PLAN DE PRÉSENTATION

• INTRDODUCTION
• DEFINITION DU MANAGEMENT
• TYPOLOGIE DES CADRES DE MANAGEMENT
• LES STYLES DE MANAGEMENT
• LES RÈGLES DU MANAGEMENT
•
OBJECTIFS DU COURS
• OBJECTIFS
OBJECTIF GÉNÉRAL : FAMILIARISER LES APPRENANTS AUX PRINCIPALES APPROCHES THÉORIQUES DU MANAGEMENT.

• OBJECTIFS SPÉCIFIQUES :
✓DÉFINIR LE MANAGEMENT
✓CONNAÎTRE LES GRANDS PRINCIPES DE MANAGEMENT
✓CONNAÎTRE LES PRINCIPALES APPROCHES/TYPES DE MANAGEMENT
INTRODUCTION

• Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain (concurrence féroce,

évolution technologique, robotisation, mondialisation...Etc), personne ne peut nier que le
management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion et de la direction de
toute entreprise soucieuse de préserver sa survie
• Le 21ème siècle est désormais nommé LE SIÈCLE DE MANAGEMENT.
INTRODUCTION

• Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement d'une part à la
capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une grande réflexion de la part
des dirigeants, et d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connu le management au fil du temps.
INTRODUCTION

• Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent le
management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale de
l'entreprise.
FONDEMENT DU MANAGEMENT
• COMMENT DÉFINISSEZ VOUS LE MANAGEMENT?
• Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos sociétés une
place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises, elle s’applique désormais à toutes
les catégories d’organisations, dans les secteurs les plus variés ; des formations universitaires existent en
management public, en management culturel, en management sportif… même la vie privée n’échappe pas à
cette emprise, puisqu’on parle de manager sa vie professionnelle ou bien les études de ses enfants, etc.
FONDEMENT DU MANAGEMENT
• ETYMOLOGIE ET DÉFINITIONS DU MANAGEMENT

• ORIGINE FRANÇAISE: « ménage », du latin manus, la main, avoir en main, influencé par le mot
français « manège », faire tourner un cheval dans un manège, dresser un cheval. En français, la notion
de "ménager" consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers

• ORIGINE ITALIENNE: « maneggiare », contrôler, manier, conduire.

• ORIGINE ANGLO-AMÉRICAINE: management, manager, manage to (arrivé à…, parvenir
à…dans le sens réussir)

Le management (ou la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont
mises en œuvre pour l'administration d'une organisation, dont l'art de diriger des hommes, afin
d'obtenir une performance satisfaisante.
FONDEMENT DU MANAGEMENT

• Conduire, diriger, enseigner, motiver sont devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou
qui aspire à gérer une organisation
• Le management peut être ainsi défini comme « savoir exactement ce que l’on veut que le personnel face et
veiller à ce qu’il le face de la meilleure manière et au moindre coût. » ([Link]).
FONDEMENT DU MANAGEMENT
• VERS UNE DÉFINITION DU MANAGEMENT ADAPTÉE AUX CONTEXTES
• Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des techniques visant à optimiser
l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration, association,…) en vue de la réalisation d'un
objectif.
• Les ressources peuvent être financières, humaines, matérielles ou autres.
• On entend par organisation une entreprise, une administration ou même une association.
FONDEMENT DU MANAGEMENT
• Selon CRENER ET MONTEIL (1979) « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits
économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement
(marché, politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer
rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association),
d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y
parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines,
la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise».
ENJEUX DU MANAGEMENT

• Diriger efficacement les ressources de l'organisation nécessite l'utilisation d'outils qui se révèlent faire appel
particulièrement à l'économie, mais aussi à la sociologie et la psychologie
• Ainsi le management doit réussir à prendre en compte les représentations et intérêts des différentes parties
prenantes de l'organisation tout en restant dans une idée d'optimisation organisationnelle.
• A l'origine, en reprenant les idées de HENRI FAYOL, le management a pour objectif de veiller aux
fonctions: technique, commerciale (le marketing et l'acte de vendre), financière, de sécurité, comptable et
administrative.

• Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le
management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de la
qualité (de la logistique, du management du système d'information et de la gestion des ressources
humaines).
➢De même, fayol indique que le management doit réaliser :
✓les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par l'évaluation d'entreprise)
✓l'organisation ;

❑Le commandement;
❑la coordination (par la logistique et le management du système
d'information);
❑le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large et l'analyse
financière)
• Soit cinq verbes d’action (henri fayol, dans son administration industrielle et générale, 1916)
❑PRÉVOIR
❑ORGANISER
❑COMMANDER
❑COORDONNER
❑CONTRÔLER
planification, organisation, direction, contrôle
• MAIS AUSSI….
N DÉCIDER (SÉLECTIONNER DES OPTIONS D’ACTION, DANS UNE LISTE NON
EXHAUSTIVE ET DANS UN CHAMP DE CONTRAINTES)
N RÉGULER (HARMONISER DES CONTRAIRES, ÉQUILIBRER DES INTÉRÊTS)
N (S’) ADAPTER (RÉPARER DES ERREURS, MODIFIER LES PLANS)
N RÉAGIR (SAISIR LES OPPORTUNITÉS)
N NÉGOCIER (AJUSTER, ARRANGER, NOUER DES COMPROMIS)
• DIVISER les tâches, les répartir entre des individus, les COORDONNER.
• Les MOTIVER, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui…
n’est pas le leur !
• Les faire COOPÉRER, alors que leurs intérêts, visions, etc. Sont
divergents,
• GÉRER des relations sociales, interpersonnelles ou organisationnelles
(groupes, services, collectifs, etc.), Ou institutionnalisées (syndicats).
• GÉRER une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la
discipliner, la fidéliser, etc.).
ELEMENTS DU MANAGEMENT
• LA DÉMARCHE MANAGÉRIALE
• Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
• La fixation des objectifs ;
• la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces objectifs ;
• l’évaluation des résultats obtenus.
ELEMENTS DU MANAGEMENT
• Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même les actions engagées par
l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.

• L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et d’engager, le cas
échéant, des actions correctives.

• Dans l’évaluation des résultats obtenus, on distingue efficacité et efficience :

ELEMENTS DU MANAGEMENT

• L’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;

• L’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les ressources
mobilisées.
ELEMENTS DU MANAGEMENT
• LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une
organisation dans un environnement changeant, tout en visant à lever les contraintes actuelles de
l’organisation en modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire
son identité. ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
ELEMENTS DU MANAGEMENT
• De ce fait, le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
- le choix des domaines d’activités ;
- le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;
- le choix d’une structure interne ;
- le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son
environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de l’organisation.
ELEMENTS DU MANAGEMENT
• LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
De classique, l’on distingue le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent l’organisation à long
terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour
atteindre les objectifs fixés.
• Le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint :
• les ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés.
ELEMENTS DU MANAGEMENT

• LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL COMPREND DE NOMBREUX ÉLÉMENTS :

- la gestion financière,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• UN PEU D’HISTOIRE
• L’approche classique: les auteurs de cette approche ont cherché à élaborer des principes universels qui
s’appliqueront à diverses situations de gestion.

•
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE DES ENTREPRISES

Le point de départ de taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des ouvriers,
motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse ; et d’autre part, la stratégie des directions
profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des
salaires, à l’accroissement de la productivité
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• le management scientifique repose sur l’idée selon laquelle le processus de

