Module : Management de l’Innovation Rim Herguem

Séquence 2 : Les principales approches d’innovation

I- Approche économique de l’innovation (Schumpétérienne)

Joseph Schumpeter (1942) met en lumière le rôle central de « l'entrepreneur » qui joue un rôle crucial
en prenant des risques pour introduire les innovations sur le marché. L’auteur établit le lien entre
l’innovation, d’une part et l’invention et l’esprit d’entreprise, d’autre part. En effet, en termes d’analyse
économique, c’est l’innovation qui compte car les inventions ne deviennent économiquement pertinentes
que lorsqu’elles sont mises en pratique, d’où le rôle que revêt l’innovation dans le développement
économique.
Schumpeter introduit également le concept de « destruction créatrice », caractéristique imminente
de l’innovation, qui est « un mouvement permanent de destructions d’activités liées aux anciennes
innovations et de créations de nouvelles activités liées aux nouvelles innovations ». En effet, les
innovations, grâce à ce processus de destruction créatrice, engendrent un renouvellement permanent des
structures de production, en entraînant l’obsolescence et la disparition des innovations anciennes. Pour
Schumpeter, l’évolution par grappes des innovations résulte souvent d’un progrès technique ou
scientifique, surtout en périodes de crises ou de stagnation économiques, donnant lieu à une innovation
de rupture.

II- Approche sociologique

La véritable percée du concept d’innovation n’a eu lieu qu’au cours des années 1960, notamment
grâce aux travaux du professeur de sociologie d’Everett M. Rogers, et ceux de Nelson et Phelps (1966).
Dans son ouvrage Diffusion of innovations, publié en 1962 , Rogers définit l’innovation comme « une idée,
une pratique ou un objet qui est perçu comme nouveau par une personne ou une autre unité d’adoption
».
Contrairement à d’autres approches centrées sur les conditions ou modalités de création des
innovations, Rogers s’intéresse principalement à la perception des nouveaux produits par les
consommateurs et au rythme de leur diffusion au sein une communauté de consommateurs. Il décrit ainsi
le processus de diffusion de l’innovation en cinq phases distinctes :

- Connaissance : première exposition d'un potentiel adoptant à l'innovation. À ce stade, l'individu

manque d'informations pour décider d’acheter ou non ;
- Persuasion : le futur adoptant est ouvert à l'idée d'achat et recherche des informations pour éclairer
sa décision ;
- Décision : l'adoptant doit prendre sa décision en pesant le « pour » et le « contre » de l'adoption.

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- Implémentation : une fois la décision prise, l'acheteur utilise le produit et évalue son utilité. Des
recherches supplémentaires peuvent être effectuées pour faciliter l'utilisation ou comprendre le produit
dans son contexte ;

- Confirmation : L'utilisateur évalue sa décision et décide de continuer ou d'abandonner l'utilisation

du produit.
Chaque phase du processus joue un rôle essentiel dans la diffusion de l'innovation et met en évidence
l'importance d'une compréhension approfondie du comportement décisionnel des individus.

III- Approche évolutionniste

En se positionnant dans une approche évolutionniste, Nelson et Winter, dans leur ouvrage fondateur
« An Evolutionary Theory of Economic Change » édité en 1982, estiment que l'innovation ne se limite pas
à la simple introduction de nouvelles technologies, mais englobe également les processus d'apprentissage
organisationnel et les ajustements continus face à un environnement en évolution. Cette approche
sélective des innovations à travers un processus de concurrence et d'apprentissage, conduit à une
amélioration cumulative des capacités organisationnelles.

Le concept d'innovation selon Nelson et Winter transcende la simple nouveauté technologique pour
englober la transformation constante des organisations et de leur environnement concurrentiel. A titre
d’exemple, l’entreprise Toyota a développé un processus d’apprentissage organisationnel continu fondé
sur l’amélioration incrémentale et la sélection des pratiques les plus efficaces, à travers son fameux
système « Lean Manufacturing », fondé sur des essais-erreurs, des retours d’expériences des employés,
et une interaction constante les équipes de production, les ingénieurs et le management. Plusieurs
pratiques innovantes ont émergé de ce système comme c’est le cas du « juste à temps » ou le Kaizen.
A son tour, Christopher Freeman établit une distinction entre les innovations incrémentales et les
innovations radicales. En effet, les innovations incrémentales restent liées à l’évolution de la demande du
marché et à l’expérience des utilisateurs, comme c’est le cas par exemple des iPhones où chaque nouvelle
version intègre des améliorations en termes d’autonomie, de la qualité de l’image, des fonctionnalités,
etc., alors que celles radicales entraînent des changements structurels dans l'économie vue qu’elles ne
s'intègrent pas facilement dans l'environnement bâti et institutionnel existant, par exemple, l’apparition
de l’internet dans les années 1990 a transformé les modes de communication (email, réseaux sociaux),
les modèles économiques (e-commerce, économie numérique) et les structures organisationnelles
(télétravail, plateformes numériques).

