cours de management fondamental et outils de

management de projet
Yasmine Marsou

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Yasmine Marsou. cours de management fondamental et outils de management de projet. École
d’ingénieur. cours de management Fondamental, Ecole Nationale des Sciences Appliquées Université
Med 1er Oujda, Maroc. 2025, pp.155. �hal-05097475�

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UNIVERISTE MOHAMMED PREMIER
Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA)
Oujda - Maroc

Filière: Géni-informatique ( GI4)

Cours de management
fondamental et outils de
managment de projet

Professeure: Dr Yasmine MARSOU, Enseignante

vacataire à l’ENSA, Université Med 1er , Oujda
Plan
Introduction
Partie 1: MANAGEMENT DE L’ORGANISATION
Partie 2: MODÈLES MANAGERIALES

Partie 3: LE MANAGEMENT DE PROJET

 [Link] le management?
INTRODUCTION [Link] organisationnel
[Link] le management?
• Le management organisationnel concerne la gestion
des processus au sein de l’entreprise : sa structure, ses
acteurs, ses systèmes d’information, ses procédures et
règles.
• Le management stratégique concerne les choix de
positionnement de l’entreprise sur ses marchés par
rapport à tous ses partenaires externes.
• Le management opérationnel concerne la gestion des
activités concrètes au sein des différentes fonctions
1. Pourquoi le management ?

1.1 La nécessité du management

Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut
structurer pour réaliser les activités en vue d’atteindre les objectifs
assignés à l’organisation.
Les entreprises doivent en permanence faire des choix pour réguler
le fonctionnement des activités, pour atteindre leurs objectifs, et
survivre. C’est la fonction du management. (savoir piloter les
ressources pour atteindre les objectifs de manière optimale).
1.2 Les dimensions du management

Le management concerne toutes les étapes du processus des activités;

Le management opère sur toutes les variables d’action
quantitatives et qualitatives.
Le management opère les variables à travers : Les
fonctions de l’organisation : GRH, Fonction de gestion de
budget, fonction d’étude de marché, fonction de
production, fonction de partenariat, fonction de qualité…
Le management se situe aux plans organisationnel, stratégiques et opérationnel
Ces trois dimensions du management se combinent concrètement dans la
finalisation, le fonctionnement, la régulation, la coordination, de quatre
pôles opérationnels interdépendants : la production, le marketing, la
finance, les ressources humaines et techniques.

Management = gestion = pilotage de performance

 Table 1: Les outils de management
La structure Organigramme, chaine de valeur, audit
organisationnel, ishikawa, kaisen
Les acteurs Profil de poste, outils de recrutement,
outils d’évaluation, gestion prévisionnelle
Le management
des emplois et des compétences, bilan
organisationnel
social, tableaux de bord sociaux
La direction Styles de direction
La décision Integrated marketing communication
La communication Techniques, supports
 SWOT, Pestel (politique, économique,
social technologie écologie législation),
Diagnostic
VRIN (valuable, rare, inimitable, non-
substituable)
Le management
Matrices, VIP (valeur, imitation,
stratégique Positionnement
périmètre)

Evaluation PAF (personnel, action ,form)

Pilotage Tableaux de bord stratégiques

 JAT (juste à temps), PBC( planification
Production des besoins en composants), modèles
de stocks de flux, outils de qualité
Le management
opérationnel Etudes, neuromarketing, outils de
Marketing, vente
logistique

Analyse financière, comptabilité,

finance
contrôle de gestion
2. Management organisationnel
2.1 Théories des organisations : L’école classique
Taylor (1856-1915) énonce les principes de l’organisation scientifique du
Critique du Taylorisme
Travail (OST) ou management scientifique comme suit :
 La division verticale du travail : il faut séparer la conception et - Tâches répétitives ;
l’exécution du travail. Pour cela, il convient de créer un bureau des - Monotonies de travail
méthodes. aliénantes et sans intérêt ;
 La division horizontale du travail : il faut décomposer la production en
une série de tâches élémentaires, puis grâce à des méthodes - La motivation possible pour
scientifiques de mesure des temps opératoires, établir le temps optimal l’homme était l’argent.
pour réaliser les différentes tâches opératoires.
 Le salaire au rendement, à travers : le chronométrage des tâches et la
détermination d’un temps standard de fabrication ; la fixation des
salaires en fonction des quantités produites, compte tenu des temps
standards.
 Le contrôle du travail
Fayol (1841-1925) procède à l’élaboration d’une théorie de ce qu’il appelle
l’administration (et qui correspond aujourd’hui à la gestion). Il est considéré comme
le père de la gestion en tant que discipline enseignée et comme métier. Il est à
l’origine de l’ancêtre de l’organigramme. Il est reconnu pour avoir introduit la notion
de prévoyance (anticiper comme maître mot).

Selon Fayol il est possible de décomposer les activités d’une entreprise en six
catégories (approche fonctionnelle) :
 Les activités techniques : production, transformation, fabrication
 Les activités commerciales : achat, vente, échange
 Les activités financières : recherche et usage optimal des capitaux
 Les activités de sécurité : protection des personnes et des biens
 Les activités comptables : inventaires, bilan, statistique
 Les activités administratives : prévision, organisation, commandement, coordination,
et contrôle
Fayol s’intéresse particulièrement à la fonction administrative et énonce 5 fonctions
clés du management, applicables à toute organisation (PO3C : Planifier, Organiser,
Commander, Coordonner, Contrôler)

Prévoir : estimer et préparer l’avenir.

Organiser : allouer les différentes ressources nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise.
Coordonner : synchroniser les actions des différents membres de l’entreprise.
Contrôler : vérifier que tout se passe conformément au programme établi.
Commander : tirer le meilleur parti de tous les membres de l’entreprise.
Weber (1864-1920) est le père fondateur de la sociologie compréhensive (ou
interprétative) et ses apports sont très vastes.
Il distingue notamment trois modes d’autorité au sein des organisations, qui
correspondent à trois modèles d’organisations (idéal-type) :
Dans le modèle Dans le modèle Dans le modèle bureaucratique ou
charismatique, rationnel-légal, l’organisation est
traditionnel,
basée sur la règle et établi pour un
l’organisation fonctionne l’organisation but. Chaque fonction a sa propre aire
par dévouement de ses fonctionne par de compétences et d’autorité. Les
membres à un individu, du obéissance des membres fonctions sont impersonnelles. Celui
fait de la personnalité de qui occupe une fonction doit effectuer
du fait des coutumes, de les tâches qui sont définies par la
ce dernier. Ce modèle la tradition et des division du travail. Chacun au sein de
repose sur une logique l’organisation, ne doit obéir qu’aux
usages. Ce modèle
affective. obligations associées à sa fonction,
repose sur une logique
dans le cadre hiérarchique établi
de « valeurs ». .
 Les critiques du système bureaucratique :

