des tâches.
« Une réponse au problème
Finalité (orientation générale selon laquelle on fixe objectifs): de l’action collectives »
*économique: création de valeur…etc.
*sociétale: culturelle, durable, humanitaire…etc. Difficultés (Problème
d’articulation entre:)
Objectif ou but (est plus précis pour faciliter sa *d’une part, objectifs
Composition :
définition, réalisation, évaluation et communication): individuels et objectifs
*amélioration produit/service: qualité/prix *Humains
communs;
*réduction délais de livraison, réduction C° papier *Matériels
*d’autre part, comment décliner
*réduction des coûts, *Système gestion
ces finalités en objectifs
*taux de 80% investissements technologies IA
*atteindre 25% de la part du marché…etc. communs

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
Humain:
*∑ Personnes regroupées pour dépasser les limites des capacités individuelles, en agissant ensemble;
*Et agir dans un même sens, à base une vision partagée, pour réaliser des objectifs communs;
*Définir le rôle de chacun, coordonné par une autre personne qui défini les règles nécessaires pour le
bon fonctionnement d’une organisation;
*une formulation écrite de ce regroupement et fonctionnement est nécessaire, à côté de l’informel;
*c’est la nécessité de définir un manuel de procédure de l’organisation

Systèmes de gestion:
*∑ de politiques, processus et procédures
Matériel:
utilisés pour garantir la réalisation des tâches
*Locaux, machines, technologies…etc.
pour atteindre les objectifs d’organisation;
*Financement (achats du patrimone):
*ces règles de fonctionnement sont formalisées
Interne (capitaux propres, CAF)
dans les statuts, les contrats du travail, et dans
Externe (emprunts bancaire)
le contrôle interne;
Décision dans une association par le CA;
Son animation par président de son CA
Organes contrôlés par l’Assemblé Générale
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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
*Grandes et PME (selon leur taille: effectifs ou Chiffre d’Affaire
Annuel ou Total du bilan)
*Nationale ou Multinationale
*Âge d’entreprise
*Startup

*Associations, mutuelles et coopératives Taille

*Entreprises privées/publiques
(Organisation de l’économie sociale et
*Secteurs: Industrie, commerce,
solidaire); Forme Types S Privé services, Agriculture
*Sociétés de personnes (SNC…etc.) Juridique d’organ public *Etablissement publics et ministériel;
*Sociétés de capitaux (Stés Anonymes); isation *Le profil du créateur (Etat ou personne
*Société Hybride (SARL)…etc.
Privée)
*Groupement d’Intérêt Economique (GIE) finalité

Classification en fonction de la fixation des objectifs:

*Caractère marchand : entreprises privées
*But Non Lucratif: établissements publics et associations
*Entrepreneur (qui travail seul ou avec quelque salariés)

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance

Ses objectifs économiques:

*Réaliser des bénéfices;
*Réalités multiples: entrepreneur;
Les faire dans centres de décision: *Financements privés En assurant optimisation:
*Autonomes, qui tiennent en compte *Des ces coûts engagés;
*l’environnement dans lequel elle agit *Des processus de production;
et ses partenaires avec lesquels elle est *Au niveau de chaque étape qui
en relation nécessite des choix/mise en oeuvre
L’entreprise se
distingue des
autres
organisations par
Finalités détermine ces Choix:
*même si cela pose de difficultés de En rapport avec le marché:
traduire ces finalités en choix/objectifs; *Sur lequel ces B/S peuvent être vendus;
*quant à leur définition, réalisation, *De telle sorte que le prix de vente soit
évaluation et communication: supérieur aux coûts engagés par cette E/se
Agent économique:
Exemple: dimension sociale et sociétale *Combiner Matières Premières,
matériel, financement, humain,
technologies, pour P° B/S

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
Caractéristiques A- Les classiques Bilan des approches classiques
*Pionnier de la gestion scientifique du travail (ingénieur);
*Origine : 1ère Révolution industrielle *Optimisation des tâches :
*Machines remplacent effort humain -Chronométrage des tâches standards et partielles;
*à cette époque, il n’existe ni livres de -Recrutement scientifique et évaluation sévère;
gestion ni école de management; -Rigidité des système gestion (Autoritaire fonctionnelle); *Négligence conflits;
*seule la façon des dirigeants est -Division (verticale, et horizontale seulement pour OS) *Ignorance de
considérée comme modèle gestion; TAYLOR (1856 – 1915) -Création département d’adm° et des fonctions…etc. l’environnement
*Rationalisation (R) est dominante; externe;
*Postulats: *Théoricien Contemporain de TAYLOR/FAYOL (praticiens); *Déshumanisation
1-IL existe bonne façon d’organiser *Bureaucratie et l’autorité charismatique (forme pure d’O): dans les relations au
2-à base rigueur scientifique et R; -Hiérarchie de l’autorité nettement définie; travail;
3-Salarié n’est sensible qu’au salaire; -Division du travail claire et Division Responsable travail; *Commencement
4-IL est assimilé à une machine -Système méthodique du traitement situations du travail; des bases
*IL suffit de reproduire ce modèle; -Impersonnalité dans les relations du travail; d’organisation du
*Qui conduit à la division du travail; -Recrutement basé seulement sur les compétences tech travail, mais avec des
*Ses précurseurs: Adam SMITH WEBER (1864-1920) -Liberté limitée pour les salariés limites
*La faible concurrence; opérationnelles;
*Gestionnaire et auteur (Administration Générale et Indust)
*Laisse place à la spécialisation d’E/se *Le management est
*Conçu 5 R Gestionnaires (Planifier, Organiser, Commander,
*En parallèle à la division du travail assimilé à une
Coordonner et Contrôler): POC3
initiée par SMITH et développée par science exacte
*Distingue 14 principes d’administration (division du
David RICARDO
travail, autorité & responsabilité, discipline, unité de
commandement, unité de direction, subordination,
FAYOL (1841 – 1925) rémunération, centralisation, hiérarchie, ordre, équité,
stabilité, initiative, esprit de corps)

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
Bilan des approches behavioristes
Caractéristiques B-L’école BEHAVIORISTE *Psychologue, critique la vision dirigeants américains;
*Origine: limites école classique *En énonçant deux théories:
* Perturbation années1920-1930: -X (méthode par laquelle on motive les gens en se
-Exodes R? Etat interventionniste. basant sur la contrainte; l’ouvrier n’aime pas le
-Syndicalisme, lutte du monopole travail et la responsabilité; Taylorisme est style)
-Crise 1929 -Y (méthode par laquelle on motive les gens en se *prend en compte du
*Expériences usine HATHORNE: basant sur l’autonomie; recherche d’exprimer facteur humain et
McGREGOR (1906-1964) leurs potentiel)
-Par chercheurs de HARVARD regroupe de très
-Changement environnement-HT nombreux
(aucun impact sur rendement O, *Efficacité dépend de «Formation» et non spécialisation développements;
ils existent d’autres facteurs et *Etudie 4 styles de direction: *efficacité dépend de
non pas seulement du des -autoritaire (sanctions) la participation des O;
conditions matérielles ou salaire) -paternaliste (sanction/récompense) *Décentralisation et
-Salariés demandent un privilège; -consultatif (salariés consultés, ne décident pas) délégation créent un
-Participation à décision est un -participatif (objectifs fixés au sein des groupes) lien de confiance;
facteur de rendement et pas LICKERT (1903-1981) *Gestion par objectifs;
seulement un repos (à 10/14 H) *Encouragement de
*Dominée par psychologues; *Même raisonnement de LIKERT; l’autocontrôle
*Les ouvriers ne sont pas *Mais propose théorie de L’INDIVIDU ADULTE:
seulement des instruments au sein -Qui se base sur le conflit d’intérêts (Individu/Org);
d’un système, mais ils expriment -Individu cherche tjrs son développement;
leurs besoins et ont des ambitions -IL réagi au blocage de l’organisation de ce potentiel;
dans ce système dont il doit y tenir -IL faut utiliser ce potentiel comme énergie psycho;
compte -Créer de confiance et repenser structure hiérarchique
ARGYRIS (1923

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
caractéristiques C-LES NEO CLASSIQUES Bilan des approches behavioristes
*Ingénieur, dirigeant de General Motors;
*Décentralisation coordonnée par divisions/Autonomie;
*Ecole des « praticiens », elle *Stratégie relève des compétences Adm° Générale; • Les néo-classiques
relève d’une approche *Comité exécutif débattre les idées; prennent en compte
managériale ou « empirique » *DPO (Direction Par Objectifs) le besoin de
(dirigeant/consultants) *Comité de coordination et centralisation Décisions Fin; décentraliser et
SLOAN (1875-1966) *Gestion prévisionnelle (base du marketing) reconnaissent le
*Les théories sont basées sur
personnel comme
l’expérimentation réelle. facteur de
*docteur en droit, enseignant, assista Sloan, consultant;
*Les théories sont normatives, *Le dirigeant fixe les objectifs, définit les structures, motive performance.
elles fournissent des et communique, mesure la performance, forme le → Autonomie,
recommandations pratiques. personnel et se forme lui-même (a Développé la DPO); initiative,
*On y recherche la rationalisation *responsabilisation à tout niveau, autocontrôle; responsabilité.
*vison très élargie du management (qualité de vie S…etc.) → Approche
économique en intégrant le DRUCKER (1906-2005)
pragmatique.
facteur humain. • L’idée des bonnes
*ingénieur des Mines et consultants;
pratiques persiste
*Direction Participative Par Objectifs (DPPO): motivation;
(méthodes
*développement de l’intéressement collectif aux résultats
transposables quel
et les groupes autonomes;
que soit le contexte).
*l’objectif à atteindre et les moyens doivent être négociés
avec l’intéressé dans le cadre des contraintes de
GÉLINIER (1916-2004) l’organisation

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Chapitre 1. Définition des concepts : organisations, manager et leur environnement
1. Les organisations : définition, caractéristiques, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
Processus digitalisés Potentiel de l’usage de l’IA dans les organisations

Se familiariser avec le digital Investir dans les technologies de pointe (IA, BD, IoT, Blockchain…etc.)