production de l’entreprise peut être organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure
efficacité dans le travail (le « one best way » : la meilleure façon de faire). Les propositions de
[Link] fondent l’organisation scientifique du travail (OST) s’articulent autour de quatre
axes principaux :
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• PREMIER PRINCIPE : LA DIVISION VERTICALE DU TRAVAIL
C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré
par les ingénieurs du « bureau des méthodes ». par la démarche scientifique (étude du poste,
décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche
élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way
»).
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• DEUXIÈME PRINCIPE : LA DIVISION HORIZONTALE DES TÂCHES
• C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche
élémentaire, i.e. La plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
• La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaîne,
innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• Au début du siècle, cependant, les machines ne réalisent que des opérations simples : l’homme est
irremplaçable pour les manipulations complexes (changer la pièce par exemple). La chaîne
contraint ainsi l’homme à adopter le rythme de la machine.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• TROISIÈME PRINCIPE : LE SALAIRE AU RENDEMENT
• Taylor considère que salaire (l’argent) est la seule motivation au travail. Pour cette
raison, le salaire au rendement s’impose : à chaque tâche correspond un temps d’exécution, le
chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel (système
des « bonis »). Cela permet de lutter contre la flânerie des ouvriers et le temps mort.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• QUATRIÈME PRINCIPE : LA COORDINATION DU TRAVAIL AU MOYEN DE LA HIÉRARCHIE
FONCTIONNELLE
• La forme de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. Selon
TAYLOR, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions
différentes impliquées par son travail : un pour son rythme de fabrication, un pour ses outils, un
pour ses affectations, etc.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
✓[Link] (1863-1947)
✓S’inspirant des travaux de TAYLOR, FORD met en pratique une nouvelle organisation du travail
en mettant en place un nouveau mode de production:
✓le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production ;
✓la standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût ;
✓la rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• LES AVANTAGES DE L’OST ET DU FORDISME

La généralisation des principes de TAYLOR et de l’organisation fordiste du travail s’est
traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour conséquence un
formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une
consommation de masse.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en économie
les « trente glorieuses ».
• A partir des années 70 du 20ème siècle, ce modèle de développement semble rencontrer des
limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du
taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• LES INCONVÉNIENTS DE L’OST
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation,
"tristesse« même…d'où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux
(encadrement <-> ouvriers). La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• HENRI FAYOL (1841-1925) : LES PRINCIPES D’UNE SEINE ADMINISTRATION

Contrairement à taylor, [Link] a voulu analyser et formaliser la direction de l’entreprise. Il
distingue cinq grandes fonctions propres au management, et à mettre en œuvre dans toute
organisation :
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Prévoir et planifier ;
• organiser : allouer les différentes ressources indispensables au fonctionnement de
l’entreprise ;
• commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui composent l’entreprise ;
• coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise ;
• enfin contrôler : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
Il a aussi défini des « principes de commandement » que l’on peut résumer comme
suit:
✓l’unité de commandement ;
✓la division du travail ;
✓le principe d’autorité ;
✓le principe de discipline ;
✓un système de rémunération équitable ;
✓ la stabilité du personnel
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Aussi, il reconnait six(06) fonctions que l’entreprise doit avoir :
• TECHNIQUE (produire et transformer),
• COMMERCIALE (acheter et vendre),
• COMPTABLE (faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts de revient),
•
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• FINANCIÈRE (rechercher et gérer les capitaux),

• SÉCURITÉ(assurer la sécurité du personnel et des équipements) et
• ADMINISTRATIVE (cinq grandes fonctions du management)
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• L’apport de FAYOL repose essentiellement dans l'organisation administrative de

l'entreprise (TAYLOR était, quant à lui, plus concerné par l'aspect technique).
• Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la
hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Max weber (1864-1920), figure de l’école classique de management, est
un sociologue allemand.
• Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation reposant
sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité pour lui, L’AUTORITÉ
c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que LE POUVOIR, c’est la
possibilité de forcer l’obéissance.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• IL DISTINGUE TROIS GRANDS TYPES D’AUTORITÉ LÉGITIMES :
✓L’AUTORITÉ CHARISMATIQUE fondée sur les qualités personnelles du leader;
✓L’AUTORITÉ TRADITIONNELLE résulte du statut social dont a hérité le leader ;
✓L’AUTORITÉ RATIONNELLE OU LÉGALE (elle repose sur des dispositions juridiques
formalisées)
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• LES PROCÉDURES SONT EN GÉNÉRAL ÉCRITES.

