FRANÇOIS PERROUX

ECONOMIE, POUVOIR ET STRATEGIE

Christophe Cariou
Université de Paris Sud, RITM EA 7360

Ivan Dufeu
Université d’Angers, Granem EA 7456

Patrick Leconte
IAE de Bretagne Occidentale, LEGO EA 2652

1. INTRODUCTION : FRANÇOIS PERROUX EN PAYS ECONOMIE

François Perroux (1903-1987), qualifié par P. Drouin de « Claudel de l’économie », fut sans
doute, à la fois, « l’économiste français le plus renommé, le plus fécond et le plus singulier de
notre siècle » (Le Monde, 4 juin 1987). Le plus fécond par la dimension phénoménale de son
œuvre (voir encadré) ; le plus renommé non seulement par la diffusion de sa pensée auprès de
ses pairs mais aussi par sa présence dans les instances officielles : dès 1945, François Perroux
a ainsi joué un rôle majeur pour la compréhension de la planification à la française, pour
l’introduction des techniques quantitatives et de la comptabilité nationale et, finalement, pour
le renouvellement de la pensée économique en France ; le plus singulier, enfin, du fait de
l’autonomie de sa pensée par rapport aux courants dominants de l’analyse économique (Savall,
2005 ; Perrault, 2014), rejetant aussi bien l’équilibre walraso-parétien de l’approche néo-
classique que le matérialisme marxiste.
F. Perroux réfute en effet les théories classiques et néoclassiques qui « tendent à réduire
l’entreprise et l’entrepreneur à un point (…) au sens mathématique, qui marque la place d’un
entrepreneur réduit à la passivité » (Perroux, 1978, p28). Cette représentation de l’entreprise
conduit ces théories à ignorer « un ensemble de phénomènes très influents dans la seconde
moitié du 20ème siècle (…) : les structures oligopolistiques des secteurs stratégiques de
production ; les entreprises multinationales dont la puissance défie les Etats modernes ; les
relations entre unités économiques et leur environnement ; la multiplication des coûts sociaux ;
les relations asymétriques dans l’activité économique s’exprimant notamment à travers des
phénomènes de pouvoir » (Savall, 2005, p139). Négliger ces phénomènes éloigne selon
Perroux d’une quelconque pertinence dans l’analyse de « l’économie d’entreprise » (1948,
p14). Dès lors, soucieux de proposer une alternative cohérente à la théorie des marchés, le projet
de Perroux est ambitieux : la construction d’un cadre analytique plus à même d’appréhender la
réalité dans toute sa richesse, de manière à développer un jeu de propositions politiques
adaptées. Pour ce faire, ses réflexions « sont le produit d’une observation aiguë de la réalité
contemporaine (…) ; toute l’œuvre de Perroux tend à livrer cette leçon essentielle que seule une
bonne connaissance des faits permet de produire une théorie satisfaisante tout autant que cette
théorie est indispensable à la maîtrise de la connaissance des faits » (De Bernis, 1978, p124).

François Perroux (1903-1987) : éléments de biographie

Né à Lyon en 1903, François Perroux soutient sa thèse intitulée Le Problème de Profit 23 ans
plus tard et est reçu premier au concours d’agrégation d’économie politique deux ans plus tard.
Le parcours professionnel de Perroux suit la même évolution remarquable, avec notamment la
détention d’une chaire au Collège de France pendant vingt ans et la direction de l’Institut des
Etudes et de Développement Economique et Social (IEDES) dans les années soixante. Son
travail séminal a inspiré nombre d’auteurs qui se sont retrouvés dans l’Institut des Sciences
Mathématiques et Economiques Appliquées (ISMEA) qu’il fonda en 1944 (à l’origine Institut
de Science Economique Appliquée). Il fit par ailleurs naître des revues encore publiées :
Economies et Sociétés (anciennement Cahiers de l’ISEA) ; Economie Appliquée (ex Bulletin de
l’ISEA), ou encore Revue Tiers-Monde et Mondes en développement. A l’étranger, si son
hétérodoxie militante lui ferma les portes d’une médiatisation massive, la reconnaissance de
ses pairs fut indéniable. L’obtention du titre de docteur Honoris Causa d’une vingtaine
d’Universités étrangères renommées où il donnait régulièrement des conférences et le titre de
membre d’une quinzaine de prestigieuses associations comme l’American Economic
Association en sont un premier témoignage. Les soutiens et les premiers numéros d’Economie
Appliquée, ainsi que les séminaires ISEA auxquels les grands économistes de son temps ont
participé (et qu’il a largement contribué à diffuser en France comme J.M. Keynes, J.
Schumpeter, E. Chamberlin, F. Hayek, P. Samuelson ou W. Leontief) en sont un second. Parmi
les très nombreux commentaires, s’il ne fallait en retenir qu’un, ce serait peut-être celui de J.
Schumpeter : « Ce Perroux est étonnant. J’ai découvert dans mon œuvre, à travers lui, des
choses que j’ignorais » (Collectif, 1978, p197).
Perroux a marqué la pensée économique française, par la pertinence et par la taille de
son œuvre : un inventaire de ses écrits réalisés par l’ISMEA tient en rien moins que 80 pages :
cours, conférences, articles, quotidiens, ouvrages, préfaces, correspondance... Une liste déjà
longue et cependant toujours incomplète. Beaucoup de ses ouvrages et articles ont été traduits

