La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

 Principes généraux de la GPEC

o 1 - Présentation du concept

o 2 - Spécificité d'une GPEC dans une Administration

o 3 - Les Administrations Centrales et la GPEC

 Les outils de la GPEC

o 1 - Les différents types d'outils

o 2 - La cartographie des emplois et des compétences

o 3 - Les référentiels "génériques"

 Bibliographie / où trouver des référentiels ?

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation affirmée des
Directions d’Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel et des
Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, l’analyse qualitative
et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue par une préoccupation permanente :
l’augmentation du niveau de compétence des agents. Dans cette dynamique, la cartographie
des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil
incontournable.

Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes :

 Où voulons-nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre).

 Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions).

 Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financières, techniques,...).

Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en œuvre de

cette réflexion prospective :

 les principes généraux de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,

(présentation du concept de GPEC et des modalités pratiques de réalisation) ;
 les outils de la G.P.E.C. (les outils utilisables aux différentes phases d’analyse).
Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rôle d’une Direction
d’Administration Centrale en matière de GPEC, même si les services extérieurs
peuvent être eux aussi ponctuellement concernés.
« Mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » est l’une des
cinq priorités arrêtées par le comité stratégique du programme pluriannuel de modernisation
du Ministère(1) .

1 - Présentation du concept

1.1 - Champ d’application

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences interpelle directement deux
niveaux :

 L’organisation
Le ministère en tant qu’Administration est un service public qui a un devoir
d’efficience, d’efficacité et de pertinence dans l’action menée.
 L’agent
Celui-ci doit :
- avoir un cadre de travail défini,
- être compétent dans un emploi donné,
- disposer de conditions de travail satisfaisantes,
- avoir des perspectives en terme de déroulement de carrière.

1.2 - Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut se définir comme : « la
conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents :
- visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines
de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés),
- et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » (1)
Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante dans notre ministère compte
tenu :
- des mutations économiques et technologiques ;
- de l’obsolescence rapide des qualifications acquises ;
- des contraintes de productivité ;
- de l’accélération des départs à la retraite ;
- des évolutions organisationnelles induites par l’aménagement et la réduction du temps de
travail.

(1) DPS : (février 2000) Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003 (p. 13 à
16).

Trois termes structurent ce type de réflexion prospective :

 La gestion prévisionnelle

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de
réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en termes de compétences requises
nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources
humaines disponibles (salariés). Cette réflexion analyse de façon assez précise :
- les ressources humaines actuellement disponibles ;
- les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ;
- les besoins actuels en emplois ;
- les besoins futurs en emplois.

Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les informations pertinentes sur ces quatre pôles
afin de pouvoir réguler les écarts et identifier le type d’effort que cela nécessite. La réflexion
prospective porte généralement sur :

• le plan des emplois :

- les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas pleinement exercés),
- les emplois en mutation (ceux qui évoluent fortement, soit techniquement, soit en terme de
positionnement),
- les emplois émergeants (ceux qui apparaissent ou vont apparaître prochainement) ;

• le plan humain :
- professionnalisation des agents, restructurations, évolutions d’emploi (régulation interne
possible),
- recrutement externe (régulation interne impossible), ... ;

• le plan matériel :
- l’impact économique et financier de certaines décisions,
- les moyens spécifiques à mettre en œuvre.

Les emplois
Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît. Il
est donc important pour le ministère de :
- le définir concrètement,
- le gérer,
- anticiper son évolution dans le temps,
- analyser l’impact de son évolution sur l’organisation du travail,
- faire évoluer en permanence la structure en fonction des évolutions des méthodes de travail,
- mettre en place des dispositifs de régulation des écarts (professionnalisation, évolution
d’emploi, ...).

Les compétences
La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de
mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de
produire une performance prédéfinie. La compétence d’un individu, dans la plupart des cas,
est indissociable de celle des personnes qui l’entourent ; elle est le produit d’une synergie
collective. La compétence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa
véritable dimension que si l’environnement facilite la mise en œuvre des potentialités de
l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’agent et la structure.