Merton (1910-2003) met en Gouldner (1920-1980) quant Crozier (1922-2013) met

lumière différents mécanismes à lui, remet en cause la notion également en avant un certain
imprévus qui peuvent d’idéal type unique de Weber, nombre d’effets indirects de la
apparaître tels que le pour mettre en évidence la bureaucratie. Ainsi, la bureaucratie
déplacement des buts, la sous multiplicité des formes produit des cercles vicieux. Il existe
optimisation, le organisationnelles de toujours des marges
développement de l’esprit de bureaucraties. Il distingue 3
d’interprétations des règles qui sont
corps et enfin le formes de bureaucratie:
source d’incertitude et de pouvoirs
développement des fonctions - La fausse bureaucratie;
parallèles non prévus qui peuvent
latentes. -La bureaucratie
représentative; agir en sens inverse des objectifs de
- La bureaucratie punitive. l’organisation. De plus, la
bureaucratie engendre une rigidité
face au changement et défavorable
à l’initiative et à l’innovation.
En dehors de Weber, les théories traditionnelles reposent sur deux postulats:
L’homme est mû uniquement par des considérations économiques, il est
prévisible et interchangeable (à qualification technique comparable). Son
rendement est directement lié à ses conditions de travail matérielles. Cette
vision de l’homme au travail est déshumanisante.
Ce postulat sera remis en cause par les théories des relations humaines.
Le « one best way », croyance qu’il existe une seule bonne manière
d’organiser l’activité et que grâce à des méthodes scientifiques, il est
possible de déterminer la bonne manière de faire pour rationaliser la
production. Ce postulat sera remis en cause par les théories de la
contingence structurelle.
 2.2 Théories des relations humaines

L’origine des théories des relations humaines est associée aux

travaux d’Elton Mayo (1880 – 1949) à l’usine de Hawthorne de la
Western Electric dans les années 1920. Les études réalisées mettent
en valeur le « facteur humain », c’est à dire l’importance jouée par
les relations interindividuelles dans l’organisation du travail et dans
sa performance.
2.2 Théories des relations humaines

L’individu n’est pas un être isolé, simplement mû par son intérêt

économique, mais il recherche également une satisfaction
sociale. La motivation est influencée par l’affectivité, les bonnes
relations entre membres du groupe et l’attitude compréhensive
du leader.
 2.2.1 Les études sur les groupes:

Un ensemble d’études psychosociologiques mettent en évidence

les relations d’influence qui opèrent au sein du groupe :
Lewin (1943) développe une théorie de la dynamique des
groupes qui place chaque individu dans un « champ de forces ».
Le sociogramme de Moreno (1951) propose une représentation
graphique des relations informelles au sein du groupe.
Sherif (1935) met en évidence l’effet de normalisation qui incite
les membres d’un groupe à converger vers l’opinion dominante.
(Le conformisme) Asch (1956) montre qu’il y a une tendance
d’ajustement de la minorité sur le comportement jugé conforme
de la majorité au sein des groupes,
Milgram (1974) à travers sa célèbre expérience sur la résistance à
l’autorité, fait apparaître les mécanismes de pressions qui
s’exercent sur les individus au sein de organisations.

Les années 1970 voient le développement de l’Organizational

Development (OD). Les programmes les plus connus sont appelés les
Training Groups. Ils proposent des méthodes pratiques pour amener
les membres d’un groupe à exprimer leurs ressentis et à mieux gérer
leurs relations interindividuelles, afin de favoriser la cohésion et de
réduire les conflits au sein du groupe.
2.2.2 Les théories du Leadership:

Au sein des théories des relations humaines, un certain

nombre d’études s’intéressent au leadership, c’est-à-dire à
la manière dont certains individus, au sein des organisations
arrivent à influencer les autres et à les entrainer dans une
direction donnée.
Lewin (1943) et Lippit et White (1960) mettent en évidence
l’existence de plusieurs types de leadership : autoritaire,
démocratique ou laisser-faire. Les études empiriques
réalisées montrent que le mode démocratique, dans lequel les
individus sont associés à la prise de décision, débouchent sur
de meilleurs résultats que les autres.
Coch et French (1948) confirment la supériorité du modèle
de leadership démocratique et montrent que les individus
acceptent mieux le changement lorsqu’ils sont associés à
celui-ci.
Likert (1960) décrit 4 styles de leadership : le système exploiteur
autoritaire, le modèle autoritaire bienveillant (paternaliste), le
modèle consultatif et le modèle participatif. Un certain nombre
d’études de l’Institute for Social Research montrent la supériorité
du modèle participatif. Toutefois, dans la pratique, bien souvent le
système paternaliste ou consultatif lui sont préférés parce qu’ils
présentent une bonne efficacité à court terme, même s’ils peuvent
engendrer des conflits et qu’ils sont souvent plus faciles à mettre en
place que le système participatif qui nécessite des relations de
coopération.
 2.2.2 Les théories du Leadership:
Hersey et Blanchard (1977) proposent une vision plus
contingente des modes de leadership. Ainsi, dans leur théorie du
management situationnel, ils montrent que le style de
leadership dépend du niveau de maturité des membres du
groupe. La maturité, elle-même, est fonction de la compétence et
de la motivation de ces derniers. Il s’ensuit que le style de
leadership dépend de la situation et des caractéristiques des
membres du groupe.
 Comportement encourageant
du leader orienté sur la relation

Comportement du leader
directif orienté vers la tâche
2.2.2 Les théories du Leadership:
2.2.2 Les théories du Leadership:

Blake et Mouton (1985) fournissent une grille

managériale, en fonction à la fois du degré d’intérêt
porté aux hommes et à la production, qui distingue 5
styles de management :
le management appauvri, le management fondé sur
l’autorité, le management institutionnel (compromis),
le management country club et le management fondé
sur le travail en équipes.
 Intérêt porté aux individus

Intérêt porté aux tâches

2.2.3 Les théories de la motivation:
MASLOW ALDERFER

Besoins Besoins de création

Un autre pan théorique porte
d’accomplissement ( développement)
sur la motivation au travail
et son impact sur un ensemble Besoins d’estime

de variables telles que la Besoins de rapports

Besoins
sociaux
satisfaction, la performance d’appartenance
ou encore l’intention de Besoins
quitter l’organisation. physiologiques Besoins d’existence
Besoins de
sécurité
La théorie bi-factorielle de Herzberg (1966) montre que les
facteurs qui créent la satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas
les mêmes. (Herzberg utilise la méthode dite des incidents
critiques qui consiste à demander aux individus interviewés de
relater des événements concrets dans le passé au cours desquels
ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits
dans leur travail.)

Mac Gregor (1960) développe deux conceptions de l’homme au

travail qui correspondent à deux modes de gestion différents. La
théorie X, qui correspond au modèle Taylorien-Fordien, est
inadaptée aux motivations profondes des individus au travail. La
théorie Y permet de développer le potentiel humain.
Théorie X • L’homme est paresseux, n’aimes pas travailler
• L’homme préfère être dirigé, et évite les responsabilités
• Il a peu d’ambition, peu de créativité
• L’imagination, l’ingéniosité et la créativité sont des qualités
rares

Théorie Y • La dépense physique est naturelle pour l’homme

• Il peut s’autocontrôler s’il travaille pour des objectifs dont il
se sent responsable
• L’engagement personnel est le résultat de la satisfaction des
besoins sociaux de l’individu
• L’homme cherche les responsabilités
• Capacité d’exercer son imagination, sa créativité est
largement répandue
2.3 Les théories de contingence structurelle
A partir des années 1960/1970, un ensemble de théories de la contingence structurelle
remettent en cause le principe de « one best way » sur lequel repose, à cette époque,
autant les théories traditionnelles que les théories des relations humaines. Elles visent
à montrer que la structure de l’organisation est contingente à un ensemble de variables
à la fois interne et externe. La conférence de Pittsburg, en 1967, représente un moment
fort de diffusion et de développement conjoint de cette approche contingente.