2
en diverses langues. Cosmopolite et polyglotte, pluridisciplinaire, disposant d’une bibliothèque
hétéroclite, cela le gênera probablement à l’heure de la spécialisation croissante des
économistes1. A défaut d’être fondateur, F. Perroux fut sans conteste un inspirateur.

L’organisation et son projet stratégique sont au cœur de la « théorie économique générale » de

F. Perroux. Ceci explique sa place légitime dans cet ouvrage. Mais on ne peut pas isoler dans
son œuvre les travaux à ranger sans ambiguïté dans le domaine de la stratégie d’entreprise. En
effet, comme de Bernis (1978, p122) le rappelle, « le choix d’un point d’entrée ne peut être
qu’arbitraire dans une vaste construction qui, tout en se réalisant pièce par pièce, s’est pourtant
présentée d’emblée comme un projet global ». Pour Perroux, les analyses de gestion doivent
ainsi être inscrites dans ce projet global : une présentation rigoureuse des problèmes de gestion
« est toujours située. Elle est en relation avec un sous-ensemble plus large de propositions et,
de proche en proche, avec une théorie générale de l’activité économique », affirme-t-il dès lors
dans sa présentation de la série Sciences de Gestion de la revue Economies et Sociétés (1978,
p27). En effet, « plus les spécialisations s’accusent et plus aussi les conquêtes partielles exigent
d’être placées dans un cadre cohérent d’interprétation » (ibid). Dans ce contexte, la deuxième
partie de cet article vise à proposer une lecture originale du projet global de l’auteur : une
synthèse non des analyses ou des concepts mis en lumière par François Perroux, mais des
fondements de son analyse généralisée que nous proposons d’intégrer dans un modèle
dénommé iSoft : institutions, structures, organisations, flux et temps. Si ce modèle n’est pas
présent en tant que tel dans les écrits de l’auteur, il est construit à partir de ses travaux et permet
d’en saisir la richesse. La troisième partie poursuit par la présentation de l’influence de Perroux
dans les travaux publiés en stratégie, laquelle s’avère conceptuelle et probablement en deçà des
opportunités. La quatrième partie reflètera ces opportunités en montrant toute la pertinence et
le caractère visionnaire des analyses de Perroux au regard des évolutions récentes de
l’environnement stratégique des entreprises.

2. L’ARCHITECTURE GLOBALE DE L’ANALYSE DE FRANÇOIS PERROUX : LE

MODELE ISOFT

1
Il sera plusieurs fois nommé pour le Prix de Sciences Economiques en mémoire d'Alfred Nobel mais ne
l'obtiendra jamais (Higgins, 1988).

3
Toute la démarche de François Perroux s’inscrit dans le refus de la praxéologie minimaliste de
l’analyse néoclassique, laquelle est jugée trop irréaliste : « Malgré des siècles d’enseignement
économique, nos représentations courantes qui inspirent nos décisions d’action sont grossières
et inadéquates » (1950, p167). Pour l’auteur « une critique exigeante invite à ne pas confondre
indûment le schéma de la pratique marchande avec l’analyse de l’activité économique » (1960,
p64). Aussi son ambition n’est-elle pas d’étudier l’économie marchande mais le capitalisme
qu’il définit comme « une économie d’entreprise ». Il centre en effet son attention sur
l’entreprise plus que sur l’entrepreneur, exprimant par la même le rôle essentiel qu’il accorde à
la « communauté de travail » (1938) et se démarquant de J. Schumpeter (Perroux, 1965).
Perroux perçoit l’entreprise non comme un optimisateur passif comme le fait la théorie
néoclassique, mais comme une « unité active, qui adapte son environnement à son programme,
au lieu d’adapter son programme à son environnement » (1973a, p99). En opposition à
l’individualisme méthodologique néoclassique, il considère l’organisation comme l’unité
analytique, comme « la catégorie dominante ; elle précède le marché, elle l’accompagne et elle
le prolonge » (1971, p340).
Bien entendu, l’intérêt de son œuvre ne repose pas néanmoins sur cette dénonciation de
la théorie dominante, mais sur la proposition d’un paradigme alternatif dont nous proposons de
synthétiser les fondements dans le modèle iSoft schématisé ci-dessous. La cohérence
d’ensemble de l’œuvre de Perroux peut en effet être difficile à percevoir en première lecture,
du fait notamment de la multiplication des concepts importants tels que les unités actives, la
contrainte et le don, le pouvoir, les effets d’influence et d’entraînement, les lutte-concours etc.
L’objet du modèle iSoft est dès lors de proposer une formulation originale du projet global
inscrit dans les écrits de Perroux, ou plus précisément, un schéma d’ensemble de
l’environnement stratégique des acteurs. Voici les principes du modèle.
« Chaque acte économique dans le présent est décidé en vue de résultats incertains »
(1994, p360), d’autant plus incertains que « la réalité économique est en évolution et
reconstruction permanentes » (1971, p333). C’est dans cet environnement diachronique que
l’entreprise dresse, anticipe, exécute et réajuste sa stratégie, sachant qu’elle s’intègre par
ailleurs dans un cadre institutionnel où existent des règles du jeu. Dès lors, trois autres couches
doivent être précisées afin de décrire l’environnement stratégique des entreprises, chacune
possédant une forme statique et une forme dynamique : la structure, l’organisation et les flux.
De manière fort synthétique l’idée est la suivante : tout acte économique est structurellement
fondé sur des acteurs qui dressent et exécutent leurs projets (l’acteur peut être un individu, une
entreprise, une nation, etc.) ; il est alors organisé en réseaux de pouvoirs dans une logique de

