GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, DÉVELOPPEMENT

DURABLE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE

Daniel Beaupré, Julie Cloutier, Corinne Gendron, Amparo Jiménez, Denis Morin

ESKA | « Revue internationale de psychosociologie »

2008/33 Vol. XIV | pages 77 à 140

ISSN 1260-1705

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ISBN 2747214667
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Pour citer cet article :

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Daniel Beaupré et al., « Gestion des ressources humaines, développement durable et
responsabilité sociale », Revue internationale de psychosociologie 2008/33 (Vol.
XIV), p. 77-140.
DOI 10.3917/rips.033.0077
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RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES
GRH, DEVELOPPEMENT DURABLE ET
CHAPITRE 1

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 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES,
DEVELOPPEMENT DURABLE ET
RESPONSABILITE SOCIALE

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Daniel Beaupré, Julie Cloutier, Corinne Gendron,
Amparo Jiménez, Denis Morin244
École des sciences de la gestion
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Université du Québec à Montréal

De plus en plus, les entreprises prennent le virage de la responsabilité sociale

(RSE) et du développement durable (DD). Cette nouvelle trajectoire les amène à
réviser en partie les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) afin de
les aligner sur les principes de RSE/DD. La communauté scientifique commence
également à s’intéresser à l’articulation entre la RSE/DD et la GRH. On retrouve

244
Daniel Beaupré est détenteur d’un Ph.D. en relations industrielles. Il est professeur agrégé à
l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM. Son orientation scientifique de carrière se situe
principalement au croisement des politiques de gestion des ressources humaines et des stratégies
d’entreprise. Il est actuellement directeur de l’Observatoire de gestion stratégique des ressources
humaines de l’ESG-UQAM. Ses derniers travaux de recherche ont porté sur les modèles à haut
rendement dans le secteur public québécois.
Julie Cloutier (Ph.D.) est actuellement professeure agrégée au Département d’organisation et
ressources humaines de l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM. Ses recherches portent
principalement sur la justice organisationnelle, la formation en milieu de travail et les questions liées
au genre, notamment l’équité salariale. Elle s’intéresse également aux pratiques de gestion des
ressources humaines dites à haute performance.
Corinne Gendron, voir note 13
Amparo Jiménez, détenteur d’un PhD en Management et stratégie, est professeure à l'Université du
Québec à Montréal (UQAM) depuis 2001. Elle enseigne dans les domaines de comportement
organisationnel, la responsabilité sociale et la gestion internationale. Ses intérêts de recherche actuels
se situent dans le domaine socio-politique de la gouvernance des multinationales en Amérique latine
et dans la compréhension de la relation entre la responsabilité sociale et les pratiques des ressources
humaines dans une perspective interculturelle (Canada, Amérique latine, Espagne). Elle a publié un
volume sur les meneurs d’enjeux en 2002: Stakeholders : Una forma de gobernabilidad de empresa.
Análisis de un caso colombiano.
Denis Morin est professeur agrégé en gestion des ressources humaines à l’École des sciences de la
gestion (ESG) de l’Université du Québec à Montréal. Il est détenteur d’un Ph.D. en relations
industrielles de l’Université Laval. Il a également réalisé un stage post-doctoral en psychologie
industrielle/ organisationnelle au Colorado State University. Il enseigne la gestion du rendement, la
psychométrie et les statistiques. Il est un spécialiste de l’évaluation du personnel et de la mesure des
différences individuelles. Ses recherches actuelles se concentrent sur la gestion du rendement, la
psychométrie, l’intelligence émotionnelle, l’attraction organisationnelle, le recrutement et la sélection
du personnel ainsi que sur le lien entre la personnalité et le rendement en milieu de travail.

- 79 -
 quelques travaux portant sur l’identification et la diffusion de pratiques de GRH
dans une perspective de RSE/DD, notamment en Amérique latine (Vives, 2006),
en Grande-Bretagne (Jones, Comfort & Hillier, 2005), en Finlande (Vuontisjärvi,
2006), et au Pakistan (Ahmad, 2006). Les études de cas sont également peu
nombreuses : le cas Wegmans (Ezzedeen, Hyde & Laurin, 2006), Cerromatoso
(Davila & Jimenez, 2006), BHP Billinton (Black, 2006) et celui de
Chiquita/LS&Co (Radin, 2004) constituent de rares exceptions. Par ailleurs, les

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retombées que produisent les pratiques de GRH supportant la démarche de
RSE/DD sur la profitabilité des entreprises suscitent un intérêt certain (de la Cruz
Déniz-Déniz & De Saa-Pérez, 2003).
Une analyse de la documentation ne permet de retracer que quelques études
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isolées sur la relation entre la GRH et la RSE/DD. Dans ces études, cette relation
repose sur une conception de la responsabilité sociale qui s’apparente à un moyen
utilitaire ou instrumental afin de mettre en valeur la rationalité sociale de
l’entreprise. Une telle approche favoriserait l’amélioration de l’image
organisationnelle, l’engagement des employés, la rétention du personnel ou une
obligation morale d’offrir de saines conditions de travail aux employés. Par
ailleurs, pour plusieurs auteurs, la relation entre la GRH et la RSE/DD se rapporte
exclusivement au domaine de la santé et de la sécurité au travail ainsi qu’à la
prévention de la discrimination au travail (Kagnicioglu & Kagnicioglu, 2007). Il
n’est pas étonnant de constater que les pratiques de GRH qui prétendent supporter
une démarche de RSE/DD soient si éclatées.
Cet article se fonde sur une analyse approfondie de deux rencontres scientifiques
(orientées vers un dialogue entre des scientifiques et des praticiens) tenues en
France et au Québec sur la mise en relation de la GRH et de la démarche de
RSE/DD. Cette réflexion est précédée d’un rappel des concepts généraux et des
enjeux de la responsabilité sociale, du développement durable et de la gestion des
ressources humaines. À partir d’une analyse exploratoire des témoignages
concernant la mise en place d’une démarche RSE/DD par un groupe d’entreprises
québécoises et françaises, provenant de différents secteurs industriels, nous
entendons explorer l’articulation GRH-RSE/DD dans ces deux contextes
culturels. Cette approche empirique vise à comprendre de quelle manière la
démarche RSE/DD peut contribuer au renouvellement de la GRH dans son
essence, son rôle et ses pratiques dans le milieu organisationnel.
Cet article contribue à l’avancement des connaissances, à la fois dans le champ de
la GRH et dans celui de la RSE/DD, en posant les premiers jalons d’une réflexion
théorique et empirique sur les enjeux concernant la relation entre la RSE/DD et la
GRH. En premier lieu, il est approprié de souligner le rôle de la RSE/DD dans le
renforcement des objectifs de la GRH d’intensifier la rationalité sociale de
l’entreprise sans toutefois négliger la rationalité économique. Deuxièmement,
nous définissons l'articulation entre GRH et RSE/DD grâce à une présentation
minutieuse des concepts de « responsabilité sociale » de « développement
durable » et des enjeux actuels en GRH. Les retombées de la RSE/DD sur la GRH

- 80 -
 sont exposées par les professionnels en ressources humaines. Ils jettent un
premier éclairage sur les conditions d’émergence et de pérennité de l’orientation
RSE/DD dans les pratiques de GRH. Une telle avenue permet de définir
davantage les dimensions du concept de RSE/DD qui s’appliquent
spécifiquement au marché du travail et à la gestion des personnes en milieu
organisationnel. Cette analyse permet vraisemblablement d’identifier les
pratiques de GRH qui sont associées à la RSE/DD. Finalement, il importe de

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déterminer dans quelle mesure la RSE/DD favorise une nouvelle
conceptualisation de la GRH socialement responsable orientée davantage vers
une meilleure intégration des rationalités sociale et économique (Paauwe, 2004).
Ce document renferme sept sections. En vue de préciser les frontières de la GRH
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dans une perspective de RSE/DD et de la situer dans ce champ de connaissances,

nous définissons dans la première section les concepts de RSE et de DD, et dans
la seconde section les grands enjeux actuels de la GRH, en précisant leur objet,
leurs objectifs et en les confrontant avec les concepts RSE/DD. Cela nous mène à
décrire, dans la troisième section, le cadre méthodologique qui a guidé la collecte
des informations lors d’une table ronde qui invite les praticiens et les scientifiques
de la France et du Québec à se prononcer sur les enjeux associés au lien entre la
RSE/DD et la GRH. La quatrième section présente les résultats empiriques qui
témoignent de la manière dont les représentants des entreprises françaises
conçoivent l’intégration des politiques et des pratiques de GRH dans la démarche
de RSE/DD. Les résultats empiriques pour le Québec sont traités dans la
cinquième section. La sixième section porte sur le potentiel de renouvellement ou
d’innovation pratique et théorique de la GRH que suscitent les concepts de RSE
et DD. Finalement, nous concluons par une synthèse des spécificités du lien entre
la GRH et la RSE/DD en France et au Québec. Des recommandations destinées à
orienter de futurs travaux de recherche y seront également présentées.

1. DEVELOPPEMENT DURABLE ET RESPONSABILITE

SOCIALE.

Cette section vise à présenter la définition des concepts de « responsabilité

sociale » et de « développement durable » afin de pouvoir vérifier ultérieurement
si ces concepts sont porteurs d’un potentiel de renouvellement ou d’innovations
théoriques et pratiques pour la GRH.

1.1 Le développement durable.

Au cours des dernières années, le développement durable est devenu

incontournable, et ce même s’il est invoqué par les uns et les autres pour soutenir
parfois des positions contraires; ceci témoigne de sa popularité, mais aussi d’un
contenu flou qui explique certainement la facilité avec laquelle des projets de
- 81 -
 toute nature s’en réclament (Daly, 1990).
Le développement durable a été popularisé en 1987 avec la publication du rapport
Brundtland duquel on retient la définition suivante : « le développement durable
est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures de répondre aux leurs » (Brundtland, 1987).
Quelques années auparavant, l’Union mondiale pour la conservation de la nature
a elle aussi proposé une définition, selon laquelle « le développement durable est

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un développement qui tient compte à la fois des dimensions écologiques,
économiques et environnementales » (UICN, 1980). Ces deux définitions
constituent aujourd’hui la base de toute interprétation sérieuse du développement
durable, mais leur formulation générale ne permet pas nécessairement d’en saisir
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la portée concrète, ni de déceler en quoi le développement durable se distingue du

modèle de développement industriel traditionnel. Car le développement durable
est bel et bien porteur d’une autre conception du développement qui, si elle ne
s’oppose pas au développement économique comme tel, suppose néanmoins une
nouvelle perspective de la richesse et de l’économie.
En premier lieu, le développement durable exige de tenir compte de l’impact de
nos activités sur l’environnement afin de s’assurer que l’on ne dépasse pas le
rythme de régénération des ressources ni la capacité de charge des écosystèmes. Il
s’agit de préserver les grandes régulations macroécologiques indispensables à
notre survie en tenant compte dans notre économie de ce qui était autrefois
envisagé comme de simples externalités.
Deuxièmement, le développement durable nous invite à prendre en considération
les impacts de nos décisions sur les générations futures de manière à s’assurer que
nous leur léguons un actif, plutôt que des passifs environnementaux, sociaux et
économiques. En d’autres termes, il faut s’assurer que ces décisions se traduisent
par un réel progrès à l’échelle de la société de telle sorte que l’avenir corresponde
véritablement à une vie meilleure pour nos enfants et nos petits-enfants.
En troisième lieu, le développement durable suppose, non pas d’arrêter toute
activité économique, mais bien de penser une économie moins intensive sur le
plan écologique en révisant nos modes de production et de consommation.
Enfin, le développement durable repose sur une économie redistributive et
inclusive, c’est-à-dire une économie où tous sont invités à bénéficier de la plus-
value des activités productives.
La nouvelle perspective à laquelle correspond le développement durable n’est pas
toujours bien comprise si l’on se fie à certaines interprétations qui en sont faites
(Gendron & Reveret, 2000). En utilisant l’expression « croissance durable », une
première interprétation assimile croissance économique et développement
durable. Cette définition pose problème dans la mesure où toute croissance
économique n’est pas nécessairement porteuse de développement d’une part
(comme dans les cas de reconstruction après accident), et que d’autre part
certaines dimensions du développement (comme par exemple l’éducation) ne
relèvent pas nécessairement de l’activité économique.

- 82 -
 Une deuxième interprétation situe le développement durable à l’intersection des
systèmes économiques et écologiques. Or, si le développement durable comporte
assurément un exercice de conciliation ou même de réconciliation entre
l’économie et l’écologie, c’est dans un but bien précis, soit celui d’améliorer le
sort des individus et des collectivités.
C’est pourquoi la troisième interprétation, que l’on qualifie de tripolaire, définit le
développement durable comme une intégration de l’économie, de

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l’environnement et du social. Reprise par la plupart des textes officiels, cette
définition est certainement la plus complète, mais peut perdre tout intérêt dès lors
qu’on admet une logique de compensation entre chacun des trois pôles. Pour que
le développement durable ait un sens, et désigne réellement un nouveau modèle
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de développement, les trois pôles qui le constituent doivent être hiérarchisés.

D’une part, dans la mesure où on ne saurait connaître de développement dans un
environnement dégradé, la préservation des régulations macro-écologiques
constitue une condition au développement durable. L’économie, pour sa part, est
un moyen et non une fin, dont l’objectif est en fait le développement des
individus et des sociétés.
Quant à l’équité, que certains envisagent comme un quatrième pôle, mais que
nous proposons d’envisager comme une dimension transversale, elle constitue à
la fois une condition, un moyen et une fin du développement durable (Gendron,
2005). Cette hiérarchie entre les pôles reflète l’idée que le développement durable
suppose des arbitrages; c’est précisément pour cette raison qu’il est parfois si
difficile à mettre en œuvre. Comme l’illustrent l’exploitation forestière ou le
secteur des pêches, la « conciliation » des trois pôles ne se fait pas toujours dans
l’harmonie; le développement durable peut impliquer des coûts inégalement
répartis entre les acteurs sociaux, nécessiter des investissements et surtout exiger
de nouvelles manières de faire, qu’il s’agisse de production, de
commercialisation, de consommation, d’organisation ou même de gouvernance.
Au printemps 2006, le Québec a adopté une nouvelle Loi sur le développement
durable qui précise non seulement la définition, mais également les principes du
développement durable. Cette Loi qui ne concerne, il est vrai, que
l’administration publique, ne constitue vraisemblablement qu’un premier pas vers
une stratégie de développement durable plus globale pour l’ensemble du Québec.
Elle exige que chacun des ministères se dote d’un plan d’action de
développement durable en lien avec une stratégie nationale et des indicateurs,
dont la réalisation est vérifiée par un commissaire au développement durable
rattaché au bureau du vérificateur général. En créant un fonds vert alimenté
notamment par les amendes, la loi assure une certaine garantie de financement
aux groupes et aux municipalités qui oeuvrent à la protection de l’environnement.
Enfin, la Loi prévoit un nouveau droit à un environnement sain dans la charte des
droits québécoise. En plus d’arrêter une définition claire du développement
durable, la loi le décline en seize principes inspirés des principes de Rio, et dont
l’administration doit tenir compte dans l’élaboration de ses politiques et de ses

- 83 -
 stratégies.
La convention de Rio formule pour sa part vingt-sept principes dont certains
peuvent nous intéresser plus particulièrement dans le cadre de cet article
(tableau 1). D’une part, les êtres humains sont au cœur des objectifs du
développement durable : « ils ont droit à une vie saine et productive en harmonie
avec la nature » (principe 1). Le développement durable suppose également
l’équité entre les générations quant à leurs besoins touchant l’environnement et le

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développement (principe 3). L’élimination de la pauvreté fait partie intégrante du
développement durable, de même que la réduction des différences de niveaux de
vie (principe 5). Le système productif (auquel participent les employés) doit être
viable, c'est-à-dire conçu de manière à réduire l’impact de la production sur
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l’environnement (principe 8). Tant les connaissances que les transferts techniques
doivent être intensifiés (principe 9). Les individus doivent être informés et
sensibilisés à la question environnementale et invités à participer aux décisions
(principe 10), tout spécialement les femmes (principe 20), les jeunes (principe 21)
et les autochtones (principe 22).
Ainsi, le développement durable suppose de nouvelles manières de faire. Il ne
s’agit pas de condamner toute activité économique; c’est une invitation à penser
l’économie autrement, en tenant compte à la fois des limites de l’environnement
et de l’aspiration au développement des individus et des collectivités. Passer d’un
développement industriel intensif sur le plan écologique à un développement
durable suppose donc une nouvelle façon de faire des affaires, mais aussi de
concevoir la richesse.

- 84 -
 Tableau 1 :
Articles de la déclaration de Rio susceptibles d’être considérés dans le cadre de
la gestion des ressources humaines

Les êtres humains sont au centre des préoccupations relatives au développement durable.
Principe 1
Ils ont droit à une vie saine et productive en harmonie avec la nature.
Le droit au développement doit être réalisé de façon à satisfaire équitablement les besoins

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Principe 3 relatifs au développement et à l'environnement tant pour les générations présentes que
futures.
Tous les Etats et tous les peuples doivent coopérer à la tâche essentielle de l'élimination de
la pauvreté, qui constitue une condition indispensable du développement durable, afin de
Principe 5
réduire les différences de niveaux de vie et de mieux répondre aux besoins de la majorité
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des peuples du monde.

Afin de parvenir à un développement durable et à une meilleure qualité de vie pour tous les
Principe 8 peuples, les Etats doivent réduire et éliminer les modes de production et de consommation
non viables et promouvoir des politiques démographiques appropriées.
Les Etats doivent coopérer au renforcement des capacités endogènes en matière de
développement durable, et chercher à l’intensifier, en améliorant la compréhension
Principe 9 scientifique par des échanges de connaissances scientifiques et techniques et en facilitant la
mise au point, l'adaptation, la diffusion et le transfert de techniques, y compris de
techniques nouvelles et novatrices.
La meilleure façon de traiter les questions d'environnement est d'assurer la participation de
tous les citoyens concernés, au niveau qui convient. Au niveau national, chaque individu
doit avoir dûment accès aux informations relatives à l'environnement que détiennent les
autorités publiques, y compris les informations relatives aux substances et aux activités
Principe 10 dangereuses pour leurs collectivités, et avoir aussi la possibilité de participer aux processus
de prise de décision. Les Etats doivent faciliter et encourager la sensibilisation et la
participation du public en mettant les informations à la disposition de celui-ci. Un accès
effectif à des actions judiciaires et administratives, notamment à des réparations et à des
recours, doit être assuré.
Les femmes ont un rôle vital dans la gestion de l'environnement et dans le développement.
Principe 20 Leur pleine participation est donc essentielle à la réalisation d'un développement durable.

Il faut mobiliser la créativité, les idéaux et le courage des jeunes du monde entier afin de
Principe 21 forger un partenariat mondial, de manière à assurer un développement durable et à garantir
à chacun un avenir meilleur.
Les populations et les communautés autochtones ainsi que les autres collectivités locales
ont un rôle vital à jouer dans la gestion de l'environnement et le développement, du fait de
Principe 22 leurs connaissances du milieu et de leurs pratiques traditionnelles. Les Etats devraient
reconnaître leur identité, leur culture et leurs intérêts, leur accorder tout l'appui nécessaire
et leur permettre de participer efficacement à la réalisation d'un développement durable.