Dans le cadre d’une G.P.E.C., les compétences seront donc traitées à deux niveaux :
• au plan collectif (référentiels de compétences « génériques », « règles du jeu » en matière
de déroulement de carrière, gestion de viviers, ...) ;
• au plan individuel (gestion personnalisée des compétences, déroulement de carrière, ...).
--------------------------------------------------------------------------------
(1)Thierry / Sauret Op. Cité p. 23 (Cf. bibliographie en dernière page).
(2)Schéma : Mallet Louis - Op. Cit. p. 12

2 - Spécificité d'une GPEC dans une Administration

La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plus de dix ans sur la G.P.E.C.
concernent directement l’entreprise privée. L’expérience acquise est transférable, en
l’adaptant, car administrations et entreprises évoluent dans des contextes différents.

CE QUI LES DIFFÉRENCIE

CE QUI LES
RAPPROCHE
Administration Entreprise privée

Obligation de résultats /
Primat du politique et de Qualité du service rendu
l’usager Primat du marché et du client Existence d’un système
Notion de service public Logique de profit organisationnel et d’une
Pression de la société civile Sanction du marché finalité
Pérennité dans le temps de Existence liée à un marché Réactivité
l’action de l’État Nécessité de faire évoluer les
Stabilité de l’emploi (statut Versatilité de l’emploi / compétences
de la fonction publique) Employabilité Besoin de gérer les
Masses d’agents concernées contraintes
Nécessité de disposer
d’agents compétents
Nécessité pour fonctionner
d’avoir une paix sociale
interne et donc de proposer
aux salariés un niveau de
revenu et un cadre de travail
acceptable
 Démarche, méthodes et outils de
la G.P.E.C. déclinés de façon différente

3 - Les Administrations Centrales et la GPEC

Les Directions d’Administration Centrale (D.A.C.) du Ministère ont un rôle déterminant dans
la conduite de la G.P.E.C. ; leur rôle peut être synthétisé par le schéma suivant :

Les outils de la GPEC

La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à
collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion
prospective. Le croisement de ces informations permet de formuler des hypothèses de travail
et d’envisager des scénarios contrastés d’évolution.

1 - Les différents types d'outils

Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le tableau suivant en
détaille quelques uns. Tous n’existent pas dans le Ministère ; ils pourraient cependant voir le
jour si le besoin s’en fait sentir.
 Types d’outils Potentialités offertes Exemples d’informations
(à recueillir et à analyser)

• Informations émanant des

Ils donnent une photographie D.A.C.
à un moment donné de l’état • Masse salariale.
Ceux qui permettent de la population. • Répartition des effectifs
de faire des constats. Ils permettent un bilan social. statutaires.
• Tableau de bord des
absences.

Ils rendent possibles des • Prescriptions des D.A.C.

projections en fonction de la • Pyramide des âges.
modulation de certains • Pyramide des anciennetés.
Ceux qui permettent
paramètres. • Départs à la retraite.
de faire des simulations.
• Ancienneté dans le poste.

Ceux qui permettent

Ils présentent une • Cartographie et répertoire des
d’identifier les besoins en
cartographie des agents du emplois d’un domaine
emplois d’une organisation
Ministère par grands spécifique.
dans leur dynamique
domaines. • Evolutions constatées par un
d’évolution.
Ils fournissent une base de observatoire des emplois et des
donnée de référentiels compétences du Ministère.
(emplois-types, compétences,
ressources) génériques
• Formation des agents du
Ils identifient les aspirations Ministère.
(en terme de déroulement de • Évaluation des compétences
Ceux qui permettent carrière) et évaluent les des agents.
d’assurer un suivi de potentialités des agents. • Validation des acquis.
l’évolution qualitative des • Suivi personnalisé des
ressources dans le temps. carrières.

Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la réalisation d’une cartographie des

emplois et des compétences.
2 - La cartographie des emplois et des compétences
Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il
est nécessaire d’avoir un point de départ et donc de disposer d’une représentation assez
précise de l’existant.
Analyser des situations de travail demande un investissement relativement lourd. Il sera donc
important de pouvoir répondre de façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce
type de démarche :
• Analyser des situations de travail, pour quoi faire ?
• Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ?
Les réponses à ces questions permettront de «dimensionner» le niveau d’investissement
(temps, humain, financier, ...) à réaliser :
- l’analyse des emplois peut être exhaustive ou se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;
- le niveau de précision des fiches produites est lié aux objectifs poursuivis.