4
coopération et/ou de compétition ; il se concrétise par des flux de biens, d’innovations ou
d’informations prenant la forme d’échange, de contrainte ou de pseudo-don.

Schéma : le modèle iSoft

De manière plus précise, le principe est que chaque acteur cherche à réaliser son projet.
Cependant, il se situe dans un ensemble de relations avec d’autres acteurs, lesquels forment
également leurs projets. Tous ces projets ne sont pas compatibles « naturellement » entre eux
(proximité ou opposition). C’est la base de l’analyse que de raisonner en tenant compte de ces
structures économiques. Comme l’acteur n’est pas isolé, il s’insère et s’appuie sur des
réseaux2, au sein desquels il émet et subit des influences de différents degrés et à partir desquels
la réalisation de son projet s’inscrit dans une logique dynamique de coopération et de
compétition avec les autres acteurs. C’est la dynamique de l’analyse que de raisonner en tenant
compte des modèles organisationnels. Les acteurs et leurs réseaux sont organisés par rapport
aux marchandises, aux investissements, aux innovations, ou aux informations, dans des
complémentarités dynamiques de nature horizontale, verticale et/ou transversale. Dès lors, pour
réaliser leur projet, ils ne se contentent pas de pratiques marchandes entre individus équivalents
mais usent également des moyens de la contrainte et du pseudo-don. Il faut tenir compte de cet
espace des flux pour raisonner.
Nous précisons maintenant les différents points du modèle iSoft.

Les structures socio-économiques. Les acteurs ou agents construisent leurs projets (ou
programmes ou plans) lesquels ne se restreignent aucunement à la seule « motivation

2
Le concept de réseau est ici utilisé au sens large, alors même que F. Perroux distingue plusieurs formes, allant
du groupe à la communauté, de l’émergence in-intentionnelle à intentionnelle, du travailleur à l’entreprise, etc.

5
économique de la richesse et du profit ». En effet, pour Perroux, les motivations non
économiques ne peuvent être éliminées, telles que « la richesse, le profit, l’enthousiasme, la
passion ou encore la distinction, la progression, le risque, la défense », sans oublier bien
évidemment la motivation du pouvoir (1960, pp79-85). La praxéologie perrouxienne s’oppose
donc totalement aux hypothèses néoclassiques.
Le cheminement pour atteindre le projet (voir Bréchet (2005), Bréchet et Desreumaux
(1998)) n’est aucunement linéaire. Ceci vient de ce que « les unités sont dirigées par des
agents » et que « ces agents sont hétérogènes et inégaux : les unités qui reçoivent leur empreinte
sont elles aussi hétérogènes et inégales » (1967, p227). Mais « les agents (et leurs unités) n’ont
pas de systèmes de références indépendants les uns des autres : ils peuvent au contraire s’entre-
influencer, exercer les uns sur les autres un pouvoir. En outre, ils appartiennent à un groupe et
même à plusieurs groupes, dans une société considérée » (ibid, p227-228). Ces premières
caractéristiques permettent à Perroux de poser le concept de structure économique (ou socio-
économique) comme « l’ensemble des proportions et des relations (liaisons) qui caractérisent
un système économique concret » (1971, p331). Cette structure fournit alors « un instrument
d’observation et d’étude statistique. Ce commencement, loin d’exclure l’étude des causes et des
séquences dans l’ensemble considéré, lui procure rigueur et précision » (ibid, p331-332). La
structure est néanmoins située dans le temps et dans l’espace puisque Perroux reconnaît que
« la réalité économique est en évolution et reconstruction permanentes » (ibid, p333).