- L’organisation est contingente à la taille

- L’organisation est contingente à l’âge

- L’organisation est contingente à la technologie

- L’organisation est contingente à la stratégie

- L’organisation est contingente à l’environnement

 L’organisation est contingente à la taille:

Blau (1971) montre que plus la taille de l’organisation est grande, plus les besoins
en administration augmentent, nécessitant un accroissement de l’encadrement.
Ainsi, il existe un lien entre taille de l’entreprise et besoin en personnel
d’encadrement. Toutefois, à partir d’un certain seuil, il existe des économies d’échelles
en encadrement et de ce fait, le ratio du personnel d’encadrement par rapport à
l’ensemble du personnel s’avère proportionnellement plus faible dans les très grandes
organisations que dans les organisations plus petites. De plus, l’accroissement de la
taille de l’organisation entraine une plus grande différenciation de sa structure,
mais à un taux décroissant.
L’organisation est contingente à l’âge

Starbuck (1965) montre que, quel que soit leur âge, les
organisations résistent au changement dans l’organisation de la
structure des tâches.
Les organisations les jeunes organisations Les organisations récentes,
anciennes ont tendance résistent essentiellement dont les membres qui viennent
à résister au au changement dans d’adhérer (ou de créer
changement dans les leurs objectifs. l’organisation) ressentent un
relations sociales, qui fort degré d’engagement. Ils
existent entre leurs ont donc des difficultés à
membres accepter des changements
dans les objectifs de
l’organisation.
 L’organisation est contingente à la technologie

Woodward (1965) distingue trois types de technologies qui

se situent sur une échelle de complexité croissante : la
production en petites séries, la production de masse et la
production en continu. Ces trois grands types de technologies
dictent les structures de l’organisation
 Production
Production de Production
Organisation unitaire ou en
masse continue
petite série
Relations
Structure Flexible complexe
horizontales
Formelle
Communication informelle (contrats et Par groupe
délais)
Ligne Missions et
réduite
hiérarchique taches Management par
Responsabilité projet expérience
Contrôle faible
par tâches
 L’organisation est contingente à la stratégie:

Chandler (1962) montre que les changements de stratégie

précèdent et sont les causes des changements de structure.

L’organisation est contingente à l’environnement:

Burns et Stalker (1966) montrent que les organisations peuvent

être décrites à partir d’un continuum aux extrémités duquel se
situent deux catégories de structures types : les structures
mécanistes et les structures organiques.
Structure mécaniste Structure organique
- Centralisation - Décentralisation
- Forte division des tâches - Faible spécialisation
- Forte différenciation des tâches - Peu de standardisation des tâches
- Structure hiérarchique de contrôle, - Fonctionnement en réseau pour le
d’autorité et de communication contrôle, l’autorité et la
- Forte respect de la hiérarchie communication
- Loyauté marquée à l’organisation - Prestige lié aux compétences
personnelles
- Loyauté vis-à-vis du groupe et des
projets
 1. L’organisation de Mintzberg
2. Chaîne de valeur et forme
matricielle
3. Centre de profit et cycle
budgétaire
Partie 1: 4. Réseaux apprenants et
efficacité des équipes de
MANAGEMENT DE travail
5. Méthode HAY et gestion
L’ORGANISATION prévisionnelle d’emplois et
compétences
6. La performance des
organisations
1. L’organisation de Mintzberg

Sommet - Mission de direction

stratégique - Stratégie d’organisation

Technostructure Ligne Fonction de support

- Standardisation , logistique
hiérarchique
Planification et contrôle
(Ingénieurs et cadres - Rôle d'intermédiaire
experts)

Centre opérationnel
- Base opérationnelle ( ouvriers,
vendeurs , expéditeurs…)
 1. L’organisation de Mintzberg

Pour Mintzberg, l’organisation est un système de flux

régulés (d’autorité et d’activités).
Mécaniste ou Bureaucratie Adhocratie ou
Organisation
Organisation Entrepreneuriale bureaucratie professionnell organisation
divisionnelle
industrielle e innovante
Coordination et
Standardisation Coordination
Unités ajustement
par procédés assurer par la
Ligne spécialisés mutuel au moyen
PME /Startup (réduire les normalisation
hiérarchique par produit / de
variations de
marché communications
d’erreurs) compétence
informelles
Management par
Poste spécialisé Attaché à la projet (secteurs
Structure Simple (faible niveau de bureautique direction d’informatique,
compétence) générale technologie
aérospatiale)
2. La chaîne de valeur et forme matricielle
2.1 La chaîne de valeur de Porter
2.1 La chaîne de valeur de Porter
2.1.1 les stratégies d’analyse de La chaîne de valeur

1. Renforcer les 2. Formaliser les 3. Reproduire les 4. Externaliser les

bonnes pratiques plans d’actions activités activités stérile
organisationnelle génératrices de
sur l’activité de la valeur
chaine de valeur

Exemple: IKEA
Exemple: IKEA (chaine d’utilisateurs –acheteurs)
Innovation

Collecte Découpe Montage du Commercialisation Logistique

du bois du bois meuble

La variable montage passe du

Du fabricant au consommateur
fabricant au consommateur

Partage de l’économie avec le

Mode economicus ( rationnel)
consommateur

Le gain est rétrocédé sur le Diminuer le prix et cout de

prix (basse du prix produit) production
2.2 Forme matricielle

L’organisation sous la forme matricielle est fondée sur le

travail de groupe. Les équipes matricielles se chargent
d’une mission (projet de développement). Chaque
membre développe une compétence majeure et devient
responsable produit.
2.2.1 Forme matricielle : Structure

Direction Production Commercial Finance

générale
Responsable Responsable Responsable
Produit 1
Pdt 1 Commercial Finance

Produit 2 Responsable Responsable Responsable

Pdt 2 Commercial Finance

Produit 3 Responsable Responsable Responsable

Pdt 3 Commercial Finance
2.2.1 Forme matricielle : Valeur

La forme matricielle porte de la pertinence pour une

organisation en termes de polyvalence des membres sur la
totalité des tâches.

La forme matricielle est plus adaptée aux entreprises qui

veulent réaliser plusieurs objectifs stratégiques, c’est où
chaque équipe matricielle est plus susceptible de résoudre
efficacement les problèmes opérationnels.
3. Centre de profit et cycle budgétaire

Le budget est un outil d’allocation des ressources, de contrôle

de résultats et de prévision de l’activité de l’organisation.

