INF3002-Analyse et conception de
systèmes d'information
Dame Samb
Université de Thiès
séance 6: conception du nouveau processus
La conception du nouveau PA
● Consiste à déterminer comment organiser les
activités afin que les objectifs soient atteints ?
● On s'intéressera autant aux aspects de qualité
qu'aux aspects de productivité du processus.
● Objectifs de productivité
➢Faible proportion activités SVA
➢Activités à VAR et à VAA effectuées à moindre coût et sans perte
de temps
➢Sorties sans erreurs et temps d'attente minimum
●
Objectifs de qualité
➢Disponibilité de l'output au moment voulu
➢Bon rapport qualité/prix
➢Conformité aux spécifications
Conception du nouveau PA
● Il n'existe pas d'algorithme pour décrire les taches à
effectuer pour concevoir un processus; Il faut faire appel à
l'imagination et à la créativité.
●Il existe des techniques dont l'application peut mener à la
conception de processus améliorés
● Amélioration de la productivité: élimination des
causes de problèmes, analyse de la valeur ajoutée,
systématisation du processus, application des principes
directeurs de ré ingénierie
● Amélioration de la qualité de l'output: balisage de
processus, modèle conceptuel du cycle de vie d'un produit
ou d'un service
Élimination des causes de
problèmes
● Reprendre le tableau de synthèse de l’analyse
causale (OPEC)
● Procéder à l'identification des éléments de
solution.
● Certains éléments de solution sont liés
au processus [P]
au Système d'Information [SI]
aux ressources humaines[RH]
Élimination des causes de
problèmes: Exemple
Objectifs Problème Évaluation- Causes Solutions
Impacts
[Link] cout de la [Link] préparation [Link] coût annuel [Link] y a dédoublement [P] ne saisir les
préparation d'une d'une demande supplémentaire de des activités (le données qu’une
demande d'approvisionnement préparation des préposé refait le seule fois (par les
d'approvisionnement coûte en moyenne commandes de travail des secrétaires secrétaires).
devrait correspondre 51$ fournitures est d'au le mode de saisie
à la norme de 25$ moins 23.000$ des commandes par
les secrétaires n'est [SI] Prévoir l'accès
pas efficace aux données de
(formulaires et prix par les
technologie) secrétaires
[SI] prévoir un
mode de saisie plus
performant en ce
qui a trait au temps
Analyse de la valeur ajoutée
●Permet de cerner les domaines d'amélioration en
partant de deux principes:
➢améliorer la performance-productivité des activités à valeur
ajoutée
➢Tenter d'éliminer les activités sans ajout de valeur
●Les analystes doivent se poser les questions
suivantes:
➢Comment peut-on améliorer les activités VAR ?
➢Ces activités peuvent-elles se faire plus rapidement et à moindre
coût ?
➢Comment peut-on faire disparaître ou réduire les activités SVA
➢Les activités VAA sont-elles nécessaires ? Peut-on diminuer leur
temps d'exécution et leurs coûts ?
Systématisation du processus
Démarche: Étudier les modèles de processus et
rechercher les inducteurs de performance, i.e.,
les caractéristiques qui, si elles étaient modifiées
contribueraient à l'augmentation de la performance
Inducteurs de performance:
➢La bureaucratie
➢Les activités redondantes
➢La répartition et la fragmentation des tâches
➢La circulation de documents
➢Les multiplications de copies d'un même document
➢Les délais
Principes directeurs de la
réingénierie
[Link] le travail en fonction de l’output du
processus et non en fonction des tâches
2. Faire que les clients du processus effectuent les
activités.
3. Inclure les activités de traitement de l’information
dans les autres activités du processus
4. Mettre les points de décision là où le travail
s’accomplit et inclure les contrôles dans le
processus
5. Saisir l’information une seule fois, à sa source
Principes directeurs de la
réingénierie
Organiser le travail en fonction de l’output du processus et
non en fonction des tâches
● Autrefois, les différentes activités d'un processus étaient
effectuées par des personnes différentes, spécialisées dans
une tâche en particulier
● La tendance actuelle est maintenant de regrouper le plus
grand nombre possible d'activités d'un processus et de les
faire exécuter par la même personne
● Ex.