Fixer ses objectifs stratégiques et les planifier en ce sens

Formation continue de tout le personnel pour l’usage de ses technologie
Construire son écosystème digital
Faire tout cela le plus vite possible, en construisant confiance en cellec-i

Développer et piloter son potentiel business digital

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, typologie, éthique et 4 ROLES principaux
Management (efficacité Organisation) Gestion (efficience processus) Niveaux du Management
Le management est l’ensemble des Stratégique:
choix et des actions nécessaires au *Gérer, c’est optimiser, atteindre *Choix fondamentaux traçant le trajectoire pour les années
les objectifs en minimisant les futures;
fonctionnement d’une organisation ou *Définir une démarche stratégique (moyens/Ressources)
à la conduite du projet. C’est fixer ses moyens mis en œuvre (efficience).
objectifs, les planifier, les organiser, *Le mot gestion se décline dans Organisationnel:
les diriger, les évaluer et les différents contextes: marketing, *Choix d’une Structure (avec Ressources H/Matériels/Techol);
gestion de production, gestion des *Répartition de ces R/M entre ces structures;
communiquer, et ce, à tous les *Veiller à la coordination des interactions entre elles
niveaux d’une telle organisation. ressources humaines…et.
*Gérer, c’est faire fonctionner Opérationnel:
Cette notion est plus ouverte que celle l’organisation ou une partie de *Pilotage de l’∑ Tâches quotidiennes des activités courantes,
de gestion; elle est plus dynamique celle-ci dans le cadre de ses selon certaines priorités et en fonction des différentes
objectifs définis, sous des contraintes
que cette dernière et met d’avantage
l’accent sur les Ressources Humaines contraintes différentes;
que sur les moyens matériels. *C’est la mise en œuvre stratégie

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, typologie, éthique et 4 ROLES principaux

Manager (piloter) la performance (3E)

La performance (résultat) décrit le degré de

réalisation d'un objectif, avec une meilleure façon
Objectifs Efficacité/Objectif Résultats

L’efficacité est la capacité d’une organisation à

parvenir à ses fins, où ses objectifs (buts)

L’efficience correspond au choix de moyens

appropriés et de leur bonne utilisation; c’est la
mise en rapport d’un résultat avec les moyens
employés pour l’obtenir

Création de valeur et de la partager entre

Moyens
différents parties prenantes de l’organisation

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, typologie, éthique et 4 ROLES principaux

(1) Un Statut : Examiner sa position relative dans la hiérarchie (subordination);:

*Fayol n’a jamais mentionné ce concept « manager »; *IL mentionne les chefs: « de brigade », « surveillant »…
*Stewart: le manager peut « ne pas être en contrôle d’une équipe », cela ne le prive pas du statut manager;
*Drucker parle des « superviseurs »; il souligne « la contribution à l’organisation » qui n’implique pas la
nécessité d’existence de subordonnés; c’est cette contribution qui donne « la qualité d’un manager »; il a
distinguer 3 statuts: « managers traditionnels » superviseurs, « non superviseurs » et « spécialisés »
professionnellement, qui se rattache à un métier plutôt qu’à une organisation;
*Mintzberg : « Top-management », « middle-manager », « botton-management » (absent dans la littérature);
il l’observe comme « un chef d’orchestre »
*Whitley: il les observe comme « de personnes mieux rémunérés »
Conception
du Manager
(2) Un Travail: (observer ce qui font ces individus, avec utilisation du journal de bord…et autres outils)
*Mintzberg: rythme effréné, traitement des courriers, contacts externes, réunions…etc.
*Hales: utilisation du temps chez les managers, leur interaction/communication, aspects formels et informes
de leur travail avec l’existence du jeu de pouvoir;
*Mant: pourquoi ne pas considérer la secrétaire comme un manager, vu qu’elle soulage le travail de celui-ci ?

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, typologie, éthique et 4 ROLES principaux

(3) Une fonction (équipe homogène, qui gouverne, optimisant les processus avec certaine autonomie):
*Mentionner les fonctions c’est penser à Fayol, qui a énuméré les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises:
Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination et Contrôle (POc3);
*Fayol exclu le chef d’équipe: ne peut pas supporter la totalité de la charge administrative;
*Et que les opérations ne peuvent pas caractériser les managers en tant que groupe homogène;
*Derrière son hypothèse, Fayol pense que l’entreprise ne peut pas gouvernée par un seul Homme;
*Drucker: la faible délégation de Henry Ford a causé le déclin de son entreprise (FORD);
*Délégation du pouvoir aux managers: est une garantie de l’optimisation de la production d’E/se
Conception
du Manager
(4) Une vision politique (représentant d’une élite sociale, qui lui délègue le pouvoir de contrôle):
*Burham (1954): les propriétaires en industries délèguent un travail et un contrôle partiels aux managers (pour
protéger et développer leur propriété);
*Grey (1999): l’industrie est construite par le capitaliste pour exploiter la force du travail, et en dégager la valeur;
*Cela passe par « la division du travail » et « la supervision » (existence des subordonnés);
*Braverman (1974): a privé les travailleurs du contrôle au profit des managers;
*Pour cet auteur, le middle-manager est à la fois « la main exploitante » du capitaliste garantissant la discipline et la
création de valeur pour ce capitaliste, et un « individu exploité » par ce même capitaliste

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, typologie, éthique et 4 ROLES principaux

C’est celui qui entreprend;

c’est-à-dire celui qui prend
l’initiative de créer une *Direction: fixer un but (prendre la bonne
entreprise et assume la direction) et le maintien d’une trajectoire
responsabilité. déterminée (systèmes de gestion);
Le mot entreprise désigne le *Dirigeant/manager: celui qui est en charge du
résultat de la démarche fonctionnement d’organisation dans la durée.
entrepreneuriale (idée *Diriger: c’est fixer les objectifs et attribuer les
innovante) mais aussi le fait choix
d’entreprendre (faire
fonctionner de cette idée)

Dirigeant
Entrepreneur

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, 4 ROLES principaux dans un cadre éthique
POCCC (POc3) Henri Fayol

Diriger

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, 4 ROLES principaux dans un cadre éthique
Entre les fraudes et les dilemmes éthiques: crise des entreprises à l’international

1-En 2000, l’entreprise Enron a déclaré111 milliards de $. Quelques

mois plut tard, elle se plaçait sous la protection de la loi sur les
faillites. Elle a commis des fraudes comptables, qui ont causés une 1-Quelle distinction peut-on faire entre
perte de 22000 emplois et 85000 emplois chez son vérificateur l’éthique, le jugement normatif, la
comptable Arthur Anderson. morale et la loi ?
2-Dans la même époque, la société WorldCom a gonflé ses résultats, 2-En quoi consiste une décision conforme
et que cette fraude a causé une perte de 11 milliards de $ pour ses à l’éthique, à la morale et à la loi ?
investisseurs et a entrainer la condamnation de Bernard Ebbers, son
3-Quels sont les facteurs qui déterminent
PDG, à 25 ans de prison.
3-Un détournement de fonds (qui valent 400 M$) de la société Tyco l’adoption d’un comportement éthique
par son directeur a causé 100 mois de prison contre ce dernier. par les manager ?
4-En quoi l’éthique et la culture d’une
organisation sont indissociables ?
Le gouvernement américain a fait adopté la loi Sarbanes-Oxley,
acte visant à confier d’avantage de responsabilité aux conseils
d’administration, aux directeurs et aux vérificateurs comptables.
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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, 4 ROLES principaux dans un cadre éthique

La morale est l’ensemble des règles de conduite reconnues par la

La morale société en générale. Couramment, il y a confusion entre l’éthique
et la morale

L’éthique L’éthique est la conformité aux normes sur lesquelles se fondent les
décisions et les comportements. C’est une discipline appliquée et
normative qui propose de telles règles
Le
jugement
normatif
Le jugement normatif est le jugement dans
lequel on sous-entend que quelque chose
est bien ou mal, juste ou injuste, meilleure
ou pire.

Les lois et Lois élaborées par le parlement et règlements préparés par le

règlements gouvernement et promulgués par le parlement

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, 4 ROLES principaux dans un cadre éthique

toujours liées à la morale. Et les normes de la

Elles abordent des questions qui ont une importance

les décisions relatives à l'éthique sont

considérables pour le bien-être de la société, comme le meurtre
Discussion sur la conformité à l’éthique

morale diffèrent des autres normes

principalement sur 5 points:
Elles ne peuvent ni être prise ni être renversées par les lois et
Règlements

L’intérêt personnel ne doit pas entrer en jeu

Les jugements d’ordre morale ne varient pas en fonction des

situations. Ce qui est « bien » ou « mal » dans une situation l’est
aussi dans n’importe quelle autre situation

si on voit quelqu'un agir de manière immorale, on peut être

indigné (‫ )نغضب‬ou irrité )‫(ننزعج‬

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
[Link] Management/Manager : définition, caractéristiques, 4 ROLES principaux dans un cadre éthique
Les lois & Normes:
*Faire mentionner le non de votre camarade sur un rapport dont il n’a pas participé?
*Une action peut être conforme à la loi, sans autant pour être éthique ou morale et inversement.
*Facturer un prix exorbitant à un client naïf: peut être légale mais pas du tout conforme à l’éthique

Les facteurs individuels:

les facteurs *Les individus agissent en fonction de leur conception du « bien » ou du « mal »;
qui *Ce qui engage une responsabilité individuelle;
déterminent *Des études démontrent que les prédispositions personnelles ont plus d’impact que les pression d’un
l’adoption milieux
d’un
comporteme Les facteurs organisationnels:
nt éthique *Derrière une action non éthique, il y a plus de collaboration implicite, elle est le reflet d’une culture
Organisationnelle
par les
manager
La culture organisationnelle:
*C’est les valeurs, traditions et comportements que partagent les employés d’une organisations;
*EX: être honnête, économe, ne pas agir en bureaucrate, le client est toujours raison…etc.
*La culture et l’éthique sont des jumeaux;
*Les dirigeants ont une influence sur la culture organisationnelle, donc sur l’éthique