Les budgets sont établis une fois par an, intègrent

difficilement des variations d’activité qui sont par définition
non prévisibles et qui exigent de relancer la procédure
budgétaire d’allocation des ressources.
3.1 démarche budgétaire:
Développé dans les années 1950 en réponse aux besoins de
croissance des entreprises.
La démarche budgétaire consiste à prévoir les postes de
dépenses et de recettes en fonction d’un objectif de vente à
réaliser.
Repérer le réel et prévisionnel Les écarts

Un budget = charges + ressources = (+/-) Résultats

= (+) Dividendes
Une production (lancer
= (-) Pertes
par une stratégie)
4. Réseaux apprenants et efficacité des équipes de travail
4. 1 Réseaux apprenants
Un réseau apprenant est un dispositif de rencontres
finalisées autour d’enjeux de performance. Entre
personnes issues de tous les niveaux hiérarchiques et des
différents métiers d’une organisation.
Il permet à :
• Échanger de l’expertise et explorer de nouvelles
pratiques;
• Reformuler les problématiques en une solution
commune.
• Renforcer la posture managériale en leadership
participatif.
4. 1 Efficacité des équipes de travail

À travers le savoir partagé auprès des équipes d’apprenants,

l’efficacité se construit graduellement aux pratiques en indice
de performance collective.

Beaudin (1995), conçoit un modèle d’évaluation de l’efficacité

de ces équipes, à travers des facteurs.
 Rendement

Qualité de Légitimité :
l’expérience réputation de Innovation
groupale l’équipe

Pérennité

Modèle d’évaluation de l’efficacité de ces équipes Beaudin (1995)

 Les étapes de développement d’un groupe ( Tuckman, 1965).

[Link] 4. Production
Confrontation Travail en
avec les autres groupe

Connaissance Apprentissage Dissolution du

des autres du travail en groupe après le
groupe travail accompli
[Link]
[Link] 5. Dissolution
5. Méthode HAY et gestion prévisionnelle d’emplois et
compétences
5.1 Méthode HAY

La méthode HAY, fondée par le groupe HAY (entreprise de

conseil en management) en 1950, permet de construire une
grille salariale commune à tous les sites de façon équitable.
Méthode HAY

Compétence Finalité
(input) (contribution)
Quels sont les Quelle est l’influences de
prérequis pour tenir l’emploi sur la performance
le poste? de l’organisation?

Conditions de Initiative créatrice

travail (processus)
Efforts physiques, Quels sont les problèmes et
environnement comment les résoudre?
5. 2 Gestion prévisionnelle d’emplois et compétences
La gestion prévisionnelle d’emplois et compétences
permet aux entreprises d’anticiper les évolutions des
besoins qualitatifs et quantitatifs en ressources humaines,
selon l’activité de l’entreprise et les évolutions de marché.
La démarche GPEC suit 4 phases :
• La phase 1: analyse des ressources actuelles (poste, profils
de poste).
• La phase 2: anticiper le taux de recrutement dans 3-5 ans.
• La phase 3: détermination des écarts.
• La phase 4: les professionnels RH et politique d’ajustement
( formation, mobilité, promotion)
6. La performance des organisations
L’évaluation de la performance organisationnelle est un
construit social (Morin, Guindon et Bouliane, 1996) selon
4 dimensions :

1. La pérennité 3. Efficience
de l’organisation économique

2. Valeurs des 4. Légitimité

ressources des groupes
humaines externes
1. La pérennité de l’organisation
Qualité du Normes de qualité, exigences de la
produit-service clientèle, nombre de retours et plaintes
Comparaison des indicateurs financières
Rentabilité avec les secteur et les performances
financière passées , rendement du capital investi et
marge de bénéfice net
Stabilité de l’organisation dans son
Compétitivité marché avec le secteur et les
performances passées , entrées dans de
nouveaux marchés, niveau d’exportation
2. Valeurs des ressources humaines
Intérêt envers le travail et l’organisation,
Mobilisation niveau d’efforts, taux de rotation et
d’absentéisme
Climats de travail Taux de participation aux activité sociales,
taux de maladie
Production par employé ou par groupe,
Rendement revenus et bénéfices par employé ou par
masse salariale
Excédent du taux de la masse salariale
Développement consacrée à la formation mobilité des
employés
3. Efficience économique

Économie des Organiser des ressources , rotation des

ressources stocks, rotations des comptes de clients ,
pourcentage de réduction de gaspillage.

Productivité quantité-qualité, quantités

de ressources utilisées durant une
Productivité période, rotation d’actif totale et
immobilisé, niveau d’activité (coût et
temps de production)
4. Légitimité des groupes externes
Satisfaction de Bénéfice par action, ratio de fonds de
bailleurs de roulement et d’endettement
fonds
Satisfaction de Fréquence de non-respect du délai de livraison,
la clientèle niveau des ventes, degré de fidélité
Satisfaction des Respect des lois et règlements, pénalités
organismes versées pour infraction
régulateurs
Nombre d’emplois crées, contributions aux
Satisfaction de
activités communautaires développement des
la communauté
avantages sociaux, développement durable
Partie 2: MODÈLES
MANAGERIALES
L’objectif du management: [ ROLE DU MANAGER]

• Le management est l’acte de faire collaborer plusieurs

personnes dans un contexte finalisé et contraint.

• L’organisation des ressources et la mesure des résultats.

• Développement personnel et relationnel.

Rappel
Ces trois dimensions du management se combinent concrètement dans la finalisation,
le fonctionnement, la régulation, la coordination, de quatre pôles opérationnels
interdépendants : la production, le marketing, la finance, les ressources humaines et
techniques.
Rôle du
Management = gestion = pilotage de performance
manager
1. La double boucle manager leader
2. La roue des rôles du management
3. La grille managériale
4. Le manager intrapreneur
5. La roue Deming
6. La théorie de la fixation d’objectifs
7. La matrice des risques et de coopération
 1. La double boucle manager leader : gérer l’organisation et
renforcer sa dynamique organisationnelle

Décision Organisation
Leadership

Management
Délégation Changement Animation

Pilotage de Contrôle
la formation
 - L’utilité de la boucle manager leader:

 Toutes personnes en situation de responsabilité et de

coordination;
 Renforcer les compétences managériales individuelles et
collectives;
 L’organisation de l’activité administrative et prise de décision;
 La délégation des tâches, des activités et des responsabilités de
ses équipes;
 Le pilotage de la performance en termes d’efficience (au
moindre coût).
2. La roue des rôles du management (delavallée, 2012)
Interne
Animation Pilotage
Développement Organisation

Personne Manager Performances

Représentation Négociation
Réseautage Reporting
Externe
 2. La roue des rôles du management (delavallée, 2012)