● Dans une compagnie, un représentant détermine les besoins d'un client,
puis un autre employé saisit la commande, un autre vérifie le crédit du client,
un autre vérifie la disponibilité du produit, un autre fait la facture, un autre fait
l’emballage et un autre fait la livraison
●Dans une autre compagnie du même secteur, le représentant fait toutes les
opérations, sauf la facturation, l’emballage et la livraison.
Principes directeurs de la
réingénierie
Faire que les clients du processus effectuent les
activités.
● Ex.
➢ Transactions bancaires par internet: le client saisie les
données de la transaction. Le client gagne en rapidité et la
banque en productivité.
➢ Soins médicaux: le patient saisie ses données
personnelles et ses antécédents médicaux
Principes directeurs de la
réingénierie
inclure les activités de traitement de l’information dans les
autres activités du processus
● Traditionnellement, les activités de traitement de
l'information étaient effectuées par des employés
spécialisés.
● Exemples
➢Chez une compagnie, à la réception d'une commande, un préposé
vérifie la commande, puis fait parvenir les pièces justificatives à la
comptabilité lequel est responsable de la mise à jour des fichiers
➢ Chez une autre compagnie, le préposé à la vérification saisie lui-
même les données pour la mise à jour des fichiers
Principes directeurs de la
réingénierie
Mettre les points de décision là où le travail s’accomplit et
inclure les contrôles dans le processus
●Autrefois, la division des taches et la spécialisation des
tâches avaient pour conséquence de créer de nombreuses
activités de contrôles par des personnes autres que celles
qui effectuent le travail
●
Maintenant, on recommande
●De confier les contrôles aux personnes qui font les traitements
●D'inclure les contrôles dans les traitements en les automatisant
Principes directeurs de la
réingénierie
Saisir l’information une seule fois, à sa source
● Saisir les données plus d'une fois rend plus long
et plus couteux le processus et plus grand le
risque d'erreurs.
● Saisir les données une seule fois au moment de
l'événement déclencheur réduira le temps de
traitement, le besoin de contrôle et le coût du
processus
Balisage de
processus(benchmarking)
Ne pas réinventer la roue: comprendre ce que
font les entreprises réputées pour leurs pratiques
exemplaires et s'en inspirer
Sources d'information possibles:
➢Documentation: publications spécialisées, livres, rapports
➢Associations professionnelles:
➢Le web:
➢Les visites industrielles:
Cycle d'approvisionnement d'un
produit ou service
Réévaluation de la faisabilité
● La faisabilité organisationnelle, la faisabilité technique, la
faisabilité financière et la faisabilité temporelle seront
examinées.
● Comment réévaluer la faisabilité ?
➢Déterminer le type de technologie, de logiciel et de personnes qui
seront nécessaires à la réalisation, la mise en place et l'exploitation
du processus et du système
➢Identifier les impacts de la solution sur l'organisation
➢Dresser la liste des contraintes organisationnelles et technologiques
➔Contraintes organisationnelles: budget, dispersion des usagers
et des équipements, formation préalable des employés
➔Contraintes technologiques: matériel et logiciel (disponibilité,
type), ressources humaines (disponibilité et formation).
Analyse des coûts et bénéfices
Les couts/bénéfices peuvent être directs ou indirects,
récurrents ou non, tangibles ou intangibles
Couts et bénéfices tangibles: mesurables en argent
➢Ex. coûts tangibles: coûts en personnel, coûts d’acquisition
de matériel, logiciels, etc.
➢Ex. bénéfices tangibles: réduction des frais, augmentation
des revenus, etc.
Couts et bénéfices intangibles: non mesurables en argent
➢Ex. coûts intangibles: diminution de la qualité du travail,
diminution de la motivation du personnel, etc.
➢Ex. bénéfices intangibles: meilleure image de l’organisation,
amélioration de la satisfaction des utilisateurs et clients, etc.