1.2 La responsabilité sociale de l’entreprise.

La rupture à laquelle correspond le développement durable par rapport au modèle
de développement industriel traditionnel a de lourdes conséquences pour les
entreprises et leur insertion dans la société. À titre d’institution sociale privée
(Touraine, 1969), l’entreprise a toujours été au cœur d’une tension, soit celle de
répondre à des intérêts privés tout en se présentant comme utile et pertinente pour
- 85 -
 l’ensemble de la société. L’époque du fordisme correspond à la forme la plus
aboutie du compromis social sous-jacent à cette institution : dans une société où
le progrès et le bien-être sont directement associés à la technologie et au niveau
de consommation (Lipietz, 1989), l’entreprise occupe un statut privilégié garant
d’une très haute légitimité. Perçue comme le principal moteur du développement
technologique, elle est également au cœur d’un projet de société consumériste
productiviste en offrant à la fois les emplois rémunérateurs donnant accès à la

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consommation et les produits à consommer.
Avec le développement durable, l’idéal du progrès change de façon fondamentale
(Waaub, 1991). Même si la consommation demeure omniprésente dans la vie
quotidienne, c’est « l’être » qui est valorisé par rapport à « l’avoir ». L’adéquation
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entre progrès économique et progrès social se dissout progressivement alors que

les systèmes de répartition de la richesse essentiellement nationaux sont fragilisés
par les stratégies capitalistes visant à maintenir l’accroissement du taux de profit
(stratégies qui aboutissent à la mondialisation économique et à la financiarisation
de l’économie). Par ailleurs, la problématique écologique fait basculer le primat
de la transformation sur la conservation si caractéristique non seulement de la
période fordiste mais de toute la pensée occidentale moderne. Bref, le projet
productif traditionnel de l’entreprise paraît de plus en plus décalé par rapport au
nouveau paradigme sociétal que traduit le concept de développement durable
(Lipietz, 1989; Waaub, 1990).
À ce décalage s’ajoute la contestation croissante dont les entreprises font l’objet
ces dernières décennies, contestation directement corrélée à l’autonomie et à la
puissance croissantes dont elles bénéficient à la faveur de la mondialisation, des
fusions et des acquisitions. Mais malgré la lecture qu’en font la plupart des
auteurs, les impacts écologiques et les atteintes aux droits humains (en
commençant par l’apartheid en 1960 jusqu’à l’accointance aujourd’hui avec les
régimes totalitaires) ne sont pas l’unique cause de la montée d’un mouvement
pour la responsabilisation sociale des entreprises. Les dénonciations dont les
entreprises font l’objet sont nourries par le changement de paradigme sociétal (et
donc les attentes de la population) et le décalage correspondant du projet
productif traditionnel de l’entreprise d’avec l’intérêt de la société, tout autant que
nourries par les abus de ces entreprises en matière d’environnement et de droits
humains.
C’est dans cette perspective de légitimité, c'est-à-dire de correspondance entre le
paradigme sociétal et le projet productif de l’entreprise que l’on doit comprendre
le mouvement pour la responsabilisation de l’entreprise, qu’il soit porté par les
entreprises elles-mêmes (qui cherchent à démontrer cette correspondance) ou par
les acteurs sociaux contestataires (qui s’attachent au contraire à dénoncer un
décalage croissant). On reconnaît ici très bien la tension au cœur de l’entreprise
institution sociale privée, tension mise au jour par Touraine, et les stratégies des
acteurs sociaux. Les acteurs dominants bénéficiant de la finalité privée de
l’entreprise insistent sur la contribution sociale de cette institution économique,

- 86 -
 tandis que les autres acteurs mettent en exergue cette finalité privée en la posant
en contradiction avec l’intérêt général. Pour les premiers, la responsabilité sociale
est présentée comme une posture naturelle sans contradiction avec les finalités
privées, pour les seconds, elle se traduit plutôt comme un appel à une réforme
institutionnelle susceptible de limiter l’amplitude des finalités privés au bénéfice
de l’intérêt général. Mais dans les deux cas, la responsabilité sociale correspond à
l’idée d’une contribution positive de l’entreprise à la société, contribution qui est

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mesurée à la fois en regard des actions concrètes de l’entreprise et des attentes des
différents acteurs sociaux. On comprend dès lors comment le développement
durable vient modifier en profondeur le discours des entreprises et la présentation
qu’elles font d’elles-mêmes, tant à leurs actionnaires qu’à la société en général
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(Champion, 2004), donnant corps à une véritable définition, temporellement

située, de leur responsabilité sociale.
On peut analyser ce nouveau discours mais aussi une certaine lecture des attentes
sociales et du nouveau paradigme social dans les rapports de responsabilité
sociale, de développement durable ou de citoyenneté corporative, rapports publiés
par les entreprises, dont l’existence en soi confirme un positionnement social
inédit du secteur privé. Même si ces rapports sont volontaires et leur contenu
discrétionnaire, le contexte social de leur élaboration nous permet de les
envisager comme le fruit d’un certain dialogue social. En effet, les rapports ne
sont jamais produits en vase clos, et différentes « parties prenantes » sont
conviées à participer à différentes étapes de leur élaboration (Caron & Gendron,
2007). Ils sont de plus sujets à des influences (et plus rarement à des obligations)
institutionnelles (normes, lois) ou organisationnelles (pratiques de référencement,
classements et prix) qui interdisent à notre avis de les considérer exclusivement
comme un discours unilatéral, autonome et totalement discrétionnaire de
l’entreprise. Ceci n’interdit pas toutefois une spécificité, une coloration et même
une mise en scène de la part de l’entreprise. Bref, à travers l’étude de ces rapports
de développement durable et de responsabilité sociale, nous pouvons constater la
construction d’une définition opérationnelle et opératoire de la responsabilité
sociale depuis une dizaine d’année, qui concerne tout autant les processus
(auxquels se confinent le plus souvent les normes industrielles ou les définitions
institutionnelles sur le sujet), que le contenu et le niveau de performance.
La responsabilité sociale couvre quatre domaines bien définis qui recoupent les
principales « parties prenantes » en la matière : le monde du travail (les
employés), le monde du marché (les clients), la communauté (généralement les
communautés avoisinantes), et l’environnement (De Serres, Gendron &
Ramboarisata, 2005). Les principaux outils de la responsabilité sociale sont
l’engagement corporatif, la gouvernance, la communication (dialogue et reddition
de comptes), le système de gestion ainsi que les politiques d’approvisionnement
(relations et exigences vis-à-vis les fournisseurs). Il est intéressant de noter, et
cela nous conforte dans l’idée que le rapport de développement durable a un
statut différent du discours unilatéral d’entreprise. Contrairement au discours

- 87 -
 patronal (tenu dans les rapports), discours qui circonscrit la responsabilité sociale
à des initiatives allant au-delà (ou à côté) de la loi, on observe que la législation et
son respect sont parties intégrantes de la responsabilité sociale.
Si l’on s’attarde au contenu de la responsabilité sociale vis-à-vis des employés, on
constate que les frontières sont encore floues mais qu’il existe certains consensus
quant aux questions à couvrir. Selon deux études réalisées auprès du secteur
financier traditionnel et du secteur de l’économie sociale, on constate une

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focalisation sur certains enjeux : la formation des employés, la promotion de la
diversité, et l’offre de conditions de rémunération avantageuses (De Serres,
Gendron & Ramboarisata, 2005). La formation permet aux employés d’apprendre
et de progresser dans leur carrière. Les programmes de formation ainsi que les
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outils de communication internes, mais aussi le soutien offert pour de la

formation externe offerte aux employés et à leur famille, sont présentés comme
des mesures de responsabilité sociale. La question de la diversité s’accompagne
d’initiatives pour l’équité et concerne tout autant les minorités visibles que les
femmes, mais aussi les employés handicapés. Il s’agit dans un premier temps que
les effectifs reflètent la clientèle desservie et que la culture organisationnelle soit
empreinte de tolérance et de respect. Mais il importe également de s’assurer de
l’équité entre les divers groupes d’employés au chapitre des conditions d’emplois
et des promotions. En ce qui concerne les employés handicapés, il s’agira de
mettre à leur disposition des aménagements facilitant leur travail. Enfin, le
dernier élément de responsabilité sociale touchant les ressources humaines
concerne la rémunération, laquelle ne se limite pas au salaire et aux avantages
sociaux mais s’étend à la reconnaissance et jusqu’à la participation des employés
à l’actionnariat. Les entreprises financières de l’économie sociale qui sont plus
avant-gardistes que leurs homologues traditionnelles ajoutent à ces
préoccupations des thèmes précis : on peut énumérer la qualité des emplois
offerts (permanents ou temporaires, à temps plein ou à temps partiel), la
répartition des employés par tranches salariales, la satisfaction au travail, le
roulement du personnel ainsi que l’absentéisme, les questions de harcèlement, de
discrimination et de violence, la santé, la sécurité et le bien-être ainsi que
l’engagement bénévole. Le tableau 2 présente le type d’indicateurs de
responsabilité sociale en matière de ressources humaines les plus fréquemment
utilisés dans les rapports de responsabilité sociale.

- 88 -
 Tableau 2 : Indicateurs de responsabilité sociale relatifs aux ressources humaines

Employés avec contrats à durée

EMPLOI ET EMPLOYÉ déterminée/indéterminée
Effectifs Taux de satisfaction des employés
Rémunération et avantages sociaux Ancienneté

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Employés à temps plein/temps partiel Employés ayant des responsabilités parentales
Femmes employées Répartition des employés par groupe d'âge
Participants à l'actionnariat de la banque Licenciement
Dépenses en formation Heures supplémentaires
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Employés appartenant aux minorités visibles Main d'œuvre extérieure

Employés handicapés Temps de travail
Accidents en milieu de travail Absentéisme
Employés couverts par des mesures de santé et de Taux de satisfaction des employés
sécurité
Participants au régime de pension de la banque

2. LES GRANDS ENJEUX DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES.

La section précédente a présenté la définition des concepts de responsabilité

sociale et de développement durable. Plusieurs dimensions de la RSE/DD traitent
de plusieurs préoccupations de la gestion des ressources humaines telles que : (1)
les relations et les communications avec les employés; (2) le traitement des
femmes et des minorités ethniques ou; (3) la qualité des produits. La RSE/DD
peut vraisemblablement réinventer des milieux et des processus de travail à la fois
compétitifs et faits pour l’humain à la lumière de plusieurs défis actuels en
gestion des ressources humaines (Burke & Cooper, 2006; Burke & Cooper, 2005;
Cooper & Burke, 2002). Dans cette section, nous ferons ressortir ces défis ainsi
que les nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines fondés sur la
gestion de la relève, la productivité et la qualité du produit/service, le bien-être
des employés, l’éthique et la justice organisationnelle. Parce qu’il s’agit de défis
qui touchent l’ensemble des sociétés industrialisées, la RSE/DD ouvre la voie à
des approches plus humaines dans la gestion de ces nouveaux défis en gestion des
ressources humaines en faisant notamment appel aux principes d’autonomie des
salariés (diminution des contrôles par l’employeur), de soutien social en milieu de
travail, de reconnaissance et de charge raisonnable de travail. Il est approprié de
réaliser un examen critique des principaux défis de la GRH qui s’entrecroisent
avec le cadre de réflexion de la RSE/DD.

- 89 -
 2.1 La gestion de la relève.

L’analyse des retombées de la performance sociale sur la gestion des ressources

humaines tient à l’évolution récente des enjeux démographiques de la société. Il
n’est pas facile de mesurer l’ampleur et la complexité des enjeux démographiques
qui se profilent pour la prochaine décennie et même au-delà. Malgré le fait que

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l’on soit inondé de chiffres alarmistes sur le ralentissement de la croissance
démographique, le vieillissement rapide de la population, les départs massifs à la
retraite dans certains secteurs de travail et la pénurie de jeunes ayant les
compétences requises pour tel emploi, il existe toujours une certaine confusion
quant à la nature du problème et à ses conséquences sur la gestion des ressources
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humaines. On peut s’attendre à ce que les entreprises profitent de l’occasion pour

mettre en place des pratiques de RSE/DD qui humanisent les milieux de travail et
pour saisir la possibilité de se démarquer par de telles actions.
La gestion de la relève est projetée à l’avant-plan des priorités dans l’ordre du
jour des spécialistes de la GRH. La gestion de la relève consiste en un ensemble
coordonné d’actions d’attraction, de rétention et de développement du capital
humain ainsi que du transfert des connaissances entre les générations. On ne peut
étudier ni analyser la gestion de la relève en faisant abstraction des paramètres de
nature démographique qui caractérisent les personnes qui oeuvrent sur le marché
du travail. Parmi ces caractéristiques de la démographie, on retient principalement
le genre, les origines ethniques et culturelles, la forme physique et bien entendu
l’âge des individus. Pratiquement toutes les entreprises doivent composer avec
des transformations importantes sur le marché du travail. Si la rétention des
travailleurs expérimentés devient un enjeu important, il en va certainement de
même pour l’attraction des jeunes talents les plus prometteurs.
Le défi de la gestion de la diversité des âges et de l’intergénérationnel est au
centre du progrès futur de la société. De nouvelles pratiques pour gérer les recrues
ainsi que pour bâtir le pont entre les générations sont à l’ordre du jour (Audet,
2004). Les jeunes recrues recherchent notamment des perspectives de carrières
intéressantes, des défis à relever, la reconnaissance des compétences
individuelles, un juste équilibre entre le travail et la vie privée. Ils désirent
également une rémunération motivante, un horaire de travail souple, la possibilité
de bénéficier d’avantages sociaux, une entreprise qui encourage l’initiative, la
créativité et le travail d’équipe ainsi qu’une entreprise axée sur l’innovation et la
créativité.
Ces dernières années, on assiste à une réduction importante de la main-d’œuvre
qualifiée au sein d’une société caractérisée par une population vieillissante.
Certains chercheurs anticipent notamment une pénurie de main-d’œuvre
spécialisée dans plusieurs secteurs d’activité économique, tels que les secteurs de
la santé, de la finance, de l’agroalimentaire, de l’industrie pharmaceutique et de la
biotechnologie. La rareté de la main-d’œuvre qualifiée s’observe également par
les nombreux postes vacants de techniciens, de professionnels ou de cadres. Cette
- 90 -
 pénurie de main-d’œuvre se manifeste par une difficulté pour les entreprises à
attirer les travailleurs les plus qualifiés qui sont nécessaires à l’atteinte des
objectifs organisationnels. Le problème de la rareté de la main-d’œuvre
s’intensifiera dans tous les secteurs de l’économie canadienne à partir de 2014.
Pour pallier ce problème, les entreprises doivent déployer de plus en plus de
ressources pour attirer les employés qualifiés (Ehrhart & Ziegert, 2005; Lievens
& Highhouse, 2003; Lievens, Van Hoye & Schreurs, 2005). La mesure et les

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conséquences de l’attraction organisationnelle constituent actuellement un enjeu
important en gestion des ressources humaines. L’attraction organisationnelle est
un concept relativement nouveau dans le domaine de la recherche sur le
recrutement du personnel. Elle se traduit sous la forme d’un attrait ou d’une
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attitude positive des chercheurs d’emploi à l’égard d’une organisation vue comme
un employeur potentiel (Highhouse, Lievens & Sinar, 2003). La nature de cette
attraction organisationnelle contribue directement à l’acceptation ou au rejet
d’une offre d’emploi.
La rétention du personnel constitue également une préoccupation majeure pour
les entreprises. En effet, Benimadhu (2006) souligne que près de 67% des
entreprises québécoises anticipent dans les prochaines années des difficultés
importantes à recruter et à conserver les talents. Au-delà de 74% des entreprises
canadiennes prévoient des difficultés appréciables dans le recrutement et la
rétention du personnel à moyen terme. Plusieurs chercheurs recommandent aux
organisations d’implanter une politique de rétention des employés qualifiés et
productifs (Griffeth & Hom 2001; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Mitchell,
Holtom & Lee, 2001; Steel, Griffeth & Hom, 2002; Vandenberghe, 2004).
Au cours des prochaines décennies, les entreprises auront à gérer une main-
d’œuvre vieillissante. Les travailleurs âgés tendront de plus en plus à demeurer
plus longtemps au travail. Les auteurs prédisent également l’absence de relève
dans les entreprises, et concernant certains métiers ou certaines professions, la
pénurie se manifestera lorsque les travailleurs âgés quitteront l’entreprise (Saba &
Guérin, 2004). L’adaptation au travail représente un enjeu de taille. En effet, les
capacités et les aptitudes d’une personne âgée régressent avec l’âge : ses réactions
physiologiques diffèrent de celles des plus jeunes. Par conséquent, les entreprises
doivent penser à restructurer les tâches et les emplois, à réaménager le temps de
travail, les postes et les conditions de travail afin d’aider les employés âgés à
s’adapter au travail. Les entreprises doivent établir des stratégies de maintien en
emploi de ces employés en leur offrant un rôle de mentorship (Hedge, Borman &
Lammlein, 2006). Une telle approche vise à créer un contexte propice à la gestion
des connaissances, au partage des savoirs tacites qui, par ricochet, favorise le
développement des compétences dans une optique intergénérationnelle (Bouhris,
Dubé & Jacob, 2004; Burke & Ng, 2006).
Des transformations dans les régimes de retraite doivent apparaître également.
Les régimes actuels tendent à décourager la participation des travailleurs âgés au
marché du travail. Les politiques publiques de retraite doivent favoriser

- 91 -
 davantage le maintien en emploi des travailleurs âgés (Pozzebon, 2004). Par
conséquent, les entreprises peuvent prévoir des départs à la retraite flexibles,
prévoir le rappel des retraités et encourager le maintien en emploi. Une telle
orientation en matière de gestion de la main-d’œuvre vieillissante exige au
préalable l’élimination des attitudes discriminatoires à l’égard de cette catégorie
de travailleurs. En effet, les travailleurs âgés sont souvent perçus comme ayant
des caractéristiques indésirables telles qu’une santé fragile, une attitude

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inflexible, une résistance au changement et un faible taux d’employabilité (Chiu
et al, 2001).
Le Canada est engagé dans un processus de décroissance naturelle attribuable à
un faible taux de naissance et à l’augmentation des décès. L’immigration
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internationale joue un rôle grandissant afin de combler certaines lacunes

démographiques. Les organisations ont à gérer une diversité multiethnique et
multiculturelle car la population d’employés est plus hétérogène. Cette diversité
amène un processus de changement important dans la philosophie de gestion des
entreprises. La gestion de la diversité exige des changements de mentalité. Les
organisations doivent valoriser la diversité culturelle et viser l’intégration des
minorités ethniques. Malgré la pénurie de main-d’œuvre, il subsiste toujours de
nombreux obstacles à l’intégration des minorités ethniques dans les organisations,
obstacles qui se traduisent sous forme de discrimination. Les principales raisons
qui contribuent aux diverses difficultés dans l’embauche de minorités ethniques
sont, notamment, (1) la faible compatibilité avec l’organisation; (2) les difficultés
relatives à l’utilisation de la langue de travail; (3) les valeurs, les croyances, les
attitudes et les cultures qui sont différentes des travailleurs canadiens; et (4) le
peu de reconnaissance à l’égard de l’expérience de travail acquise par les
minorités ethniques (Conference Board of Canada, 2004). Par conséquent, dans
un contexte de pénurie de main-d’œuvre, nous observons une faible utilisation de
la force de travail provenant des minorités ethniques. L’intégration de la minorité
ethnique dans les milieux de travail doit constituer une exigence économique. Les
organisations ne peuvent plus se permettre d’écarter une main-d’œuvre valable à
cause de pratiques discriminatoires. Pour faciliter cette intégration de la minorité
ethnique, la haute direction des entreprises doit participer à la sensibilisation des
employés à ce phénomène de plus en plus présent. L’augmentation de préjudices
ethniques et de stéréotypes dans les organisations occasionne des tensions dans
les milieux de travail. Les gestionnaires doivent accroître leur compétence en
matière de gestion des conflits, d’habiletés d’encadrement du personnel et de
communication. Une telle démarche semble nécessaire afin que les gestionnaires
puissent développer une attitude proactive à l’égard de la diversité de la main-
d’œuvre.
La féminisation du marché du travail se continue en Amérique du Nord. Nous
pouvons noter également que les exigences nouvelles de disponibilité des salariés
empiètent sur la vie hors travail. Les organisations n’ont pas démontré qu’elles
sont prêtes à des aménagements significatifs du travail visant à favoriser la vie

- 92 -
 familiale et la vie privée. Plusieurs changements créent des tensions entre les
responsabilités professionnelles et familiales des employés. Du côté de l’emploi,
pensons aux exigences accrues en matière de charge de travail. Du côté de la
famille, pensons à l’augmentation des couples à deux emplois, des divorces et des
familles monoparentales, à la nécessité de prendre soin de parents âgés. Les
entreprises devront progressivement adopter des pratiques de gestion en vue
d’aider leurs employés à mieux concilier travail et vie privée ou vie familiale.