2.1 - Finalité d'une cartographie des emplois et des compétences

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types
de documents :
- la carte (ou la nomenclature) des emplois,
- le répertoire des emplois.
Ils sont complémentaires et ont des finalités différentes. Un exemple de ce type de documents
est présenté dans le R.I.C.F. à travers le document produit par la DPS : Acteurs et
compétences pour réussir l’informatisation du Ministère (Mars 1999
 Carte (ou nomenclature)
Répertoire des emplois
des emplois
• Détailler chacun des emplois-
• Proposer un document
types présentés dans la carte
synoptique permettant
(ou la nomenclature).
d’embrasser d’un seul coup
d’œil l’ensemble des
Finalités • Produire un document
emplois-types d’une
opérationnel :
organisation donnée .
- utilisable, au plan central,
• Regrouper les emplois-
dans le cadre d’une réflexion
types par grandes familles.
prospective,
• Permettre d’entrer dans le
- déclinable ultérieurement, au
répertoire des emplois-types.
niveau d’un service, sous
forme de fiche de poste en
adaptant et en contextualisant
les informations de départ.

• Missions
Type • Activités
• Arborescence des différents Emploi-type
d’informations • Tâches
niveaux du maillage retenu.
présentées -----------------
-------------------
-----•
Compétences
Performances
stratégiques
stratégiques
induites
attendues
-------------------
-----------------
-----• Savoir
• Savoir-faire
technique
• Savoir-faire Ressources
relationnel requises
• Aptitudes induite

Il existe peu de cartographies (dans le sens évoqué plus haut) des emplois et des compétences
dans notre ministère. La base de donnée OMESPER - GESPER + détaille cependant 15
domaines différents :

1. Administration Générale Communication

2. Affaires Juridiques et Contentieuses 5. Aménagement, Urbanisme et Habitat
3. Gestion des Ressources Humaines 6. Construction Publique et Bâtiment
4. Informatique et Systèmes de 7. Eau, Environnement et Risques
8. Transport et déplacements 13. Ingénierie des autres équipements
9. Infrastructures Routières publics
10. Activités maritimes et ports maritimes. 14. Ouvrages d’art
11. Bases aériennes 15. Divers.
12. Voies navigables

La nomenclature GEODE, utilisée dans les P.O.M. est également intéressante.

Ces découpages peuvent être un point de départ à une réflexion plus fine sur les familles
professionnelles du Ministère.

 2.2- Les différents niveaux d’appréhension du travail (niveaux de maillage)

Avant de se lancer dans la réalisation pratique d’une analyse des situations de travail, il est
nécessaire d’arrêter le « niveau de maillage » qui structurera la logique de la démarche.
Dans un Ministère de plus de 100 000 agents, il n’est pas possible d’établir un inventaire
exhaustif de l’ensemble des postes occupés. Pour analyser les situations de travail, il sera
donc nécessaire de s’appuyer sur des regroupements « virtuels » que sont les emplois-types
pour pouvoir dresser une cartographie opérationnelle. Ces emplois-types seront eux-mêmes
intégrés dans une famille professionnelle afin d’aboutir à un système d’articulation et
d’imbrication cohérent permettant de construire des logiques de déroulement de carrière ou de
professionnalisation.

Le poste de travail
Situation de travail individuelle et localisée. Il existe en général une personne par poste de
travail. Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un
agent nominativement identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences
spécifiques requises pour tenir ce poste.
Ex. : Responsable de la formation professionnelle à la DDE 66 (déclinaison locale de
l’emploi-type).

L'emploi-type
L’emploi-type détaille les missions, les activités et les tâches communes au niveau national à
un ensemble de postes ayant, dans différents services, des appellations proches.
L’emploi-type est un dénominateur commun ;
Ex. :Responsable de formation (dénominateur commun au niveau national).

La famille professionnelle
Correspond au regroupement de différents emplois-types qui participent à une même finalité.
Ex. : Agents du réseau formation (ensemble des emplois spécifiques du réseau formation).

Le domaine
Cest un regroupement thématique cohérent de familles professionnelles.
Ex. : gestion des ressources humaines.

