INTRODUCTION À LA
NOTION DE PROJET
MANAGEMENT DE PROJET 1
LA SENSIBILISATION À LA NOTION DE
PROJET
C'est quoi la gestion
Plan de projet ?...
Quelques questions...
Le projet
Les acteurs concernés
Le dossier de pré-étude
Le management de projet
communication, planification,
délais, coûts, risques, qualité
Les outils
Etude d'opportunité
Planification, suivi des délais
suivi des coûts
L'aide d'un logiciel
MANAGEMENT DE PROJET 2
QUELQUES QUESTIONS...
MANAGEMENT DE PROJET 3
LES CARACTÉRISTIQUES D'UN PROJET
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :
Vrai ou faux ?...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au
projet :
Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais,
temporaire...
Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet :
Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional...
MANAGEMENT DE PROJET 4
Le projet
MANAGEMENT DE PROJET 5
LE PROJET
Définition
Un projet est un ensemble de tâches indissociables
permettant de répondre à un besoin exprimé
Il comprend également les ressources nécessaires à sa
réalisation
Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et
une date de fin
Il peut être multitechnique, monotechnique, collectif ou
individuel
Projet
MANAGEMENT DE PROJET 6
LE PROJET : TROIS PRINCIPES
FONDAMENTAUX
Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets
Evaluer l'opportunité du projet
Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
Identifier les marges de manoeuvre : coût, délais, volume
Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée
Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote
Fixer des objectifs clairs
Réorienter si nécessaire
MANAGEMENT DE PROJET 7
LE PROJET : LES PHASES DE VIE
La pré-étude
Elle permet au travers d'une identification première des actions, des acteurs, des coûts, des
charges et des gains de toutes natures, de bâtir un dossier qui contribue à l'étude
d'opportunité et de faisabilité
L'étude
Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les contours du projet
La réalisation
Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation
L'exploitation
idem mais avec des rapports d'étape
Le désinvestissement
Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
MANAGEMENT DE PROJET 8
LE PROJET : LES PHASES DE VIE
Rapprochement avec les projets informatiques
J0 J1 J2 J3
Murissement temps
Prototypage
Industrialisation
M.P.P.
Généralisation Exploitation
Maintenance
MANAGEMENT DE PROJET 9
PRÉ-ÉTUDE ET STATUTS D'UN PROJET
Idée
Quelques précisions sur la phase
d'étude Pré-étude
Rouge
Rien n'est acquis Arbitrage ?
Noir
L'arbitrage est permanent
Rejeté
Orange Autorisable
Il peut s'écouler plusieurs mois entre
l'arbitrage et le début de la réalisation Lancement ?
Une pré-étude n'est jamais perdue, Autorisé
quelles qu'en soient les suites... Vert
MANAGEMENT DE PROJET 10
Les acteurs concernés
MANAGEMENT DE PROJET 11
LES ACTEURS : LE CHEF DE PROJET
Un animateur
Il fédère l'équipe projet
Un Communicateur
Il est en mesure à tous les stades
d'informer le comité de pilotage
Il informe également ses partenaires
Un responsable
Il dispose de moyens et d'obligations
Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...
MANAGEMENT DE PROJET 12
LES ACTEURS : LE CHEF DE PROJET
Les missions du Chef de projet
Définition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Négociations internes et externes au projet
Animation des équipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire
MANAGEMENT DE PROJET 13
LES QUALITÉS D'UN CHEF DE PROJET
Titre du diagramme
Qualités d'un chef de projet
La perle rare
Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles
Imagination Communication Efficacité Confiance
Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
une idée
Sensibilité Responsabilité
Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation
Ouverture d'esprit
MANAGEMENT DE PROJET 14
LES ACTEURS : LA STRUCTURE DE PILOTAGE
Un élément indispensable au
déroulement du processus
Prises de décisions
Arbitrage
Un élément indispensable à la
pérennisation de la démarche
Sollicitation de la Direction
Facilitation auprès des autres services
(transversalités)
Soutien au chef de projet
Un garant
De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de l'entité
MANAGEMENT DE PROJET 15
LES ACTEURS : L'ÉQUIPE PROJET
La créativité permanente
L'innovation et l'optimisation doivent rester
un souci permanent
Des partenaires
En considérant le projet dans sa globalité
et non exclusivement au niveau de la tâche
La transparence
Par la communication
Plus tôt une dérive est connue, mieux elle
se gère
MANAGEMENT DE PROJET 16
LE MANAGEMENT D'UN PROJET
Concrétisons...
Directeur Maire
Comité de Projets Conseil municipal
Comité de pilotage Section urbanisme
Pilote Conducteur des TVX
Chef de projet Architecte
Equipe projet Artisans
MANAGEMENT DE PROJET 17
CE QUI RASSEMBLE LES ACTEURSVisibilité
Maîtrise des risques Dossier projet
Délais Tableau de bord...