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Parmi ces pratiques de gestion favorables à la famille, nous pouvons noter les
congés pour raisons personnelles ou familiales, l’aménagement du temps de
travail ou le cheminement de carrière adapté aux exigences familiales (St-Onge,
2007).
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La complexité des enjeux démographiques, tels que le ralentissement de la

croissance démographique, le vieillissement rapide de la population, les départs
massifs à la retraite et la pénurie de jeunes ayant les compétences requises,
imposent donc aux entreprises de mettre en place une gestion de la relève
(Conference Board of Canada, 2004). L’évolution socioéconomique fait de la
gestion de la relève un enjeu stratégique en raison de son incidence sur la capacité
d’ajustement de l’organisation à un bassin de main-d’œuvre en mutation.
Toutefois, pour réaliser avec succès une telle démarche, plusieurs organisations
doivent apporter des changements touchant leur culture en matière de gestion des
ressources humaines (accent mis sur les droits et les responsabilités des employés,
la justice organisationnelle, le développement des nouvelles compétences, la
diversité ethnoculturelle, le bien-être des employés, la reconnaissance). Le choc
démographique et son incidence sur la gestion des ressources humaines
constituent une excellente occasion pour les pratiques de responsabilité sociale de
promouvoir des changements profonds dans l’organisation du travail et la gestion
des personnes. La personnalisation, la flexibilité et l’humanisation des conditions
de travail représentent une voie fructueuse pour la convergence des diverses
pratiques de gestion des ressources humaines et de responsabilité sociale.

2.2 LE DEFI DE LA PRODUCTIVITE ET DE LA QUALITE

DES PRODUITS ET DES SERVICES.

Perdre du personnel précieux ou ne pouvoir attirer des personnes qui possèdent

les compétences recherchées représentent un coût considérable pour les
entreprises, qu’il est parfois difficile de chiffrer. L’autre partie du problème est de
s’assurer que les employés que l’on retient sont aussi les plus productifs.
La compétition accrue créée par la mondialisation force de nombreuses
organisations à augmenter la productivité et à croître, entre autres par des fusions
et des acquisitions, afin de conserver ou de conquérir une position avantageuse
sur leur marché. Un des défis que ces entreprises doivent relever est de se doter
d’une main-d’oeuvre adaptée aux exigences de leur orientation stratégique.
- 93 -
 L’évolution rapide, notamment des besoins de la clientèle et des technologies,
nécessite une plus grande capacité d’adaptation des organisations et, en
conséquence, leur demande une plus grande flexibilité.
Cette transformation exige que le personnel ait les talents requis pour faire
davantage preuve de polyvalence, d’autonomie et d’adaptabilité (Foucher &
Gosselin, 2004). La gestion des compétences se développe sous l’effet de
plusieurs forces conjuguées, soit (1) la conviction face à des environnement

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d’affaires beaucoup plus turbulents et incertains, que la compétence du personnel
est désormais au cœur de l’avancement concurrentiel de la firme (qualité, service
à la clientèle) et (2) l’urgence, sous la pression combinée des pénuries de main-
d’œuvre, du manque de polyvalence, de la mobilité à l’interne et des niveaux
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élevés de roulement de personnel, de repenser la place de la compétence au sein

de la gestion des ressources humaines (Bouteiller & Gilbert, 2005). La
préoccupation des directions pour la qualité de la « gérance » et du personnel
d’encadrement renforce l’importance des pratiques de développement des leaders
(Caligiuri, 2006). Confrontées à une concurrence plus forte, les organisations
doivent miser sur la gestion des talents afin d’être plus productives. La gestion
des talents représente un levier privilégié afin de répondre à la nécessité accrue de
se doter, de conserver et de motiver un personnel compétent (Lewis & Heckman,
2006).
L’intensification de la concurrence internationale ainsi que la nécessité pour les
entreprises d’accroître la performance organisationnelle contribuent à
l’engouement pour la mobilisation des ressources humaines. Tremblay (2006)
ainsi que Tremblay & Wils (2005) soulignent que les organisations comptent plus
que jamais sur la mobilisation des employés pour assurer et légitimer leur
existence et pour bénéficier d’un avantage concurrentiel. Tremblay & Wils
(2005) proposent le concept de mobilisation afin de rendre compte des
contributions positives des individus en milieu organisationnel. Ces auteurs
définissent la mobilisation comme « une masse critique d’employés qui
accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail,
rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à
l’accomplissement d’une œuvre collective » (p. 38). La principale conséquence
de la mobilisation des employés est donc la performance supérieure. Une analyse
approfondie des transformations organisationnelles montre comment
l’improvisation successive de multiples changements organisationnels constitue
une menace pour la santé des travailleurs. Ces changements organisationnels
dépassent souvent les capacités d’adaptation de ces derniers. Les organisations ne
prennent pas suffisamment la peine de mobiliser les personnes susceptibles d’être
affectées par le changement.
L’amélioration de la performance organisationnelle exige l’engagement accru des
employés face aux enjeux quotidiens de l’entreprise. La qualité de l’engagement
organisationnel garantit une rentabilité plus élevée. L’engagement organisationnel
réfère à l’attachement qu’un employé manifeste à l’égard de son organisation. On

- 94 -
 peut s’attendre à ce que les individus qui éprouvent un engagement à l’égard
d’une entreprise développent une attitude très positive envers celle-ci et se
montrent désireux de contribuer spontanément à son bon fonctionnement
(Cartwright & Holmes, 2006). L’engagement organisationnel influence la nature
des comportements au travail. Plus spécifiquement, les travaux empiriques
démontrent que les niveaux d’engagement affectif, calculé et normatif, sont
fréquemment reliés négativement au roulement du personnel et à l’intention de

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quitter de la part de l’employé. Toutefois, l’engagement affectif est associé à un
grand nombre de conséquences organisationnelles favorables dont une meilleure
performance individuelle et collective, une propension plus forte à adopter des
comportements de citoyenneté organisationnelle, de même qu’à une réduction du
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nombre de retards et de la fréquence de l’absentéisme (Bentein, Stinglhamber &

Vandenbergue, 2000; Paré & Tremblay, 2007; Simard, Doucet & Bernard, 2005).
L’organisation dont le niveau d’engagement affectif de ses employés est élevé
bénéficie donc d’un avantage concurrentiel important.
Les adaptations multiples auxquelles les employés se prêtent ainsi que les efforts
additionnels qu’ils déploient pour s’acquitter de tâches qui se complexifient et
s’alourdissent ont pour conséquence d’amplifier chez eux le besoin de recevoir
une véritable reconnaissance au travail. Ce défi de la reconnaissance est un
élément essentiel pour donner un sens au travail, favoriser le développement
professionnel et contribuer à la santé et au bien-être des employés (Brun &
Dugas, 2005; St-Onge et al., 2005).
Dans le contexte de la mondialisation des activités des sociétés canadiennes,
notamment en raison de fusions et d’acquisitions transnationales, la gestion
internationale des ressources humaines devient un enjeu important pour la
réussite des opérations à ce niveau international. La fonction « ressources
humaines » assume, dans un contexte international, un rôle de catalyseur. En
effet, elle est responsable du développement et de la mobilisation des capacités
individuelles et organisationnelles afin de permettre à l’organisation de s’adapter
aux contraintes environnementales qui diffèrent d’une région à l’autre. Face au
contexte de l’internationalisation, la gestion des employés internationaux (ou des
expatriés) correspond à la capacité de fournir des employés expérimentés au
moment opportun pour contribuer au développement des marchés externes. Les
pratiques de rémunération adaptées à diverses cultures ou valeurs, les pratiques
d’adaptation interculturelle, la connaissance de la réglementation en matière de
relations de travail ainsi que la gestion de la mobilité internationale ne sont que
quelques approches de gestion qui jouent un rôle crucial dans le succès de
l’expérience internationale (Saba & Haines, 2003; St-Onge et al. 2003; Waxin &
Chandon, 2003).
La gestion des ressources humaines contribue à façonner le capital humain de
manière à ce qu’il contribue à la performance de l’entreprise. Si l’énoncé est
simple, la démonstration en est par contre fort complexe. Pour démontrer la
proposition ci-dessus, il faut prouver que la gestion des ressources humaines

- 95 -
 influence positivement les attitudes et les comportements au travail. En second
lieu, il importe d’établir le lien entre la gestion des ressources humaines et
l’efficacité organisationnelle. Si les employeurs justifient toutes les
transformations actuelles par l’impératif d’une plus grande performance, il est
certainement de saison de gérer les ressources humaines avec plus de rigueur en
justifiant par des faits l’efficacité des grappes de pratiques de gestion des
ressources humaines (Barrette & Carrière, 2003; Carrière & Barrette, 2005;

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Colakoglu, Lepak & Hong, 2006; Le Louarn & Wils, 2001). Devant l’ampleur
des transformations et des défis de la gestion des ressources humaines, l’impératif
de la mesure et de l’évaluation en ressources humaines devient plus pressant.
Plusieurs recherches montrent que les entreprises ayant fait d’importants
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investissements dans la gestion de leurs ressources humaines obtiennent des

résultats nettement supérieurs à ceux des entreprises ayant beaucoup moins
investi dans ces ressources (Le Louarn & Wils, 2001).

2.3 LE DEFI DU BIEN-ETRE DES EMPLOYES

Nous observons depuis la dernière décennie que la demande de temps et la

demande d’énergie à accorder au travail augmentent sans cesse. Les pressions
nouvelles exercées par le travail dans la vie quotidienne se traduisent par des
expressions comme « intensification du travail », « responsabilisation des
employés », « engagement organisationnel » et, « comportements
discrétionnaires ». Certaines exigences des employeurs dépassent les capacités
d’adaptation des salariés. Tandis qu’il subsiste de bons milieux de travail ainsi
que des employeurs renommés pour les qualités humaines de leur gestion, force
est de constater que dans la majorité des cas, les pratiques actuelles de gestion ont
une incidence négative sur la qualité de vie et le bien-être des salariés. Les
problèmes de santé au travail, notamment de santé mentale, qui se manifestent
sous la forme de dépression, d’épuisement professionnel, de détresse
psychologique et d’absences pour maladie, témoignent d’une crise réelle dans la
relation entre la personne et son travail. Les coûts élevés des problèmes de santé
au travail doivent inciter les acteurs sociaux à réviser l’organisation du travail et à
valoriser la responsabilité sociale de l’entreprise de manière à infléchir cette
évolution néfaste des milieux de travail. Les entreprises sont bousculées par la
concurrence, poussées par l’avidité des actionnaires et préoccupées par
l’incertitude de leur survie. Par conséquent, elles accroissent leurs exigences en
matière de normes de rendement et exercent une pression soutenue sur les salariés
sans rien offrir d’autre que des réductions d’effectifs, des restructurations brutales
et des rumeurs de ventes. Les entreprises s’engagent dans une démarche de
flexibilité qui ne comporte aucune garantie quant à l’emploi des salariés. Les
organisations en mal de flexibilité ont réussi à transférer leur souci de
performance à leurs employés et à obtenir de ceux-ci un engagement personnel à
poursuivre la mission corporative.
- 96 -
 Conscient de la fragilité financière de son employeur, le salarié se consacre à la
réussite de l’entreprise au point d’accepter de ne pas compter ses heures ou de ne
pas trop mesurer ses efforts afin de préserver son emploi. Cet engagement
organisationnel n’est pas obtenu grâce à une amélioration des conditions de
travail mais plutôt par une fragilisation de la relation d’emploi. L’employé
s’engage à fond parce qu’il craint de perdre son emploi et non parce qu’il est
reconnaissant envers un employeur qui le valorise et enrichit ses tâches.

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L’augmentation inquiétante dans notre société de l’incidence des troubles à
caractère psychologique reflète une accélération des changements et des
conditions de vie et de travail de plus en plus stressantes. Face à cette
augmentation dramatique des troubles psychologiques, tels que l’épuisement
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professionnel, la dépression ou la détresse psychologique, et des coûts qui y sont

rattachés, les problèmes de santé mentale sont devenus un enjeu majeur pour les
entreprises en raison des lourdes conséquences sur l’augmentation du taux
d’absentéisme et la baisse du moral et du rendement des employés (Cooper,
2006). L’intensification du travail ainsi que le déséquilibre entre le temps de
travail et le temps de vie privée affectent négativement le bien-être et la santé des
travailleurs.
L’organisation doit implanter des pratiques de santé et de bien-être dans le milieu
de travail. Ces pratiques de bien-être des employés visent à maintenir les
employés satisfaits, productifs et à l’emploi de l’entreprise et éviter ainsi qu’ils ne
développent de sérieux problèmes de santé mentale. La santé des travailleurs doit
plus que jamais constituer une responsabilité sociale de l’entreprise.

2.4 LE DEFI DE L’ETHIQUE ET DE LA JUSTICE

ORGANISATIONNELLE

Les mutations de l’emploi convergent vers une détérioration et une précarité

accrues des conditions de travail. Le recours à des travailleurs à statut précaire est
lié à des motifs de gestion des coûts de main-d’œuvre. Les femmes et les jeunes
vivent de plus en plus dans l’insécurité et la précarité. Les travailleurs qui
occupent des emplois atypiques ou permanents font face à des conditions de
travail plus sévères et se débattent davantage pour garder leur emploi. La
précarité des emplois suscite la fatigue, l’anxiété et la dépression. La création des
emplois atypiques, l’externalisation de la main-d’œuvre ainsi que la sous-
traitance d’une portion importante des activités des entreprises mènent celles-ci à
se délester de leurs responsabilités sociales.
Les effets malsains de l’évolution récente des conditions du travail sont si
importants qu’il est urgent d’intervenir. Il faut admettre que la voix des
actionnaires est mieux entendue que celle des travailleurs, alors que dans les
services publics, la voix des contribuables prédomine. Dans le contexte des
restructurations organisationnelles, la main-d’œuvre subit les contrecoups. Les
décideurs gèrent les budgets et non les personnes. Les gestionnaires oublient que
- 97 -
 la pérennité d’une organisation repose sur une interaction fructueuse entre le
système économique et le système social des relations humaines. Il est urgent que
la gestion des ressources humaines redevienne une question sociale plutôt qu’une
simple réponse au marché économique. Les gestionnaires doivent faire la preuve
d’une bonne conduite éthique et de reconnaissance envers les salariés.
Les organisations doivent adopter des comportements et des attitudes
responsables en matière de gestion des ressources humaines, telles que la

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dénonciation des pratiques illégales ou non éthiques, la valorisation du droit à la
vie privée des employés, l’importance de l’application des principes de justice
organisationnelle, le respect de l’intégrité et du bien-être des employés, la
rédaction d’un code d’éthique ainsi que la détermination de conditions de travail
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convenables (Lefkowitz, 2006).

Les récents scandales financiers (e.g. Enron et WorldCom aux États-Unis)
remettent en question la viabilité des mesures financières à court terme en tant
qu’indicateurs crédibles du succès organisationnel. Au-delà des ventes, des
profits ou de l’action boursière, la justice organisationnelle, la marge de confiance
entre les employés et la direction, la participation des employés, les bonnes
conditions de travail ou le bien-être des employés constituent des résultats
organisationnels pertinents dans l’appréciation de la pérennité organisationnelle
(Boxall & Purcell, 2003). L’approche des actionnaires semble négliger
l’importance des autres acteurs de l’organisation tels que les employés qui
peuvent potentiellement s’intéresser au contenu des pratiques en ressources
humaines (Paauwe, 2004).
En somme, les entreprises qui cherchent à se créer un avantage concurrentiel
durable doivent s’appuyer sur la protection du bien-être en milieu de travail ainsi
que sur le développement et l’utilisation optimale des compétences de leurs
employés. Une telle orientation de la responsabilité sociale contribue donc à cette
nouvelle conception de la gestion des ressources humaines qui vise à accorder un
visage plus humain à l’entreprise sans pour autant délaisser l’importance de la
rentabilité et de l’innovation organisationnelle.

3. METHODOLOGIE.

Cette recherche de nature exploratoire tente de mieux comprendre la nature du

lien entre la démarche de RSE/DD et les pratiques de GRH au Québec et en
France. L’étude permet de déterminer dans quelle mesure la démarche de
RSE/DD pourrait contribuer au renouvellement de la GRH. Les principales
questions soulevées par notre démarche empirique sont les suivantes : Quelles
sont les pratiques GRH qui appuient la démarche de RSE/DD ? Quelles sont les
dimensions de l’environnement organisationnel qui justifient la mise en place de
telles pratiques ?
Nous avons eu l'opportunité de participer comme observateurs aux deux tables
rondes organisées d’abord à Paris, le 19 avril 2007 et ensuite à Montréal, le 23
- 98 -
 mai 2007. Nous avons utilisé l’observation passive et participante en tant que
technique de collecte des données, puis l’analyse du discours comme technique
d’analyse. Une telle stratégie de recherche favorise une connaissance approfondie
du sujet.
Des représentants de huit entreprises provenant de divers secteurs245 ont témoigné
de leur expérience sur la mise en œuvre des stratégies intégrant plusieurs
pratiques de GRH et de RSE/DD. La première table ronde réalisée dans un hôtel

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de Paris a été organisée par le Mouvement Génération RH qui regroupe près de
400 membres, professionnels de la fonction GRH, avec un noyau dur de
directeurs GRH. Le Mouvement permet à ses membres de se retrouver autour de
petits déjeuners débats, dans des groupes thématiques de travail, pour partager
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différentes problématiques d’affaires et échanger à propos d’enjeux en ressources

humaines. Le Mouvement fait partie du réseau GLOBAL RH qui rassemble plus
de 1 300 membres, réunis lors d’événements majeurs pour les ressources
humaines en France (GLOBAL RH, les trophées des binômes PDG/DRH de
l’année, la semaine Portes Ouvertes sur les ressources humaines). Au moment de
la table ronde à Paris, près de 60 gestionnaires ont participé aux discussions.
La collecte des données empiriques s’appuie sur des notes détaillées portant sur
les enjeux de RSE/DD ainsi que de GRH. Ces notes ont été prises par un
professionnel du GROUPE RH&M ainsi que par l’un des chercheurs afin de
réaliser une synthèse des propos tenus à Paris. Les notes se concentrent sur
différents thèmes débattus en table ronde (qui parle? de quel enjeu? nature du
sujet?). Le rôle du chercheur ainsi que du professionnel se limite à la prise de
notes, sans interventions dans les nombreux débats.
Au Québec, la table ronde a été organisée conjointement par la Chaire de
responsabilité sociale, l’Observatoire de gestion stratégique des ressources
humaines et la Chaire de gestion des compétences de l’École des sciences de la
gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG-UQAM). Cette table ronde
réunissait à la fois des académiciens et des praticiens. Le milieu de la pratique est
représenté par des cadres supérieurs et des consultants provenant de quatre
secteurs : (1) l’industrie extractive; (2) les télécommunications; (3) les entreprises
coopératives et; (4) la consultation en gestion des ressources humaines. Le volet
académique est incarné par les chercheurs de l’ESG qui sont également les
auteurs de cet article. Les présentations et les discussions tenues au cours de cette
table ronde, d’une durée de trois heures, ont été intégralement enregistrées et
transcrites. Contrairement à la table ronde menée à Paris, les chercheurs et les
praticiens invités à la table du Québec ont activement participé à la discussion.

245
Conseil en management et services informatiques; fabrication et distribution de parfums sur les
marchés mondiaux; consultation en GRH; organismes qui gèrent les politiques publiques;
prestation de services publics; fabrication de camions; entreprises du secteur hydroélectrique.
- 99 -
 4. L’ARTICULATION GRH-RSE/DD EN FRANCE.

Des représentants de huit entreprises françaises ont témoigné de la mise en œuvre

de stratégies qui conjuguent les pratiques de GRH et les principes de RSE/DD.
Les objectifs de la discussion étaient de : (1) connaître les résultats obtenus en
matière de RSE/DD tout en appréciant la contribution des pratiques de GRH dans

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la mise en œuvre de ces actions et (2) mettre en évidence la faisabilité et les
retombées à court et long termes d’une telle démarche. Nous décrivons d’abord
les pratiques de GRH qui supportent la démarche de RSE/DD dans un groupe
d’entreprises françaises. Nous retraçons également les caractéristiques du
discours relatif au lien entre la RSE/DD et la GRH. Enfin, nous analysons la
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nature des pratiques de RSE/DD-GRH dans les entreprises en France.

4.1 Représentations et pratiques de GRH supportant la

démarche RSE/DD.