• CE QUI EST INVESTI DE L’AUTORITÉ, CE N’EST PAS LA
PERSONNE, MAIS LA FONCTION.
EVOLUTION DU MANAGEMENT

• Bureaucratie : modèle théorique d’organisation défini par weber et caractérisé par la

division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de
normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.
•
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• CARACTÉRISTIQUES D’UNE BUREAUCRATIE IDÉALE SONT:
• TRAVAIL DE SPÉCIALISATION : résultant de la division des tâches ;
• RÈGLES ET PROCÉDURES FORMELLES ÉCRITES TRÈS DÉTAILLÉES : définissant
l’autorité, les
responsabilités ;
• L’IMPERSONNALITÉ DES PROCÉDURES ET SANCTIONS : c’est à dire que les
employés sont
soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde ;
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• HIÉRARCHIE BIEN DÉFINIE : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide
où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau ;
• LA PROMOTION BASÉE SUR LE MÉRITE.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
LES LIMITES DE L’APPROCHE CLASSIQUE
✓Une approche normative à la recherche des principes d’un modèle idéal et universel de
management ;
✓le salaire est le seul facteur de motivation ;
✓l’ignorance des besoins secondaires des individus ;
✓les relations entre les personnes et les groupes ne sont pas traitées ;
✓l’ignorance de l’environnement de l’entreprise.
• L’APPROCHE DES RELATIONS HUMAINES
Les théories de l’école des relations humaines s’appuient sur deux constats :
• Les insuffisances de l’ost et le dépassement de la simple motivation économique des salariés.
Parmi les théories les plus importantes de cette école, on distingue les quatre théories
suivantes : les études de hawthorne, l’analyse du commandement et du leadership, la théorie
de la hiérarchie des besoins et les théories X et Y.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• LES ÉTUDES HAWTHORNE
Elton mayo (1980-1949) est considéré comme l’un des fondateurs du mouvement des
relations humaines. A partir d’une enquête réalisée à la western electric (hawthorne, près de
Chicago).
• Il met en évidence le rôle central des besoins sociaux de l’homme au travail, il a travaillé
essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des
employés, les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
DES ÉTUDES DE ELTON MAYO, LES QUATRE PRINCIPES SUIVANTS SE DÉGAGENT :
✓La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions
physiques de travail ;
✓les relations d’estime jouent un rôle essentiel dans la motivation ;
✓la spécialisation, telle qu’elle est définie par l’ost, n’est pas la forme d’organisation
de travail la plus efficace ;
✓les employés d’une entreprise ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que
membre d’un groupe selon certaines valeurs et certaines croyances.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• L’ANALYSE DU COMMANDEMENT ET DU LEADERSHIP
Les travaux de KURT LEWIN (1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et
la dynamique des groupes. Lewin distingue trois types de « leadership » :
✓Le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour
diriger;
✓le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;
✓le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui
cherche à faire partager le point de vue retenu.
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Kurt lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ».
• les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils ont discuté entre eux, y
compris en s’y opposant.
• Il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d’eux
séparément
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• La théorie de la hiérarchie des besoins de maslow
• A. MASLOW (1908-1970) a proposé une forte célèbre classification pyramidale des
besoins :
✓
EVOLUTION DU MANAGEMENT
✓Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...) ;
✓les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions
extérieures) ;
✓les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres) ;
✓les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soimême) ;
✓les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...).
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• Définition de besoin : le besoin correspond à une lacune physiologique ou psychologique que
l’être désire combler.
• Abraham Maslow considère que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon
un ordre de propriété croissant, son hypothèse est qu’une fois les besoins de premier niveau
satisfaits, l’individu aspire aux besoins sociaux supérieurs.
• THÉORIE X CONTRE THÉORIE Y
• Douglas MAC GREGOR (1906-1964) propose la théorie X (vision négative) et la
théorie Y (vision positive) comme suit:
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• LA THÉORIE X :
• Cette théorie propose une hypothèse selon laquelle les hommes n’aiment pas le travail, ils
paresseux. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas d’ambition, n’aiment pas le
changement et ils ne prennent pas d’initiatives.