Risques
Le projet
Qualité Coûts
Communication
Les règles du jeu
MANAGEMENT DE PROJET 18
Le dossier de pré-étude
MANAGEMENT DE PROJET 19
LE DOSSIER DE PRÉ-ÉTUDE EN PHASE
EXPLORATOIRE
Un instrument de réflexion et de communication
Décloisonner, se poser les bonnes questions
Permettant de définir le contenu du projet
Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs
Les marges de manoeuvre pendant qu'elles donnent encore un degré de latitude. Il s'agira
plus tard de gérer des contraintes...
Facilitant la validation de ce contenu
Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel,
eclairage sur les risques
Lettre de mission ... etc
Préparant la mise en place et la structuration du projet
Optimisation avant mise en oeuvre
MANAGEMENT DE PROJET 20
Le management de projet
MANAGEMENT DE PROJET 21
QUAND FAUT-IL TRAVAILLER PAR PROJET
Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non
L'opération à mener est technique et humainement
4 2 0
complexe
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des
6 4 0
secteurs différents
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs
4 2 0
personnes possédant des compétences multiples
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre
6 4 0
en place un pilotage et des ressources propres
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats
4 2 0
obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
6 4 0
interloculteur unique sur cette opération
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à
4 4 0
prévoir
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de
6 2 0
risques et d'incertitudes
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus
4 2 0
vaste
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0
Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet
Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet
MANAGEMENT DE PROJET 22
Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet
POURQUOI UNE GESTION DE PROJET ?...
L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation
Des structures organisationnelles stables
Des produits de plus en plus fluides
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la
bonne gestion des contraintes :
Qualité technique
Délais
Coûts
Favoriser l'atteinte des résultats
attendus
Par l'optimisation de la planification
et des moyens
Par l'optimisation de
l'organisation
MANAGEMENT DE PROJET 23
LES AVANTAGES D'UN FONCTIONNEMENT PAR PROJET
Opération extraordinaire
Mobilisation Action à risques
Objectifs ambitieux
! Exigence de délais
Rapidité
! Situation temporaire
! Management d'une équipe pluridisciplinaire
! Autorité reconnue
Ä Commanditaire : maître d'ouvrage
Ä Responsable : maître d'oeuvre
Coordination
! Objectifs partagés
Ä Lettre de mission
! Transversalité maîtrisée
Ä Equipe et contributions négociées et officialisées
Ressources ! Adaptation des ressources aux objectifs
MANAGEMENT DE PROJET 24
ATTENTION À LA PLANIFICATION DU PROJET
La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées
à l'intérieur d'un service
Direction 1 Direction 2 Direction n
Chef de
projet
Planification de projet
Planification des charges
et des ressources de la direction 2
MANAGEMENT DE PROJET 25
LES CARACTÉRISTIQUES DE LA GESTION DE
PROJET
Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
Essentiellement prévisionnel
Transversal par rapport aux techniques
Non répétitive
Mise en place d'une structure temporaire
Réactive
Aléas de la réalisation, réarbitrages...
Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation de
résultat
Soumise à des contraintes
Contraintes de délais, de ressources
MANAGEMENT DE PROJET 26
LE MANAGEMENT D'UN PROJET
Les dix commandements du fonctionnement en projet
1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification
de ses objectifs
2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de
sa rentabilité
3 La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées
4 Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité)
5 Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des
résultats intermédiaires et des dates-clés
MANAGEMENT DE PROJET 27
LE MANAGEMENT D'UN PROJET
Les dix commandements (suite...)
6 Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux
7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de
coûts, délais, performance
8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'oeuvre
9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet
10 Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il
engage sur les projets
MANAGEMENT DE PROJET 28
LE PRINCIPE DE LA GESTION D'UN PROJET
Se fixer un référentiel
Technique
Financier
Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel
Evaluer périodiquement la réalisation
Comparer réalisation et référentiel
Déclencher des actions correctives
Se fixer un nouveau référentiel
Effectuer des bilans
Bilan de réalisation
Bilan d'exploitation
MANAGEMENT DE PROJET 29
LE PRINCIPE : SE FIXER UN RÉFÉRENTIEL
Identifier les contraintes (délais, coûts...)
Elaborer les spécifications du projet
Préparer le plan de développement
Décomposer le projet en tâches élémentaires
Identifier tous les contributeurs
Définir le séquencement des tâches
Effectuer des prévisions
Durée
Coût
Optimiser la référence
Identifier les tâches déterminantes
Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
MANAGEMENT DE PROJET 30
LE PRINCIPE : ÉVALUER PÉRIODIQUEMENT LA
RÉALISATION
Remontée des informations sur :
Ce qui est fait
Qualité de ce qui est réalisé
Coûts liquidés
Temps passé
Ce qui reste à faire
Modification du cahier des charges
Coûts prévisionnels
Temps restant à allouer
Consolidation au niveau du projet
Communiquer...