Animation / L’animation a pour fonction de transformer

développement une addition d'individus en un groupe
vivant et vivable.
Pilotage / Le pilotage permet l’ajustement et le
organisation contrôle de l’activité des salariés.
L’organisation vise à la mise en place de
normes et structures au sein du groupe de
travail (forme matricielle).
Négociation / La négociation consiste à tenir compte du
Reporting niveau de performance.
Le reporting permet de capturer les tâches
accomplies.
Réseautage / Le réseautage correspond à l’entretien d’un
Représentation réseau de relations permettent d’élargir les
opportunités et le partage de connaissances
utiles à l’activité de l’organisation.
La représentation fait référence au rôle du
manager et son équipe auprès des parties
prenantes.
 3. La grille managériale (Robbins et al, 2011)

Leader Leader
social intégrateur
Intérêt pour les
personnes

Leader de
compromis

Leader Leader
laisser-faire autocrate

Intérêt pour l’activité professionnelle

2.2.2 Les théories du Leadership: (Rappel)
1954

Intérêt porté aux individus

Intérêt porté aux tâches

 4. Le manager intrapreneur (Autissier et al, 2013)
Le manager doit organiser le travail de ses équipes dans
une logique gestionnaire et contractuelle, tout en créant
toutes les conditions d'envie et d'investissement de ses
collaborateurs.
Changement

Innovateur Intrapreneur
Leadership Leadership
Stabilisateur Animateur

Changement
5. La roue de Deming (PDCA) (Edward Deming, 1950):
 6. La théorie de la fixation d’objectifs (Lock et Latham 1990)

Objectifs
Comportements
Suivis et
réalisations Action et
renforcement des
Acceptés tâches Performance
Difficiles et La persévérance
réalisables
Raffinent les
Spécifiques stratégies
et précis
Motivations au travail
7. La matrice des risques et de coopération
 Exemple: table des risques

Risques Gravité Gravité Evolution Conséquences

(mois M-1) actuelle +++,++,+ sur les actions
Mois (M) ---,--,- de couverture
Financement de (-3pt) (-1 pt) Stable Rejet de
projet « école » projet, conflit
social…
8. Les cercles d’attention
9. La communication
10. Le modèle d’Argyris et Schon
11. Le modèle SECI de la création de connaissances
12. Le modèle des évolutions comportementales
13. Le codéveloppement et qualité de vie au travail
14. La fenêtre de JOHARI
 8. Les cercles d’attention
 Gérer les comportement individuels au sein du groupes
Attention positive

Eclaireurs Contributifs

Participation Opportunistes Attentistes Participation

négative collective
Pantouflards Désabusés
Cercle de la
Tireurs Opposant neutralité

Cercle de la
Attention négative participation
La matrice des cercles d'attention est un outil d'animation des
réunions et des groupes de travail qui permet de faire participer
tout le monde en tenant compte des stratégies individuelles et des
jeux d'acteurs.
Il s'agit de catégoriser les participants en fonction de leur
participation et de l'attention qu' ils développent à l'égard du
thème abordé.
L’objectif de la matrice cercle de décision est de créer une
dynamique collective basée sur le comportement des individus au
regards des situations collectives.
Le cercle de neutralité:
identifie les personnes qui ont
un cycle de positionnement
basé sur action-résultat

Le cercle de participation:
identifie les personnes actifs pour
la défense ou l’accusation du
projet.
Cercle de neutralité Cercle de participation

Les éclaireurs: ceux qui ont

Les attentistes: sont en attente
plein d’idées mais qui ne savent
de s’investir
pas les mettre en œuvre.
Les tireurs: ceux qui cherchent
Les opportunistes: investissent à détruire tout ou partie du
que s’ils trouvent un intérêt sujet traité par souci de
personnel. préservation de leur territoire et
confort personnel.
Les pantouflards: ceux qui
Les opposants: ceux qui refusent
veulent éviter tout travail
en bloque l’action par idéologie
supplémentaire
ou croyance.

Les contributifs : ceux qui

Les désabusés : ceux qui n’y apportent leurs expériences et
croient plus et attendent que veulent formaliser ce rapport
cela se passe. avec les autres pour un résultat
exploitable.
9. Communication (Meier ,2013)
La communication pour (Meier ,2013), est un processus qui repose
sur l’échange de signaux entre l’émetteur et le récepteur du
message. Le message est ainsi sujet à un codage puis à un décodage.
Codage
Émetteur Message
Distorsion (écho)

Décodage
Feedback

Incompréhensions Interférences
(bruit)

Récepteur Codage Destinataire

 Les filtres de communication:

Émetteur Récepteur

Processus de communication
 10. Le modèle d’Argyris et Schon
Savoir traiter l’apprentissage comme phénomène organisationnel, et
faire l’ancré profondément dans les individus, leurs patterns
comportementaux et surtout dans l’action plutôt que dans la théorie.

Théories Conséquences
Actions
d’usage

Apprentissage en simple boucle

Apprentissage en double boucle

Apprentissage en simple boucle Apprentissage en double boucle
Lorsque les conséquences d’une Les théories d’usage sont en
action sont en inadéquation quelques sorte les postulats, les
avec les attentes en termes de principes de base, les
performance. rationalités sur lesquelles les
Cette méthode la plus simple de individus reposent leur façon
l’apprentissage consiste à la d’expliquer et d’opérer face à
modification des interventions une situation donnée.
afin de résoudre l’inadéquation
présente.
11. Le modèle SECI de la création de connaissance ( le spirale
de la connaissance):
Tacite Tacite
Le modèle SECI vise à
expliquer la création de

Tacite
connaissances Socialisation externalisation
organisationnelles et tente

Explicite
d’intégrer l’identification de
savoirs et savoir-faire tacites
importants à l’entreprise que
Tacite
les processus de partage, Intériorisation Combinaison
d’expérimentation et de
modification des savoir-faire.
Explicite Explicite
Les connaissances tacite est représentée sous deux formes:
• Techniques du savoir-faire
• Cognitive (représentation mentales, croyances ou
anticipations perçues).
Socialisation: implique un certain L’externalisation: permet de
niveau de contamination des transformer les connaissance tacites
connaissances tacites entre les et assimilées, habituellement
individus: reconnaissables comme
L’observation, la reproduction et le performantes en connaissances
partage d’expériences entre aux explicites (formaliser les concepts et
moins deux individus permettent dialogues collectifs, modèles, guide
l’assimilation de connaissance sous d’utilisation)
forme dite technique.
L’intériorisation: permet aux Combinaison: mise en connaissance
individus d’avoir de nouveau explicites et conceptuelles afin de les
connaissance tacites sous la forme discuter de les échanger, d’améliorer
cognitive, soit en termes de et les combinant à différentes
représentations mentales, connaissances explicitées et propres à
d’hypothèses, de perceptions. d’autres groupes internes ou externes
pertinents.