• Il est donc nécessaire de les menacer, diriger, contrôler et les forcer pour qu’ils travaillent,
leurs laisser peu d’initiatives et leurs donner des procédures détaillées
EVOLUTION DU MANAGEMENT
• La théorie Y :
• elle est le contraire de la première et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au
travail sont acceptés naturellement, le personnel peut prendre des responsabilités, il est capable
d’initiatives, d’autocontrôle et de créativité.
• L’entreprise dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des
responsabilités, la délégation (cette théorie est axée sur la théorie des relations humaines).
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Quatre activités principales :
✓la planification,
✓l’organisation,
✓la direction (animation) et
✓le contrôle
PROCESSUS DE MANAGEMENT
❑LA PLANIFICATION
• La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans
le futur. Elle a connu plusieurs évolutions:
• Vif succès dans les 30 Glorieuses
• La crise de 1973; réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent; l’utilisation de la
planification est donc reconsidérée
PROCESSUS DE MANAGEMENT
• La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique
favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en
compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des données
concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
PROCESSUS DE MANAGEMENT

• L’incertitude des années 1990 conforte ce mouvement puisque à la planification stratégique

succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte l’organisation et les
processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé
PROCESSUS DE MANAGEMENT

• Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification.

• Il permet de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis
d’envisager et évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des
étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé
PROCESSUS DE MANAGEMENT
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décompose en trois
étapes :
✓FORMULATION DU PLAN STRATÉGIQUE : découle directement de la stratégie et en est la
traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en
termes de moyens et de durée ;
✓ÉTABLISSEMENT DES PLANS OPÉRATIONNELS : ces derniers définissent l’action
quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation ;
✓DÉTERMINATION DU BUDGET c’est la traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action.
PROCESSUS DE MANAGEMENT
❑L’ORGANISATION (structurer les activités et les ressources de l’entreprise)
• L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et
d’information.
• Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir est la
division du travail..
PROCESSUS DE MANAGEMENT

❑LA DIRECTION/ANIMATION (mobiliser la ressource humaine de l’entreprise)

• le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent
et contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés
de majeurs:
PROCESSUS DE MANAGEMENT

• La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.

✓La théorie classique : le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de compensation
financière.
✓La théorie des besoins : théorie de maslow
PROCESSUS DE MANAGEMENT
✓la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments motivants :
▪ les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la réalisation de soi, la
reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de
développement…), puis
▪ les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction (politique du personnel, style de
supervision, relations interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).
PROCESSUS DE MANAGEMENT

• Le pouvoir : c’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative.
• Cette relation n’est pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible
de classer le pouvoir en différentes catégories :
PROCESSUS DE MANAGEMENT
✓Le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire
✓Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime,
reconnaissance, symboles)
✓Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
✓Le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre.
✓Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
✓Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en termes de
ressource.
PROCESSUS DE MANAGEMENT
❑LE CONFLIT
• c’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence, une
mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des
faiblesses des autres.
• Le management doit minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en
engageant des «remédiations ». toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il
procure
PROCESSUS DE MANAGEMENT
❑LE COMMANDEMENT
• lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence prépondérante sur l’autre dans le
cadre de règles précises et de normes formelles édictées par l’organisation.
• Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses
subordonnés.
• D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant
pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace
de liberté.
PROCESSUS DE MANAGEMENT

❑LE CHANGEMENT :
• le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les
croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter
aux évolutions de leur contexte.
PROCESSUS DE MANAGEMENT
• Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les
blocages.
• Pour susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et nécessitent une
longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification (diagnostic, plan
d’action, mise en œuvre et suivi)
PROCESSUS DE MANAGEMENT
❑LE CONTRÔLE (mesurer et suivre la performance la performance de l’entreprise)
• Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs.
• Le contrôle est donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
• Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente.
• L’approche classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la
mise en œuvre de l’autocontrôle.
LES STYLES DU MANAGER