MANAGEMENT DE PROJET 31
LE PRINCIPE : COMPARER RÉALISATION ET
RÉFÉRENTIEL
Mise en évidence des écarts constatés
Qualité technique
Délais
Coûts
Analyse de la cause de ces écarts
Dérive constatée
Dérive prévisionnelle en fin de projet
Proposition d'actions correctives
Informer le comité de pilotage...
MANAGEMENT DE PROJET 32
LA COMMUNICATION EST ESSENTIELLE
Application de la règle des 5 W
Communiquer vers qui ?
Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale...
MANAGEMENT DE PROJET 33
LA GESTION DES RISQUES
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est
la maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour
prendre des mesures préventives
Il faut donc :
Développer la capacité d'analyse
au préalable
Identifier et mettre en place
les mesures préventives
MANAGEMENT DE PROJET 34
LA TYPOLOGIE DES RISQUES
Risques organisationnels
Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Risques liés à la sécurité
MANAGEMENT DE PROJET 35
LE PRINCIPE : DÉCLENCHER DES ACTIONS
CORRECTIVES
Nature
Réaffectation de moyens
Affectation de nouvelles ressources
Modification de la cible technique
Nouveau découpage des tâches
Arrêt du projet
Validation suivant l'importance de ces
actions
Par le chef de projet
Par la maîtrise d'ouvrage
LE PRINCIPE : FAIRE DES BILANS
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
Analyser ces écarts
Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
Comparer à l'étude de justification
Capitaliser pour les futures
réalisations
MANAGEMENT DE PROJET 37
LA FINALITÉ DES BILANS
Les bilans intermédiaires
Vérifier que les jalons sont respectés
Analyser les causes de dérapage
Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur
investissement)
Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions
de travail...
MANAGEMENT DE PROJET 38
QUAND FAIRE UN BILAN, POUR QUI, PAR QUI
?...
A chaque jalon d'étape
Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de
pilotage
Après une première étape d'exploitation
Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
MANAGEMENT DE PROJET 39
LA PARTICULARITÉ DU SUIVI DES COÛTS
Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant...
Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres
MANAGEMENT DE PROJET 40
LA PARTICULARITÉ DU SUIVI DES COÛTS
Il est nécessaire de faire un suivi des
coûts à avancement donné
Nécessaire à la reprogram-mation
éventuelle du projet
Nécessaire à la connaissance du coût final
prévisionnel
Il est également nécessaire de faire un
suivi des coûts à échéance donnée
Nécessaire aux financiers
MANAGEMENT DE PROJET 41
LA GESTION DES COÛTS
La courbe en « S » prévisionnelle
Coût
Coût final prévu
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
MANAGEMENT DE PROJET 42
LA GESTION DES COÛTS
La courbe en "S" à la date "t"
Estimer le reste à faire en fonction du pourçentage d'avancement
Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût
Coût à date d'achèvement
Ecart final
prévisionnel
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
MANAGEMENT DE PROJET 43
Les outils
MANAGEMENT DE PROJET 44
LES OUTILS DE PILOTAGE
Des logiciels certes ...
Mais aussi...
Des règles de management
Des réunions préparées
Un fond documentaire solide
Un tableau de bord
Un dossier projet
Une communication adaptée
MANAGEMENT DE PROJET 45
LE TABLEAU DE BORD
Synthétique
Des données chiffrées
Des commentaires
Informatique
Aidant à la prise de décision
Disponible à chaque revue du projet
Il doit privilégier les représentations graphiques
ainisi que le qualitatif...
MANAGEMENT DE PROJET 46
LE TABLEAU DE BORD, UN EXEMPLE
Des indicateurs, un peu
Indicateurs de délais
Indicateurs de coûts
Indicateurs de performance
Des éléments de planning ... pas seulement
Mais aussi des commentaires
Problèmes rencontrés
Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect
d'un jalon...)
Solutions envisagées
Avantages/Inconvénients...