Le tableau 3 consigne quelques extraits des interventions de praticiens français

relativement à leurs conceptions de la relation entre la RSE/DD et la GRH. Ils
présentent également les pratiques de GRH qui appuient la mise en place d’une
démarche de ce type. Les participants conceptualisent la relation entre la GRH et
la RSE/DD à partir de quatre fondements : (1) la relation GRH-RSE/DD constitue
un levier d’amélioration, d’efficacité économique et d’innovation pour
l’entreprise; (2) l’application de la démarche de RSE/DD constitue une
responsabilité du service des ressources humaines : la GRH doit diffuser les
principes d’éthique au travail; (3) la RSE/DD est un moyen de véhiculer les
valeurs de justice, d’égalité des chances, de respect et de droit à des conditions
acceptables de travail. La communication de ces valeurs est réalisée à l’aide de la
fonction ressources humaines et; (4) les pratiques de RSE/DD engendrent des
bénéfices organisationnels, financiers et sociétaux.

- 100 -
 Tableau 3 : Représentations et pratiques de GRH supportant la démarche
RSE/DD : les cas des huit entreprises françaises
F1 (CONSEIL EN MANAGEMENT ET SERVICES INFORMATIQUES)
«…se consacrer à des projets de solidarité…de lutter contre la pauvreté grâce à des
expérimentations sociales… soutien à des organisations humanitaires : mécénat de compétence.. »
« Faire vivre les valeurs sous jacentes dans le DD, somme de petites actions…coordonnées par le
DRH…»

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« Vérification de l’application de ces règles du jeu : accompagnement du changement, travail sur
les perceptions, travail à faire avec le management pour faire appliquer »
« DRH est acteur important par sa contribution : préparer, adapter, faire évoluer les RH du groupe
avec le risque de prise en défaut entre ce qui est annoncé et ce qui est fait. »
« Déclinaison : communication semaine du DD, conférences, site intranet… Mise en place de
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distributeurs de café et de thé du commerce équitable, imprimantes en R/V, bilan carbone, charte
éco attitude, pollution (voyagent beaucoup), staffer les gens dans leur bassin d’emploi ».
F2 (CONCEPTION, FABRICATION ET DISTRIBUTION DE PARFUMS SUR LES MARCHES MONDIAUX)
« Respecter ce qui est obligatoire dans le cadre d’une multinationale: CSR éthique... code de
déontologie, cadre obligatoire, engagement sur utilisation des produits, protocoles de tests … »
« Mettre en place écogestes ».
F3 (CONSEIL EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DEVELOPPEMENT DURABLE)
« DRH et DD doivent marcher la main dans la main…. »
« Si les collaborateurs ne sont pas au minimum formés et sensibilisés, la structure de reporting ne
fonctionne pas. »
« S’impliquer : pousser déjà plus loin les frontières classiques du métier du DRH. Pression
croissante : attentes des salariés, ONG, agences de notation, investisseurs media observent de
manière plus attentive les pratiques de RH. »
« Thèmes de l’entreprise au niveau management et leadership, engagement citoyen, mesure des
évolutions d’année en année… »
« Quel lien entre métier (conseil) et axes d’engagement ? Emploi, formation, talents (mécénat
musical). Accès à l’éducation, à la culture parce qu’on est une population qui a pu en bénéficier. »
« On touche à des changements de comportements, de pratiques : besoin d’accompagnement du
changement, pour amener à faire faire des choses nouvelles, besoin d’explication des enjeux.»
« Programmes d’équilibre vie privée / vie professionnelle ».
F4 (FABRICATION DE CAMIONS)
« Responsable du développement de l’emploi »
« Indicateurs et bonus. Audit chaque mois pour maîtrise des produits chimiques : respect des listes
de produits interdits…3 valeurs : Le client, la qualité, le respect des personnes… Respect des
personnes = accorder une rémunération équitable, sécurité de l’emploi et développement des
compétences. On l’écrit et on le fait ; les partenaires sociaux restent vigilants. »
F5 (PRESTATION DES SERVICES PUBLICS)
« Engager l’entreprise dans le DD, c’est d’abord un levier d’amélioration de son efficacité
économique. Le DD permet de réduire notre consommation énergétique et donc nos coûts.»
« La prévention et la santé au travail permettent d’améliorer la performance de nos équipes et de
diminuer les coûts collectifs de l’assurance-maladie. »
« Le DD-RSE sont des vecteurs d’innovation, comme en témoigne le programme R&D que nous
développons avec des partenaires industriels pour concevoir et produire des véhicules électriques
ou les progrès technologiques réalisés dans le matériel ergonomique de transport du courrier par les
facteurs. »
« L’entreprise défend les valeurs de proximité, d’intimité et d’accessibilité à l’écriture. La
Fondation soutient l’écriture épistolaire et la parole sous toutes ses formes, écrite, lue ou chantée. »
« En 2005, nous soutenons l’édition de correspondances de Françoise Dolto et Mémoires de la
mer, cinq siècles d’aventures sauvés des archives françaises de la marine. »
« Notre site Internet ouvre l’accès au patrimoine et connaît un trafic record avec 874 000 pages

- 101 -
 vues en 2005. »
F6 (MARKETING, CONSULTATION ET IMAGE)
« Bon cas d’école : ces valeurs servent dans l’évaluation des collaborateurs et doivent être
prouvées vis-à-vis des clients. Pari de prendre des valeurs identiques au plan personnel et
collectif… Passion, agilité, engagement, … (5 valeurs) »
« Coordination par la DRH et la communication ».
« Le statut de « collaborateur citoyen » donne des RTT supplémentaires pour les salariés engagés à
l’extérieur… la motivation globale de ces salariés et ce qui augmente leur productivité ».

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« Le devoir de l’entreprise est de mettre des moyens pour développer l’emploi ici ou ailleurs. Ex :
nous avons mis en place une GPEC (gestion des emplois et des compétences) ».
« Nous avons bénéficié involontairement du contexte social. Les thèmes emploi et égalité des
chances intéressent. Nous sommes interrogés par les journalistes sur les raisons de cet engagement.
Nous allons avoir une pénurie de talents et le DD est un critère montant. »
F7 (GROUPE DE CONSEIL EN GRH/DD)
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« En France, 60% des DRH ont une responsabilité RSE dans leur fonction et seulement 30% dans
la définition de leurs tâches… »
« La discrimination, la diversité, sont dans le scope du DRH… »
« La RSE est un moyen de remettre les salariés en harmonie : pédagogie, explication,
communication interne, grand nombre d’actions ont un écho particulier »
« Le DRH est au cœur de la problématique du code d’éthique à valider entre partenaires sociaux »
« La formation est un bon moyen de faire connaître la stratégie… Le développement de
‘l’intelligence de la tâche’…être un acteur efficient, c’est s’autoriser à repenser ses pratiques. »
DRH associés à la mise en œuvre des conséquences des décisions prises.
Processus d’audit mis en place avec les sous traitants / conditions de travail et rémunération.
F8 (PRODUCTION DE SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES POUR PRODUIRE L'ENERGIE NUCLEAIRE ET
ACHEMINER L'ELECTRICITE)
« La fonction DD doit dépendre de la DG, c’est une matière suffisamment importante pour ne pas
risquer la dilution entre d’autres sujets et fonctions. »
« Depuis 2002, la communication fait partie des valeurs (leadership, implication sociale, client,
prévention SS, dialogue, progrès continu, gouvernance respect de l’environnement…) déclinées en
30 comportements et 100 critères… Un travail de diffusion de valeurs sur le terrain ».
« Gestion prévisionnelle. Bassins d’emploi: je dois être capable de trouver des jobs intéressants au
sein de chaque région ».
« Je retiens : capacité à pouvoir mobiliser en interne les salariés sur autre chose que sur la
production de biens matériels… Nous sommes là pour gérer des paradoxes en permanence».
« Nous devons au sein de la fonction RH être à la croisée des chemins (juridique, fiscal,
communication, développement,…). Le DD: la fonction RH doit être un support dans l’ensemble
de nos marges de manœuvres. »
« Notre système DRH consiste à : Identifier 10 engagements, mettre en place des valeurs; Faire
une auto-évaluation annuelle de l’ensemble des critères; Faire l’identification de Best Practices;
Discuter au Comité général l’autoévaluation et sa méthodologie; Intégrer l’autoévaluation dans la
réflexion sur le budget; Redéfinir des indicateurs; Mettre en place des actions de formation qui en
découlent. »

Les pratiques de GRH les plus fréquemment appliquées afin de renforcer la

responsabilité sociale sont: (1) la gestion du changement dans les différents
paliers de l’organisation. Cette démarche permet d’orienter les comportements
des collaborateurs (employés, cadres) vers l’adoption d’actions concernant les
projets de solidarité avec les communautés, la mise en place de distributeurs de
produits de commerce équitable et la valorisation des comportements de
consommation respectant l’environnement. Les collaborateurs endossent

- 102 -
 également le rôle de citoyen dans un tel contexte; (2) les programmes de
formation ainsi que les approches de communication et de relations avec les
employés afin de se sensibiliser aux nouvelles valeurs et actions de RSE/DD; (3)
les programmes de conciliation travail/vie familiale/vie privée; (4) les
programmes de prévention de santé au travail; (5) les pratiques de rémunération
équitable et le développement des ressources humaines (sécurité d’emploi et
développement des compétences) et (6) l’appréciation des conséquences de

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l’impartition et la sous-traitance sur les emplois et les conditions de travail. Une
telle évaluation s’accompagne de la mise en œuvre de pratiques de GRH qui
réduisent l’incidence négative des activités d’impartition et de sous-traitance sur
les employés.
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Peu de participants ont approfondi le thème de l’implantation d’un système de

gestion de la RSE/DD. Une seule entreprise a exposé les caractéristiques de son
système de gestion de responsabilité sociale. Malheureusement, l’entreprise n’a
pas traité des coûts financiers ou des retombées organisationnelles de son système
de gestion de la RSE/DD.

4.2 Concepts et liens qui articulent les représentations

concernant la relation entre la GRH et la RSE/DD.
Dans cette section, nous résumons les concepts et les discours sous-jacents aux
discussions de la table ronde en fonction des questions suivantes : (1) Qu’est-ce
que le développement durable? (2) Quelles sont les innovations possibles pour
consolider le développement durable des entreprises? (3) Pourquoi la gestion des
pratiques de RSE/DD doit-elle se rattacher au service des ressources humaines ?
(4) Quelles sont les compétences requises par les employés et les cadres pour
gérer les enjeux de RSE/DD? (5) Quels sont les moyens de diffusion de la
RSE/DD dans l’entreprise? (6) Comment les pratiques de RSE/DD renforcent
l’image de marque? (7) Comment implanter un système de gestion de la
RSE/DD? (8) Quelles sont les pratiques de GRH qui supportent une politique de
RSE/DD?

4.2.1 La connotation de la RSE/DD en France.

Les gestionnaires français semblent plutôt utiliser les termes « développement
durable » que l’expression « responsabilité sociale de l’entreprise ».
Le développement durable intensifie l’image favorable ainsi que la réputation de
l’entreprise. Il s’avère également être une composante de la stratégie d’entreprise,
selon l’entreprise F2 du secteur des cosmétiques. La responsabilité sociale de
l’entreprise se concrétise au moyen d’un dialogue régulier avec les parties
prenantes, l’implantation de stratégies de communication et de formation dans le
secteur de la RSE/DD, l’élaboration d’indicateurs de mesure afin d’apprécier les
résultats d’une démarche RSE/DD et l’implantation de la norme ISO 14001.

- 103 -
 Les principes du Pacte mondial des Nations unies représentent le modèle qui
guide les entreprises françaises dans l’adoption des principes et valeurs d’une
démarche de RSE/DD et l’implantation des pratiques de GRH. Ces principes ont
été énoncés en janvier 1999 au World Economic Forum de Davos et lancés
officiellement le 26 juillet 2000. Ces principes incluent notamment le respect de
la personne, la liberté d’association, l’accord pour une rémunération équitable, la
sécurité d’emploi, la santé et sécurité au travail ainsi que les multiples pratiques

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de protection de l’environnement.
La démarche de RSE/DD semble augmenter l’efficacité managériale des
entreprises françaises. En effet, les pratiques de RSE/DD permettent une gestion
transparente avec les parties prenantes (PP) ainsi que l’utilisation rigoureuse des
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ressources organisationnelles dans un contexte sociétal particulier.

4.2.2. Les innovations du développement durable pour

des entreprises.
Les participants à cette table ronde élaborent des stratégies à long terme reposant
sur une profonde connaissance du métier et de ses finalités. Cette vision éclairée
semble indispensable à l’élaboration d’une interaction constructive entre les
principes de développement durable et les exigences organisationnelles. Selon les
praticiens, le développement durable est un sujet d’ordre stratégique; il doit donc
pénétrer l’entreprise à tous ses niveaux. La recherche de points de convergence
entre les principes de développement durable et les exigences de l’entreprise est
un processus long et complexe. En procédant à cette conciliation, les entreprises
parviennent à dégager des opportunités qui améliorent leur performance globale.
Pour conduire le changement vers une démarche de développement durable, il
faut mettre l’accent sur l’anticipation, la recherche et l’innovation. La place
importante du dialogue avec les parties prenantes s’établit progressivement dans
ce processus.
L’analyse des entreprises F3 et F4 illustre la capacité des organisations à
conjuguer la mission stratégique avec l’application des principes de RSE/DD.
L’entreprise F3 a adhéré aux principes de RSE/DD à l’occasion d’une crise
managériale. Cette crise, survenue durant la fin des années 90, se caractérise par
de sérieux problèmes de légitimité du pouvoir managérial ainsi que des difficultés
dans les multiples contrôles des activités de gestion. Un tel événement a contribué
à la révision complète des processus de gestion. Pour régler en partie les divers
problèmes de gestion, l’entreprise a élaboré un tableau de bord en matière de
développement durable. Actuellement, l’entreprise F3 accompagne les entreprises
dans l’application de la démarche de RSE/DD. Les principaux défis à relever
consistent à mesurer leurs performances, optimiser leurs procédés, attirer et
retenir les collaborateurs les plus compétents ainsi qu’à protéger leur réputation et
leur marque.
L’entreprise F1 a adopté une charte qui guide les comportements éthiques en

- 104 -
 milieu de travail tout en demeurant compétitive au plan économique. Cette
entreprise a élaboré une variété de pratiques de RSE/DD telles que : (1) un
programme d’actions pour appuyer les œuvres de charité. Les membres de
l’organisation sont au cœur de cette initiative; (2) la création d’une fondation qui
coordonne l’action humanitaire et culturelle; (3) des engagements concernant la
valorisation des comportements de bons citoyens parmi les membres de
l’organisation et (5) un programme de parrainage ciblé dans la communauté.

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4.2.3. Pourquoi la RSE/DD doit-elle dépendre du service
des ressources humaines?
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Les participants à la table ronde de Paris soulignent le rôle essentiel du service

des ressources humaines dans l’implantation des politiques et des pratiques de
RSE/DD dans l’entreprise. Les professionnels en ressources humaines doivent
adopter ce rôle de leader dans l’orientation de cette démarche de RSE/DD.
L’entreprise F1 met en évidence l’importance de l’engagement de la direction
générale de l’entreprise lors de la détermination des plans d’action qui assurent la
pérennité des pratiques de RSE/DD. Le service des ressources humaines s’avère
être un acteur clé dans la valorisation d’une culture de responsabilité sociale dans
l’entreprise.
Selon les participants de la table ronde de Paris, les services de ressources
humaines s’investissent dans les actions de RSE/DD telles que : (1) l’application
des principes éthiques en milieu de travail; (2) les pratiques de communication
des valeurs de RSE/DD; (3) l’appréciation de l’efficacité des pratiques de
RSE/DD; (4) le renforcement des pratiques de développement des compétences,
de flexibilité au travail et de santé et de sécurité au travail ; et (5) la gestion du
changement afin d’intégrer les valeurs de RSE/DD à la culture organisationnelle.
Il est intéressant de constater que l’ensemble de la démarche de RSE/DD
contribue à accroître l’image de marque des entreprises françaises. Dans plusieurs
cas, elle favorise une amélioration du chiffre d’affaires.

4.2.4. Pour un mouvement durable: la communication.

La grande appropriation de la démarche de RSE-DD laisse penser qu’il ne s’agit
pas là d’une mode transitoire, mais bien d’un mouvement de fond centré sur la
pérennité et le dialogue comme valeurs centrales de la culture d’entreprise, tant
publique que privé. La culture d’entreprise est constituée de l’ensemble des
valeurs partagées, des principes, des règles et des représentations où les
collaborateurs tirent un sentiment d’appartenance. La culture dépend de l’histoire
de l’entreprise, de la nature de ses activités, des caractéristiques de la société dans
laquelle elle s’est initialement établie. Les entreprises qui participant à ce projet
partagent un certain nombre de valeurs caractéristiques : (1) une ambition sociale
explicite associée au souci de l’environnement; et (2) une solide confiance dans le
- 105 -
 dialogue avec les parties prenantes.
Une ambition sociale explicite associée au souci de l’environnement. L’entreprise
F5 présente une culture propice à l’implantation d’une démarche RSE/DD. Cette
entreprise a mis en évidence la nécessité d’une politique globale de
développement durable et d’actions concrètes permettant le renforcement des
compétences nécessaires chez les collaborateurs. Elle croit fermement que le
succès de la démarche de RSE/DD réside dans un changement de culture où les

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employés deviennent des créateurs de confiance.
Le 2 avril 2007, F5 a signé une convention pour créer une chaire pour le
développement durable. Ce partenariat lui donne un accès préférentiel aux
travaux des chercheurs, des enseignants et des professeurs experts dans les
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domaines connexes au développement durable ainsi qu’à des formations et des

conseils spécifiques pour son personnel. De leur côté, les étudiants, les chercheurs
et les enseignants bénéficieront de l’expertise de F5 dans la mise en œuvre des
projets opérationnels de RSE/DD. L’école se verra également proposer des stages
et des sujets d’études pour ses étudiants avec un suivi particulier effectué par des
responsables de F5. Par cet engagement, F5 met en œuvre une approche globale
du management et veut ainsi devenir une référence pour les autres écoles afin
qu’elles puissent associer efficacité et responsabilité dans la formation des
décideurs de demain.
Une solide confiance dans le dialogue avec les parties prenantes. L’engagement
de F5 dans la RSE/DD est un levier d’amélioration de son efficacité économique
et de son implication sociale. L’entreprise a établi un dialogue permanent avec
ses clients et consommateurs, permettant d’engager des recherches et d’introduire
des innovations qu’elle n’aurait pu concevoir seule. Par exemple : ce dialogue a
amené une réduction de la consommation énergétique; les clients et
collaborateurs ont profité des investissements très importants en R&D et en
matière de prévention et de santé au travail; le programme de R&D avec des
partenaires industriels, pour concevoir et produire des véhicules électriques
ergonomiques, a conduit à des progrès technologiques remarquables. La RSE/DD
a également contribué à l’adjonction de nouveaux marchés et à l’augmentation
des chiffres d’affaires (ce que démontrent notamment la progression des encours
de leur gamme de produits financiers ou les potentiels d’activité pour la collecte
et le transport des déchets d’équipements électriques et électroniques). Pour une
entreprise comme F5, qui réalise plus de 60 % de son chiffre d’affaires en totale
concurrence, la RSE/DD devient donc un véritable atout concurrentiel.
F5 est également créatrice de lien social : elle le maintient et le renforce, en
particulier dans les zones rurales et dans les zones urbaines sensibles, en vertu du
programme ACCESIBLE. Elle défend également les valeurs de proximité et
d’accessibilité à l’écriture. La fondation mise sur pied par F5 soutient l’écriture
épistolaire et la parole sous toutes ses formes, écrite, lue ou chantée. En 2005, elle
soutient l’édition de Une vie de correspondances, de Françoise Dolto et
Mémoires de la mer, cinq siècles d’aventures sauvés des archives françaises de la

- 106 -
 marine. Son site Internet ouvre largement l’accès au patrimoine et connaît un
trafic record, avec 874 000 pages consultées en 2005.

4.2.5. Réputation
Les entreprises françaises accordent une place fondamentale au rôle de la haute
direction et de l’image de marque dans l’avancement de la démarche RSE/DD.