3 - Les référentiels "génériques"

 3.1 - Intérêts et limites des référentiels « génériques »

Ils sont réalisés par une Direction d’Administration Centrale en vue de cadrer, de concrétiser
et d’expliciter une politique (ex. : acteurs et compétences pour réussir l’informatisation du
ministère - DPS - Mars 1999 / Bilan des compétences des cadres de 1er niveau, guide
d’utilisation, DPS, Avril 1992). Ces documents, même s’ils sont centrés sur des emplois et
des compétences spécifiques à acquérir doivent cependant intégrer le fait qu’ils sont réalisés
pour tous les services au ministère ; ils seront donc « génériques » (invariants,
dénominateurs communs).
Les services déconcentrés connaissent en fonction de leur contexte culturel, politique,
géographique, économique... des réalités spécifiques qu’ils intégreront dans leur stratégie afin
de répondre le plus finement possible, aux attentes des « clients » (usagers, élus, ...). Les
documents produits par les services à partir des référentiels émanant des Administrations
Centrales peuvent être de deux types :
• des référentiels locaux (déclinaison locale d’un emploi-type pour un groupe d’agents
déterminé) ;
• des fiches de postes (déclinaison induite par un poste spécifique, nominativement identifié).

Intérêt
Ils permettent, au niveau central, de :
• rendre possible la réflexion prospective sur l’évolution d’un emploi,
• faciliter la réflexion sur le profil des agents à recruter, la gestion des carrières, la
constitution de « viviers », etc.,
• estimer l’investissement qu’il sera nécessaire de réaliser pour qu’il y ait adéquation entre
l’existant et le souhaité,
• homogénéiser, au niveau national, les pratiques professionnelles et les évolutions,
• structurer les dispositifs de qualification (formations initiales, formations prise de poste,
formations continues, ...),
• servir de base de négociation entre les différentes parties concernées,
• fournir aux services des référentiels « génériques » (invariants, dénominateurs communs)
afin de réaliser des économies d’échelle et de faciliter ainsi le travail ultérieur d’appropriation
et de contextualisation plus fine.

Limites
Ce type de document :
• est destiné à être mis en oeuvre à l’échelon national, indépendamment des contextes
spécifiques à chacun des services;
• est souvent réducteur : il privilégie certains points au détriment d’autres, perçues comme
moins stratégiques;
• doit être réactualisé régulièrement en fonction des évolutions stratégiques du ministère;
• demande, pour sa réalisation, un investissement non négligeable (temps consacré, moyens
humains et financiers);
• se focalise sur un emploi donné alors que la compétence d’un agent est souvent tributaire de
son environnement (les synergies à développer avec d’autres emplois sont peu explicitées
dans la fiche détaillant un emploi-type).

 3.2 - Les différents types de référentiels « génériques »

Référentiel d’emploi, de compétences et de ressources sont trois documents

chronologiquement complémentaires. La réflexion sur l’un alimente en effet les deux autres
par itération au cours de leur réalisation (découverte de points « oubliés » ou pondération
différente). Ils permettent d’avoir d’un emploi donné une représentation précise et très utile
dans l’action.

Référentiel d’emploi

Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il
occupe (missions, activités, tâches).
• Les missions
Elles expriment le sens de l’emploi ; elles correspondent aux différentes finalités et sont
déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités.
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances
(collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du service.
• Les activités
Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire.
Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses
missions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description d’un emploi. La réflexion
sur les activités constitue le point de passage obligé de l’identification et de la hiérarchisation
des performances à atteindre qui permettent d’induire les compétences requises qui seront
détaillées dans le référentiel de compétences.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «clients» afin de recueillir leurs attentes.
• Les tâches
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser
correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que doit faire,
concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup
plus important.
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un premier
niveau de cadrage stratégique précis et pertinent».

Référentiel de compétences
Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de prestation
souhaité d’un agent occupant un emploi donné en termes de performances stratégiques à
atteindre (résultats attendus) et de compétences induites à maîtriser dans un contexte bien
spécifique. La liste produite n’est pas exhaustive ; il est important de ne retenir que les
performances et les compétences stratégiques et de les présenter hiérarchisées : un document
trop détaillé est inutilisable.
Le passage par la performance permet d’avoir :
• une représentation précise du résultat attendu,
• une formulation explicite des compétences à mettre en œuvre en situation professionnelle,
• une pondération et une hiérarchisation de ces compétences.

Référentiel de ressources
Il détaille pour chaque compétence retenue ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre
en œuvre, en situation professionnelle les compétences explicitées plus haut (connaissances,
savoir faire techniques, savoir faire relationnels, aptitudes). Ils permettent notamment de
bâtir, au niveau national, des dispositifs de qualification (formation initiale, formation prise
de poste, formation continue).