Cette méthode a pour intérêt aux connaissances intangible des

individus au sein de l’organisation et considère autant d’importance à
l’action quotidienne que l’objet concret qui tente de capter de telles
connaissances en misant sur un processus évolutif et profondément
social.
 12. Le modèle des évolutions comportementales

L’importance (degré
d’importance)

Ancrage Expérimentation
Abandonner les anciennes Porter intérêt à un sujet de le
normes au profit du tester et l’envisager.
changement

Action postures
Faire des choix et allouer de Attitudes affirmation de points
ressources et assumer un de vue d’une personne par ses
niveau de résultat. jugements sur les actes d’autrui.
Importance Avez-vous donné plus d’importance au sujet X?
Pensez-vous que le sujet X est important pour votre
activité à court et moyen terme?
Pensez-vous que le sujet X ait un réel intérêt pour
la collectivité à laquelle vous appartenez?
Expérimentation Êtes-vous documenté sur le sujet X?
Echangez-vous sur le sujet X avec d'autres
personnes ?
Avez-vous testé certains points du sujet X?
 Défendez- vous systématiquement le sujet X quand il est
critiqué?
Postures Faites vous spontanément du prosélytisme pour le projet X?
Laissez-vous faire les choses pour que le sujet X se diffuse
le plus largement possible?
Avez-vous diagnostiqué vos pratiques par rapport au sujet X
et envisagé des modifications?
Action Avez-vous modifié certaines de vos pratiques pour intégrer
concrètes le sujet X?
Avez-vous supprimé certaines de vos pratiques et habitudes
parce qu’elles contredisaient le sujet X?
 Le sujet X est-il devenu une nouvelle norme et
habitude?
Le sujet X est-il reconnu comme ce qui doit être fait par
Ancrage
une majorité?
Les systèmes de contrôle et de récompense se ont-ils en
tenant compte du sujet X?
13. Le codéveloppement et qualité de vie au travail
13.1 Le codéveloppement
1. Exposé du sujet

6. Le Bilan 2. La question à traiter

d’apprentissage CONSULTANS

CLIENTS
5. Le Plan d’action 3. Les demandes du client

4. Les solutions
proposées
Le codéveloppement est une approche très structurée avec des
objectifs, des principes et des phases où chacun a un rôle
spécifique à jouer.

Le client Les consultants

Etape 1: exposé Argumenter en Écouter et analyser
du sujet en objectivant et la demande en
problématique comprendre pourquoi détectant les non-
le sujet pose problème dits
 Le client Les consultants
Étape 2: Distinguer ce qui relève des faits Ramener le client sur les faits
clarification de objectifs de la posture et les intégrer dans des
la comportementale et des biais de chaines causes/
problématique perception du client. Proposer des conséquences.
chaines causales d'explication et
tester la robustesse de ces chaines
causales.
Étape 3: contrat Formuler une synthèse de la Reformuler la synthèse pour
de situation et de la demande. bien s'entendre sur le sujet et
consultation la demande
 Le client Les consultants
Étape 4: Recevoir les avis et propositions Formuler des remarques, suggestions
réactions, des consultants. et possibilités au client sans le
commentaires, Savoir gérer les remarques, même blesser, tout en analysant pourquoi et
suggestions désobligeantes, et garder le cap comment les remarques lui sont
pratiques des des échanges pour qu’ils soient adressées. Il s'agit pour le consultant
consultants profitables. de distinguer dans l'échange ce qui
est de son intérêt et de l'intérêt de
l'autre
Étape 5: synthèse Ramasser des informations Orienter la réflexion vers des actions
et disparates en les structurant de adaptées au client, qu'il sera en
plan d'action manière à ce qu'elles permettent la mesure de réaliser.
formalisation d'actions
 Le client Les consultants
Etape 6: conclusion- Comprendre ce qui Commenter le
évaluation et a été fait pendant résultat obtenu et
intégration des l’échange et ce qui le comportement
apprentissages par a conditionné des uns et des
chacun l’action autres

Le codéveloppement est une méthode opérationnelle pour des

stratégies de changement basées sur le développement humain.
Pour opérer un changement, il faut que les bénéficiaires changent
leur manière de voir dans une logique d'apprentissage
13.2 qualité de vie au travail (QVT)

Le travail Le sens du Santé et bien

Expérience
(Quoi? travail être
optimale
Pourquoi?) psychologique

Les relations Le sens au Maladie et

Stratégies
(avec qui? travail détresse
défensives
Conditions?) psychologique
Le modèle de qualité de vie au travail (QVT) a comme objectifs
généraux:
1) joindre à la fois les déterminants de la détresse
psychologique au travail tels le stress et l'épuisement
professionnels, à ceux du bien-être au travail ;
2) tirer un schéma explicatif reposant sur l'étude empirique de
données quantitatives multisectorielles et multiculturelles.
14. La fenêtre de JOHARI (Joseph Luft, Harrigton Ingham)
La fenêtre de JOHARI permet au manager d’évaluer et développer
les habiletés relationnelles de son équipe (améliorer l‘efficacité des
interactions de groupe).
Le connu de soi L’inconnu de soi

Le connu de autres
L’aréna
La zone aveugle
publique

L’inconnu des autres

La façade La zone
inconnue
Partie 3: LE MANAGEMENT
DE PROJET
LE MANAGEMENT DE PROJET

Assurer la qualité/
Satisfaire le client du projet respecter le budget/
gérer le temps

Réduire les
Faire accepter le projet aux
ENJEUX résistances/convaincre
utilisateurs / expliquer

Coordonner/
Mobiliser les membres de Responsabiliser/
l’équipe projet Déléguer/ Mobiliser/
Suivre
Caractéristiques de
l’environnement

Volatility Conséquences sur le Risques pour le

projet projet
Uncertainty
Perte de temps Prise de décisions
Multiplication des contraintes inadaptées
Complexity Nouvelles sources de dépenses Objectifs inatteignables
Perte de motivation Remise en cause du projet
Ambiguity
LE MANAGEMENT DE Matériels,
PROJET immatériels
et humaines
Ressources

Objectifs
Besoin Livrables
Contractuels
Intermédiaires
Specific
/final
Measurable Contraintes
Achievable Générales
Relevant Spécifiques à
Time-bound un projet
LE MANAGEMENT DE PROJET

1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
1. Initiation du projet

1. Expression du besoin
2. Anticipation des risques
3. Identification des acteurs
4. Choix d’un modèle de développement du projet
 1.1 Expression du besoin
Étude d’opportunité : permet d’identifier si le projet est
réalisable et de convaincre de sa nécessité stratégique.
Étude de faisabilité: permet d’approfondir les données, afin
d’identifier si le projet est réalisable concrètement.

Analyse fonctionnelle: permet d’effectuer une analyse

fonctionnelle du besoin figurant dans le cahier des charges,
le diagramme Function Analysis System Technique (FAST),
et le diagramme (Pieuvre).
Le diagramme FAST: permet de décomposer le produit en
fonction, et d’identifier les solutions techniques de façon
plus aisée.

Le diagramme Pieuvre ou diagramme des interactions:

permet de cibler les interactions entre le produit et son
environnement.
Le diagramme FAST: Function Analysis System Technique.
Besoin exprimé
Comment
Pourquoi assurer la
assurer la fonction?
fonction? La Fonction
du besoin

Quand
assurer la
fonction?
 Exemple: création d’un compte
Custumer
sign up for
an account

Customer Request access to

Redirect customer Customer allows Redirect customer
signs up for customer’s
to Facebook access back to website
an account facebook account

Does customer Customer clicks

Ask customer’s Customer enters Send verification
have an email verification link in
email Adress email adress link vie email
address? email

Does customer Send one-time Customer enter

have a mobile Ask customer’s Customer enters one-time password
password vie text
number? mobile number mobile number on website
message?