L’organisation des acteurs. Dans ce contexte, la réalisation de leur projet par les acteurs passe
par la confrontation avec les projets des autres acteurs et la mise en œuvre d’une stratégie pour
atteindre l’objectif défini. Les stratégies s’inscrivent alors dans une dynamique de
coopération/compétition entre les différents projets des unités : « l'économique est redéfini
comme l'ensemble des luttes-concours, des conflits-coopérations » (1971, p347). C’est pour
cette raison que Perroux considère que les organisations deviennent alors actives et non plus
passives comme dans la théorie des marchés : « Une unité est dite active si, par son action
propre et dans son intérêt propre, elle est capable de modifier son environnement, c’est-à-dire
le comportement des unités avec lesquelles elle est en relation » (1973a, p99). Dès lors, la
stratégie d’une entreprise se réalise dans le cadre d’un espace d’influences ou de pouvoirs. Or,
« l’effet du pouvoir dépend du réseau dans lequel se trouve l’unité, de sa place et de la nature
de son activité dans l’ensemble auquel elle appartient » (1967, p229). L’un des concepts de
Perroux les plus présents au sein de l’analyse stratégique est en effet le pouvoir. Le pouvoir en

6
général se décline en plusieurs vocables (influence, leadership, domination partielle,
domination totale) qu’il définit précisément3 (Perroux (1967), (1973a) ou Wickham (2006)).
Au total, les frontières stratégiques de l’entreprise s’avèrent plus floues que ses simples
limites physiques. L’objectif n’est alors pas de se comparer individuellement aux autres, mais
de faire l’état des lieux des influences émises et des influences subies, afin de pouvoir
potentiellement s’appuyer sur ses réseaux pour suivre son projet.

Les flux entre acteurs. L’acteur est actif (étymologiquement !), il a une mémoire, un projet et
peut influencer et transformer son milieu et son environnement : « Les agents ayant pris
conscience de la totalité de leurs moyens et de la totalité de leurs interrelations, ne peuvent, s’ils
sont économiquement rationnels, accepter une situation moins bonne que celle qu’ils ont la
possibilité d’atteindre ; ils usent donc de la contrainte et, éventuellement, du transfert sans
contrepartie (don), pour atteindre une situation qu’ils jugent meilleure » (1960, p73).
Cette caractéristique s’inscrit encore dans le refus de l’analyse néoclassique centrée sur
l’échange (la catallactique) : « La logique de l’échange est l’équivalence, cependant qu’elle n’a
jamais été construite en termes rationnellement satisfaisants » (1960, p19). A partir du moment
où la société marchande résulte d’échanges équivalents, elle ne s’accommode en principe
d’aucune contrainte (elle nie tendanciellement tout pouvoir) et d’aucune gratuité (rien n’y est
obtenu pour rien). Or, ces deux réalités sont incontournables selon Perroux. Tout d’abord, « la
contrainte s’exerce sur les systèmes de préférences des sujets et sur les limites de leurs fonctions
de l’emploi et de la transformation des biens » (1960, p15). Il s’agit alors des contraintes
relatives aux diverses formes d’influences précédentes, ainsi que des contraintes publiques ou
encore des contraintes sociales. Ensuite, le don ou plutôt le « pseudo-don » se présente sous de
multiples dimensions selon Perroux. En voici deux formes : d’une part, « le don à la clientèle,
transfert sans contrepartie dont la finalité avouée est d’augmenter le profit de la firme, et ce
même si c’est donnant-donnant » (1960, p121) ; et d’autre part, toute l’économie dite
associative, que ce soit caritative ou plus spécifiquement pour notre propos, toutes les
associations qui renvoient aux réseaux sociaux et professionnels 4 . Finalement, des trois
procédés (échange, contrainte et don), il n’y a aucune raison de ne retenir que le premier.

3
F. Perroux n’a cessé de préciser les différentes dimensions du pouvoir, et reconnaît qu’au début « le mot
domination était assez gauche et un peu sommaire » (1987, p204), ce qui a amené M. Blaug (1964) au commentaire
suivant : « La théorie de la domination (…) est simplement un slogan déguisé en théorie ».
4
Le secteur du numérique offre de nombreux exemples de l’importance du pseudo-don au sein des stratégies
d'entreprise : le succès de l'encyclopédie Wikipedia, la réussite du moteur de recherche Google, le fonctionnement

7
 Ajoutons que Perroux met l’accent non seulement sur les flux de biens, mais également
sur le rôle majeur joué par les investissements, les modèles et changements organisationnels,
les innovations, les informations5... dans une logique d’influence verticale et transversale avec
les « complémentarités dynamiques » mais également horizontale avec les « concurrences
dynamiques » (1973b, p658).6

Le temps. L’analyse précédente ne peut alors être statique. Elle est dynamique puisque
l’existence de projets non pleinement compatibles entre eux engendre un déploiement
d’énergies et de forces de la part des différents acteurs. L’analyse est dynamique également
compte tenu des nombreux enchevêtrements des différentes forces en présence ; les espaces
économiques de référence de chaque acteur sont distincts mais s’entrecoupent et interagissent.
Dès lors, la réalité ressort comme une reconstruction permanente et l’entreprise doit tenter au
mieux d’intégrer tous les changements de variables, de stratégies et de situations des autres
entreprises. Perroux accorde donc une place importante au temps : le temps irréversible, les
échelles de temps, les espaces probabilisés, les structurations évolutives, les analyses du
déséquilibre, etc.