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32
Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
1. Les organisations : caractéristiques, définition, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
[Link] Manager : caractéristiques, définition, typologie, éthique et 4 ROLES principaux
3.L’Environnement : aller du général (macro) au particulier (analyse du secteur), impacts sur les
organisations et les managers
L’analyse de l’industrie:
En plus du diagnostic stratégique, l’entreprise
doit intégrer également une réflexion sur les
L’analyse socio-économique: relations avec d’autres acteurs de l’industrie:
identifier les grandes tendances dans 1-Le secteur: regroupe l’ensemble des
l’évolution de l’environnement de entreprises offrant des prestations (biens ou
l’organisation: services) étroitement substituables.
1-Facteurs politiques; L’analyse du 2-La filière: regroupe l’ensemble des acteurs
2-Facteurs économiques; macro concourant à la mise à disposition d’un bien
3-Facteurs sociologiques;
environnement ou d’un service pour le consommateur final.
4-Facteurs technologiques; 3-L’industrie: regroupe tous les acteurs, les
5-Facteurs écologiques; secteurs et filières, permettant à un
6-Facteurs légaux consommateur final de disposer d’un bien ou
d’un service

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
1. Les organisations : caractéristiques, définition, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
[Link] Manager : caractéristiques, définition, typologie, éthique et 4 ROLES principaux
3.L’Environnement : aller du général (macro) au particulier (analyse du secteur), le « business model »
impacts sur les organisations et les managers

L’analyse
du secteur
d’activité

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
3.L’Environnement : aller du général (macro) au particulier (analyse du secteur), en analysant la
compétitivité d’entreprise « business model » et ce, dans de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE)

La stratégie n’est donc

Développement de La stratégie est alors La notion de parties prenantes est au
plus uniquement l’art du
nouvelles activités appréhendée comme la cœur du concept de « business model ».
positionnement
inexistantes capacité de l’entreprise à L’objectif du business model est de
concurrentiel, mais l’art
auparavant, s’insérer et comprendre comment l’entreprise peut
de gérer des
notamment avec prospérer dans un système créer et capter de la valeur à partir des
interdépendances
l’émergence de la complexe interactions qu’elle entretient avec ses
complexes pour créer,
digitalisation et de d’interdépendances entre parties prenantes : clients, financeurs,
capter et distribuer le
technologies avancées de multiples acteurs fournisseurs, etc.
plus de valeur possible.

LE BUSINESS MODEL CANVA

Partenaires 1 Activités clés Proposition de 3 Relation avec le client Segments de

5 clés Ressources clés 2 valeur Canaux de distribution 4 clientèle
Structure des coûts 6 6 Modèle de revenus
Source : Le modèle Canvas, d’après Osterwalder et Pigneur (2010)

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
3.L’Environnement : aller du général (macro) au particulier (analyse du secteur), en analysant le « business model », la
Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) et le concept de la gouvernance
Le Développement Durable (DD) est « un développement qui répond aux
besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs »

La responsabilité sociétale des entreprises et des organisations

correspond à la prise en compte par les dirigeants/managers des attentes
de l’ensemble des acteurs concernés, internes ou externes

L’intérêt des organisations:

*D’ordre économique: innovation/optimisation des coûts/amélioration performance
*D’ordre environnemental: acteur de protection/participant à l’élaboration des lois E
*D’ordre sociétal: bonne image à l’interne (salarié) à l’externe (société globale)

Transformer les contraintes en opportunités:

*Management participatif (Mobilisation des collaborateurs pour innovation);
*Développement des nouvelles activités, processus et produits durables;
*Améliorer la relation avec les investisseurs pour financer l’intégration des
technologies avancées pour concrétiser la réalisation des ODD.

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Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
3.L’Environnement : aller du général (macro) au particulier (analyse du secteur), en analysant le « business model », la
Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) et le concept de « la gouvernance »

Gouvernance actionnariale Gouvernance partenariale

Acteurs Actionnaires Dirigeants et parties prenantes
à satisfaire élargies
Objectif Maximisation de la valeur et Maximisation de la satisfaction des
des dividendes différentes parties prenantes

Avantages Clarté des objectifs Stratégie plus complète,

Développement durable

Limites Primauté des aspects Difficile gestion des

financiers, logique contradictions entre parties
court-termiste prenantes
Le gouvernement peut se définir
comme l'ensemble des règles qui Synonymes Gouvernance Contractualiste Gouvernance Managériale
régissent la manière dont les
entreprises sont contrôlées et
dirigées

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37
Chapitre 1. Définition des concepts : manager, organisations et leur environnement
1. Les organisations : caractéristiques, définition, typologie, écoles de pensée, évolution et tendance
[Link] Manager : caractéristiques, définition, typologie, éthique et 4 ROLES principaux
3.L’Environnement : contexte international et national, impacts sur les organisations et les managers
[Link] des acquis : QCM, Questions, étude de cas et commentaire d’un document
(Les TD complètent le cours, en évaluant les acquis des étudiants)

Commentaire d’un
QCM: Cas pratique: document:
Questions: *Cas réels, mais fictifs;
*Réponse structurée, à base une
+ + *Touchant soit l’entreprise +
Question à Choix ou plusieurs annexes, à une
*Directes du cours; privée, l’association ou un
Multiples question (dissertation)
établissement public

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action
3. Management stratégique : incertitude, la planification comme fondement et mise en œuvre stratégique

4. Evaluation des acquis : QCM, Questions de cours et étude de cas/commentaire d’un document

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
Prise de décision:
Problème: Décision:
Processus qui consiste à élaborer
Écart entre la situation qui serait Action par laquelle on fait un choix
diverses solutions possibles, à les
souhaitable et la situation vérifiable entre plusieurs solutions possibles
analyser et à n’en retenir qu’une seule
Décisions dans les fonctions managériales

Fonction Exemples de décisions

Quels sont les objectifs à long termes de l’organisation ?

Quelles sont ses stratégies les plus efficaces ?
Planification Quels devraient être les objectifs à court termes ?
Quels devraient être le degré des difficultés des objectifs personnels ?

Combien de subordonnés devrait-elle besoin l’organisation ?

Quel degré de centralisation de pouvoir ?
Organisation Comment les postes devraient-ils définis ?
Le changement de structure est-il nécessaire ? Et quand ?

Comment la direction se comporte-t-elle à l’égard du personnel ?

Quel style de direction est plus efficace ?
Direction Comment le changement influe-t-il sur la productivité des salariés ?
Comment peut-on gérer les conflits ?

Quelles activités faut-il soumettre au contrôle ?

Comment peut-on les contrôlées ?
Contrôle Quand un écart de rendement est significatif ?
Quel type de système d’information est nécessaire ?

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40
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites

Décisions programmées:
Décisions non programmées:
Décisions répétitives et routinières Décision unique et nouvelle, qui se
qui peut être prise au moyen d’une fonde sur le jugement
procédure ou de règles établies Typologie
décision

Décisions adaptatives: Décisions courantes:

Décision prise par un cadre Décision prise par un cadre
supérieur dans un univers Décisions novatrices:
de premier niveau dans un
incertain, compte tenu du Décision prise par un cadre
univers certain et connu, en
caractère inédit et novateur intermédiaire dans un
tenant compte de la simplicité
d’une situation ou d’un univers partiellement connu
et parfois de la répétition du
problème n’ayant jamais été et qui s’appuie sur les
problème ou de la situation
rencontré auparavant. tendances observées dans
rencontrée.
l’environnement d’affaires où
l’entreprise exerce ses
activités.

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites

Concevoir les solutions Analyser les Choisir une solution

Définir le problème Clarifier les objectifs
possibles solutions possibles et l’appliquer

Ne pas confondre Choisir un seule objectif Analyser les critères des C’est évaluer ses
problème/solution: parmi plusieurs: Conception créative: solutions et les avantages/inconvénients:
Exemple: Exemple: Exemple: conséquences celles-ci : Exemple:
Le réfrigérateur dans Acheter un ordinateur Échange d’expériences Exemple: Si on commence à investir
l'atelier n’est pas une pour réduire les coûts avec les autres managers Peut-on investir tout en IA ou en Cloud…etc. ou
solution totale avec de P° est un critère En limitant le temps de d’abord en IA ou en investir à la fois en toutes
une chaleur forte et déterminant limitant les réflexion Cloud ou en IoT ou en ces technologies, quels
manque d'aération solution (garantie…etc.) Blockchain ? impacts sur l’organisation

Accroitre connaissances: Faire appel à l’Intuition: Dans un bon moment: Être Créatif:
Prendre *Savoir c’est pouvoir; Processus cognitif par Le manger doit éviter de La créativité est la capacité
les *Poser bonnes questions; lequel le manager prend prendre décision dans de mettre au point des
meilleures (PQQQC); une décision, de manière les temps où il est en solutions nouvelles et
*Expérience déterminante consciente, à partir de sa perturbation et il doit la
décisions originales pour résoudre un
*Consultation des experts; propre expérience et de faire sans entrer ses problème
ses connaissances émotions

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42
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
Modèle Rationnel Modèle Comportemental Modèle Politique
Phase d’analyse Modèle élaboré par H. Simon: Selon cette méthode de prise de décision, le
Étape 1 : Perception et diagnostic de la
situation
*Le gestionnaire choisir une option manager influence l’environnement interne et
Étape 2 : Définition du problème ou de pour une décision satisfaisante; externe de l’organisation afin d’atteindre des
l’occasion d’affaires *Décision simple et efficace, basée sur objectifs établis.
Étape 3 : Collecte des données liées au l’expérience du manager;
problème ou à l’occasion d’affaires
Étape 4 : Analyse des données et des faits
*Ré-application de cette décision dans Exemple:
Phase de décision d’autres situations; Licencier un salarié (a comme objectif la
Étape 5 : Exploration des options Exemple: réduction des charges sociales), impact
Étape 6 : Évaluation des options L’embauche de l’ami d’un employé est
Étape 7 : Choix
négativement le comportement/action des
Phase d’exécution rapide, facile et peut se révéler une autres collaborateurs, d’une part, et la société
Étape 8 : Mise en œuvre du choix méthode de recrutement efficace et (effet externe négatif, relatif au chômage…etc.),
Étape 9 : Évaluation et suivi peu coûteuse. d’autre part.