IV- Approche organisationnelle de l’innovation

Dans sa publication phare Organizational innovation : a meta-analysis of effects of determinants and
moderators (1991), Fariborz Damanpour définit l’innovation comme « l'adoption d'un dispositif, d'un
système, d'une politique, d'un programme, d'un processus, d'un produit ou d'un service, généré ou acheté
en interne, qui est nouveau pour l'organisation qui l'adopte ». Il précise également qu’« une innovation

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peut prendre la forme d’un nouveau produit ou service, d’une nouvelle technologie de production, d’une
nouvelle structure ou d’un nouveau système administratif, ou encore d’un plan ou programme inédit
concernant les membres de l'organisation ». Le concept d'innovation s’ancre dans une perspective
multidimensionnelle qui vise à appréhender la complexité des processus innovants au sein des
organisations. En cela, Damanpour considère que l'innovation ne se réduit pas uniquement à
l'introduction de nouvelles idées ou technologies, mais englobe également des transformations
organisationnelles plus profondes, impliquant ainsi des changements au niveau structurel, procédural et
comportemental.

V- Approche systémique
L’approche systémique de l’innovation considère que l’innovation ne résultent pas uniquement des
intentions isolées d’un individu ou d’une organisation, mais résulte d’un système d’interactions
complexes entre divers acteurs économiques, institutionnels, sociaux, etc. Cette vision fut développée
par les travaux de Christopher Freeman (1987) et de Lundvall (1992). En effet, Freeman introduit le
concept de système national d’innovation (SNI) en le définissant comme étant « un réseau d’institutions
dans le secteur public et privé et les activités et interactions qui initient, importent, modifient et diffusent
les nouvelles technologies ». Ainsi, les institutions, les politiques publiques, les entreprises, les universités
et les réseaux de connaissance sont autant d’acteurs qui influencent les capacités d’innovation d’un pays.
Dans cette perspective, l’innovation est perçue comme un processus collectif, cumulatif et contextuel,
profondément ancré dans des dynamiques d’apprentissage et de coopération.

VI- Approche stratégique

Dans sa publication « Technology and competitive advantage » de 1985, Michael Porter considère
l’innovation comme « un facteur clef de compétitivité des entreprises », dans la mesure où elle conditionne
leur « capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur les marchés évolutifs ». Pour cet
auteur, l'innovation est définie non seulement comme l'introduction de nouvelles technologies ou produits,
mais aussi comme l'exploration continue de voies stratégiques uniques permettant de se distinguer sur le
marché. Dans cette perspective, les entreprises sont encouragées à investir encore plus dans la technologie,
et ce par le biais d’une stratégie technologique, consciente et active, qui n’est qu’un élément de la stratégie
concurrentielle globale. Son approche met en évidence l'importance de la différenciation et de la valeur
ajoutée pour lever des barrières à l'entrée, réduire la pression concurrentielle et maximiser la rentabilité à
long terme. Ainsi, Porter évoque l’exemple de l’industrie japonaise de l’automobile qui ont su développer
un processus de production en flux tendu qui permet de réduire les coûts, de se différencier sur les marchés
mondiaux, et de construire un avantage concurrentiel durable. C’est aussi le cas de l’industrie des semi-
conducteurs, comme Intel, où la vitesse d’innovation, la gestion des brevets et les investissements en R&D
permettent d’augmenter les barrières à l’entrée aux nouveaux concurrents et procurent des rentes
d’innovation à long terme.

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VII- Approche institutionnaliste

La théorie institutionnelle soutient que les motivations des organisations vont au-delà de
l'optimisation économique, englobant également des considérations de légitimité sociale et d'obligations
face aux pressions externes (Scott, 2014 ; DiMaggio et Powell, 1983). Selon cette approche, les
organisations fonctionnent dans un cadre social structuré par des normes, des valeurs et des aVttentes sur
ce qui constitue un comportement approprié. Elles se sentent alors contraintes de se conformer à ces
normes et valeurs partagées, car toute déviation pourrait mettre en péril leur légitimité.

Les forces qui dictent le comportement des organisations, la manière dont elles innovent et les
innovations qu’elles adoptent peuvent trouver leur explication dans la théorie institutionnelle. Cette
théorie offre une perspective relationnelle particulièrement pertinente pour les organisations publiques,
dont la légitimité politique, économique et sociale dépend fortement de la satisfaction des principales
parties prenantes.

VIII- Approche de l’innovation ouverte

Le concept de l’innovation ouverte a été introduit par Henry W. Chesbrough, dans son ouvrage de
référence Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (2003),
comme un nouveau paradigme se substituant à l’ancien modèle d’intégration verticale, qualifié
d’innovation fermée. Selon cet auteur, l’ouverture du processus d’innovation constitue le cœur de l’«
innovation ouverte », définie comme le fait que « les idées précieuses peuvent provenir de l'intérieur ou
de l'extérieur de l'entreprise et qu'elles peuvent également être mises sur le marché de l'intérieur ou de
l'extérieur de l'entreprise. Cette approche place les idées externes et les voies externes vers le marché au
même niveau d'importance que les idées internes et les voies internes vers le marché, telle qu’elles étaient
privilégiées durant l'ère de l'innovation fermée ». Ce modèle d’innovation fait référence aux efforts
délibérés d'une organisation focale pour enrichir la « capacité d'innovation » avec des idées ou des
connaissances provenant de l'extérieur de ses « frontières », ou pour permettre à des connaissances
inutilisées de circuler à l'extérieur de l'organisation pour que d'autres puissent les utiliser dans leurs
innovations.
Par exemple, durant les années 2000, IBM a eu l’idée d’exploiter son immense portefeuille de brevets
non utilisés par la vente de licences commerciales à d’autres entreprises. Ce processus a généré des
plusieurs milliards de dollars supplémentaires pour IBM, tout en favorisant l’émergence de nouveaux
produits et services sur le marché

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