Les institutions. Mais dans ce dédale de temps continu, les institutions imposent une certaine
lenteur, une certaine stabilité. « Les institutions sont des cadres durables d’action, des règles
durables du jeu social et des habitudes collectives, par opposition à des actes ou événements
successifs et discontinus. Ces règles du jeu social, parce qu’il n’existe pas de société
spontanément harmonique ni pleinement réconciliée, sont aussi des armistices sociaux ; entre
groupes ils naissent des luttes passées (…). Leur changement est plus lent que d’autres variables
économiques » (1960, p93). Et en même temps, ces institutions plus historiques, peuvent
également représenter une contrainte dont l’entreprise doit tenir compte : contrainte culturelle
et mentale notamment, face aux changements organisationnels, technologiques ou

du site d’enchère eBay, la recommandation de la plateforme Amazon, le partage sur le réseau social Facebook ,
etc. Dans la grande majorité des cas, il ne s'agit que d'une pseudo-gratuité d'utilisation de ces services puisque les
contenus, les données et l’attention des usagers servent à améliorer et à monétiser les services. Et au regard de la
taille d'entreprises telles que Google, Amazon et Facebook, le pseudo-don ne peut guère être considérée comme
une simple variable résiduelle.
5
Il est à noter que dès les années 1960 (cf. bibliographie) François Perroux accorde une attention particulière au
rôle joué par l’information au sein des activités économiques, et notamment sur l’avantage concurrentiel de détenir
des informations indisponibles aux autres (logique de pouvoir).
6
Le secteur des nouvelles technologies avec la coévolution qualitative de la micro-puce, de l’informatique, des
infrastructures en réseaux, des logiciels et des services Internet est une représentation moderne de l’importance de
ces complémentarités dynamiques. Et pour une illustration transversale de la concurrence dynamique, il suffit de
penser à la compétition entre les logiciels libres et les logiciels propriétaires.

8
économiques. Ne pas en tenir compte amènerait à réaliser des erreurs ou des pertes de temps
coûteuses pour parvenir à rendre effectif son projet.

La richesse de l’analyse de François Perroux ainsi présentée est attestée par les nombreux
domaines d’application de ses concepts par l’auteur lui-même, tant au niveau de l’espace
économique des entreprises (1950) que de l’espace social des travailleurs (1970) ou encore
l’espace public des politiques. Ces différents acteurs et leurs espaces peuvent également être
analysés de façon transversale, la concurrence n’est alors pas seulement entre les entreprises,
mais peut s’analyser également entre les entreprises et les nations. La manière dont il décrit les
interactions stratégiques (luttes/coopérations) entre entreprises, régions et nations annonce
d’ailleurs largement L'Avantage Concurrentiel des Nations de M. Porter (Urban, 1998).

3. FRANÇOIS PERROUX EN PAYS STRATEGIE

Pour prometteur que soit ce cadre théorique pour l’analyse des stratégies d’organisation,
l’œuvre de F. Perroux reste, dans l’esprit de certains gestionnaires, un travail d’économiste. Il
importe donc de situer son apport dans la littérature contemporaine en stratégie.

3.1. Positionnement des travaux de Perroux par rapport à la littérature en stratégie

Développées à partir des années 50, les recherches de Perroux citées ici coïncident avec
l’émergence du courant de la planification stratégique et montrent des points de convergence
certains avec ce dernier : ceux-ci reposent essentiellement sur l’idée commune selon laquelle
l’organisation est un système ouvert appelé à s’adapter à son environnement. Ainsi le célèbre
modèle de Harvard, encore appelé modèle L.C.A.G. selon les initiales du nom de ses
concepteurs, présente-t-il la stratégie comme un processus de formulation d’une intention
stratégique et des conditions de sa mise en œuvre, par confrontation de l'entreprise à son
environnement interne et externe. Il s’agit d’évaluer la plus ou moins grande adéquation entre
les ressources propres de l'entreprise, ses plans d’action et les contraintes que lui impose cet
environnement. La matrice des cinq forces de M. Porter se situe dans la même veine. Cette
perspective semble en toute première analyse, rejoindre la théorie de Perroux. Pourtant, cette
dernière, telle que présentée par le modèle iSoft, nous semble plus conforme à la réalité
moderne des stratégies concurrentielles.
C’est ce que montre S. Urban (1998, p119), dans un article mettant en évidence le rôle
précurseur de F. Perroux « dans le domaine de la pensée stratégique, notamment pour ses