Cannot
Account
create
created
account
Le diagramme Pieuvre: Le diagramme pieuvre ou graphe des interactions
est un schéma qui représente la relation entre un produit/service et son
environnement.
Marché

Utilisateur FP Client

Produit / service

Normes et FC Qualité
loi
Environnement
 2. Anticipation des risques

L’anticipation des risques vise à réduire les menaces et

saisir les opportunités, le plus rapidement possible tout au
long projet.
Selon l’analyse de PESTEL et SWOT.
L’analyse de PESTEL:

Politique
Légal Economique

Facteurs externes
peuvent influencer le
projet

Environnemental Social
Technologique
L’analyse de SWOT:
L’analyse de SWOT repose sur deux axes:
• Axes interne: S (Strenghts) et W (Weacknesses)
• Axe externe : O (Opportunities) et T (Threats).

Afin que l’analyse de SWOT soit opérationnelle et

productive, plusieurs éléments sont considérer comme la
lisibilité, et Mise à jour.
 L’analyse de la criticité des risques:

Identification Evaluation des Actions

Etude de la
Préparation des causes et des prioritaires et
criticité
défaillances effets suivi

• Estimation
• Hiérarchisation
Conception de la
carte de risque
Occurrence X gravité X détection

Apparition ponctuelle ou récurrente? Effets attendus sur le projet?

Capacité à identifier le problème?
 Exemple de la carte de risque:

Risque Occurrence Gravité Détection Total

Inflation et
hausses des 5 2 3 30
coûts
Défaillance
technique du 2 4 2 16
système
Démission de
1 3 3 9
l’expert IT
 3.1 Identification des acteurs

Favoriser la collaboration avec tous les partenaires de façon

intégrer.
Acteurs internes et externes:
Parties prenante internes : Parties prenantes externes:
• Le chef de projet • Les clients commanditaires
• Les membres de l’équipe de • Les fournisseurs
projet et supérieurs • Les pouvoirs publics
hiérarchiques • Les futurs utilisateurs du
• Les syndicats projet
• Le management de • Les personnes localement
l’entreprise touchées par le projet
Les compétences du chef de projet:

Compétences techniques Compétences humaines

• Comprendre et exploiter • Communiquer avec les

les outils de gestion de parties prenantes
projet pour prendre des • Motiver et fédérer
décisions Chef de l’équipe projet
projet

Compétences de pilotage

• Piloter le planning et les

dépenses
• Déléguer les tâches
anticiper
Le management de l’équipe de projet:

Le chef de projet gère une équipe d’experts au quotidien,

sur un temps déterminé, celui du projet. On trouve:
• Le management fonctionnel sur le projet;
• Le double management pour les membres de l’équipe
de projet.
Exemple de l’équipe de projet:

Direction de projet Direction RH 70% direction des SI

30% cabinet externe

Equipe chargée de Equipe chargée Equipe chargée du

la communication des formations paramétrage du
sur le projet sur le projet logiciel sur le projet

Equipe projet

Chef projet
Le Rôle du Project Management Office :

Chef de projet

Suivi de l’avancement de projet

PMO Rôle transversal: coordination et conférence des process
Centralisation de l’information
Accompagnement des process d’amélioration continue

Responsable
Responsable Responsable
du
du budget opérationnelle
paramétrage
 Typologie de clientèle :

Un individu
(service)

Client interne à Client du projet Client externe à

l’entreprise (Mise = Commanditaire l’entreprise
à niveau d’un = Maitre d’ouvrage (appel d’offre)
nouveau logiciel) = Propriétaire du projet

Détermine le besoin;
Finance le projet;
Fixe les délais;
 Futurs utilisateurs du projet:
Futurs Utilisateurs
Acceptation et mise en pratique du projet

Des personnes n’ayant aucun Un groupe d’individus

lien direct avec le au sein de l’entreprise
commanditaire et l’entreprise
qui met en place le projet

Individus qui paient pour pouvoir Individus qui achètent

disposer des services rendus par un produit/ service
le projet (bien public)
Identification des responsabilités :
Il s’agit d’identifier le rôle des acteurs d’un projet. À
travers les questions suivantes:
• Qui réalise la tâche?
• Qui valide cette tâche?
• Qui peut aider au bon déroulement de cette tâche?
• Qui est influencé par cette tâche?

Méthode RACI: identifier visuellement les rôles et domaines

d’intervention de l’ensemble des acteurs mobilisées sur un
projet.
 Méthode RACSI et démarche de projet:
Réaliser une action déterminée sur le
R : Responsible
projet.
A: Accountable Supervision et approuvée les actions.

Donner un avis d’expertise ou de

C: Consulted
consultation de projet.
Désigne une personne qui soutien le chef
S: Support
de projet ( Expert - Consultant)
Intervenir dans le projet et être tenues au
I: Informed
courant.
 Exemple : mise en place d’un nouveau logiciel
Intervenants

Chargé de
Chargé du Chef de
la DRH
paramétrage projet
formation
Tâches ou process

Paramétrer
R I C A
le logiciel
Dispenser
les I R C A
formations
4.1 le choix du modèle de développement du projet:

Le développement du projet consiste à répondre au

besoin définis selon des objectifs.

Les phases de développement de projet sont:

Lancement :préciser l’objectif et les enjeux de projet,
délimiter les périmètres, d’identifier les moyens à
disposition (matériel, financiers…), définir le livrable
final (produit ou service).
Planification: appelée phase de conception, elle consiste
à organiser le travail à réaliser tout au long du projet,
à travers :
• La réalisation du diagramme de Gantt et du PERT,
• La définition des livrables intermédiaires,
• L’identification des risques,
• L’analyse des coûts,
• La mise en place des actions d’accompagnement,
• La création des indicateurs clés de performance
(prévu, à suivre, réaliser).
L’exécution: consiste à mettre en œuvre le projet, selon
deux parties:
Mise en œuvre : le chef de projet gère le bon
déroulement des tâches et de leur enchaînement en
veillant à respecter les délais définis, le budget validé
avec le client et sa satisfaction.
Suivi : le chef de projet suit l’avancement du projet en
contrôlant la bonne réalisation des tâches.
Fin : consiste à faire un bilan du projet dans un objectif
productif, et capitalisation de l’expérience acquise.
Le cycle itératif du projet:
Le principe itératif a pour objectif d’améliorer les
différentes versions du projet, de façon itérative, jusqu’à
l’obtention du livrable final.
Avantages: le cycle itératif permet de gagner du temps , de
réduire les coûts et de garantir la qualité, à travers
plusieurs éléments:
• Lancement rapide du projet
• Intégration des modifications
• Analyse des risques
• Réduction des couts
• Gain du temps
• Validation régulière par le client
 axé sur le client.

Itération: le client valide Réduction des

l’échantillon comme résistances
produit final

Gestion du changement:
Travail réagir au temps réel, les Implication: tous est
d’équipe modifications demandées Méthodes autonome et motivé et
sont prises en compte sans agiles responsable dans l’équipe
hausses de coûts ni de délais.