Rationalité limitée (Simon):

Concept fondé sur la reconnaissance du
fait que la prise de décision est influencée
par les valeurs, les capacités et l’aptitude
du manager à analyser l’information
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43
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites, niveaux de décision
Décision stratégique:
Décision d’affaire relevant des Prises au haut niveau:
cadres supérieurs qui touche Décisions touchent l’ensemble de
aux orientations globales l’organisation et de ses composantes, de
d’une entreprise et qui a des la fonction commercialisation à la
conséquences notables sur fonction finance, et ont des répercussions
l’avenir de celle-ci. globales à long terme.

Niveaux Décision tactique:

Décision opérationnelle: de Décision relevant des cadres
décision intermédiaires qui touche
Décision relative aux
opérations courantes d’une à une fonction ciblée d’une
entreprise et relevant des entreprise, telle que la
cadres de premier niveau. logistique, la vente ou
Prises par des cadres les finances.
intermédiaires:
visent à harmoniser
les activités de l’organisation
avec l’environnement externe

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action

Plan: *Le plan contient un objectif (accroitre les ventes de 10%) et

des moyens pour y parvenir (RH, R Financières, R
Méthode établie au Pourquoi technologiques…etc.

La nature de la planification
préalable pour obtenir le planifier? *Décider cet objectif, le planifier, et par conséquent le réaliser dans
résultat souhaité un plan d’action, en prenant les moyens nécessaires pour que les
marchandises soient en magasin, par exemple.

Planification: *La planification oriente et motive:

L’utilité de la *La planification réduit le nombre de décisions:
Processus qui consiste à *La planification révèle les possibilité et les dangers futurs
planification
établir des buts, des *La planification facilite le contrôle
objectifs et des plans
d’action avant d’agir

*Différentes formes de plan (descriptif, budgétaires, graphiques);

Les types de *Durée du plan (plan stratégique, plan tactique ou fonctionnel,
Objectif: plan opérationnel)
plans
*Fréquence d’utilisation des plans (plan à usage unique, plan
Résultat précis qu’on permanent, plan politique, procédure)
souhaite obtenir

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45
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action

Phases & Processus de

planification
Etablir les objectifs de Pour permettre aux employés de travailler concrètement à la réalisation de la mission
l’organisation d’entreprise, après que les objectifs soient posés dans l’ensemble de celle-ci.

Déterminer l’écart entre la *Objectif pour l’année (pour l’ensemble de l’organisation, pour chaque salarié/manager);
situation souhaitée et la *Rentabilité, productivité, performance…etc.
situation réelle *Une fois déterminer cet écart, le manager décide comment le combler, en vérifiant:

Elaborer des plans pour La réalité de la concordance des Objectifs (nature résultat souhaité), des plans (moyens
atteindre les objectifs visés permettant de l’atteindre) et des activités ;

Choisir les plans établis et Après la réflexion des managers à ce qu’il fallait accomplir, il vient le moment ou cette
les mettre en œuvre réflexion se transforme en action; moment difficiles, nécessitant des changements
organisationnels dans la plupart des cas.

Evaluer l’efficacité de la
C’est le moment de la vérification du degré de l’efficacité des plans (favorisent ou
planification défavorisent l’atteinte des objectifs)

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action

Phases & Processus de

planification
Etablir les objectifs de
l’organisation

Déterminer l’écart entre la

situation souhaitée et la
situation réelle Hiérarchie des plans:
Ensemble comprenant un plan global et des plans dérivés

planification
Elaborer des plans pour qui concourent à l’atteinte des objectifs globaux de

Hiérarchie
atteindre les objectifs visés l’organisation

Choisir les plans établis et de la Hiérarchie des objectifs:

les mettre en œuvre *Des objectifs stratégiques fixés par la direction générale;
*Des objectifs par fonction d’entreprise;
Evaluer l’efficacité de la *Des objectifs par division et par employés
planification

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47
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action

ACTIVITE:
CRITÈRES DE MESURE: NORMES (OBJECTIFS):
1*Produit des ventes 1*8000.000 dhs (Chiffre d’Affaires) par mois

On le distingue
1*Ventes
2*Productivité 2*Produire au moins 5 unités/H de main d’œuvre
2*Production
Comment 3*Satisfaction 3*Aucune réclamation
3*Réaction client
4*Nb articles rejetés 4*Pas plus d’1 article rejeté pour 100 article produits
4*Qualité
5*Absentéisme, Nb accidents 5*Pas plus d’1 absences par semaine;
5*Comportement
6*Rentabilité, Taux rotation Aucun accident du travail
employés
des stocks 6*20% de marge bénéficiaire; (Ventes-stocks) = 8%
6*Finances
7*Consommation 7*Tél (max 500dh/mois); Matières premières (20%
7*Charges
intermédiaire du Chiffre d’Affaire); fournitures (1% du CA)

Drucker (8 principaux domaines):

Types 1. Part de Marché; 2. Innovation; 3. Productivité; 4. Ressources matériels; [Link] financières;
d’Objectifs 6. Rentabilité; [Link] des ressources humaines; [Link]é Sociale d’Entreprise (RSE)
Assigner des objectifs précis, mesurables, stimulants et réalistes qui Encouragent la participation le plus possible

*Pour pouvoir évaluer la performance des managers et de leurs subordonnés ;

Pourquoi *Drucker: «on doit pouvoir cibler un objectif et dire que nous n’avons pas travailler en vain ‫»عبثا‬
*Fixer les objectifs, c’est de la motivation individuelle et collective (des équipes);

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48
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
1. La prise de décision stratégique : processus, modèles de prise de décision et leurs limites
2. La fixation des objectifs : planification et sa nature, gestion prévisionnelle et fixation des objectifs, planification en action

Qui planifier:
*L’entrepreneur se charge du tout (planification, organisation, direction et contrôle)
*PME : certaines délégations partielles
*Grandes entreprises : passage de planification « centralisée » à planification « décentralisée »
Que font les planificateurs?
Les planificateurs

Grande entreprise ont des services de planification (rôle centrale d’information, études sur la
en action

concurrence, élaboration des prévisions stratégiques, fournir des conseils, création d’un langage
commun, communique les objectifs à l’ensemble de l’organisation)
La planification en action:
La planification implique véritablement une interaction entre le siège sociale d’entreprise et les
fonctions et divisions de celle-ci et entre ces fonctions et leurs divisions.

Il n’existe pas de méthodes idéales:

*Si la planification a plusieurs avantages, elle peut causer des problèmes (environnement
turbulent);
*Chaque entreprise peut avoir une conception et une mise en œuvre stratégique spécifique

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement et mise en
œuvre stratégique
La stratégie est une intersection entre
la mission et le métier, exprimée dans
le
Le management plan d’action qui explique comment
stratégique est un l’entreprise va passer de ce qu’elle est
L'incertitude à ce qu’elle veut devenir (selon
stratégique est processus permettant de
l’énoncé de sa mission), compte tenu
l'incertitude à déterminer la situation des occasions d’affaires et des
laquelle les actuelle de l’entreprise et menaces externes, ainsi que des forces
managers sont les ambitions de ses et faiblesses internes (métier)
soumis lorsqu'ils managers en ce qui
font face aux concerne l’avenir puis, à
Métier:
stratégies choisies partir de là, d’établir un
l’ensemble des Gap
par les autres plan d’action qui tienne ressources et Mission:
managers des compte des occasions compétences strat La raison d’être,
autres entreprises d’affaires, des menaces, dont dispose égiq sa vocation ou
ainsi que des forces et une entreprise ue la réponse des
des faiblesses de et qui sont dirigeants à la
nécessaires à question « Que
l’entreprise
l’exercice voulons-nous
compétitif de faire » ?
son activité

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement (processus,
incertitude stratégique, types de stratégie)et mise en œuvre stratégique (concordance entre stratégie et activités,
compétences et leadership)
(1) Énoncer vision (orientation envisagée et adoptée par les membres d’organisation) et mission (dans le plan d’action):
Exemple: n’est pas suffisant de dire « nous fabriquons des voitures »; Toyota & Ferrari ont des mission différentes;
Toyota (P° à faible coût, de grande gamme, P° des pièces en grande parties par elle-même ) Ferrari (haute vitesse, travail
Le processus de management

soigné à la main)
stratégique (en 6 étapes)

(2) Évaluer la situation externe et interne de l’entreprise:

Cela consiste à définir des variables de l’environnement d’entreprise (politiques, économiques, sociales, techniques, légales)

(3) Traduite la mission en objectifs stratégiques précis:

croissance du bénéfice par action, satisfaction client, taux rendement supérieur, équilibre commerciale (par client, produit)

(4) Élaborer une stratégie permettant d’attendre les objectifs stratégiques:

Stratégie raisonnable, réelle, bien définie, engageante, motivantes, réalisable, évaluable…etc.