9
analyses du champ d’action stratégique (global/local), du rôle des acteurs stratégiques (analyse
de leur pouvoir et des réseaux de force qu’ils animent) ainsi que du rôle de la variable temps ».
Sur le premier point, S. Urban montre de quelle manière Perroux, souvent cité pour sa
contribution à l’analyse des pôles de production localisés, identifie en réalité dès 1954 (et même
dès 1947, cf. bibliographie) le phénomène de globalisation de l’économie « dans des termes qui
n’ont pas vieilli. Perroux observe (…) la « dévalorisation des frontières », « les psychoses
collectives de la localisation », « l’espace économique mondial » qui n’est pas seulement un
réseau d’échanges marchands mais d’interdépendances complexes » (ibid, p121). Sur le
deuxième point, elle décrit notamment comment Perroux et son concept « d’unité active »
préfigure l’approche par les compétences, aujourd’hui courant majeur de l’analyse stratégique :
« En analysant le pouvoir des entreprises motrices, Perroux insiste aussi sur la maîtrise des
réseaux d’information et d’intelligence, sur l’exigence de développement de la Ressource
Humaine, sur l’influence décisive des savoirs (…), tous points que l’on retrouve dans le courant
stratégique de knowledge management » (ibid, p124). Sur le troisième point enfin, Perroux
prend en compte le temps comme variable stratégique majeure, à une époque où les modèles
de planification stratégique restent plutôt achronique : adaptation, anticipation et modelage de
l’environnement, des concepts aujourd’hui incontournables.
Il est d’autres aspects sur lesquels Perroux a été visionnaire. D’abord, par sa prise en
compte des multiples réseaux, verticaux (supply chain), horizontaux et obliques dans lesquels
les organisations sont insérées, à une époque où le cadre d’analyse restait majoritairement le
secteur d’activité. Nul n’est besoin de convaincre le lecteur de l’importance prise désormais par
ces aspects dans les travaux en stratégie. Ensuite, par l’indispensable positionnement du projet,
unité analytique fondamentale, au cœur de la théorie de l’action collective selon J.P. Bréchet
(2005, p 70) : l’unité active de Perroux « naît du projet qu’elle se reconnaît. (…) C’est à travers
les règles qui manifestent le projet qu’un collectif se reconnaît et se construit, même s’il en
joue ». Dès lors, c’est le projet qui permet à un collectif le découplage vis-à-vis des réseaux.
Enfin, par l’ouverture de la stratégie à la multidisciplinarité, avec notamment la prise en compte
de l’environnement social et politique des entreprises. En 1984, A-C. Martinet (1984) proposait
ainsi un enrichissement du modèle L.C.A.G en intégrant le caractère « socio-politique » de la
stratégie dans l’analyse SWOT. L’adjonction par G. Johnson, K. Scholes et R. Whittington
(2011) de l’Etat comme sixième force dans le schéma de Porter fait également écho à Perroux.
Les recherches en stratégie ont en effet trop souvent considéré l’Etat selon une visée normative
(celui qui établit les règles de la concurrence). Perroux a montré que la stratégie de

10
l’organisation ne se construit pas par rapport à l’Etat, mais avec l’Etat, c’est-à-dire en intégrant
ses impacts à tous les niveaux : groupe social, entreprise, réseau.
La lecture des articles de S. Wickham (2006) ou de H. Savall (2005), sur le caractère
visionnaire des travaux de Perroux complètent utilement ce rapide tour d’horizon.

3.2 L’utilisation des travaux de Perroux dans la littérature stratégique

La pertinence de l’architecture globale de l’analyse de Perroux, au regard des problématiques
actuelles des stratégies d’entreprise, pouvait présager du probable succès de son ambition
d’insérer les analyses de gestion dans « une théorie générale de l’activité économique ». Force
est pourtant de constater que tel n’a pas été le chemin suivi par les spécialistes de l’entreprise.
J.P. Bréchet et A. Desreumaux (1998, p547) constatent ainsi « que les conceptions d’un auteur
comme François Perroux (1973a, 1975) n’ont jusqu’à présent guère été mobilisées pour la
construction d’une théorie de la firme alors qu’elles offrent un des regards les plus riches et les
plus conformes aux attentes de notre discipline, par sa capacité à rendre compte des dynamiques
réelles de l’action collective et de la concurrence ». L’existence même des travaux de Perroux
semble ainsi avoir été occultée par les auteurs en stratégie dans les années 90, comme le montre
l’absence de référence à l’auteur parmi les 249 articles principaux articles de stratégie publiés
entre 1990 et 1995 (Boissin et alii, 1999). La divergence nette des trajectoires des sciences de
gestion et des sciences économiques ces trente dernières années (en France au moins) explique
en partie cet état de fait.
Toutefois, notre revue de la littérature montre une recrudescence des références aux
travaux de F. Perroux depuis la fin des années 1990. Mais la plupart de ces citations relève de
l’emprunt de concepts qu’il mit en avant et non d’une référence à son cadre d’analyse générale.
Ainsi, nombre de travaux récents en gestion tentent-ils par exemple d’intégrer le concept de
pouvoir (ou de domination) dans leurs analyses, reprenant l’idée de Perroux selon laquelle les
rapports entre dominants et dominés sont plus fréquents que les rapports entre égaux. H. Arndt
(1978) réexamine la concurrence en intégrant cette variable ignorée par les approches
dominantes et montre comment le caractère temporaire du pouvoir conditionne la dynamique
concurrentielle. Quant à O. Morgenstern (1978)7, il propose des pistes pour intégrer le pouvoir
tel que présenté par Perroux dans la théorie des jeux, lesquelles ont été largement exploitées
depuis. G. Lecointre (1982) a même esquissé une approche comptable du pouvoir, par une