Tous ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en
fonction des objectifs qui leur sont fixés, et plus ou moins affinés, en fonction de
l’importance qui leur est conférée.
 Quels sont
Quel type de référentiel ? Des réponses
les points explicités ?
à quelles questions ?

• Qu’est-ce que l’organisation • Missions

attend de lui ? • Activités
• Quel est son rôle dans • Taches de l’agent
Référentiel d’emplois
l’organisation ?
• Quel est son positionnement
hiérarchique ?

• Que doit-il être capable de

faire ? • Performances stratégiques
Référentiel de
• Quel niveau de performance induites à maîtriser
compétences
attend-on concrètement de • Compétences induites
lui ?

• Quels sont les différents

niveaux de savoirs qu’il doit • Ressources stratégiques
maîtriser pour être induites à maîtriser
Référentiel de ressources performant ? • Connaissances / savoir-
• Quelles devraient être les faire techniques / savoir-faire
bases d’une qualification à lui relationnels / aptitudes.
proposer ?

 3.3 - Réactualisation régulière des données

Les informations capitalisées dans ces référentiels sont rapidement obsolètes (évolutions
politiques, technologiques, ...). Il est donc important de pouvoir réactualiser régulièrement
ces bases de données en mettant en place un dispositif spécifique :
• recueil des remarques des utilisateurs de ces référentiels (pertinence des informations,
évolutions constatées, évolutions souhaitées,...),
• création d’un « observatoire des emplois et des compétences »,
• ...
Bibliographie / où trouver des référentiels ?

BATAL Christian (1997) - La gestion des ressources humaines dans le secteur public ;
Tomes 1 et 2 - Les Éditions d’Organisation - Paris.
CITEAU Jean-Pierre (1997) - Gestion des ressources humaines - Principes généraux et
cas pratiques - Armand Colin - Paris - (p. 45/61).
DPS (Avril 1992) – Bilan des compétences des cadres de premier niveau, guide
d’utilisation.
DPS (Mars 1999) - Acteurs et compétences pour réussir l’informatisation du Ministère.
DPS (Février 2000) - Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003.
Le BOTERF (1999) - L’ingénierie des compétences (deuxième édition) - Les Éditions
d’Organisation - Paris.
MALLET Louis (1991) - Gestion prévisionnelle de l’emploi - Éditions Liaisons - Paris.
SULZER Emmanuel (1999) - Objectiver les compétences d’interaction, critique sociale
du savoir-être - In : Éducation Permanente n° 140 : la logique de la compétence - Oct.
1999 - p. 51 à 59.
THIERRY Dominique - SAURET Christian (1993) - La gestion prévisionnelle et
préventive des emplois et des compétences - L’Harmattan - Paris.
VALLEMONT Serge (1998) - La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences dans les trois fonctions publiques - Berger / Levrault - Paris.
ZARIFIAN Philippe (1999) - Objectif compétence - éd. Liaisons - Paris.

Où trouver des référentiels(1)

Dans le Ministère :
• Dans le centre de ressources de votre CIFP.
• Sur le site R.I.C.F. : [Link] - rubrique « management des compétences ».

Ailleurs :
• Structure spécialisée : CEREQ - 10, place de la Joliette - 13002 MARSEILLE
Tél. : [Link].28. - Internet : [Link]

Ouvrages présentant des référentiels :

• ANPE (1993) - Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois - Documentation
Française Paris - 4 tomes. Existe aussi sous forme de CD-ROM diffusé par la CEGOS -
Tél. : [Link].61. (3 600 F).
• CEREQ (1990) : Cahier 13 : Les emplois types du bâtiment et des travaux publics et
cahier 17 : Les emplois types de la fonction publique - La Documentation Française.
• FLÜCK C. - Le BRUN C. - CHOQUET C. (1992) - Développer les emplois et les
compétences - une démarche, des outils - INSEP éd.
• POROT Daniel (1992) - Tout savoir sur votre future fonction - Éditions d’Organisation.
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(1) La plupart des documents versés sont des référentiels d’emplois. Les « véritables »
référentiels de compétences sont assez rares pour l’instant, nous comptons sur vous pour
les verser dans le RIcF si vous en avez produit !