(5) Mettre la stratégie en œuvre:

Étape où la planification, l’organisation, la direction et le contrôle soient mises à contribution (engager le personnel, le
motiver; établir les budgets de manière à pouvoir évaluer les progrès accomplis en vue d’atteindre les objectifs)

(6) Évaluer les résultats de la stratégie:

C’est le suivi stratégique (évaluation des progrès accomplis en vue d’atteindre les objectifs stratégiques et prise de mesures
correctives, en cas de besoin)

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement (processus,
incertitude stratégique, types de stratégie)et mise en œuvre stratégique (concordance entre stratégie et activités,
compétences et leadership)
Stratégie & Incertitude Parcours de
Réussite
L’analyse MOFF (Menaces, Occasions, Forces et Faiblesses)
Forces potentielles Faiblesses potentielles
Chef de file de marché Stock important
R&D Capacité excédentaire/marché Maintenir la position investir, segmenter,
Produit de grande qualité Changement de direction de dominance ou abandonner
Avantages en matière de coûts Faible image/marché

Matrice de BCG
Brevets Manque profondeur direction
Occasions d’affaires potentielles Menaces potentielles
Nouveaux marchés à l’étranger Saturation du marché
Disparition des barrières/marché Menace d’OPA Hostiles Abandonner ou maintenir
Disparition de concurrents Concurrence à faibles coûts Rentabiliser sans investissement
Reprise de marché Nouvelle règles légales Parcours
de échec
L’analyse de l’environnement
Tendances politiques Lois, règlements, Résultats élections
Tendances économiques Récession, inflation, Emploi…etc
Tendances de concurrence Changements (TPM, concurrence…etc.)

Tendances technologiques Emergences IA, BD, IoT…etc.

L’analyse comparative:
Processus par lequel une entreprise apprend à
Tendances sociales Education, mobilité, évolutions valeurs…
devenir le chef de file dans un ou plusieurs secteurs
Tendances géographiques Ouverture/fermeture d’usine…etc. d’activité en analysant minutieusement les
techniques employées par les entreprises qui y
excellent
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52
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement (processus,
incertitude stratégique, types de stratégie) et mise en œuvre stratégique (concordance entre stratégie et activités,
compétences et leadership)
Stratégie qui détermine les secteurs d’activité dans
La concentration: sur un produit ou gamme qu’elle
lesquels l’entreprise désire être ou ne plus être active, et
connue mieux, comme facteur de compétitivité
Stratégie directrice

l’envergure de ses activités dans ses secteurs.

L’intégration verticale: stratégie par laquelle l’Entreprise La diversification: expansion d’une entreprise au moyen
Les types de stratégies d’entreprise

acquiert la propriété des procédés de ses fournisseurs ou de biens ou de secteurs apparentés ou non aux siens
des débouchés qui serve à la distribution des B/S
Virtuelle: réseau temporaire d’Eses autonomes (clients,
D’alliances: forme des partenariats avec d’autres Eses que fournisseurs, anciens concurrents) reliées par des
de prendre l’expansion à partir des activités existantes technologies d’information, afin de mettre en commun
leurs compétences, ressources, frais et accès aux marché
Détermine les moyens utilisé pour bâtir et renforcer la La domination par les coûts: par laquelle l’Ese vise à
d’affaires
Stratégie

position concurrentielle à long termes d’Ese sur le marché avoir les coûts les bas de son secteur d’activité
La différenciation: par laquelle l’Ese cherche à être unique
en son genre dans son secteur, grâce à certains éléments La concentration sur un seule segment de marché: bâtir sur la
particuliers appréciés par les acheteurs qualité du B/S, ce sont des créneaux à meilleurs marché
fonctionnelle
Stratégie

Définies les plans d’action que chaque service fonctionnel

doit appliquer pour contribuer à l’atteinte des objectifs
concurrentiels de l’unité d’affaires

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Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement (processus,
incertitude stratégique, types de stratégie) et mise en œuvre stratégique (concordance entre stratégie et activités, compétences
et leadership)
Les forces agissant sur la concurrence au
sein d’un secteur d’activité

5 forces
de Porter

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54
Chapitre 2. PLANIFIER (1)
3. Management stratégique : incertitude & management stratégique, la planification comme fondement (processus,
incertitude stratégique, types de stratégie) et mise en œuvre stratégique (concordance entre stratégie et activités,
compétences et leadership)
Après la création d’un plan stratégique, l’entreprise doit mettre en œuvre sa stratégie, notamment:
Concorder la stratégie et les activités Se servir les compétences essentielles
Exercer un leadership adéquat
fonctionnelles comme effet de levier

*Compléter les ressources qu’elle a ou

faire tout ce qui est possible;
*en plus de la concordance stratégie/activités
*effet de levier: concentration des
*veiller à ce que toutes les activités soient l’aspect humain du management est capital;
ressources limitées d’une entreprise sur
revues et intégrées à cette stratégie; *le management par le sens: selon une
quelques objectifs stratégiques clés;
*car c’est ainsi que l’entreprise pourra étude, 83% (les salariés comprennent les
*compétences essentielles:
créer son avantage concurrentiel; objectifs stratégiques) 87% (savent en quoi
connaissances collectives dans une
Exemple: McDonalds forme ses employés consiste leur propres responsabilité)
entreprise , en particulier celles qui
pour le nouveau marché, en leur *malheureusement, la plupart des
consistent à coordonner les divers savoirs
proposant une rémunération motivante; employeurs ne tirent pas le partie possible de
de production et intégrer les multiples
ce qui modifie le système comptable et de cet aspect: moins de 43% (déclarent avoir les
courants technologiques,
contrôle de gestion compétences et les informations nécessaires
NB: les compétences essentielles sont un
pour atteindre ces objectifs)
capital immatériel non imitable par la
concurrence,

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55
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales
3. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg : éléments de base, différentes configurations et formes et
forces agissant dans/sur les organisations
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas

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56
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Organisation:
Groupe de personnes qui
mettent en commun leurs Organigramme:
efforts pour atteindre un but; Graphique qui montre la
dans un autre contexte, structure de l’organisation en
l’organisation désigne précisant les postes clés et les
également les activités de La planification est directement liée à liens qui les unissent
gestion associées à la l’organisation; et si le terme « plan » est
définition, à la répartition et à établi pour obtenir un résultat, le concept
la coordination des tâches « organiser » consiste à déterminer
précisément les activités qui doivent
êtres accomplies et la façon dont ces
Voie hiérarchique:
activités doivent êtres coordonnées pour
Cheminement que doit prendre
que les objectifs de l’organisation soient
une directive qui circule du
Structure informelle: atteints
président vers les employés
Ensemble des contacts, des appartenant au dernier échelon
communications et des de l’organigramme, ou une
relations interpersonnelles information qui circule du
entre les employés dernier échelon ver le sommet
de l’organigramme

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57
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Opérationnels: Hiérarchiques:
Entre chefs et subordonnés, instructions dans
(Ou exploitation) un sens, et comptes-rendus, dans l’autre
Marketing, Conception
produits, Fabrication, Les
Les organes vente…etc. Fonctionnelles: coordinations
(de la Intervention d’un spécialiste dans son
domaine d’attribution (Ex: intervention du
(nécessitant
Direction
responsable RH avec les autres services l’existence des
aux) Fonctionnels:
administration du personnel…etc. liaisons)
Activités de soutiens aux
services opérationnels
(comptabilité-finance, De conseil:
ressources humaines Relation entre un spécialiste et un cadre
…etc. hiérarchique; ce spécialiste n’a ni autorité ni
pouvoir de décision, seulement, il donne conseil

Eléments de base
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58
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Verticale: Des moyens:

Par marché (pdts)
EX: mêmes locaux…etc.
Séparation des tâches Sur la base des flux
d’exécution, d’une part, de communs
préparation et de contrôle, De la nature des tâches:
La d’autre part. Ex: Facturation…etc.
Elle est caractérisée par Par fonction:
spécialis « maîtrise du poste » ou Ayant mêmes
Des Individus:
ation des « profondeur du poste » Ex: Mêmes qualifications…etc. caractéristiques
tâches
(division
du Horizontale:
Processus composé en tâches
Points communs
travail) successives. entre postes ou unités au Départementalisation
Elle est caractérisée par le niveau
« nombre de poste » ou
« largeur du poste »
Le regroupement des postes
(Nature des « liens d’interdépendance » )

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59
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Hiérarchie ou Commandement: Des résultats: Qualifications: Des normes:

Des procédés: Seules les normes
Spécialisation par Coordination par
Une personne ou un chef supervise Spécialisation des peuvent dicter le
produits, par des savoirs et
seulement entre 70 à 80 individus, suivant tâches travail
performance compétences
le type du travail,

Autres mécanismes de coordination: Ajustement mutuel & supervision attiennent leur limites (passage à la
-réunions régulières; standardisation)
-postes de liaisons;
-comités permanentes;
-groupes de projets Ajustement mutuel: Supervision directe:
Par autocontrôle, simple communication, Coordination hiérarchique, équipe Nbr
et sans formalités écrites. Ex: cas ou problèmes peuvent êtres
Ex: cas des équipes peu nombreuses anticipés et instructions sont simples
FAYOL
(Coordination hiérarchique, MINTZBERG
unité de commandement) (ajustement mutuel, supervision directe et standardisation)

Les mécanismes de coordination

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60
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Structures fonctionnelles (1)

*Seule le superviseur dispose

d’une vue d’ensemble et à
même assure la coordination;
*Conflits entre spécialistes et
superviseurs;
*FAYOL refuse l’autorité de
TAYLOR, et défend le principe
d’unité de commandement: un
seule chef qui commande;
*Ce qui permet d’avoir une ligne
hiérarchique claire;
*et permet un développement
des compétences spécifiques

Limites de la conception de
FAYOL /TAYLOR

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61
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Limites de la structure fonctionnelle

Favorise: 1-Attention, principalement, portée sur les

1-Le développement des compétences tâches routinières;
spécialisées; 2-Risque de limiter les préoccupations à un
2-La communication au sein d’unités dont les domaine spécifique, en se désintéressant de se
membres partages les mêmes compétences; qui se passe ailleurs;
3-L’optimisation de l’utilisation des 3-Difficultés de communication et de
ressources/fonction; coordination entre départements;
4-Conflits de partage de responsabilités et de
moyens entre fonctions;
5-Divergence d’appréciation sur la contribution
Avantages de la structure aux résultats d’ensemble de chaque fonction;
fonctionnelle

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62
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales
Liberté de gestion Inconvénients
quotidienne et de décision:
*élaboration de stratégie du
groupe; 1-Mais ces économies d’échelle ne peuvent pas se
*contrôle de la performance; réaliser toujours: Ex, fusion des divisions analogues;
*répartition des ressources 2-Difficultés de coordination entre division qui
financières entre les divisions; peuvent se trouvés concurrentes;
*désignation et remplacement 3-La logique métier l’emporte sur la logique
directeur des divisions; géographique, comme critère de différenciation
*mise à disposition des divisions
de service commun
(juridique…etc.)