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Pour mousser cette image, elles entretiennent des relations de partenariat avec des
unités organisationnelles responsables de la communication ou du marketing
organisationnel.
D’une part, la stabilité des dirigeants est considérée pour la plupart des
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entreprises comme un facteur décisif dans la construction et le maintien du sens

de la démarche de RSE/DD à long terme. Ce rapport entre le rôle des dirigeants et
la RSE/DD met en lumière la richesse des ressources qu’une entreprise peut
trouver dans sa propre culture et dans la connaissance de ses métiers, dès lors
qu’elle cherche à intégrer les principes de la RSE/DD à sa stratégie. Le leadership
s’exerce pleinement lorsqu’un président a une vision de l’avenir qui donne du
sens (dans la double acception de « signification » et « orientation ») à toute
l’entreprise, et qu’il parvient à la faire partager à tous les niveaux de
l’organisation. Les représentants des entreprises participantes à la table ronde ont
établi la liste des compétences souhaitables que devrait posséder un dirigeant : (1)
une vision à long terme assortie d’une forte capacité d’anticipation; (2) un sens
aigu du métier de l’entreprise et une profonde compréhension de sa culture; (3) la
faculté de faire partager une vision porteuse de sens à tous les niveaux de
l’entreprise; (4) une curiosité qui engage à observer, écouter, s’intéresser aux
points de vue des autres; (5) une forte capacité de remise en question, qui peut
conduire à transformer le cours des choses et à le reprendre d’une autre façon; (6)
l’aptitude à la prise de risques maîtrisés; (7) l’humilité indispensable aux
pionniers; (8) le courage d’entreprendre un parcours difficile, dans la cohérence
entre les convictions personnelles et la vision d’avenir de l’entreprise.
D’autre part, le rôle de l’image de marque dans l’avancement de la RSE/DD
semble être très particulier en France. Il semble que les Français ne croient guère
aux grandes réussites des entreprises. L’accent mis sur des résultats ou succès
spectaculaires des entreprises entraînerait le soupçon et une acceptation sociale
mitigée. Des entreprises comme F7 ont développé une grande expertise dans le
domaine de la communication des démarches de RSE/DD. F7 croit fermement à
l’engagement stratégique de la direction générale qui agit comme responsable de
la communication transversale des valeurs et politiques RSE/DD. Pour
communiquer ces valeurs, il ne suffit plus de les écrire, il faut les communiquer
de façon simple et complète, de sorte que leur contenu soit accessible à tous les
individus. Le défi est celui de construire un message qui porte une signification,
puis de l’animer.

- 107 -
 4.2.6. La mise en place d’un système de management de
RSE/DD.
En plaçant la RSE/DD au cœur de la stratégie industrielle, le groupe F7 a pu
développer des technologies pour produire l'énergie nucléaire et acheminer
l'électricité en toute fiabilité ainsi qu’engager ses 61 000 collaborateurs dans une
démarche d’amélioration continue. Son système d’engagement lui a permis de

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devenir leader dans la démarche de RSE/DD tout en conciliant efficacité
économique et principes de développement durable. Ce système inclut : (1) la
mise en place des valeurs clés comme leadership, implication, client, prévention
SS, dialogue, progrès continu; (2) autoévaluation annuelle de l’ensemble des
critères, (3) identification des meilleures pratiques, (4) un comité général qui
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parle de l’évaluation de cette méthodologie, (5) comité qui intègre cette

évaluation à la réflexion sur le budget, (6) redéfinition des indicateurs et (7)
actions de formation qui en découlent.

4.3 Les pratiques de GRH qui supportent une démarche de

RSE/DD
Les intervenants ont manifesté la conviction que la GRH doit se situer au centre
de l’implantation des pratiques de RSE/DD. Étant donné le rôle transversal joué
par la GRH dans l’entreprise, elle est la seule fonction de l’organisation capable
de donner sens et cohérence, de communiquer et d’innover dans le but de mettre
en place les principes de la RSE/DD. Parmi les pratiques qu’ont adoptées les
entreprises françaises en la matière, figurent notamment : (1) les pratiques de
communication et de formation sur les politiques de RSE/DD (repporting, image,
marketing social); (2) les pratiques de gestion du changement pour véhiculer les
valeurs et les principes de la démarche de RSE/DD; (3) la réorganisation du
travail fondée sur l’utilisation optimale des compétences et l’innovation sociale;
(4) les pratiques de dotation qui permettent la sélection de candidats ayant un
profil d’employé citoyen; (5) les pratiques qui permettent aux employés d’adopter
des comportements de citoyenneté organisationnelle (projets de solidarité,
bénévolat, mentorat auprès des jeunes de milieux défavorisés pour les aider à
devenir professionnels, etc.), (6) les pratiques d’amélioration des conditions de
travail et application d’une rémunération avantageuse; (7) la gestion de la santé et
la sécurité au travail; et (8) les programmes d’équilibre travail/famille ou vie
privée.
Les défis les plus importants à relever, dans le cas des entreprises françaises, se
situent sur trois plans. D’abord, concilier efficacité économique et principes de
RSE/DD constitue un objectif à atteindre à travers la mise en place de pratiques
stratégiques de ressources humaines. Ensuite, l’appropriation de la démarche de
RSE/DD demeure le plus important défi à relever pour les entreprises françaises,
lesquelles démontrent qu’il ne s’agit pas simplement d’une mode mais plutôt
d’une tendance lourde qui fait de la pérennité et du dialogue les valeurs centrales
- 108 -
 dans la culture d’entreprise. Finalement, le renforcement du rôle de partenaire
stratégique et de leader constitue un défi pour la GRH, l’image de marque
paraissant fondamentale dans l’avancement de la démarche RSE/DD.

5. L’ARTICULATION GRH-RSE/DD AU QUEBEC.

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En vue d’approfondir la question de la gestion des ressources humaines dans une
perspective de responsabilité sociale au Québec, nous présentons dans un premier
temps les positions des praticiens de quatre organisations québécoises, concernant
le lien entre la GRH et la RSE/DD et nous mettons en évidence les pratiques de
GRH adoptées en vue de soutenir la RSE/DD. Cela nous amène à faire ressortir
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les concepts et les liens qui articulent l’idée de la GRH dans une perspective de
RSE/DD, à travers six questions : (1) Qu’est-ce que la RSE/DD au Québec et
quels en sont les fondements ? (2) Comment concilier la performance financière
et la performance sociale ? (3) Qu’est-ce que la GRH dans une perspective de
RSE/DD au Québec ? (4) Quelles sont les pratiques de GRH-RSE/DD et quels
sont les défis à relever ? (5) Quels sont les avantages que procure la GRH dans
une perspective de RSE/DD ? et (6) La GRH dans une perspective de RSE/DD :
simplement une saine gestion ?
D’abord, il ressort que les praticiens québécois assimilent la RSE/DD à la
réduction des conséquences néfastes des multiples activités de l’entreprise sur
l’environnement, et surtout au bien-être des individus en milieu de travail.
Plusieurs concepts se rattachent à cette notion de la RSE/DD : (1) la préservation
de la santé physique et mentale; (2) le respect des droits des employés; (3)
l’apprentissage et le développement des compétences; (4) la prise en compte des
aspirations individuelles; ainsi que (5) le fait d’offrir aux individus la possibilité
d’utiliser pleinement leurs compétences et de s’actualiser.
La mise en œuvre d’une démarche de RSE/DD est envisagée comme un moyen :
(1) de promouvoir le bien-être des employés; (2) d’améliorer la réputation de
l’entreprise en vue de faciliter l’attraction et la rétention de la main-d’œuvre et (3)
de susciter l’engagement et la mobilisation des employés en vue de réduire les
conséquences négatives de l’entreprise sur l’environnement, mais surtout afin
d’accroître la performance financière des entreprises. Plusieurs concepts
traduisent cette préoccupation, par exemple : la rentabilité, la réduction des coûts
de main-d’œuvre, la gestion des risques et des coûts, la création de valeurs et la
qualité des services à la clientèle.
La GRH semble jouer un rôle important dans la mise en œuvre de la démarche de
RSE/DD, rôle que certains qualifient de stratégique. Ce rôle se justifie notamment
par le contexte actuel, à savoir : (1) l’importance indéniable des employés et leurs
compétences dans la performance des entreprises et (2) la pénurie de main-
d’œuvre qualifiée. Ces facteurs créent une pression qui ne laisse « pas le choix »
aux entreprises. Dans le contexte actuel, la GRH dans une perspective de
RSE/DD représente une saine gestion, une gestion intelligente.
- 109 -
 Les pratiques de GRH qui supportent la démarche de RSE/DD les plus citées
concernent : (1) la prévention en santé et sécurité au travail; (2) la conciliation
travail/famille; (3) la rémunération équitable; (4) la reconnaissance des
performances et la rémunération incitative; (5) la gestion de la diversité; (6) la
formation et le perfectionnement (développement des compétences, formation
continue); (7) les programmes d’employabilité; (8) le design du travail qui
optimise l’utilisation des compétences; (9) la gestion des talents; (10) la

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consultation et la participation aux décisions; et (11) le partage d’information
(communication, transparence).

5.1 Représentations et pratiques de GRH supportant la

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démarche de RSE/DD : les cas des Entreprises Québécoises.

Le tableau suivant consigne une sélection d’extraits des interventions réalisées
par les praticiens québécois. Ces extraits mettent en évidence leurs
représentations du concept de responsabilité sociale, du rôle de la GRH dans la
démarche de RSE/DD ainsi que des pratiques de GRH qui supportent cette
démarche.

Tableau 4 : Représentations et pratiques de GRH qui soutiennent la démarche de

RSE/DD
Q1 (INDUSTRIE EXTRACTIVE)
« …comment la gestion des ressources humaines pouvait s’inscrire dans le concept de durabilité…
C’est la notion de people management ».
« La gestion des personnes ou people management est beaucoup plus large que uniquement
« ressources humaines ». « Ressources humaines » est en support, people management interpelle
davantage le contributeur ».
« People management s’inscrit dans la durabilité et devient créateur de valeur. …C’est plus que
l’apprentissage, c’est toute la gestion des RH qui devient un moteur pour créer la valeur. …créer de la
valeur par l’entremise des personnes ».
« Quand on dit, Future generation to meet their own needs… l’objectif fondamental, c’est le
développement humain, d’une certaine façon ».
« … l’aspect sociétal et plus spécifiquement l’aspect people, l’aspect « nos employés ». …Ce sont les
gens qui font en sorte ultimement que les organisations performent ou qu’elles ne performent pas…
Cette croyance fondamentale dans l’importance des personnes est clé ».
«…un certain nombre de signes vitaux et l’un d’eux est sa capacité à fournir un environnement de
travail qui permet de s’actualiser. Le Rewarding working environment…c’est beaucoup de choses :
l’équilibre travail famille, être rémunéré en fonction de ton niveau de responsabilités, pouvoir
participer à un projet collectif. C’est tout le design organisationnel qui va faire en sorte que tu auras
des opportunités de mettre à contribution ton savoir ».
« … notre chaîne de création de valeur. … l’objectif c’est de créer de l’engagement. Parce que
l’engagement, normalement se traduit en profitabilité. …Il y a trois grandes cibles. Premièrement, c’est
que les employés soient alignés : il faut qu’ils sachent ce qu’on attend d’eux. Deuxièmement, il faut
qu’ils sachent comment réaliser ce que l’on attend d’eux, c’est la notion de compétence ou de
capability et troisièmement, c’est l’engagement ».
« … Les organisations le font pour attirer et retenir les meilleurs éléments. … Si vous ne réussissez pas
à créer un environnement de travail qui est stimulant, je ne sais pas où vous allez trouver les ressources
dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre. … On n’a pas le choix de se tourner à l’interne et

- 110 -
 d’avoir une offre d’emploi qui est stimulante, qui est gratifiante, parce que les gens vont faire le choix
de travailler ailleurs ».
« … L’engagement est la clé pour la création de valeur. Et il faut le faire de façon intelligente, où les
employés vont y trouver leur compte et nous aussi on va y trouver notre compte ».
Q2 (TELECOMMUNICATIONS)
« Chez Q3, la question de la RSE a deux grands volets. D’abord, un volet externe où il y a des
préoccupations de ressources humaines… Les RH sont le véhicule principal pour tout l’ensemble des
considérations de responsabilités en entreprise, qu’elles soient environnementales ou qu’elles soient

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d’ordre de performance économique. …c’est extrêmement stratégique comme rôle ».
« Le deuxième volet interne est que, étant une entreprise axée vers la clientèle, on constate de plus en
plus que l’expérience des clients passe par les expériences que les employés peuvent avoir dans
l’organisation. Si les employés sont heureux et si tu mesures tes indicateurs de performance comme il
faut, tu as une bonne chance que ton indice de satisfaction de la clientèle puisse progresser ».
«Par exemple les relations de travail. Ici, on va parler de gestion responsable des partenaires. … Les
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syndicats ont donc un grand rôle à jouer dans la gestion globale de l’environnement de travail. Il faut
gérer intelligemment les relations de travail ».
« La santé, la sécurité et le bien-être… le volet bien-être s’est ajouté dans les dernières années, quand
on a constaté qu’on avait des problèmes de plus en plus importants au niveau des absences ».
« Les droits de la personne. Les grands organismes comme les Nations Unies attachent beaucoup
d’importance à la question des droits de la personne. Alors, ramenons ça à l’interne. … on a un
principe de base : c’est le respect en milieu de travail. On donne de la formation à nos cadres sur le
respect des individus en milieu de travail… On parle aussi d’accommodement raisonnable et on en a
eu de ces cas également. …ça peut avoir une visibilité énorme sur l’entreprise. Donc, question
d’image, question d’investissement qui rapporte, c’est un volet extrêmement important ».
« …la diversité, on cherche une représentation la plus large possible de tous les segments de la
société… »
« Respect de la vie privée. …Tout ça fait partie d’une responsabilité, que j’ai tendance à dire
« sociale » mais à l’intérieur de l’entreprise ».
« …l’un des volets les plus importants : la formation et le perfectionnement. … de façon à s’assurer
que les gens soient performants à l’interne. Et ils ont un intérêt personnel à se former et ils le
demandent. Il y a beaucoup de demandes de formation parce qu’ils savent très bien que la pérennité de
l’emploi ça n’existe plus… les gens qui sortent de chez nous, sont compétents à travailler ailleurs, on
aura été une bonne expérience. »
« … le respect des employés et la valorisation des employés sont très importants… S’ils sont fâchés
contre l’employeur, s’ils n’aiment pas leur entreprise, il faut garder en tête que ces mêmes employés-là
sont nos clients, sont nos actionnaires, ils sont nos ambassadeurs dans le milieu,… ils ont surtout un
lien très important avec la communauté… L’entreprise a une très bonne réputation ».
« On est en changement de culture et on a créé des comités locaux, où les employés sont amenés à
regarder les processus… »
« …la gestion responsable va réduire les risques et les coûts… par exemple, les relations de travail. Il y
a des risques associés à la gestion des relations de travail, il y a des coûts qui y sont associés… par
exemple l’impact sur l’image de l’entreprise ».
« C’est tout le cheminement philosophique… La RSE, ça ne coûte pas d’argent. Tu ne le fais pas
nécessairement parce que tu commences à avoir un coût de gestion de main-d’œuvre, un coût de
gestion de l’absentéisme… C’est une question de gestion efficace à la base, parce que si tu ne traites
pas tes ressources humaines comme il faut... c’est évident, ça coûte cher.
« c’est une gestion plus intelligente…une gestion plus concertée. …Il y a aussi une dynamique qui se
crée qui est très positive à l’intérieur de l’entreprise pour essayer de comprendre et d’orchestrer une
stratégie d’entreprise avec une vue multifacettes ».
Q3 (COOPERATIVE)
« Le DD est responsable de l’exercice de planification stratégique… la formation continue, la
communication et la transparence totale… la gestion de la performance… le programme
d’intéressement à court terme pour tous les employés …une rémunération juste et équitable… la
mobilisation.. l’amélioration continue pour susciter la contribution de tous… la gestion des talents pour

- 111 -
 répondre aux aspirations de chacun ».
« Il faut réinventer les façons de faire. On s’est aperçu que si on veut mobiliser les employés, il faut
aussi avoir ce canal d’échange et on a tout à gagner à les écouter et à les mobiliser dans la recherche de
solutions ».
Q4 (CONSULTATION EN GRH)
« Quand on parle de RSE, c’est l’aspect citoyen de l’organisation, donc c’est l’entreprise qui se
mobilise pour diminuer ses impacts, surtout environnementaux. Elle va chercher à mobiliser son
personnel autour de ça ».

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« …Quel est le modèle de développement organisationnel qui prendrait en compte l’humain dans sa
performance durable? …ce serait une organisation où on s’occupe beaucoup de la performance
économique, de la performance citoyenne, de la performance environnementale ».
« … il y a beaucoup de burn-out, beaucoup de maladies, les gens sont épuisés, les gens sont au bout...
On doit prendre aussi les indicateurs des personnes pour assurer que l’entreprise est durable au niveau
de ses personnes… des indicateurs de développement organisationnel qui assureraient la pérennité à la
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fois économique et humaine des organisations ».

« …c’est l’apprentissage au cœur de la performance et prouver que c’est encore plus rentable pour
l’organisation. »
« ... l’impact que ça a sur la GRH, c’est de leur donner un rôle clé à jouer dans l’organisation, donc
mobiliser les gens, conserver leur mobilité et conserver leur santé et les mettre apprenants, parce que la
performance économique des organisations passe par l’apprentissage ».

5.2 Concepts et liens qui articulent les représentations

concernant la GRH-RSE/DD
Le discours des praticiens québécois porte presque essentiellement sur les
rapports entre la gestion des ressources humaines, le bien-être des employés et
leur logique de comportement en milieu de travail. En effet, ils ont très peu
abordé la question de savoir comment la gestion des ressources humaines permet
aux entreprises d’assumer leurs obligations à l’égard de leurs clients, des
communautés avoisinantes ou de l’environnement. À ce sujet, il semble que la
mobilisation des employés émerge comme la dimension centrale de la GRH en
vue de susciter leur collaboration à l’élaboration et à la mise en œuvre de
solutions visant notamment à réduire les conséquences néfastes des entreprises
sur l’environnement.