• Tout manager possède un style de management qui lui est propre. Qu'il soit adepte de
méthodes participatives ou plus autoritaires, son style se construit sur sa personnalité ainsi
que sur l'identité de l'entreprise.
LES STYLES DU MANAGER
• STYLE DIRECTIF/AUTORITAIRE
• Axé sur un mode qui donne au manager un maximum de pouvoir.
• Le supérieur hiérarchique dirige strictement ses troupes en édictant ses règles et en visant un objectif
précis : les résultats.
• Le respect de la hiérarchie est d'ailleurs ici un point très important.
• Les collaborateurs d'un manager directif n'ont pas leur mot à dire.
• Ils doivent se contenter de faire ce que leur chef leur demande. Sanctions et récompenses articulent ce
management.
LES STYLES DU MANAGER
• POINTS FORTS
• Prise de décision accélérée, efficacité et productivité accrues (taylorisme).
• POINTS FAIBLES
• Il s'agit indéniablement du style de management générant le plus de mal-être au travail, de conflits et
autres difficultés relationnelles au sein de l'équipe, voire toute l'entreprise. Les salariés ont une
motivation moindre ainsi qu'une perte de sens de leur mission.
• Par ailleurs, ce système requiert de nombreuses procédures afin de cadrer le travail des salariés et le
fonctionnement de l'entreprise.
LES STYLES DU MANAGER
• LE STYLE PERSUASIF
• Paternaliste, ce style de direction allie une forte implication du manager dans la prise de
décision tout en gardant un côté humain . le cadre doit mobiliser ses troupes.
• Les collaborateurs sont davantage impliqués dans la vie de l'entreprise.
• Leurs avis sont pris en considération, même si leur supérieur hiérarchique conserve le pouvoir de
décision finale.
• Moins autoritaire que le précédent, ce mode de management reste néanmoins relativement fermé.
LES STYLES DU MANAGER
• POINTS FORTS
• Autorité et bienveillance induisent un sentiment d'appartenance à une équipe, une certaine loyauté
et renforcent la cohésion. Les conflits sont moins nombreux et/ou plus aisément appréhendés.
• POINTS FAIBLES
• Peu ouvert, ce mode de management offre un espace de liberté relativement cadré et s'avère
complexe à mettre en place.
LES STYLES DU MANAGER
• Le STYLE DELEGATIF
• Ce style de direction parfois nommé "management consultatif" offre une large marge de
manœuvre aux salariés qui sont régulièrement consultés pour avis et prises de décision et
fortement impliqués dans la vie de l'équipe et l'organisation, tout en gardant des objectifs très
axés sur les résultats . le manager doit savoir déléguer opportunément afin de maximiser la
motivation et l'efficacité.
LES STYLES DU MANAGER
• POINTS FORTS
• Motivation accrue, cohésion d'équipe, ambiance de travail bénéfique, responsabilisation des
collaborateurs. Par ailleurs, la communication est fluidifiée.
• POINTS FAIBLES
• Les risques psychologiques liés à une pression trop élevée sont à craindre.
LES STYLES DU MANAGER
• STYLE PARTICIPATIF
• Ayant considérablement le vent en poupe actuellement, le style participatif est de loin le plus
ouvert et le plus humain de tous les styles de direction . les salariés sont ici largement
impliqués dans la vie de l'entreprise, notamment en ce qui concerne les prises de décision qui sont
prises de manière transversale.
LES STYLES DU MANAGER
• POINTS FORTS
• motivation accrue, sens au travail, responsabilisation et autonomie décuplées, excellente gestion
des talents, présence d'un dispositif de développement personnel permettant une gestion des
carrières optimale...
• L'intelligence collective est mise au service de l'entreprise, décuplant ainsi l'innovation et la
compétitivité de l'entreprise. La conduite du changement est facilitée, etc. Feedback largement
utilisé pour prendre le pouls de son équipe. Chacun peut exprimer son leadership à tour de rôle.
Performance et bienveillance sont de mise.
LES STYLES DU MANAGER
• POINTS FAIBLES
• Il est possible d'observer une certaine dérive vers une désorganisation ou une certaine anarchie si
les managers ne sont pas suffisamment formés à ce type de direction.
• Par ailleurs, le degré d'engagement est un élément clé de la réussite d'un tel type de management
qui requiert une attention toute particulière.
• Les prises de décision peuvent être ralenties de fait de la concertation de divers acteurs, ce qui
peut s'avérer handicapant, notamment en période de crise ou situations d'urgence.
CONCLUSION

• Rappel sur l’importance et l’actualité du management