Communication: le face à face

favorisé, la documentation est
réduite
Diminution des
risques
Méthodes Prince2: est une méthode de management de
projet permet de gérer les projets en environnement
contrôlés ( PRoject IN Controlled Environments)

Définir les rôles

Cas par cas : s’adapter
à l’environnement
Raison d’être:
S’assurer que le projet
Principes se justifie tout au long
Flexibilité : s’assurer
de son cycle de vie
que le projet se justifie ou
tout au long de son PRINCE2
cycle de vie
Séquences:
Découper le projet en
phases gérables
Produits:
Cibler le produit final Expérience:
S’inspirer des leçons
des projets précédents
LE MANAGEMENT DE PROJET

1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
2. Objectifs du projet
Satisfaire les Qualité
attentes du On quality
client
Maintenir les
dépenses dans
le budget
Triangle
de qualité Coûts
Délais
On time On cost
Respecter le
planning
Diagramme de Gantt : (respecter le planning)

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Tâche 1 Réaliser
Tâche 2 En cours
Tâche 3 En cours
Tâche 4 En cours
Tâche 5 En cours
Tâche 6 En attente
Tâche 7 En attente
Maintenir les dépenses dans le budget
Les coûts sont-ils prévisibles?
Anticiper: rémunération des fournisseurs
Non prévu: hausse de l’inflation qui accroît
le moment des dépenses

Anticiper?
Tous les coûts sont-ils en lien Y-a-t-il des coûts susceptibles
direct avec le projet? d’évaluer avec l’activité du
Direct : achat d’un logiciel Nature des
Direct? couts? Fixes? projet?
pour le projet. Fixe: abonnement téléphonique
Indirect: éclairage de l’open Variable: matières premières
space de l’équipe projet
Récurrent?

Les coûts reviennent-ils de

façon régulière sur le projet?
Occasionnel: séminaire de de
projet
Récurrent: facture d’électricité
tous les mois
Démarche d’optimisation des process:
DMAIC

Improve Control
Optimiser S’assurer que les
objectifs soient
Define Measure Analyse remplis à long terme

Définir le Chiffrer Identifier les

thème traité (l’effets et cause racines
indicateurs
Design Verify
S’assurer d’être dans
Refondre une démarche de design
(6 sigma)

DMADV
Identification d’une solution temporaire efficace les « huit
Disciplines 8D» :
• Identifier le groupe de travail
• Définir le problème
• Déployer une solution temporaire
• Remonter à la source de la difficulté
• Identifier les solutions pérennes à déployer
• Définir les actions pour éviter que cette situation ne se
reproduise
• Mettre en place des actions préventives
• Remercier l’équipe de travail
LE MANAGEMENT DE PROJET

1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
 Pilotages de projet

Management de l’équipe de projet: permet de respecter le budget,

les délais, la satisfaction client, le suivie et la prise de décision
réactive et rapide.

Afin d’identifier le type de management, quatre questions se posent:

 De quelle façon gérer l’équipe projet afin que celle- ci soit
productive et mobilisée pour la réussite du projet?
 Est-il possible d’optimiser le temps de travail?
 De quelle façon gérer les difficultés rencontrées sur le projet?
 Quels sont les moyens pour contrôler l’avancement du projet?
Gérer l’équipe de projet et mobiliser la réussite de projet:
L’autorité productive: il s’agit de prendre des décisions, mais parfois
sans consulter l’équipe projet. Cette autorité s’avère productive si
elle se déploie de façon temporaire et ciblée.
Selon les critères suivant:
 La pression des délais « est ce le moment de demander l’avis de
l’équipe sur la gestion de projet »;
 De nouveaux experts arrivent sur le projet « dans quel optique de
les nouveaux entrants vont impacter l’équipe de projet? »;
 La gestion de stress « est ce le rôle du chef de projet de laisser les
équipes paniquer, au risque d’un manque de productivité? ».
Optimiser le temps de travail: à travers la construction de l’espace
de travail.
Avantages Contraintes
Open space Travail d’équipe favorisé Traitement des données
sensibles difficiles
Environemement bruyant
Réunions compliquées à
organiser
Bureau de Accueil des experts Nécessité de conserver ce
passage externes au projet et des bureau « vide » lorsqu’il n’est
membres de l’équipe pas occupé
projet travaillant sur Perte de place sur le projet
plusieurs sites lorsqu’il n’est pas utilisé
 Avantages Contraintes
Bureau Echanges confidentielles Flux d’information difficile à
individuel préservés promouvoir
Absence de bruit Esprit d’équipe compliqué à
développer
Bureau Travail sur un même Communication entre tous les
collectif thème facilité, sans membres de l’équipe projet
déranger les autres laborieuse
membres de l’équipe
projet
 Avantages Contraintes
Salle de Travail en équipe Perte de place sur le projet en
réunion Polyvalence de la salle l’absence de réunions
Télétravail Satisfaction des besoins Travail collaboratif du projet
des membres de périlleux
l’équipe projet
 Gérer les difficultés rencontrées sur le projet:

Savoir piloter le projet par la gestion rapide des difficultés selon les
5M ou 8M, dit le diagramme d'Ishikawa (cause-effet).

Cet outil se présente sous la forme d’une arête de poisson:

 La tête indique le thème à l’origine des difficultés;
 Les arrêtes identifient les causes, par nature.
Le diagramme d’Ishikawa (8M)

Le problème
 Cadrage du problème

Afin de cadrer la difficulté de problème en utilisant la méthode

de questionnement (QQOQCCP): Qui? Quoi? Où? Quand?
Comment? Combien? Pourquoi?
Cette méthode permet de capter l’information nécessaire pour
résoudre une difficulté rencontrée sur un projet et remonter
aux causes sources d’un problème.
 Les moyens pour contrôler l’avancement du projet:

La planification des réunions:

 La réunion du cadrage: (définir les objectifs, les étapes de
projet, les contrainte, les risques et les ressources)
 La réunion de lancement: (vise le lancement officiel du projet)
 Comité de pilotage: (gérer l’avancement des tâches (en cours-
livrable)
 Revue de projet: (suivre et traiter les questions d’ordre
opérationnel)
 Réunion de clôture: ( les livrables sont délivrées et validés par
le client.
LE MANAGEMENT DE PROJET

1. Initiation du projet
2. Objectifs du projet
3. Pilotage de projet
4. Accompagnement du projet
 Accompagnement du projet

Accompagnement du projet vise à gérer le changement dans le

futur en minimisant les coûts. La formule de DANNEMILLER de
l’équation de changement comme suit:

Insatisfaction X Vision du futur X Plan d’action > Résistances

L’hypothèse de La perspective Créer une
départ dynamique du
changement
 Acteurs du changement:
Support et soutien

Top management

Equipe projet Objectifs des Management de

dédiée au acteurs du proximité
changement changement
Gestion des Implication
résistances des auprès des
futurs utilisateurs équipes
Futurs utilisateurs du projet
Conviction des collègues