5.2.1 Qu’est-ce que la RSE/DD au Québec et quels en

sont les fondements ?
En revanche, il ressort une profonde préoccupation pour la responsabilité sociale
de l’entreprise à l’égard des employés, c’est-à-dire une volonté ferme d’assurer le
bien-être des individus en milieu de travail. Cette dimension de la responsabilité
sociale de l’entreprise est évoquée par les praticiens notamment par des
expressions comme « responsabilité sociale interne » et « performance sociale
interne ». Sous ce rapport, la gestion des ressources humaines doit s’inscrire dans
la perspective de la responsabilité sociale de l’entreprise en visant le bien-être des
employés. La gestion des ressources humaines dans une perspective de RSE/DD
(GRH-RSE/DD) semble également être largement instrumentale et servir de

- 112 -
 levier de performance économique.
En vue de définir la notion de responsabilité sociale de l’entreprise à l’égard des
employés, de définir la GRH dans une perspective de RSE/DD, et de situer ces
concepts dans le cadre de la gestion des entreprises, il convient de mettre en
évidence la pensée des praticiens concernant le rôle de l’entreprise et le statut de
l’employé dans le système de production.
Le rôle de l’entreprise. Si l’on en croit la position que soutiennent les praticiens

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québécois, la GRH dans une perspective de RSE/DD (GRH-RSE/DD) ne remet
pas en question l’objectif de profitabilité des entreprises, mais met l’accent plutôt
sur leurs responsabilités à l’égard de leurs employés. Le rôle de l’entreprise
consiste ainsi à réaliser à la fois une performance financière et une performance
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sociale. En d’autres termes, les entreprises socialement responsables, pour

répondre à ce titre, doivent tenir compte du bien-être de leurs employés dans la
poursuite de leurs objectifs financiers. Ce faisant, la GRH-RSE/DD vise un
double objectif, à savoir satisfaire simultanément l’intérêt des employés et celui
de l’entreprise. La manière dont les acteurs du milieu se représentent la GRH-
RSE/DD procède d’une réflexion mûrie concernant l’humain qui est l’acteur
productif et son statut au sein du système de production. À ce sujet, il est possible
de dégager deux principes fondamentaux sur lesquels repose la GRH-RSE/DD :
(1) la réhabilitation de l’humanité de l’employé et (2) l’employé comme capital
de l’entreprise.
Réhabiliter l’humanité de l’employé. L’entreprise socialement responsable
assume la responsabilité du bien-être de ses employés. Si on réfère à la dimension
éthique, sa gestion des ressources humaines est fondée sur la reconnaissance et le
respect de l’humanité de l’employé. Elle est alors solidement enracinée dans des
principes moraux qui traduisent la nécessité de protéger les droits fondamentaux
de l’être humain, tels qu’affirmés par la Déclaration universelle des droits de
l’Hommes (1948). La GRH-RSE/DD est donc celle qui : (1) respecte l’intégrité
physique et mentale (sécurité de la personne); (2) assure l’égalité des droits
(absence de discrimination) et; (3) procure des conditions de travail satisfaisantes
(heures de travail, rémunération permettant de maintenir un niveau de vie
acceptable, etc.).
L’employé comme capital de l’entreprise. Comme le soutiennent les praticiens,
dans la perspective de la responsabilité sociale, l’entreprise conserve son droit
légitime de faire des profits. La GRH-RSE/DD rompt cependant avec la
conception traditionnelle du rôle de l’employé au sein du système de production
et s’oppose du coup à la logique économique déterministe qui la sous-tend. Elle
s’appuie plutôt sur une logique économique complexe qui établit un lien positif
entre les coûts de GRH et la productivité et ce, à travers les comportements
organisationnels.
Ainsi, dans la perspective de la responsabilité sociale de l’entreprise, la GRH
rejette le postulat selon lequel l’employé constitue un coût de production qu’il
faut réduire afin de maximiser les profits à court terme. Au contraire, l’employé

- 113 -
 s’élève au rang d’avantage compétitif dans le contexte actuel de turbulence des
marchés et de forte concurrence, où les compétences et leur développement
constituent le fer de lance des entreprises. Pour les entreprises, c’est désormais à
travers la qualité des employés que passe leur performance à long terme.
L’employé domine ainsi le système de production comme la principale richesse,
le capital créateur de valeurs pour l’organisation. Cette conception de
l’« employé-capital » repose sur l’idée qu’il se renouvelle, prend de la valeur et

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contribue de diverses façons au succès de l’entreprise au cours de sa relation
d’emploi. Les investissements réalisés en matière de GRH sont ainsi récupérés
sous forme de productivité et de performance financière tout au long de la
relation d’emploi, sa durabilité n’ayant d’égal que sa rentabilité.
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Compte tenu de l’importance des compétences, la GRH-RSE/DD entend enrichir

la relation d’emploi, s’adjoignant les employés les plus prometteurs et
développant pleinement leur potentiel. Elle permet : (1) d’attirer les meilleurs
employés; (2) de leur faire prendre de la valeur en les développant; (3) de les
motiver à mettre leurs compétences au service de l’entreprise; et (4) de les retenir,
en vue de conserver et consolider, à long terme, l’avantage compétitif de
l’entreprise. Parce qu’elle conçoit l’employé comme un capital plutôt qu’un coût
de production, la GRH-RSE/DD est ancrée dans les notions d’apprentissage et
d’adaptation aux changements ainsi que celle de sécurité d’emploi. Elle fait
également appel à la notion d’accomplissement de soi, en réunissant les
conditions favorables à l’utilisation pleine et entière des compétences des
employés. Ce faisant, la GRH-RSE/DD vient inscrire l’humain dans la
performance économique durable des entreprises, celle-ci faisant écho à la
relation d’emploi durable.
Compte tenu de la nature et du statut de l’employé au sein du système de
production, il est possible de définir la nature des responsabilités sociales que
l’entreprise doit assumer à l’égard de ses employés ou, en d’autres termes, la
notion de « bien-être des employés ». Celle-ci s’articule à travers quatre
dimensions : (1) la sécurité (de la personne et du plan économique); (2) le respect
et l’égalité des droits; (3) le développement des compétences; et (4)
l’accomplissement de soi. Aussi, dans une perspective de RSE/DD, la gestion des
ressources humaines doit viser ces dimensions. Sachant que la gestion des
ressources humaines a pour objectif la réalisation de la mission de l’organisation,
comment cela peut-il se concrétiser ?

5.2.2. Comment concilier la performance financière et la

performance sociale ?
La relation GRH-RSE/DD contribue à la fois au bien-être des employés et de
l’entreprise. Or, il semble exister a priori un conflit entre leurs intérêts respectifs.
À brève échéance, l’adoption de pratiques qui supportent une démarche de
RSE/DD, en raison de ses coûts, entraînerait une réduction de la performance

- 114 -
 financière des entreprises. Dans cette logique de gestion à courte vue, la GRH qui
se prétend socialement responsable ne peut que démontrer une volonté de rétablir
l’équilibre entre l’économique et le social, équilibre qui induit l’idée d’un
compromis, où la performance sociale se réalise au détriment de la performance
financière. Dès lors, la GRH-RSE/DD s’inscrit parmi les stratégies « gagnants-
perdants », lesquelles sont vouées à l’échec et menacent à long terme la survie
des entreprises dans un contexte économique hautement concurrentiel.

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Au contraire, la GRH-RSE/DD crée un lien positif entre l’économique et le
social, parce qu’elle contribue à améliorer la productivité de l’entreprise à travers
l’accroissement du bien-être des employés. Cette façon d’appréhender
l’interaction entre l’économique et le social repose largement sur le caractère
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stratégique des employés, c’est-à-dire le pouvoir qu’ils exercent sur la

performance de l’entreprise à titre d’avantage compétitif et, en corollaire, leur
volonté de joindre leurs efforts pour le bien-être de l’entreprise. En favorisant le
bien-être des employés, les pratiques de GRH-RSE/DD stimulent leur volonté de
contribuer au bien-être de l’entreprise. C’est donc à travers un processus de
construction d’un engagement mutuel à agir dans l’intérêt de l’autre partie que la
GRH-RSE/DD contribue à améliorer à long terme la performance financière de
l’entreprise. Cette « gestion des volontés d’agir » suppose alors une liberté
d’action et une GRH qui s’incarne dans des mécanismes de coopération plutôt
qu’à travers des mécanismes de contrôle. En somme, la GRH-RSE/DD concilie la
performance financière et la performance sociale interne des entreprises à travers
le développement des compétences et de l’engagement.
La GRH-RSE/DD peut ainsi être assimilée à ce que l’on désigne dans la
littérature scientifique comme le modèle de gestion à haute performance – ou
dans la pratique comme la chaîne de création de valeurs – lequel allie précisément
la performance financière et la performance sociale. Ses pratiques de gestion des
ressources humaines dites « mobilisatrices » (high-involvement management
practices, high-commitment practices) visent le développement des compétences
et misent notamment sur le bien-être des employés pour susciter leur engagement
afin d’assurer la flexibilité et la performance financière des entreprises (Becker &
Gerhart, 1996; Godard & Delaney, 2000; Pfeffer, 1998; Way, 2002).

5.2.3. Qu’est-ce que la GRH dans une perspective de

RSE/DD au Québec ?
Sans prétendre à l’existence d’un fort consensus quant à la définition précise de la
GRH dans une perspective de RSE/DD au Québec, il est possible, à partir de
l’expérience des praticiens et de leur conception de l’employé dans le système de
production, d’en dégager les dimensions fondamentales. Rappelons que nous
avons défini le bien-être des employés selon quatre dimensions : (1) la sécurité
(de la personne et du plan économique); (2) le respect et l’égalité des droits; (3) le
développement des compétences; et (4) l’accomplissement de soi. Sous ce

- 115 -
 rapport, la GRH-RSE/DD est celle qui consiste à travers différentes politiques et
pratiques (1) à PROTÉGER les employés; (2) à RECONNAÎTRE justement leur
valeur (potentiel, compétences, contributions); et (3) à la faire CROÎTRE. Dans la
mesure où l’accroissement du bien-être des employés les incite à développer
pleinement leur potentiel et à contribuer de façon pleine et entière au succès de
l’organisation, la GRH-RSE/DD assume son rôle au sein de l’entreprise.
Ainsi, la GRH-RSE/DD procède d’une façon différente d’appréhender la relation

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d’emploi et s’articule autour de quatre dimensions. Elle repose sur : (1)
l’humanisation du travail (dimension éthique); (2) l’apprentissage (dimension
évolutive); (3) le maintien d’une relation d’emploi durable (dimension
temporelle); ainsi que sur (4) la liberté d’agir et la volonté d’utiliser pleinement
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ses compétences (dimension politique). On peut donc penser que, actuellement au

Québec, la GRH-RSE/DD consiste en : un ensemble cohérent de pratiques de
gestion des ressources humaines qui (1) respectent les droits fondamentaux de
l’être humain (intégrité physique et mentale, égalité des droits, conditions de
travail satisfaisantes); (2) encouragent le développement des compétences et
l’adaptation aux changements; (3) favorisent l’accomplissement des employés et
suscitent leur engagement; et (4) actualisent ces dimensions au cours d’une
relation d’emploi durable et ce, en vue d’assurer la performance financière des
entreprises à long terme.

5.2.4. Quelles sont les pratiques de GRH-RSE/DD et quels sont

les défis à relever
La GRH-RSE/DD renvoie à une série de pratiques de gestion des ressources
humaines qui cherchent, à des degrés variables, à assurer le bien-être des
employés. Parmi les pratiques qu’ont adoptées les entreprises québécoises en la
matière, figurent notamment : (1) les mesures de prévention en santé et en
sécurité au travail; (2) les mesures de conciliation travail/famille; (3) les pratiques
de formation et de perfectionnement; (4) les pratiques de gestion de la diversité;
(5) la réorganisation du travail qui optimise l’utilisation des compétences; (6) les
pratiques de consultation et de participation aux décisions; et (7) les pratiques de
partage d’information.
Bien que les initiatives en matière de GRH-RSE/DD puissent poser certaines
difficultés dans leur application, il semble que les défis les plus importants se
situent sur d’autres plans. Les praticiens soulignent d’abord le manque de volonté
et la prudence dont font preuve de façon générale les entreprises en matière de
GRH-RSE/DD. À leur avis, cela est principalement attribuable à un manque de
connaissances concernant la nature de la GRH-RSE/DD, son importance du point
de vue éthique et ses avantages pour l’entreprise à long terme. Le second défi à
relever concerne la détermination des objectifs et le suivi des progrès réalisés.
Selon les praticiens, des efforts doivent être déployés en vue de développer des
instruments de mesure de la performance sociale et de déterminer des standards à

- 116 -
 atteindre. Finalement, il s’avère important que davantage de recherches soient
entreprises en vue de vérifier l’effet que produisent les diverses pratiques de
GRH-RSE/DD sur la performance financière des entreprises.

5.2.5. Quels sont les avantages que procure la GRH dans une
perspective de RSE/DD ?

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Aux dires des praticiens, l’adoption de pratiques de GRH-RSE/DD permet aux
entreprises de retirer des avantages directs et indirects. Les premiers se traduisent
par une réduction des coûts. Par exemple, l’adoption de mesures de prévention en
santé et en sécurité réduit les coûts associés aux problèmes de santé physique et
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mentale et conduit à une amélioration de la productivité. Un environnement de

travail satisfaisant contribue à diminuer les coûts qu’entraînent les
comportements contreproductifs (vol, sabotage, etc.) et ceux associés à
l’absentéisme et au roulement de personnel. La formation des employés engendre
une réduction des coûts de la non qualité (gaspillage, délais, image, etc.) et des
coûts de supervision. En ce qui concerne les effets positifs indirects, la GRH-
RSE/DD contribue à améliorer la productivité, la qualité des produits et des
services et stimule l’innovation et ce, à travers l’engagement des employés. Elle
contribue également à améliorer l’image de l’entreprise et facilite du coup le
recrutement du personnel qualifié. Cet aspect se révèle particulièrement important
dans le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre, lequel pose notamment des
défis en matière de gestion de la relève.
5.2.6. La GRH dans une perspective de RSE/DD : simplement
une saine gestion ?
Pourquoi l’engouement pour la GRH dans une perspective de RSE/DD est-il si
récent ? N’est-ce pas là simplement une question de saine gestion ? Quel est
l’apport des pratiques de GRH-RSE/DD à la réalisation des objectifs de GRH ?
Le discours des praticiens québécois permet de dégager certaines pistes de
réflexion en la matière.
Dans une perspective de RSE/DD, la GRH poursuit les mêmes objectifs que dans
une perspective traditionnelle, soit contribuer à la réalisation de la mission de
l’organisation à travers des politiques et des pratiques visant à attirer et retenir le
personnel possédant le niveau de compétence désiré, à développer leurs
compétences selon les besoins présents et futurs de l’organisation et à les motiver
à offrir un rendement élevé, et ce au moindre coût.
Or, le contexte externe et interne des organisations s’est progressivement modifié.
Les changements de l’environnement posent de nouveaux défis, qui se traduisent
par de plus grandes difficultés à réaliser les objectifs poursuivis. Et l’un des plus
importants défis est lié au pouvoir accru de la main-d’œuvre. D’une part, la rareté
de la main-d’œuvre qualifiée sur le marché du travail accorde aux individus de
plus grandes possibilités de choisir un employeur ou d’en changer sans avoir à
faire notamment de compromis importants en matière de conditions de travail.

- 117 -
 D’autre part, compte tenu de la concurrence accrue sur le marché des produits et
des services et de la complexification des emplois attribuable à l’évolution
technologique, la compétence des employés se situe désormais au cœur des
systèmes de production. Les employés constituent un avantage concurrentiel en
ce que la performance de l’organisation est fortement liée à leur compétence et à
leur rendement. Bref, les employés ont acquis du pouvoir en raison de leur place
centrale dans le système de production et de leur rareté. Ce faisant, de nouvelles

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pratiques de GRH doivent être adoptées en vue d’atteindre les objectifs
d’attraction et de rétention, à savoir des pratiques qui assurent le bien-être des
employés.
Il en va de même en ce qui concerne les objectifs de développement et de
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motivation. D’une part, les besoins présents et futurs des organisations en matière
de compétence n’ont jamais été aussi élevés, ce qui demande des investissements
et des initiatives nouvelles en matière d’apprentissage et de développement des
compétences. D’autre part, la performance économique des organisations résulte
de l’utilisation optimale des compétences, laquelle se traduit notamment en
productivité, en qualité des services et en innovation. Or, amener les employés à
contribuer pleinement au succès de l’organisation, compte tenu de la nature de
ces contributions, exige de nouvelles façons de les motiver. Il faut dès lors
envisager des pratiques qui visent à susciter volontairement leur coopération,
c’est-à-dire stimuler leur désir de contribuer pleinement, plutôt que des
mécanismes de contrôle (ex. : procédures standardisées, supervision directe). Et
cette coopération volontaire ou engagement à l’égard de l’organisation est
étroitement liée au sentiment d’être bien traité par l’employeur ainsi qu’aux
possibilités offertes d’apporter une contribution importante.
En somme, la GRH dans une perspective de RSE/DD n’a pas pour effet de
modifier les objectifs de GRH dans l’organisation (attirer, retenir, développer,
motiver). La GRH-RSE/DD vient fixer davantage des objectifs liés au bien-être
des employés. Dans le contexte actuel de pénurie de main-d’oeuvre, la GRH-
RSE/DD permet de mieux réaliser les objectifs de GRH. Elle constitue donc un
levier de performance économique, ce qui semble d’ailleurs lui conférer la
popularité qu’on lui connaît aujourd’hui au Québec. En ce sens, elle devient
aujourd’hui synonyme d’une saine gestion, compte tenu du pouvoir accru et des
sources de pouvoir des employés. Il importe de souligner que le vocable de
« saine gestion » est fortement contextuel puisque le sont également les ratios
coûts/bénéfices liés aux pratiques de GRH. La GRH-RSE/DD n’est donc pas une
mode, une gestion des ressources humaines qu’il est de bon ton d’adopter. Il
s’agit plutôt d’une réponse cohérente aux changements de l’environnement.

- 118 -
 6. VERS UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
RESPONSABLE ET DURABLE.
Nous proposons dans cette dernière section de fournir un cadre de référence et
des pistes d’actions visant à articuler la GRH avec la RSE/DD. Pour ce faire, nous
présentons d’abord une cartographie des pratiques de GRH qui supportent une

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perspective de RSE/DD dans le monde du travail (employés) pour ensuite
synthétiser les bénéfices multiples d’ordre organisationnel, commercial et
stratégique de l’adoption d’une perspective de RSE/DD. Nous argumentons
ultérieurement le potentiel d’innovation pratique et théorique de la GRH suscité
par les concepts de RSE et de DD ainsi que la contribution de la GRH à la mise
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en place d’une démarche de RSE/DD.

6.1 Cartographie des pratiques de GRH en fonction du lien

d’emploi.
Afin de visualiser les pratiques de GRH dans une perspective de RSE/DD dans le
monde du travail (employés), il apparaît pertinent de présenter une cartographie
de ces pratiques (Figure 1). Elles sont regroupées en fonction de deux axes : (1) la
temporalité du lien d’emploi, c’est-à-dire avant l’établissement du lien d’emploi,
pendant le lien d’emploi et après sa rupture, et (2) la dimension du bien-être des
employés visés par ces pratiques. Il est également pertinent de positionner, sur
l’axe du lien d’emploi, les changements de l’environnement organisationnel et les
défis qu’ils posent dans la poursuite des grands objectifs de GRH, soit attirer,
retenir, développer et motiver.
Une première constatation réside dans le fait que les pratiques de GRH-RSE/DD
contribuent à la fois à favoriser le bien-être des employés (par définition) et à
relever les défis que posent les changements de l’environnement en matière de
GRH. Par exemple, les programmes d’équité en matière d’emploi, parce qu’ils
visent à supprimer la discrimination systémique, contribuent à assurer l’égalité
des droits des individus et à favoriser leur bien-être. Cela renforce l’image de bon
citoyen corporatif de l’entreprise et accroît du coup sa capacité d’attraction,
l’assurant ainsi d’un plus large bassin de candidatures qualifiées. Ces
programmes permettent également à l’entreprise de mesurer plus rigoureusement
les compétences des candidats et leur potentiel de développement afin
d’embaucher les meilleurs. Cela se révèle particulièrement important compte
tenu, d’une part, de l’importance que prennent les compétences et, d’autre part, de
la rareté, sur le marché du travail, de la main-d’œuvre qualifiée.
De plus, on constate que pour mieux relever les défis en GRH, les entreprises
peuvent adopter des pratiques qui agissent sur les différentes dimensions du bien-
être des individus, que ce soit avant, pendant ou après l’existence du lien
d’emploi. Ce qui offre une gamme de pratiques de GRH-RSE/DD diversifiées
tant par leur objet ou leur objectif, que par leur temporalité. Aussi, les nouveaux

- 119 -
 défis en matière de GRH semblent avoir créé un nouvel intérêt pour l’adoption de
pratiques à mettre en œuvre avant l’établissement du lien d’emploi et après sa
rupture. En ce qui concerne les pratiques en amont du lien d’emploi, on voit
notamment l’apparition d’initiatives axées directement sur le marché du travail et
destinées à accroître le nombre de candidats qualifiés dans le futur (ex. :
partenariats avec les institutions d’enseignement). Dans la même veine, les
entreprises commencent à adopter des pratiques qui aident les individus, après la

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rupture du lien d’emploi, à conserver une valeur sur le marché du travail (ex. :
programmes d’employabilité) et à l’exploiter (ex. : programmes de réaffectation
et de placement).
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6.2 Les bénéfices attendus de l’adoption d’une perspective

RSE/DD en GRH.
L’adoption d’une perspective de RSE ou de DD dans la gestion des ressources
humaines est associée à des bénéfices multiples d’ordre organisationnel,
commercial et même stratégique. Ces bénéfices sont directement tributaires du
nouveau contexte dans lequel évolue l’entreprise, qui fait que celle-ci n’a d’autre
choix que de s’ouvrir à des préoccupations inédites non seulement au chapitre de
l’environnement par exemple, mais aussi à celui des personnes, de leurs besoins
et de leurs attentes.
Ce contexte est décrit par les praticiens comme une véritable crise de confiance
des entreprises. Celles-ci souffrent d’une perte de légitimité, et font face à des
revendications de la part de groupes de pression tout en étant scrutées par les
médias et évaluées par les agences de notation. Les employés nourrissent
simultanément de nouvelles attentes à l’égard de l’entreprise, résultat d’un
changement de valeurs ou d’aspirations, mais aussi du modèle de développement
auquel ils participent et dans lequel ils évoluent.