7
F. Perroux est l’un des premiers a avoir perçu la portée des travaux de O. Morgenstern et entretient avec lui une
correspondance dès le début des années 1950. O. Morgenstern dira de lui : « Perroux à qui nous devons tout »
(1987, p204).

11
évaluation de certains effets de domination qu’implique l’existence d’un pouvoir. Par ailleurs,
la distinction entre les concepts d’échanges marchands, de contraintes et de dons est souvent
reprise à Perroux en le mentionnant (Earp, 1996). Il est même un auteur qui a proposé un
parallèle intéressant entre la notion de développement chez Perroux et les théories de la
performance par le changement organisationnel (Azan, 2003). Plus récemment encore, la
recrudescence des travaux sur la responsabilité sociale des entreprises n'hésite pas à mobiliser
Perroux (Martinet et Payaud, 2010 ; Gilormini, 2011). Mais la palme du nombre de citations
revient probablement au concept d’unité active, qui permet d’appréhender l’énergie de
changement des acteurs économiques (Bréchet, 1998) et contient la notion en vogue de
stratégies concurrentielles proactives.

4. L’ACTUALITE DE FRANCOIS PERROUX POUR UN CHERCHEUR EN

STRATEGIE A TRAVERS DEUX ILLUSTRATIONS

Le présent constat de la pertinence et du caractère précurseur des travaux de F. Perroux peut se

révéler insuffisant pour faire ressentir au chercheur le besoin d’aller consulter l’auteur dans le
texte. Or, il serait dommage de se contenter (comme beaucoup) de réutiliser des concepts
perrouxiens, lesquels se vident partiellement de leur sens pris isolement de sa théorie générale.
Pour compléter le tableau de l’œuvre de Perroux, nous suggérons donc une utilisation de son
cadre d’analyse pour au moins deux thèmes d’actualité en stratégie.

4.1. De la concurrence mondiale…

Selon Perroux, l’économie mondiale est une arène stratégique, dans laquelle évoluent des
entreprises aux intérêts et projets compatibles ou incompatibles. Leurs interactions, faites de
conflits/coopérations aboutissent à l’émergence d’un compromis acceptable par tous
(équilibre), institutionnalisé sous forme de règles du jeu concurrentiel. L’enjeu pour chaque
entreprise vise à tirer ces règles en sa faveur : les stratégies consistent notamment à mener des
anticipations, des paris sur les comportements des rivaux, former des coalitions pour créer des
pouvoirs inégaux sur le marché, ou acquérir des ressources clefs (travail et/ou technologie)
d’une position dominante. Le jeu concurrentiel n’est donc pas défini a priori par un marché où
une liste de concurrents en rivalité pure. La mixité des dimensions conflictuelle et coopérative
entre agents économiques (M. Porter ne retenait dans le modèle des cinq forces que la rivalité)
est à la base de la dynamique concurrentielle : « F. Perroux a depuis longtemps souligné que
l’échange économique ne peut être conflit pur, ni pure coopération. L’acteur rationnel peut en

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effet difficilement se résoudre à un conflit pur qui réduit la disponibilité des choses, mais une
coopération pure reste difficile à envisager pour des acteurs individués qui ne peuvent abdiquer
tout à fait leurs intérêts égocentriques » (Koenig, 1996, p8). Il est dès lors clair que le cadre
d’analyse de la coopétition proposé par A. Brandenburger et B. Nalebuff (1997) perd, à la
lecture de Perroux, de son caractère précurseur.

Cette conception des stratégies concurrentielles colle admirablement à l’observation des

processus de concurrence à l’échelle mondiale aujourd’hui. La mondialisation de l’économie,
en étendant les marchés et le nombre de concurrents, a en effet suscité la montée en puissance
des entreprises transnationales, la multiplication des partenariats (horizontaux, verticaux ou
obliques) et le rôle central des innovations dans la compétition entre entreprises. Prenons
l’exemple révélateur de l’industrie automobile : la structure du secteur est clairement
oligopolistique ; les liens entre les Etats et leurs champions nationaux sont évidents ; les
coopérations entre concurrents (pour le développement des motorisations notamment) sont
quasiment systématiques. Tous ces points peuvent induire la suspicion pour qui a une vision
structuraliste de la concurrence. Pourtant, personne n’aurait l’idée de mettre en doute l’intensité
de la concurrence mondiale entre constructeurs automobiles. Perroux offre une lecture réaliste
de la manière dont ces derniers se font réellement concurrence.