Repose sur un découpage des 1-Mieux adaptée au produits-marchés;

activités suivant les unités 2-Adapter la stratégie globale suivant les divisions;
stratégiques de base qui découlent 3-Effectuer au sein de celles-ci des changement
des choix de l’entreprise et qui stratégiques sans bouleverser l’ensemble de
peuvent être les produits, les types l’organisation;
de clientèle ou les zones 4-Optimisation des ressources entre divisions;
géographiques 5-Celles-ci peuvent bénéficier d’économie d’échelle

Structure divisionnelle (2) Avantages de la structure divisionnelle

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63
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

En Mode de départementalisation:
*Possibilité de combiner plusieurs modes à des
niveaux différents, mais cela
implique une hiérarchie.
*Une entreprise peut s’organiser en
départements par produits, puis pour
chaque produit en unités géographiques, ou
choisir une structure par zones géographiques,
puis dans chaque zone des unités par produits;
*Une structure matricielle permet de maintenir
un équilibre et de croiser deux modes (ou plus)
de départementalisation en les plaçant aux
mêmes niveaux;
*Dans une structure matricielle, deux (ou plus)
modes de structuration sont imbriqués et
s’entrecroisent à chaque niveau pertinent de
façon à mettre en place une double (ou
multiple) hiérarchie, comme le montre le
schéma à droite:

La structure matricielle (3)

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64
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

Inconvénients de la structure matricielle

1-Ce mode d’organisation est adapté aux

entreprises dont les activités sont multiples et 1- Manque de sophistication des systèmes
complexes (groupes multinationaux); d’information et de gestion nécessaire pour
2-différenciation organisationnelle correspondant maîtriser le fonctionnement de l’organisation ;
à différents critères de regroupement des unités 2- Existence du risque d’exigences incohérentes
en départements; qui peuvent entraîner des conflits et des crises,
3-Cela permet de pallier leurs inconvénients qui réduisant la performance d’ensemble et
proviennent en général du fait qu’en choisissant favorisant l’expression de savoir-faire politique au
un critère, on renonce aux autres. La structure détriment des compétences techniques ;
matricielle permet donc de mieux s’adapter à 3-Absence d’unité de commandement et de
l’environnement. l’ambiguïté des rôles qui résultent de la mise
en place de deux ou plusieurs structures
hiérarchiques parallèles.
Avantage de la structure matricielle

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65
Chapitre 3. ORGANISER (2)
1. Les structures fondamentales : caractéristiques et structures fondamentales

*Un groupe de projet : composante d’une structure préexistante,

en général fonctionnelle, transversale.
*Des personnes appartenant à différentes divisions sous la
responsabilité d’un responsable de projet.
*Les membres du groupe ont une double relation hiérarchique,
dans le cadre de leur division d’origine et dans le cadre du projet;
*Ces groupes peuvent même être élargis avec des membres qui
représentent des fournisseurs de composants ou des utilisateurs
du produit.
*Il s’agit donc d’une structure de type matriciel, dans laquelle un
des critères de structuration est changeant, car les groupes de
projets peuvent être modifiés pendant la durée du projet et sont
dissous une fois le projet terminé. C’est un mode d’organisation
souple, adapté aux situations complexes et changeantes.

Structure par projet (4)

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66
Chapitre 3. ORGANISER (2)
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales
Au-delà des formes organisationnelles, qui se traduisent par un ensemble de règles et de procédures, ce qui distingue les
organisations entre elles, c’est leur façon de fonctionner

Vision mécaniste Vision organique

*Ligne hiérarchique unique comme principal *Multiplicité des modes de coordination,
mode de coordination ; possibilité de hiérarchies multiples ;
*Distinction claire entre fonctionnel et *Flexibilité des rôles, possibilités pour un même
opérationnel, spécialisation des rôles individu d’assumer un rôle opérationnel et un
correspondants ; rôle fonctionnel ;
*Recherche de l’efficacité par la spécialisation *Recherche de l’efficience par l’adéquation
des tâches au sein du processus interne mis en des profils de compétences aux caractéristiques
œuvre par l’entreprise ; de l’environnement ;
*Recherche d’homogénéisation des *Acceptation de comportements hétérogènes
Comportements afin de faciliter la au prix d’un accroissement des efforts
Coordination (conformité) ; de coordination (initiative) ;
*Accent mis sur la cohérence a priori ; *Accent mis sur la convergence a posteriori ;
*Primauté des communications verticales ; *Primauté des communications horizontales ;
*Primauté des procédures ; *Primauté des ajustements mutuels ;
*Croyance en des règles idéales d’organisation *Pas de règles idéales, mais des contraintes
(nombre de subordonnés, unicité de auxquelles il faut s’adapter le mieux possible ;
commandement) ;
*La stabilité est la source principale d’efficacité *La mobilité est la source principale d’efficacité
(centralisation de l’innovation) (diffusion de l’innovation)

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Chapitre 3. ORGANISER (2)
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales

Alfred D. CHANDLER
(1918 - 2007)

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68
Chapitre 3. ORGANISER (2)
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales

En théorie des organisations, la notion de contingence est employée, sous l’influence de l’anglais, dans
un sens proche de dépendance. Une contingence est une représentation de deux ou plusieurs variables
visant à faire apparaître des relations traduisant des liens de causalité.
Les théories de la contingence regroupent les apports de différents auteurs qui, à partir d’études
comparatives, ont cherché à mettre en rapport le fonctionnement des organisations et le contexte dans
lequel elles évoluent. Les données caractérisant l’organisation et son environnement sont appelées
facteurs de contingence

Relation Taille
structure-technologie Contingence d’Entreprise

L’âge
D’entreprise

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69
Chapitre 3. ORGANISER (2)
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales

Structure-technologie

Joan Woodward (1965)

-Organisations de type projet (courte
hiérarchie)
-P° de masse (hiérarchies abondantes)
-P° en continue (collaboration +
ajustement mutuel)

Âge et taille de l’entreprise

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70
Chapitre 3. ORGANISER (2)
2. Structures et environnement: système mécaniste et organique, relation stratégie-structure, approche contingence et
processus des organisations et structures horizontales
Rôle de l’environnement d’entreprise
*Ont monter que dans un environnement
dynamique, les Entreprises sont fortement
différenciées et hautement intégrées;
*Et pour concilier ces deux paramètres, elles
doivent mettre en place des modes d’intégration;
*C’est tout d’abord le rôle de la hiérarchie de
résoudre les conflits et arbitrer les points de vue;
*Des comités de coordination peuvent être
constituées et des agents intégrateurs peuvent être
désignés pour faciliter la collaboration

Lawrence & Lorsch:

Plus environnement est incertain, plus
Ese a intérêt pour structure souple,
faiblement formalisée et organique

Différenciation et intégration
Différents type d’environnements

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Chapitre 3. ORGANISER (2)
3. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg : éléments de base, différentes configurations et formes et
forces agissant dans/sur les organisations

1. Centre opérationnel : production de biens ou

services, c’est le cœur de l’organisation.
2. Sommet stratégique : dirigeant (objectifs strat,
défini relations avec l’environnement)
3. Ligne hiérarchique: assure liaison entre le
sommet stratégique et le centre opérationnel.
4. Technostructure : spécialistes qui planifient,
conçoivent les procédés de travail l’organisation
du travail.
5. Support logistique : ensemble des services
assurant des prestations internes non
directement liées à l’activité de l’entreprise
(conseil juridique, cafétéria, etc.).
6. Idéologie : ensemble des croyances et des
valeurs.

Structures pensées par Mintzberg (5)

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72
Chapitre 3. ORGANISER (2)
3. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg : éléments de base, différentes configurations et formes et
forces agissant dans/sur les organisations Structures pensées par Mintzberg (5): suite
O Divisionnaire: O Entrepreneuriale:
*Autonomie des divisions, fondée sur la Structure simple, informelle, ligne
délégation du pouvoir; hiérarchique peu développée,
*Autonomie en ressources; faible division du travail…etc.
*permet d’éviter la rigidité S Mécanique
O mécaniste:
O Innovatrice: *Bureaucratique et centralisée,
*Avec des experts différents/collaborat° avec une forte standardisation des
*Ils forment équipes multidisciplinaires; procédés de travail.
*Leur coordination est assurée par une *Les technostructures et logistique
structure matricielle ont un rôle important

O professionnelle:
O Missionnaire: *est bureaucratique, mais
*repose sur une culture forte, liée à une décentralisée, elle repose sur le
mission, ayant un sens et importance; rôle de opérateurs professionnels
*lien fort entre organisation/mission; et des spécialistes de façon
*pilotée par un leader charismatique; indépendante, et avec un support
logistique important;
*et ce, dans un enviro complexe
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73
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences, styles et pouvoir
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et méthodes
3. Communiquer et Diriger les groupes, les équipes et le changement organisationnel
4. Evaluation des acquis : QCM, Questions et étude de cas

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74
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, ses personnalités, compétences, styles et pouvoir