- 120 -
 Figure 1 : Cartographie des pratiques de GRH visant le bien-être des employés

Rareté de la
Mondialisation et
main-d’œuvre concurrence accrue

Changements des
Évolution technologique et
Changements de
caractéristiques et complexité accrue des
l’environnement
des attentes de la emplois
organisationnel
main-d’œuvre
Changements des

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caractéristiques et des
attentes des RH

Attirer des RH du
Développer les compétences
Préserver
niveau de
Utiliser de façon optimale une bonne
compétence les compétences image
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Défis posés en GRH désiré
Susciter l’engagement, la corporative

Promouvoir une motivation et la mobilisation
bonne image
Encourager l’innovation
corporative
Retenir les RH, maintenir
une bonne image corporative
  
Dimensions du Lien d’emploi
bien-être des Avant Pendant Après
employés

Respect des droits Programme d’équité Programme d’équité en matière Régime de

fondamentaux : en matière d’emploi d’emploi retraite

Intégrité physique Programme de Programme de gestion de la
et mentale gestion de la diversité

Égalité des droits diversité Prévention en santé & sécurité

Conditions de Salaire équitable et avantages
travail sociaux
satisfaisantes Conciliation travail/famille

Développement des Partenariat avec des Formation et perfectionnement Programme

compétences et institutions Rotation de postes et d’employabilité
maintien d’une d’enseignement polyvalence
relation d’emploi Mentorat
durable Sécurité d’emploi

Réorganisation du travail Programme de

optimisant l’utilisation des réaffectation et
Accomplissement compétences de placement
de Équipes de travail,
soi Projets de solidarité
Consultation et participation
aux décisions
Pratiques de partage
d’information
Pratiques de reconnaissance et
rémunération liée au rendement

- 121 -
 Par conséquent, les politiques de RSE ou de DD déployées dans le domaine des
ressources humaines sont présentées par les praticiens comme ayant d’indéniables
avantages qui se traduisent surtout en termes organisationnels au Québec, et en
termes réputationnels en France. Ce qu’on peut constater à l’analyse des propos
tenus par les praticiens québécois, c’est qu’une bonne part des bénéfices attendus
des pratiques de RSE et de DD en gestion des ressources humaines s’apparentent
en fait à de la bonne gestion, et visent en fin de compte l’optimisation de la

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performance organisationnelle et donc, par voie de conséquence, la maximisation
de la valeur pour l’actionnaire. Du côté de la France, on met davantage l’accent
sur les bénéfices en termes d’image et de réputation, et sur l’impact positif que
ces bénéfices apporteront à la GRH en particulier. Ces perspectives différenciées
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viennent expliquer la nature des pratiques mises de l’avant dans chacun des pays.
Les praticiens du Québec ont davantage insisté sur les mesures de RSE touchant
directement les employés et la gestion à l’interne, tandis que les praticiens de
France se sont attardés sur des mesures que l’on peut qualifier d’externes, c’est-à-
dire de partenariat, de mécénat et d’engagement au chapitre des grands défis
humains statués par les instances de l’ONU (volonté de contribuer aux Objectifs
du millénaire ou adhésion au Pacte mondial).
De façon plus spécifique, les premiers bénéfices des politiques de RSE et de DD
en regard de la gestion des ressources humaines s’attachent à l’attraction et à la
rétention des employés. Ces deux aspects sont des thèmes très actuels de la GRH
en raison notamment du défi que pose la structure démographique des prochaines
années. Pour les praticiens, il est évident que la jeune génération est très sensible
aux thèmes du DD, mais aussi qu’elle n’a pas le même rapport au travail
qu’autrefois. Attirer et retenir cette main d’œuvre suppose donc que l’image de
l’entreprise ne soit pas entachée par quelque scandale. Il faut aussi que
l’organisation, de par son comportement exemplaire en matière d’environnement,
de droits humains, d’équité etc., puisse être synonyme de fierté pour l’employé
L’attraction et la rétention sont donc tributaires d’une excellente réputation de
l’entreprise, mais aussi, comme le rappellent surtout les praticiens québécois,
d’un environnement de travail en harmonie avec la personne humaine et ses
aspirations. Comme disait un praticien : « si vous n’arrivez pas à créer un
environnement de travail stimulant, je ne sais pas où vous allez trouver les
ressources dans un contexte de pénurie de main d’œuvre. (…) L’offre doit être
stimulante, gratifiante, parce que les gens vont faire le choix de travailler
ailleurs ». Mais les jeunes pourraient exiger encore davantage, telle qu’une
certaine démocratie au travail.
Les pratiques de RSE et de DD en matière de GRH déployées en interne ont aussi
des impacts bénéfiques en termes de coûts. Toutes les questions de santé et de
sécurité se traduisent directement dans les résultats financiers de l’entreprise, et
plus largement, les politiques susceptibles de réduire l’absentéisme, le stress au
travail, l’épuisement permettent d’éviter des coûts à l’organisation. Mais il y a
aussi les relations de travail et les rapports aux syndicats dont une gestion peu

- 122 -
 sensible, en terme de RSE (qualité de la rémunération, équité, transparence) peut
se traduire par d’importants coûts non seulement directs (arrêt de la production),
mais organisationnels (motivation des employés), et réputationnels (image de
l’entreprise).
Simultanément, ces bénéfices se concrétisent dans des impacts positifs tels que
l’engagement, la loyauté et la motivation, non seulement pour les pratiques
internes prisées par les praticiens québécois, mais également pour les initiatives

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externes (programmes de mécénat et de bénévolat de l’entreprise à la disposition
des employés) présentées par les praticiens français. L’un d’eux explique que
l’engagement des salariés est crucial dans une période de crise de confiance, et
que la responsabilité sociale est un moyen de remettre les salariés en harmonie
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avec l’organisation. L’ambition des praticiens québécois s’articule autour de

l’idée d’une hausse potentielle, grâce aux politiques de RSE et de DD, du taux
d’engagement qui oscille généralement autour des 30%, et qui pourrait se traduire
par une mobilisation extrêmement bénéfique pour l’organisation. Comme le dit
l’un d’eux : « dans le fond, ce qu’on veut, c’est créer de l’engagement, parce que
l’engagement, normalement, ça se traduit en profitabilité ».
Cet engagement participe plus largement à un ensemble de comportements
performants qu’on espère stimuler par les pratiques de RSE et de DD. Or, ces
comportements performants peuvent avoir, tout spécialement dans les entreprises
en lien direct avec le consommateur final, un impact sur les relations à la clientèle
et la perception que celle-ci a de l’organisation : « étant une entreprise axée sur la
clientèle (…) on voit de plus en plus que l’expérience que les clients ont passent
par les expériences que les employés peuvent avoir. Si les employés sont heureux
(…) tu as une bonne chance pour que ton indice de satisfaction de la clientèle
puisse progresser ». À ce chapitre, il n’y a pas de doute que la gestion des
coupures de personnel peut avoir un impact auprès de la clientèle, et un praticien
note à ce propos l’intérêt des mesures de formation qui auront permis aux
employés licenciés d’augmenter leur employabilité.
Plus prosaïquement, rappelons que l’employé est aussi un client, il participe donc
aux parts de marché pour lesquelles l’entreprise lutte. Mais comme nous
l’évoquions plus tôt, c’est également un citoyen; il est donc affecté par l’image de
l’entreprise et préoccupé par les défis humains lorsqu’il œuvre à l’intérieur de
l’entreprise.
Même s’ils ont davantage insisté sur les pratiques externes qui peuvent sembler
moins centrales que les pratiques discutées par les praticiens québécois, les
praticiens français ont insisté sur l’importance d’arrimer les mesures de
responsabilité sociale au cœur du métier de l’entreprise et de revoir l’ensemble
des pratiques de l’entreprise à la lumière des défis du DD. En ce sens, la RSE et
le DD se présentent comme des occasions d’innovations des politiques et des
pratiques de l’entreprise. Cet impact positif s’observe tout autant chez les
praticiens québécois qui relatent certaines innovations organisationnelles mises en
place à l’occasion du déploiement de nouvelles politiques de responsabilité.

- 123 -
 À l’analyse des propos des praticiens, force est de constater que les pratiques de
RSE et de DD sont présentées comme « tout bénéfice », et que ces bénéfices sont
de nature organisationnelle et financière. Il n’a pas été fait allusion dans les
événements auxquels nous avons participé aux coûts financiers ou
organisationnels de ces pratiques. On n’a guère fait allusion non plus aux
bénéfices externes à l’organisation, tels que la cohésion et l’harmonie sociale,
l’intégration des immigrants, ou le mieux être (pour lui-même) de l’employé.

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Ceci nous conduit à penser que davantage qu’un diagnostic serré, l’adéquation
entre pratiques de RSE et de DD d’une part et bénéfices financiers (ou création de
la valeur pour l’actionnaire) d’autre part, tiennent peut-être d’abord et avant tout
d’un discours organisationnel de promotion de ces pratiques destiné à la direction
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et au management. Sans nier que ces bénéfices puissent exister, il est clair que
leur comptabilité pose de tels défis méthodologiques qu’on pourrait bien devoir
rester dans l’incertitude quand à leur nature et leur ampleur réelles, ce qui est le
cas d’autres éléments en gestion des ressources humaines tels que la formation
par exemple. Le fait que les gestionnaires ne s’attardent qu’aux bénéfices
organisationnels est aussi révélateur des visées d’un discours vraisemblablement
moins orienté vers l’externe que vers l’organisation et les gestionnaires.
Enfin, il est indéniable que les contours des pratiques de RSE et de DD ont
changé, même si elles sont présentées par certains comme n’étant « que » de la
bonne gestion. Les contours de celles-ci se sont modifiés compte tenu du
contexte, qu’il s’agisse de la démographie et des défis qu’elle pose pour les
organisations, des nouvelles attentes des employés qui entrent sur le marché du
travail, de la position et du rôle qu’occupe désormais l’entreprise dans la société
et des défis auxquels fait face l’humanité en matière d’environnement, mais aussi
de sécurité etc.

6.3 La difficile réconciliation des rationalités économique et

sociale de la GRH.

Diverses avenues ont été explorées pour établir les retombées de la RSE sur la
GRH. Un pas est franchi lorsque les compagnies veulent désormais se faire
reconnaître pour leur bonne gestion des personnes au moyen des concours
« d’employeurs de choix ». Une telle démarche exerce une incidence positive sur
la réputation organisationnelle. Le discours corporatif exprime le souci de la
reconnaissance envers les employés. La RSE oriente les pratiques RH sur cet
équilibre entre les efforts fournis au travail et la reconnaissance obtenue (l’estime,
le respect des droits des employés, les rétributions monétaires, les perspectives de
santé et de sécurité au travail, le sentiment de compétence). En traduisant ces
éléments observables dans la relation quotidienne entre le salarié et son milieu de
travail, la RSE permet de constater que le respect des préceptes d’une saine
gestion des personnes peut entraîner des conséquences positives sur la santé
organisationnelle, la qualité de vie et la société en général. Pourtant, cette
- 124 -
 signification de la RSE comme reflet des rapports sociaux dans l’organisation
n’est pas assez prise en considération dans la majorité des entreprises. L’avidité
des détenteurs de capitaux, le resserrement des conditions d’exécution du travail,
les exigences démesurées de plusieurs employeurs sans une contrepartie équitable
pour les salariés imposent tôt ou tard des coûts sociaux importants. Les récentes
années de frénésie managériale n’ont pas altéré que le bien-être et la santé des
travailleurs, elles ont aussi terni la crédibilité des décideurs dans tous les secteurs

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d’activités. La tâche la plus délicate des dirigeants est de favoriser des
arrangements fructueux reposant sur la rencontre des rationalités économique et
sociale de la GRH.
La majorité des modèles stratégiques en gestion des ressources humaines tente
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d’établir le lien entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle

(Boselie, Dietz & Boon, 2005). Le défi repose sur la démonstration que
l’alignement des pratiques de ressources humaines avec la stratégie
organisationnelle produit des gains importants en matière de performance
organisationnelle. L’appréciation de la contribution de la GRH aux objectifs
stratégiques s’appuie sur une lecture des indicateurs économiques de l’entreprise.
À l’intérieur de cette perspective stratégique, les chercheurs postulent qu’une
meilleure utilisation des ressources humaines favorise l’atout concurrentiel de
l’entreprise afin de réagir rapidement à la conjoncture économique (Guest, 2002).
Les employés sont ainsi perçus comme des ressources utilitaires que l’on peut
coordonner au même titre que les ressources technologiques en fonction des
exigences de l’organisation et des efforts d’ajustement à faire pour demeurer
compétitif sur le marché économique. La GRH devient une initiative managériale
pour accroître le contrôle et l’efficacité organisationnelle à l’aide d’une meilleure
utilisation des ressources humaines (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Cette
vision de la GRH incorpore le contrôle des coûts de la main-d’œuvre, la
flexibilité de l’organisation du travail, l’impartition, la réingénierie des processus,
la mesure systématique de la performance (sous la forme d’indicateurs de
performance et de tableaux de bord de gestion) et les formules de rémunération
incitative ou variable.
Cette rationalité économique de la GRH permet donc d’envisager les employés
comme une ressource utilitaire à gérer dans la même foulée que les autres
ressources organisationnelles. La GRH charpente la volonté des employés de
s’adapter aux intérêts de l’organisation qui se rapportent à l’excellence
économique et à la performance supérieure. Tandis que l’on devrait configurer les
organisations pour les adapter aux capacités humaines, il semble qu’actuellement
les capacités humaines doivent s’ajuster continuellement aux intérêts
économiques de l’organisation (Guest, 2002). Les employés doivent s’identifier
complètement aux valeurs et aux finalités organisationnelles selon les termes de
l’entreprise. Le contrôle du système de ressources humaines demeure toujours
entre les mains de l’employeur. Est-il réellement possible d’invoquer le
partenariat avec les employés lorsque l’employeur peut décider unilatéralement

- 125 -
 de fermer l’entreprise ou de fusionner avec une autre organisation?
Cette approche de la gestion stratégique des ressources humaines fondée sur des
impératifs économiques comporte des limites. Les modèles stratégiques de GRH
semblent se concentrer exclusivement sur la rationalité économique qui valorise
la valeur ajoutée. Ces modèles stratégiques de la GRH doivent également insister
sur la rationalité sociale qui s’appuie sur des valeurs de justice organisationnelle
(équilibre judicieux entre les enjeux organisationnels et la vie personnelle des

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employés), de légitimité (l’acceptation de l’organisation par la communauté), de
solidarité (support auprès des employés) de participation des acteurs de
l’entreprise (tenir compte du point de vue de chaque acteur) et de relations
durables entre les parties prenantes. Le maintien de ces relations avec les parties
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prenantes est une fin en soi. Il n’y a pas que la maximisation de la performance
qui compte. Les pratiques de GRH doivent donc dépasser la perspective
économique et tenir compte également de la dimension socio-politique de
l’environnement sociétal. La rationalité sociale de la GRH implique notamment la
reconnaissance des employés en tant qu’acteurs. Ces employés sont des citoyens
qui possèdent un droit à un traitement juste et équitable, un droit de parole ainsi
qu’un droit de participer à l’amélioration de leur milieu de travail. La démarche
de la responsabilité sociale doit être supportée par des pratiques de GRH qui
valorisent le rôle de la légitimité et de la justice organisationnelle à l’intérieur
d’une nouvelle conception élargie de la performance organisationnelle. Les
rationalités économique et sociale sont requises afin d’assurer la pérennité
organisationnelle à long terme (Paauwe, 2004).
Tandis que l’organisation du travail s’est resserrée au détriment de la qualité de
vie des travailleurs et que les exigences des employeurs se sont accrues en termes
d’effort, de flexibilité et d’engagement, les emplois réguliers offrant de bonnes
conditions et une certaine pérennité se sont effrités. Les employeurs ont
simultanément alourdi les contributions et allégé les rétributions auprès des
employés au point de susciter des questions délicates sur le thème de la
responsabilité sociale des entreprises. La détérioration des relations humaines
dans les milieux de travail va à l’encontre des enseignements reçus et des saines
pratiques en matière de gestion d’entreprise.
Le resserrement des conditions d’exécution du travail et des exigences des
employeurs sans une contrepartie équitable pour les salariés, n’est pas étranger à
la perte d’engagement organisationnel, à la détresse psychologique des
travailleurs, à la persistance des conflits en milieu de travail, à l’absentéisme, au
roulement du personnel, à la démotivation au travail, à la manifestation des
comportements « contre-productifs » et à l’essoufflement des employés (Vinet,
2004). Les coûts économiques et sociaux de ce dérapage deviennent
insupportables, tant pour les travailleurs que pour les entreprises. Ces coûts
humains se reflètent de toute façon sur la productivité des entreprises. Il y a un
prix « santé » qu’il faut payer pour obtenir un gain rapide de productivité ou un
avantage concurrentiel à court terme. Il peut également y avoir un prix

- 126 -
 « productivité » à payer lorsque les transformations organisationnelles sont
improvisées ou effectuées sans tenir compte des aspirations des travailleurs.
De la rationalisation des effectifs à l’employé jetable, de l’intensification du
travail à l’employé brûlé, il est temps d’agir autrement, de renverser les
tendances, de poser des gestes qui redonnent de la crédibilité au slogan affirmant
que les ressources humaines sont les ressources les plus précieuses de
l’entreprise.

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La théorie des ressources (resource based view of the firm) peut
vraisemblablement orienter l’intégration des valeurs et des principes de la
démarche de responsabilité sociale aux pratiques de GRH. Elle représente un des
principaux apports ayant trait au développement des ressources humaines comme
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moyen pour l’entreprise de se doter d’un avantage concurrentiel. Cette théorie,

qui se base sur la mise en valeur des ressources de la firme, postule que
l’entreprise qui dispose de ressources internes rares, valables, inimitables et non
remplaçables se crée un levier permettant de développer ses compétences-clés,
d’être performante et de se démarquer de la concurrence. Les ressources internes
d’une entreprise sont constituées de son capital humain, c’est-à-dire des
compétences des ressources humaines et de la capacité d’apprentissage de ces
mêmes ressources ; de son capital social qui se manifeste notamment par les
pratiques de responsabilité sociale; de son capital organisationnel (i.e. ses
processus, ses technologies, ses bases de données) et enfin de son capital
intellectuel (i.e. ses savoirs procédural et déclaratif) (Pfeffer, 2005; Pfeffer &
Veiga, 1999). À la lumière des propositions de la théorie des ressources, il est
possible d’affirmer que les politiques et les pratiques de GRH cohérentes avec les
principes et les valeurs de responsabilité sociale peuvent permettre à l’entreprise
de se distinguer de ses concurrents (Paauwe, 2004).
Malheureusement, la rationalité sociale de la GRH a été sous-estimée par la
communauté scientifique et professionnelle (Zappalà, 2004 ; Winstanley &
Woodall, 2000). Pourtant, les premiers modèles de GRH dont celui de Beer et al.
(1984) soulignent que la GRH doit non seulement se préoccuper du bien-être
organisationnel mais doit également faire la promotion de l’éthique en milieu de
travail, du bien-être des acteurs, de la responsabilité sociale et de la société en
général. Les auteurs insistent sur la primauté du modèle des parties prenantes
(stakeholders) par rapport aux actionnaires. L’organisation doit tendre à satisfaire
l’ensemble des parties prenantes incluant les employés. Cette préoccupation pour
le bien-être des employés dans le débat GRH apparaît controversée à la lumière
des bouleversements économiques que subissent actuellement les organisations.
Dans les nombreuses études sur la contribution de la GRH à la performance
organisationnelle ainsi que sur la nature des meilleures pratiques en GRH
(Huselid, 1995 ; Purcell, 1999), le traitement éthique et le bien-être des employés
s’avèrent aussi importants que la dimension économique de la GRH. Le système
économique ainsi que les organisations existent pour servir les besoins humains et
sociaux et non l’inverse.