4.2. … à la polarisation mondiale

Selon F. Perroux, l’entreprise transnationale est à l’origine des polarisations mondiales,
analysées à partir d’un concept transversal et largement connu et reconnu : les pôles de
croissance. La logique actuelle des pôles de compétitivité, des pôles d'excellence ou encore du
label French Tech donne toute son actualité au concept.
L’analyse prend pour point de départ le fait que le projet d’un acteur ne s’inscrit pas
dans un espace géographique quelconque (local, national ou encore européen) mais dans son
espace économique, lequel est susceptible de transcender les frontières physiques. Le choix de
localisation d’une entreprise transnationale dépend de son activité tant du point de vue du
contenu technologique que de la dynamique de la demande ou de sa place dans les réseaux
auxquels elle appartient. Toutes les localisations n’ont pas le même intérêt stratégique pour ces
entreprises transnationales. Une localisation doit avant tout représenter une structure d’accueil
minimale, c’est-à-dire qu’elle doit réunir les quatre conditions suivantes : un milieu de
communication (transports et télécommunications) leur permettant de gérer leur activité au
niveau mondial ; des ressources humaines ou compétences techniques en adéquation avec les

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besoins de l’entreprise ; du capital physique, financier et/ou institutionnel ; une demande
étendue et croissante ou anticipée comme telle. Mais Perroux (1991) ne s’arrête aucunement à
ces conditions minimales. Il montre en effet comment la compréhension de la dynamique de
coopération/compétition des projets des entreprises permet de comprendre l’intérêt stratégique
pour une entreprise d’appartenir à un pôle de croissance (Lynn et Farinelli, 2000). En d’autres
termes, les entreprises ne se localisent pas pour être juxtaposées aux entreprises, aux travailleurs
ou aux consommateurs, mais pour y être connectées et en retirer des avantages compétitifs :
mobiliser les ressources humaines, bénéficier des réseaux présents, obtenir des informations
sur les clients ou les concurrents, etc. Elles sont attirées par les forces centrifuges des acteurs
(celles des entreprises les plus modernes et les plus centrales notamment) et des réseaux
présents, plus que par le lieu, espace banal. En d’autres termes, ce sont les acteurs qui font les
lieux et non le contraire.
L’exemple des entreprises de la Silicon Valley illustre bien le propos de Perroux : elles
sont devenues des entreprises transnationales en réseaux, localisées en des lieux distincts de la
planète. Pourtant, les filiales relatives à une même activité se sont localisées dans les mêmes
endroits : les réseaux d’entreprises de la Silicon Valley se retrouvent alors dans les années 1990
à Taipei (Taiwan) puis dans les années 2000 à Bangalore (Inde). De la sorte, elles améliorent
leur avantage compétitif sur les différents segments sans perdre les avantages compétitifs créés
précédemment du fait de la coopération (Saxenian, 2006).

5. CONCLUSION

Les références faites aux travaux de François Perroux par les recherches en stratégie amènent
à la conclusion suivante : si nombre de ses concepts semblent être présents dans les recherches
en stratégie et si de nombreux auteurs continuent de s’appuyer sur ses écrits, il n’est pas
réellement à l’origine d’une théorie bien identifiée. Pourtant, la théorie de F. Perroux a vocation
à constituer un cadre interprétatif global des évolutions des marchés et des organisations. Ses
recherches transcendent les différentes disciplines où positions épistémologiques. Elles
informent autant sur l’émergence de la formulation de la stratégie que sur son implémentation
par les agents ; ce qui prévaut c’est la correspondance aux faits. Dans ce contexte, « cette
dynamique interactive (ndlr : que présente Perroux) libérée de l’obsession du court terme, offre
une vision réaliste du capitalisme contemporain et de l’environnement incertain auquel se
trouvent irréversiblement confrontés nos managers ainsi que nos économistes en mal de
prévisions fiables » (Wickham, 2006, p 20). Nous nous joignons donc à l’invitation de S.
Wickham à lire François Perroux dans le texte.

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6. REFERENCES
6.1. Références citées de l’auteur
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- 1947, « L’Amérique et les responsabilités d’une économie internationalement dominante »,
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- 1973b, « L’effet d’entraînement : de l’analyse au repérage quantitatif », Economie Appliquée,
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- 1975, Unités actives et mathématiques nouvelles : révision de la théorie de l’équilibre
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- 1978, « Présentation de la série Sciences de Gestion », Economies et Sociétés, Sciences de
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- 1991, L’Economie du XXè siècle, PUF, Paris, 3ième éd.
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6.2. Autres références bibliographiques

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