Leadership:
Influence qu’une personne exerce sur une
Trait de personnalité:
Caractéristique d’un individu qui le prédispose à
autre afin de l’amener à participer de son
agir d’une certaine façon
plein gré à l’atteinte d’un objectif

Manager
leader

Pouvoir:
Capacité à contrôler les personnes, les Compétences :
ressources et les événements pour Capacité d’accomplir une activité de façon
atteindre des objectifs, les réaliser et efficace
surmonter des obstacles

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75
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management :définition, sa personnalité, compétences, styles et pouvoir

Traits de personnalité Compétences

Ayant le vouloir de
Est dynamique
diriger 1-Souple afin de s’adapter à toutes 1-Astucieux, intelligent
situations
2-Sensible à l’environnement social 2-Capable de réfléchir
3-Ambitieux, orienté vers les 3-Créatif
Qui fait réalisations
Qui connait bien preuve 4-Catégorique 4-Diplomate
Manager
son l’entreprise d’honnêteté 5-Coopératif 5-Apte à communiquer
leader et 6-Décidé 6-Compétent
d’intégrité professionnellement
7-Fiable 7-Organisé
8-Attirer par l’exercice du pouvoir 8-Persuasif
Qui possède des Qui a de la 9-énergétique et très actif 9-Habile dans les relations
bonnes aptitudes confiance en vers sociales
cognitives lui 10-Confiant 10-Apte à diriger ses
délégations
11-Résistant à l’égard du stress 11-Apte à déstresser ses
subordonnés

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76
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et pouvoir
Axé sur les relations:
Style de direction qui s’appuie sur les Axé sur les tâches: Supervision étroite:
besoins des employés et accorde une Style de direction qui met l’accent sur Style de direction qui s’appuis sur une
grande importance aux relations la production et sur l’aspect technique supervision stricte des subalternes et de leur
impersonnelles des tâches à accomplir travail

Transformateur:
Style de direction qui consiste à
influencer les principaux changements Styles Laisser-faire:
dans les attitudes et les hypothèses Style de direction qui accorde toute la liberté
du aux subordonnés d’agir à leur guise
des membres d’organisation, et à
obtenir ainsi leur engagement à l’égard
leader
de la mission, des objectifs et des
stratégies d’organisation Supervision Générale:
Participatif: Style de direction qui se situe à mi-chemin
Comportement transactionnel: Dirigeant qui regroupe ses entre la supervision étroite et le laisser-faire
Il est accès, en grande partie, sur subordonnés pour leur faire part
l’accomplissement des tâches qui du problème qui le préoccupe
s’imposent et sur le maintien de regroupe ses subordonnés et les Autocratique:
bonnes relations avec les subordonnés amener à évaluer ensemble les Dirigeant qui résout les problèmes et prend
grâce à l’échange d’engagements solutions possibles dans le but de seul les décisions en utilisant l’information
relatifs à la réputation du rendement prendre une décision disponible
consensuelle
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77
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et pouvoir

Les styles de direction selon LEWIN

Autocratique Démocratique Laisser-faire
Comportement Directif, autoritaire, se Semi-directif, encourage Ne s’implique pas,
du leader tient à distance du groupe, les suggestions, favorise participe le moins
donne des ordres la discussion au sein possible aux activités
du groupe
Observations Rendement élevé, Bon fonctionnement, Pas de bons résultats,
mauvaise ambiance : relations chaleureuses, Insatisfaction des
attitude apathique du participation active des membres du groupe
groupe ; comportements membres et autonomie : qui ne font pas preuve
individuels agressifs ; pas l’activité se poursuit d’autonomie et restent
de relations de confiance en l’absence du leader en attente d’instructions

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78
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et pouvoir
1-Pouvoir & légitimité; 2-Répation du pouvoir dans l’organisation; 3-Le pouvoir et ses limites; 4-Distinguer dirigeant et leader

[Link] (aptitude à forcer l’obéissance) et Autorité (reconnaissance à la personne qui en dispose une légitimité)
1.2. Trois types d’autorité de Weber (traditionnelle = efficace en cas stabilité, charismatique =qualités qui s’affaiblie en fonction du temps,
rationnelle légale=bureaucratique)
1.3. Légitimité et condition d’efficacité (ordre légitime ≠ écrit/dictée, mission légitime, impersonnelle basée sur l’écrit=manuel procédures)

1 3.1. Les sources du pouvoir (légitimité, récompense,

4.1. Le dirigeant en situation (rôles: choix coercition, personnalité, compétence)
stratégiques, diriger= conduire l’action collective, Pouvoir 3.2. Les formes de pouvoir (coopératif, charismatique,
diriger= maîtrise des ressources= équilibre entre 4 du 3 bureaucratique)
PPI/PPE) 3.3. L’influence interne (directions, salariés, différents
leader
4.2. Compétences du dirigeant (cognitives, transfert services)/externe (fournisseurs, clients, syndicats,
du savoir-faire, maîtrise du soi…etc.) 2 pouvoirs publics)

2.1. Différents niveaux (décentralisation permet efficacité de la décision; décentralisation motivante; multiplie le nombre centres décision)
2.2. Différentes formes de décentralisation (verticale= délégation aux intermédiaires; horizontale= délégation aux groupes autonomes)
2.3. Autonomie et responsabilisation (Drucker: pouvoir transféré aux unités en termes de responsabilité et d’objectifs; autocontrôle= relier
autonomie-responsabilité)

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79
Chapitre 4. DIRIGER (3)
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et la
Source du pouvoir

Manager/leader, caractéristiques distinctives

Manager Leader
*Est désigné par la hiérarchie *Est désigné par les membres du groupe
*Est imposé au groupe *Est choisi par le groupe
*Gère, coordonne, contrôle : atteindre O *Influence, propose, entraine : mobiliser
*Pouvoir organisationnel *Pouvoir relationnel
*Maintient l’harmonie sociale *Favorise le changement
*Sait assurer et motiver *Sait mobiliser et innover
*Risque de rigidité *Risque de destruction
*Fonction organisation/processus *Fonction d’écoute par coopération
*Fonction régulation/pilotage conflits *Fonction entraineur/liberté capacités

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80
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et pouvoir

Être visionnaire:
Savoir comprendre soi-même:
-Avoir une vue très vaste que la réalité;
*Connaitre ses propres forces et faiblesses;
-Attirer les gens autour d’une nouvelle vision;
*Être capable d’admettre ses limites;
-Obtenir qu’ils s’investissent en elle;
*Pour soit s’améliorer ces points forts, soit corriger
-Transformation des ces visions à base de confiance;
ses faiblesses
-Avec des croyances de réussite

Qualités d’un
leader

Une communication signifiante:

*Pour une meilleur mobilisation des subordonnés; Savoir déléguer ses pouvoirs:
*Permettant de se projeter dans l’avenir; -En termes de décisions et d’objectifs;
*La communication de sens, facilitant l’action de tout -Délégations évaluée et non contrôlée;
ses subordonnés -Faire aimer le travail d’équipe et autocontrôle

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81
1. Le manager leader et processus de management : définition, sa personnalité, compétences et styles et pouvoir

Une relation: Critères d’analyse:

*Réciproque entre le M/S/SG; -Nature des conflits (d’objectifs, cognitifs, affectifs)
*Aussi une relation de dépendance; -étendue des conflits (intrapersonnel,
*Selon Crozier et Friedberg, il est lié interpersonnel, intragroupe, intergroupes, intra-
à une zone d’incertitude; organisationnel)
*Plus elle est importante, plus le -évolution des conflits (latents/ouvert =
pouvoir est important de celui qui conséquences non visibles)
la maîtrise; -Causes des conflits (tangibles, intangibles,
idéologiques)
Le Les conflits
pouvoir dans
est organisation
Gestion du conflit:
-Le Négliger : les idées de ceux qui l’exprime ne
La négociation (Livian): sont pas qualifiées;
-Savoir infirmer; -Le comprendre: objectifs, intérêts, perceptions des
-Être émotionnellement stable; opposés (Follet);
-Savoir s’exprimer et écouter; -Le gérer : le conflit n’est pas toujours un mal, mais,
-Savoir manier l’information; un processus normal par lequel des différents
-Savoir négocier s’expriment.

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82
Chapitre 4. DIRIGER (3)
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

L’apprentissage/Renforcement:
Les besoins: 1-La modification du comportement;
1-Théorie de la hiérarchie des Besoins (Maslow); 2-Modification du comportement et rendement;
2-Théories « X » et « Y » (Mac Gregor); 3-L’habilitation
3-Facteur de satisfaction/insatisfaction (Herzberg); 4-Apprentissage organisationnel;
4-Stratégie individuelle (types et déterminants); 5-Culture et management motivationnel;
5-Dynamique du groupe et management d’équipe 6-TIC/le Système de management IA et leurs effets
individuels et collectifs;

Approches de
la motivation
basée sur
Les méthodes:
1-Les conditions du travail;
Les processus: 2-La rémunération aux rendements;
1-Théorie de l’équité (Adams), Locke et Vroom); 3-La rémunération aux compétences
2-Le processus motivationnel 4-Les augmentations au mérite;
5-Les rétributions immédiates;
6-Les témoignages d’appréciation;
7-La conception des tâches;

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83
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

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84
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

Les théories « X » et « Y » de Mac Gregor

La théorie « X » La théorie « Y »
L’individu moyen éprouve une aversion innée La dépense physique et intellectuelle est aussi
pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. naturelle que le jeu et le repos. Il n’y a pas d’aversion
innée pour le travail.
Les individus doivent être contraints, contrôlés, Une personne peut se diriger et se contrôler
dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils elle-même lorsqu’elle travaille pour des objectifs dont
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des elle se sent responsable.
objectifs organisationnels
L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les La responsabilisation est possible dans le cadre
responsabilités, a peu d’ambition et recherche la d’un effort dirigé vers des objectifs partagés. Elle
sécurité avant tout.
permet la satisfaction des besoins d’estime
et de réalisation de soi.
Le salarié moyen est indifférent à la stratégie Les ressources d’imagination, d’ingéniosité
de l’organisation. Il est naturellement opposé et de créativité sont largement répandues. Il faut créer
au changement et centré sur lui-même. les conditions favorables à leur mise en œuvre dans un
cadre organisationnel.
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85
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