- 127 -
 L’obsession de compétitivité sur les coûts qui a marqué la gestion des
organisations durant la dernière décennie a incité de nombreux décideurs à
reléguer au second plan les aspects sociaux de la gestion des personnes (Vinet,
2004). Une contribution-clé ou la « valeur ajoutée » de la GRH consiste à
favoriser une intégration productive et durable des systèmes technique et social
de l’organisation. Les principes de responsabilité sociale permettent de recentrer
la GRH dans les organisations au moyen de plusieurs objectifs d’opérations : (1)

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attirer et retenir une main-d’œuvre qualifiée ; (2) la former adéquatement pour les
besoins de l’entreprise et lui permettre de développer ses habiletés ; (3) motiver
les employés pour une contribution optimale et durable; et (4) les évaluer et
sanctionner leurs mérites dans une relation de travail empreinte de respect et
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d’attentes réciproques raisonnables. La gouvernance d’entreprise redevient une

question sociale plutôt qu’une simple réponse au marché. C’est en ce sens que des
entreprises, de plus en plus nombreuses, ont appris à rendre des comptes
publiquement, en matière de protection de l’environnement tout d’abord, mais
aussi en matière de bonne gestion des personnes, de transparence à l’égard des
petits actionnaires et de reconnaissance envers leurs salariés.
Les études scientifiques dans le secteur des relations industrielles mettent
également en évidence le rôle essentiel de la participation et de l’implication des
travailleurs dans la gestion efficace des entreprises. Les auteurs amorcent une
analyse de la démocratie industrielle, du partage du pouvoir et de l’équilibre
fragile des rapports entre le capital et le travail. Compte tenu de l’inégalité du
rapport de force entre les acteurs sociaux, quelques auteurs ont déjà exploré les
notions de responsabilité sociale et de justice dans la littérature sur les relations
industrielles (Flanders, 1970). Ces variables sont au cœur de l’approche des
parties prenantes. Malheureusement, ces notions n’ont pas eu de retombées
immédiates pour les organisations. Les termes « orientation stratégique »,
« contrôle », « flexibilité » et « performance individuelle ou collective » sont
devenus des vecteurs importants pour les organisations. Les employeurs doivent
également se préoccuper plus que jamais du bien-être des employés, du droit des
employés à l’autonomie, à la dignité et à l’estime de soi en milieu de travail, de la
frontière entre les exigences organisationnelles et la vie personnelle des
employés.
La rationalité sociale de la GRH tente donc de répondre à ces défis. Dans le cadre
d’un engagement réciproque entre l’employeur et les employés, les rapports de
travail reposent sur des valeurs de justice, de transparence, de respect des
différences individuelles et des besoins individuels, de marge de confiance, de
gestion éthique des individus et d’équilibre travail/famille ou vie privée. La GRH
vise à créer une forte culture organisationnelle qui endosse de telles valeurs tout
en reconnaissant l’importance de la qualité des produits et services, de
l’innovation, de la flexibilité organisationnelle et de la performance
organisationnelle.
De plus en plus d’entreprises reconnaissent que la responsabilité sociale influence

- 128 -
 positivement la performance financière, la réputation organisationnelle, la marge
de confiance et la loyauté des consommateurs, les relations gouvernementales et
l’accès au capital (Orlitzky et al. 2003). La responsabilité sociale traite également
de plusieurs éléments associés à la GRH. En effet, les résultats de quelques études
montrent que les organisations qui possèdent une performance sociale très
satisfaisante développent une meilleure attraction organisationnelle auprès des
postulants ainsi qu’une meilleure réputation organisationnelle (Luce et al., 2001;

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Greening & Turban, 2000; Smith et al., 2004; Turban & Greening, 1997).
Tout comme la qualité des produits et des services, la performance financière,
l’innovation, la technologie et les caractéristiques de l’entreprise, la responsabilité
sociale et les politiques de GRH sont considérées comme des indicateurs
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essentiels de la réputation de l’entreprise. Une bonne réputation contribue à

augmenter les ventes, permet une meilleure pénétration des marchés et aide à
bâtir une relation de fidélité avec la clientèle. De plus, la réputation
organisationnelle peut constituer un pouvoir d’attraction auprès des investisseurs
et permet à l’entreprise d’établir de meilleures relations avec la collectivité
qu’elle sert et avec les pouvoirs publics (Nguyen & Lakhal, 2004 ; Rindova et al.
2005). Il faut donc soigner la réputation de l’entreprise, car celle-ci constitue un
argument important dans le processus de conservation du consommateur,
particulièrement lorsqu’il ne possède pas une information détaillée sur les
produits et les services.
Malgré les conséquences positives de la performance sociale sur la réputation
organisationnelle, l’attraction et la rétention du personnel ainsi que le moral des
employés, la communauté scientifique et professionnelle n’a pas encore lié de
façon systématique la responsabilité sociale et la gestion des ressources
humaines. Pourtant, plusieurs chercheurs en relations industrielles et en gestion
des ressources humaines ont antérieurement insisté sur la nécessité d’accorder
une place de choix à la responsabilité sociale au moment de l’analyse des enjeux
en gestion des ressources humaines. Des études théoriques sont requises afin de
pouvoir mieux intégrer les notions de responsabilité sociale et de gestion des
ressources humaines. En effet, très peu d’études ont exploré la réaction des
employés à l’égard des pratiques de gestion des ressources humaines. Les
professionnels en ressources humaines doivent donc s’impliquer dans la prise de
décision et l’implantation des politiques et des pratiques de responsabilité sociale.
Parmi les pratiques de gestion susceptibles de guider l’intégration des pratiques
de responsabilité sociale à la gestion des ressources humaines dans les
organisations, nous pouvons noter les suivantes : (1) utiliser la responsabilité
sociale pour fournir à la gestion des ressources humaines une âme et un cœur ; (2)
s’assurer que la responsabilité sociale est alignée vers les objectifs
organisationnels de manière à accroître l’engagement, la motivation et la marge
de confiance des employés ; (3) valoriser la contribution des employés dans la
communauté ; (4) intégrer les politiques et les pratiques de responsabilité sociale
dans les processus de transformation organisationnelle ; (5) équilibrer les besoins

- 129 -
 organisationnels et les besoins individuels ; (6) traduire les stratégies de
responsabilité sociale dans les politiques et les pratiques de gestion des ressources
humaines; et (7) sensibiliser l’ensemble des acteurs organisationnels aux enjeux
de la responsabilité sociale.
Le professionnel en ressources humaines ne peut pas se concentrer exclusivement
sur les critères économiques d’efficacité, d’efficience ou de flexibilité
organisationnelle. Il doit se préparer à remettre en question la vision économique

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à court terme de certaines décisions organisationnelles de manière à préserver à
long terme les intérêts de chaque partie prenante. L’efficacité organisationnelle a
des retombées appréciables pour chacun des acteurs. Le professionnel en
ressources humaines doit faciliter l’intégration des principes de la responsabilité
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sociale aux multiples pratiques de GRH à l’aide d’actions qui visent à accroître
notamment : (1) la marge de confiance de toutes les parties prenantes à l’égard de
la direction et des actionnaires; et (2) la volonté des acteurs à s’engager dans les
transformations organisationnelles. La valorisation de la responsabilité sociale par
le professionnel en ressources humaines produit plusieurs retombées positives
pour les travailleurs dont : (1) une diminution des absences au travail ; (2) une
meilleure santé psychologique parmi les acteurs de l’organisation ; (3) une
volonté de produire un effort supplémentaire au travail ; (4) un engagement
soutenu dans l’organisation ; (4) une plus grande satisfaction au travail; et (5)
une meilleure rétention du personnel. Ce virage vers cette démarche de
valorisation de la responsabilité sociale à l’intérieur des pratiques de GRH permet
de créer ou de renforcer les atouts stratégiques qui assureront le développement
de l’organisation (Zappalà, 2004).
En somme, la responsabilité sociale devient un avantage concurrentiel important
pour une organisation qui désire attirer davantage de candidats potentiels, retenir
les employés, améliorer la productivité et le moral des employés, et améliorer sa
réputation organisationnelle (Brammer & Pavelin, 2006). La responsabilité
sociale peut donc s’avérer un complément incontournable du système de GRH.

6.4 La contribution de la GRH au DD et à la RSE.

Concilier la logique d’efficacité économique avec les principes sociaux et

environnementaux de la démarche de RSE/DD constitue à la fois la contribution
et le défi les plus importants de la GRH. Malgré les différences culturelles
concernant la définition des concepts de responsabilité sociale (RSE) et de
développement durable (DD) en Europe et en Amérique du Nord, la GRH est au
centre de l’implantation des politiques et des pratiques de RSE/DD dans les
entreprises qui adoptent une stratégie de responsabilité sociale. Le rôle que joue
la GRH dans les entreprises permet d’orienter, de communiquer, de former et
d’intégrer les principes de la RSE/DD aux pratiques de GRH.
L’évolution du rôle de la GRH vers une perspective stratégique constitue une
condition avantageuse pour les entreprises du monde industrialisé qui veulent
- 130 -
 mettre en place des actions qui servent à promouvoir les principes de la RSE/DD
dans l’entreprise et ce dans une perspective sociétale. La GRH dans une
orientation stratégique vise à créer une forte culture organisationnelle qui endosse
les valeurs de RSE tout en reconnaissant l’importance de la qualité des produits et
des services, l’innovation, la flexibilité organisationnelle et la performance
organisationnelle. Les études empiriques démontrent notamment que les
organisations qui possèdent une performance sociale très satisfaisante

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développent une meilleure attraction organisationnelle ainsi qu’une forte
réputation organisationnelle (Luce et al., 2001; Greening & Turban, 2000; Smith
et al., 2004; Turban & Greening, 1997).
La mise en place d’une démarche de RSE/DD semble cohérente avec les
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prémisses du modèle de partenaire stratégique popularisé par Ulrich, (1997). En

Amérique du Nord, le modèle de partenaire stratégique émane de : (1) la
croissance et la complexité des organisations, lesquelles sont influencées par des
modifications appréciables de l´économie (par exemple : économie du savoir,
changement continu de l’environnement interne et externe de l’entreprise,
importance de l’éthique dans le milieu des affaires); (2) la législation du droit du
travail (flexibilité dans les relations de travail) et l’incidence des nouvelles
technologies de l´information et de la communication (TCI) sur l’organisation du
travail; ainsi que, (3) la volonté de considérer, dans le processus de détermination
et d’implantation de la stratégie organisationnelle, les attentes des parties
prenantes autres que celles qui étaient reconnues traditionnellement, par les
actionnaires et les employés. Dans le modèle de partenaire stratégique, la GRH
influence l´élaboration et le développement de la stratégie des affaires. Sa tâche
centrale consiste à appuyer le développement de l´organisation au moyen de
l´engagement des personnes et de la gestion du changement.
L’émergence de valeurs sociétales qui reflètent une nouvelle éthique du travail de
la part des employés (comportements de bons citoyens organisationnels,
mobilisation et performance) et des employeurs (valorisation du droit à la vie
privée des employés, application des principes de justice organisationnelle, de
respect de l’intégrité et du bien être des employés, rédaction d’un code d’éthique,
définition de conditions convenables du travail) crée un nouveau territoire
d’influence et d’actions pour les professionnels en ressources humaines en tant
que partenaires stratégiques. Le service des ressources humaines peut
vraisemblablement établir des politiques et des pratiques valorisant les principes
de la RSE/DD afin de pouvoir attirer et conserver la main-d’œuvre dans
l’entreprise. Une telle approche permet également d’accroître l’engagement
organisationnel.
Les nouveaux arrivants sur le marché du travail, dans un contexte de
mondialisation et de nouvelle économie, possèdent une sensibilité accrue à la
légitimité des entreprises qui s’engagent à intégrer les principes et les valeurs de
la RSE/DD dans les actions reflétant la stratégie organisationnelle. Dans ce
contexte, c’est à la GRH dans son rôle de partenaire stratégique que revient la

- 131 -
 tâche de l’harmonisation des trois dimensions de la définition de développement
durable : l’économique, la sociale et l’environnementale (Gendron, 2005). Cette
harmonisation peut se faire par : (1) la mise en application des principes
déontologiques (code de conduite); (2) la mise en place des politiques et des
pratiques de GRH valorisant les valeurs de RSE/DD, tout en acceptant les
contradictions du métier (développement des compétences, flexibilité au travail,
santé et sécurité au travail, enjeux socio-politiques); (3) la gestion du changement

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pour mener à bien la démarche d’implantation de RSE/DD; (4) le déploiement
des actions de RSE/DD, le suivi, le reporting et la vérification des règles de jeux.
En somme, le caractère stratégique de la GRH devient un avantage important
pour les organisations qui désirent s’engager dans une orientation de RSE/DD.
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Dans cette perspective, la GRH sera mieux orientée pour attirer davantage de
candidats potentiels, retenir les employés, améliorer la productivité, mobiliser les
employés et améliorer la réputation organisationnelle de l’entreprise. Le système
de GRH dans une optique stratégique peut contribuer de façon significative à
mettre en place les principes et les pratiques de responsabilité sociale dans une
perspective qui vise à réconcilier d’une part son mandat de contribuer à
l’efficacité économique de l’organisation et d’autre part de promouvoir l’équité
sociale de sa mission qui se manifeste sous la forme d’une préoccupation à
l’égard du bien-être de tous les employés.

CONCLUSION

Nous avons exploré l’articulation GRH-RSE/DD afin de comprendre de quelle

manière la démarche de RSE/DD pouvait contribuer au renouvellement de la
GRH dans son essence, son rôle et ses pratiques. Nous avons fondé nos analyses
sur les débats tenus lors de deux tables rondes auxquelles ont respectivement
participé des représentants d’entreprises québécoises et françaises provenant de
différents secteurs industriels.
Nous avons constaté des différences importantes entre le Québec et la France.
D’une part, lorsque les praticiens français se penchent sur le lien entre la GRH et
la RSE/DD, quatre domaines retiennent leur attention : (1) le monde du travail
(les employés); (2) le monde du marché (les clients); (3) la communauté (les
communautés environnantes) et; (4) l’environnement. Les praticiens considèrent
que la mise en œuvre des actions de RSE/DD passe par la GRH. De plus, il
semble y avoir un consensus sur l’importance de la GRH dans (1) la mise en
application des principes déontologiques; (2) la mise en place des programmes
pour encouager les valeurs et les principes de RSE/DD dans l’ensemble de
l’organisation; (3) le déploiement et le suivi des actions de RSE/DD dans le
reporting et la vérification des règles du jeu; (4) le renforcement des pratiques de
développement des compétences, de flexibilité au travail et de santé et sécurité au
travail; et (5) la gestion du changement.
Il est clair que le concept de RSE/DD en France est tributaire de trois
- 132 -
 préoccupations : (1) l’efficacité économique; (2) le respect de l’environnement et;
(3) l’équité sociale. Le concept de développement durable en France s’appuie sur
une forte composante politique où il existe une place pour appréhender le conflit
entre les intérêts des différents acteurs de la société. Une entreprise socialement
responsable est donc possible dans la mesure où (1) elle s’engage à défendre
l’intérêt général de la société au-delà des intérêts particuliers; (2) elle défend une
conception de la solidarité fondée sur une répartition plus équitable des

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ressources. L’entreprise ne se limite pas exclusivement aux actions
philanthropiques ou de bienfaisance réparatrices; et finalement (3) elle préserve
une conception de l’égalité et de la justice en donnant priorité aux plus
vulnérables plutôt que de favoriser les plus forts et les plus compétents.
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Les praticiens québécois qui se penchent sur le lien entre la GRH et la RSE, se
concentrent sur les obligations de l’entreprise à l’égard de ses employés, à savoir
la RSE dans le monde du travail. Par conséquent, le lien GRH-RSE semble se
traduire par une gestion des ressources humaines qui vise le bien-être des
employés ou en d’autres termes par une « gestion des ressources humaines
socialement responsable ». La notion de bien-être des employés semble
s’articuler autour : (1) de la sécurité (de la personne et au plan économique); (2)
du respect et de l’égalité des droits; (3) du développement des compétences; et (4)
de l’accomplissement de soi.
La relation GRH-RSE/DD vise à satisfaire simultanément l’intérêt des employés
et celui de l’entreprise. Le lien GRH-RSE/DD introduit ainsi la performance
sociale parmi les objectifs intermédiaires à atteindre en vue de réaliser une
performance économique. Ce lien positif entre la performance sociale et la
performance économique est possible, et constitue la condition de pérennité des
deux types de performances, à travers la volonté des employés de contribuer
pleinement au succès de l’entreprise (i.e. l’engagement). Et cela prend tout son
sens dans le contexte actuel (spécialement le contexte démographique) où les
conditions de l’environnement font en sorte que les employés ont un pouvoir
accru et constituent une partie prenante importante. Cela semble d’ailleurs
constituer l’une des conditions d’émergence de la RSE dans le monde du travail
au Québec.
L’intégration entre la GRH et la RSE/DD dans les entreprises québécoises repose
sur un ensemble cohérent de pratiques qui (1) respectent les droits fondamentaux
de l’être humain (intégrité physique et mentale, égalité des droits, conditions de
travail satisfaisantes); (2) encouragent le développement des compétences et
l’adaptation aux changements; (3) encouragent l’accomplissement des employés
et suscitent leur engagement et; (4) favorisent une relation d’emploi durable afin
d’assurer la performance financière des entreprises à long terme.
En somme, des différences importantes, entre la France et le Québec, se dégagent
sur trois plans : (1) l’origine de l’adoption des démarches RSE/DD; (2) l’étendue
du rôle de la GRH dans cette démarche; (3) la nature des obligations qu’assument
les entreprises à l’égard de leurs employés. D’abord, il semble que l’adoption

- 133 -
 d’une démarche de RSE/DD en France soit étroitement liée à des valeurs sociales
de justice et de solidarité. Toutefois, les bénéfices attendus du point de vue de
l’image projetée y jouent également un rôle de premier plan. Au Québec, la
démarche de responsabilité sociale (à l’égard des employés) se justifie davantage
par ses conséquences positives sur la performance économique des entreprises.
Deuxièmement, il semble que le rôle de la GRH dans la démarche de
responsabilité sociale soit beaucoup plus étendu dans les entreprises françaises

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participantes que dans les entreprises québécoises. En France, les politiques et les
pratiques de GRH visent à assurer le bien-être des employés (comme c’est le cas
au Québec) mais également à assurer que les principes de responsabilité sociale et
de développement durable (qui concernent les clients, les communautés
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avoisinantes et l’environnement) soient intégrés de façon cohérente à tous les

niveaux d’opérations. Troisièmement, il semble que la RSE/DD à l’égard des
employés dans les entreprises françaises passe surtout par l’humanisation du
travail, c’est-à-dire le respect des droits fondamentaux de l’être humain (intégrité
physique et mentale, égalité des droits, conditions de travail satisfaisantes). Au
Québec, on semble concevoir le bien-être des employés de façon plus large, en
mettant également l’accent sur la valorisation des employés à travers notamment
des pratiques de développement des compétences et des pratiques favorisant
l’accomplissement de soi.
Encore, nous constatons que dans sa forme actuelle, l’adoption des pratiques de
responsabilité sociale et développement durable n’a pas véritablement réussi à
intégrer la dimension humaine au centre des valeurs et des principes qui créent la
culture de responsabilité sociale dans les organisations. Avec leurs spécificités,
les entreprises québécoises et françaises que nous avons écoutées ne semblent
guère réussir à abandonner : (1) la quasi-exclusivité accordée au modèle rationnel
du management (les ressources humaines traitées uniquement d’une façon
comptable; rationalité technico-économique; résultat à court terme; perpétuer et
défendre la bonne parole managériale); et (2) la croyance que la poursuite de la
performance excessive (profits, rendements, efforts, ou création de la valeur pour
l’actionnaire) est non seulement « légitime », mais naturelle. Cette performance
excessive ne semble pas produire de conséquences négatives sur les personnes et
l’environnement aux yeux des gestionnaires et des actionnaires. Un tel constat
contribue à l’idée que cette promotion des pratiques de responsabilité sociale et
de développement durable relève davantage du discours managérial. La mise en
application des principes de RSE/DD dans les pratiques de GRH demeure à l’état
embryonnaire ou s’implante timidement dans les entreprises.
Au-delà des réflexions théoriques ou empiriques concernant les retombées de la
RSE/DD sur la GRH, il est approprié de souligner quelques limites
méthodologiques à notre étude. L’analyse s’appuie sur les résultats empiriques
exploratoires de deux tables rondes composées d’un nombre très limité de
praticiens provenant de quelques entreprises. La généralisation des conclusions
s’avère donc limitée. Par ailleurs, la désirabilité sociale peut contribuer à colorer

- 134 -
 la nature des données. Il est possible d’améliorer la généralisation des résultats
dans le futur en les comparant à d´autres cas d’organisations engagées dans une
démarche de responsabilité sociale et de développement durable. Les questions
suivantes méritent d’être explorées: Quelles sont les représentations du lien entre
« responsabilité sociale » et « gestion des ressources humaines » du point de vue
des employés? Quel est le profil d’un professionnel de gestion des ressources
humaines compte tenu des nouvelles attentes du marché du travail, de la position

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et du rôle qu’occupe l’entreprise dans la société et des défis organisationnels face
à la protection de l’environnement et de la sécurité ?
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