MANAGEMENT DE PROJET 47
PHASE DE PRÉ-ÉTUDE : "ARDOISE"
Aide à la Réalisation de Dossiers d'Investissements sous Excel
MANAGEMENT DE PROJET 48
PHASE DE MISE EN OEUVRE : LES LOGICIELS
COURANTS
Quelques conseils ou remarques
Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet
Gérer un coût en KF, mais aussi en "Hommes*jours"
L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps
L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit
Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches
La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches
Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode
Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil
Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,
mais pas de l'étude d'opportunité
MANAGEMENT DE PROJET 49
LES GESTIONNAIRES DE PROJET : QUELQUES
DÉFINITIONS
La liste de préséance
Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique,
d'éventuelles contraintes
N° Nom Tâche prévue Durée Début prévu Fin prévue Liaison OI code 01Q Responsable
prévue
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain 12s
3 Pré-étude 1s 2
4 Achat sous conditions 10s 3
5 Conception 16s 4DD+1s
6 Demande permis de construire 20s 5
7 Achat 1s 6
8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7
9 Finition extérieure 16s 8
10 Finition intérieure 20s 8
11 Réception 0s 9;10
MANAGEMENT DE PROJET 50
LES GESTIONNAIRES DE PROJET :
DÉFINITIONS
Le diagramme de Gantt
Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches
MANAGEMENT DE PROJET 51
LES GESTIONNAIRES DE PROJET :
DÉFINITIONS
Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique
La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon visuelle
L'ordonnancement du projet est clairement représenté
2 3 4 5 6 7 8 10 11
9
CONSTRUCTION
AGENCE
1 455j
4 Jan 14 Oct
Recherche terrain Pré-étude Achat sous Conception
conditions
2 12s 3 1s 4 10s 5 16s
4 Jan 26 Mar 29 Mar 2 Avr 5 Avr 16 Jui 13 Avr 5 Aoû
MANAGEMENT DE PROJET 52
LES GESTIONNAIRES DE PROJET :
DÉFINITIONS
Tâche critique
Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité
Chemin critique
Enchaînement de toutes les tâches critiques
Marge
La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter
le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique
Le chemin critique est à surveiller étroitement...
MANAGEMENT DE PROJET 53
La méthode de travail
à l`aide d`un logiciel
MANAGEMENT DE PROJET 54
LA MÉTHODE : PHASE DE PRÉPARATION
1 2 3 4
1 : Etablissement de la liste de préséance par chaque contributeur
2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet
3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet
(processus itératif)
4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet
MANAGEMENT DE PROJET 55
LA MÉTHODE : PHASE DE MISE EN OEUVRE
Nº Tâche / Table de suivi Durée Début prévu Fin prévue Début réel Fin réelle % achevé Nouv. durée Nouv. début [Link] Nouv.%ach
1 CONSTRUCTION AGENCE 446j 4/1/93 3/10/94 4/1/93 NC 27%
2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/93 26/3/93 100%
3 Pré-étude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/93 2/4/93 100%
4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/93 23/6/93 100%
5 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/93 23/6/93 100% 10s 26/3/93
6 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 NC NC 0% 50%
7 Demande permis de construire 20s 24/6/93 15/11/93 NC NC 0%
8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 NC NC 0%
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 25s 17/11/93 11/5/94 NC NC 0% 15/5/94
10 Finition extérieure 16s 12/5/94 5/9/94 NC NC 0%
11 Finition intérieure 20s 12/5/94 3/10/94 NC NC 0%
12 Réception 0s 3/10/94 3/10/94 NC NC 0%
Diffusion de l'information Remontée de
l'information
Les supports de communication
La fiche navette
Le Gantt
Le PERT
Faire preuve de la plus grande transparence
Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère
Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres
MANAGEMENT DE PROJET 56
LA MÉTHODE : PHASE DE MISE EN OEUVRE
1 2 3
1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion
pour prise de décision si nécessaire
2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings
3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des trois supports de
base
Tableau des tâches
Gantt
PERT
MANAGEMENT DE PROJET 57
LA MÉTHODE : PHASE DE MISE EN OEUVRE
Un exemple de communication : le Gantt de suivi
MANAGEMENT DE PROJET 58
LA MÉTHODE : PHASE DE BILAN
1 : Saisie et édition des états de bilan
2 : Analyse des écarts
Origine des causes
Reproductibilité des phénomènes
Estimation des tâches
Coordination.....
1 2
MANAGEMENT DE PROJET 59
LA MÉTHODE : PHASE BILAN
Exemple d'édition de bilan
Durée planifiée, prévue, réalisée
Début planifié, prévu, réalisé
Fin planifiée, prévue, réalisée
Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiée
Durée prévueDurée réaliséeDébut planifiéDébut prévu Début réel Fin planifiée Fin prévue Fin réelle
1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94
2 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93
3 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93
4 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93
5 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93
6 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/93
7 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 15/11/93
8 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 22/11/93
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
20s 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 11/5/94
10 Finition extérieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/94
11 Finition intérieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
12 Réception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
MANAGEMENT DE PROJET 60
PLAN DE DÉVELOPPEMENT D'UN PROJET Promotion
Euphorie de ceux
qui n'ont
Inquiétude Punition pas
des trempé
Recherche innocents dans
Panique
des l'affaire
coupables
Essais
2 3 4 5
1 Etudes Développement Production Mise en 6
Schéma Oeuvre Maintenabilité
Directeur
MANAGEMENT DE PROJET 61