Les déterminants de l’attitude au travail selon Herzberg

Facteurs d’insatisfaction Facteurs de satisfaction
[Link] de l’entreprise 1-Accomplissement
[Link] avec la hiérarchie et entre les 2-Intérêt et contenu du travail Considération
Salariés Obtenue
3-Conditions de travail 2-Tâche elle-même
4-Statut 3-Responsabilités
5-Sécurité de l’emploi 4-Possibilités de promotion et de réalisation de
6-Vie personnelle Soi
Quand ces éléments ne sont pas satisfaits cela Quand ces éléments sont satisfaits cela se
entraîne une situation de mécontentement traduit par une situation de contentement

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86
2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

Le pouvoir dépend du degrés d’initiative

Consiste à défendre ses
positions. Tout changement ou
Défensive
évolution est perçu comme une
Le stratégies individuelles

menace et va susciter des

arguments opposés visant à
justifier l’existant. Complexité de compétence

Faible Forte
Consiste à rechercher
systématiquement un Degrés
d’initiative Agent Ingénieur de
avantage en contrepartie Faible
d’un effort supplémentaire. administratif production
Offensive

du détenteur
Dans une situation
ponctuelle, cela donne lieu
à un marchandage en vue
d’obtenir un avantage Fort Chef de chantier Chercheur
immédiat en échange de
l’effort fourni.

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2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

La motivation est un processus qui aboutit à un choix :

entre plusieurs comportements possibles, l’individu

perception qu’il a de la situation dans laquelle il se

adoptera celui qui maximisera ses satisfactions et
minimisera ses insatisfactions en fonction de la Valence: valeur attribuée à un résultat obtenue (est + ou -)

Instrumentalité: adéquation entre Résultat/Satisfaction

Expectation: probabilité d’atteindre Résultat/Satisfaction

trouve.

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2. Influencer les comportements et la motivation : en se basant sur les besoins, les processus et les méthodes

Motivation non pas Théorie de M par attentes (Vroom):

Théorie de l’équité (Adams):
en se référant à des
besoins précis, mais Relation entre l’effort déployé et les
Théorie selon laquelle les résultats obtenus:
gents ressentent un besoin plutôt au processus
de justice au travail et que, décisionnel par M=AxIxV avec:
par conséquent, ils attachent lequel se manifeste
la motivation M: Motivation
de la valeur à l’équité et la
I : Instrumentalité
recherchent
V : Valence

Théorie de la motivation par objectifs (Loke):

Théorie selon laquelle les objectifs d’une

personne engendrent le mécanisme qui la pousse
à transformer en actes ses besoins insatisfaits

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2. Influencer les comportements et la motivation : les méthodes (1-L’apprentissage/Renforcement)

L’apprentissage est le Positif: Abstention: Program R partiel:

Stimulus agréable Décision de ne pas
PR selon lequel le R, PRP Variable:
changement, relativement présenter un stimulus PRSL le R suit un
qu’on présente à soit une récompense
permanent, qui résulte de un sujet afin que agréable à un sujet afin
ou une punition, ne nombre variable
l’expérience que déminue la
la probabilité suit d’occurrences d’un
probabilité de voir se
augmente de voir qu’occasionnellement comportement
répéter un
se répéter le un comportement
Comportement opérant ou comportement non donné
comportement donné
désiré
conditionnement instrumental:
Comportement par lequel le sujet Programme R continu: PR à proportion fixe:
agit sur son environnement PR selon lequel un R, PRSL le R suit un nombre
Apprentissage Renforcement soit une récompense ou préétabli d’occurrences
Récompense conditionnelle: une punition, suit d’un comportement
chaque occurrence d’un donné, peu importe le
Récompense accordée uniquement comportement donné temps écoulé
lorsque le sujet présente le
comportement souhaité Négatif: Punition:
Stimulus PR intervalle fixe: PRI variable:
Stimulus
désagréable qu’on PRSL on présente le R PRSL on présente le R
désagréable
Modification du comportement: ne présente pas à
présenté à un sujet
lorsqu’il est écoulé une lorsqu’il est écoulé
Transformation du comportement un sujet afin que la période de temps une période de temps
probabilité afin que la établie, peu importe le variable, peu importe
grâce à l’utilisation de récompenses s’accroisse de voir probabilité diminue nombre d’occurrences le nombre
ou de sanction conditionnelles se répéter le de voir se répéter d’un comportement d’occurrences d’un
comportement un comportement donné comportement donné
désiré non désiré
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2. Influencer les comportements et la motivation : les méthodes (2-Motivation en action des emplyés)
Méthode de rémunération qui lie le
salaire à la quantité et/ou à la qualité
Somme versée Sur-le-champ du travail produit par le salarié
à un employé, dès que le Action par laquelle on
rendement méritoire est autorise les travailleurs
observé Rétribution Rémunération à s’acquitter de leurs
immédiate aux rendements tâches avec une grande
Est fondée sur l’étendue, la Habilitation autonomie et on leur
profondeur et la nature des donne les moyens de
Rémunération
compétences et le faire
connaissances utilisées par selon les Motivation en
l’employé, plutôt que sur la compétences action
fonction/tâche qu’il occupe Élargissement Rotation des Enrichissement
des tâches tâche des tâches

Selon une étude, plus 2/3 Est un processus qui consiste à déterminer la
des salariés aiment se sentir La
Témoignage nature et la structure des tâches, notamment
appréciés par leurs conception
d’appréciation dans le but d’accroitre la satisfaction et la
supérieur, leurs pairs et les des tâches
membres de leurs équipes productivité des salariés.

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Chapitre 4. DIRIGER (3)
3. Communiquer et Diriger les groupes, les équipes et le changement organisationnel

Communication interne (CI): Communication interne et externe:

1-Objectifs: diffuser information, partage 1-CI impacte CE: médiatiser événements
des Objectifs, elle apparait comme internes au sens de donner une image
récompense managériale. positive d’Entreprise.
2-Directions: ascendante, descendante, 2-CI utilise CE: les salariés sont influencés
latérale. par l’image d’Ese perçue et médiatisée
3-Outils: C écrite, Orale et C avec TIC par le publique, et eux véhicule cette
Communication image à l’externe pour divers publics.
organisationnelle
Communication externe (CE): Communication de crise:
1-Relations publiques: au-delà des clients 1-C de Crise économique: fermeture
(avec associations, large public…etc.) d’usine, licenciements, grèves…etc.
2-C économique et financière: C de l’image 2-C de crise condition du travail:
fidèle avec les parties prenantes externes accidents du travail et maladies
3-EDI et extranet: système d’information professionnels…etc.
ouvert , Echange de Données 3-C en cas dangers relatifs au B/S
Informatisées(EDI) avec divers 4-C crise écologique
établissements publics et privés (DGI,
CNSS, expert-comptable, banques…etc.)

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Chapitre 4. DIRIGER (3)
3. Communiquer et Diriger les groupes, les équipes et le changement organisationnel
Groupe:
*Groupe: entité ayant une existence propre, Et comportements :
distincte des individus qui la compose. *Relation entre CT et Organisation Travail
*Formel: voulu et planifié par dirigeant et son mode de management:
*Informel: émerge spontanément, et non troubles musculosquelettiques, charge
maîtrisé par l’écrit mentale…etc.
*Dynamique: à l’interne (image/public, *Pressions: relatives aux délais, niveaux de
Gestion qualité…etc.
assistance aux évènements) et à l’externe
des *Engendre des conflits divers
(débats, résistance aux changements…etc.)
groupes Conditions
et du travail
Équipe : équipes (CT)
*Equipe: est un ensemble formel bien
Et stress:
identifié, 2 individus ou plus,
*Stress: toute situation mal vécue.
indépendamment dans leur exercice dont ils
*Conséquences individuelles et organilles:
partagent collectivement la responsabilité
diagnostic managérial et légale, pour
envers l’organisation.
identifier et lutter contre tous risques liés
*Fonctionnement: entrainant des interaction
au stress au travail.
Positives ou négatives

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Chapitre 4. DIRIGER (3)
3. Communiquer et Diriger les groupes, les équipes et le changement organisationnel
Les enjeux du CO:
1-Pourquoi: adaptation à l’environnement (E/I) Gestion des conflits dans les organisations:
2-Que faut-il changer: stratégique (vision, culture 1-Conflit: émerge en fonction de ses
organisation, tâches, processus, attitudes…etc.) avantages/inconv
3-Portée du C: CO marginal, CO global, CO réactif, 2-Types de conflit: conflit de rôle (qui survient
CO anticipé lorsqu’une personne doit obéir à des ordres
4-Résistances: consistent à désirer, et tenter contradictoires, de sorte que si elle se conforme
d'obtenir par diverses formes de comportements à l’un, il devient difficile ou impossible de se
d'opposition, le maintien du statu quo par conformer à un autre) et conflit interpersonnel
changement (qui survient entre des individus, ou entre des
procrastination (‫)عن طاليق التسويف والمماطلة‬ organisationnel individus et des groupes)
Gestion et rôle du leader dans le CO1- (CO)
1-La gestion dépend de la nature du CO. Développement organisationnel au service du
2-Le CO est un processus. CO:
3-Le leader influence le changement 1-DO: approche globale de CO dans laquelle les
stratégique: employés formulent et mettre eux-mêmes en
leadership charismatique, opérationnel, œuvre ce changement.
institutionnel. 2-Types DO: interventions portant sur les
4-Le leader influence la culture d’Entreprise: processus humains, promotion du travail
la créer et la conserver, la modifier. d’équipe…etc.

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