I.

INTRODUCTION

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises doivent analyser leur

environnement afin de mieux définir leurs stratégies. Le modèle de cinq forces de porter
permet d’évaluer l’intensité concurrentielle d’un secteur à travers la rivalité entre
concurrents, la menace de nouveaux entrants et de produit de substitution, ainsi que
pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.
L’analyse des groupes stratégiques complète cet outil en classants les entreprises d’un
même secteur selon des stratégies similaires, afin de mieux comprendre leur
positionnement et les barrières à la mobilité stratégique. Ensemble, ces deux approches
offrent une vision claire de la structure concurrentielle d’un marché.
Ce qu'il faut retenir

Le modèle des 5 forces de Porter permet d’analyser la structure concurrentielle d’un

marché. Les 5 forces recoupent l’influencent de vos clients, vos fournisseurs, vos
concurrents, des nouveaux entrants ou des nouveaux produits sur votre activité.
S’ajoute à cela une sixième force : les pouvoirs publics et leur capacité à légiférer en
votre faveur… ou non.
La matrice de Porter a été créé afin de combler les lacunes de la méthode d’analyse
SWOT. Pour faire simple, elle vous permet de savoir si un marché est à la fois accessible
et pertinent. Vous n’avez certainement pas envie de vous établir sur un marché
sans barrière à l’entrée mais où une guerre des prix se prépare n’est-ce pas ? Et bien
l’analyse des 5 forces de Porter vous le dira.
– Sommaire de l'article
1. Comprendre le modèle des 5 forces de Porter
2. Les 5 forces de Porter détaillées avec des exemples
3. 5 forces de porter – Exemple
4. Pourquoi et quand utiliser l’analyse des 5 forces de Porter
5. Conseils pour rendre l’analyse des forces de Porter opérationnelle
6. Synthèse et recommandation pour les dirigeants

II. Comprendre le modèle des 5 forces de Porter

Origine et définition du modèle

Le modèle des 5 forces a été élaboré par le professeur Michael E. Porter (Harvard
Business School) et présenté pour la première fois dans l’article How Competitive Forces
Shape Strategy (1979).

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Selon Porter, un concurrent n’est pas uniquement une entreprise opérant dans le même
segment : tout acteur susceptible de réduire la marge d’une entreprise entre dans
l’analyse. L’objectif ? Analyser comment la structure de l’industrie influe sur la rentabilité
durable de ses acteurs.
III. Les 5 forces de Porter et leur logique
Voici les cinq typologies de pression concurrentielle :
 Le pouvoir de négociation des clients ;
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 La menace des produits de substitution ;
 La menace des nouveaux entrants ;
 L’intensité de la concurrence entre entreprises existantes.
Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle d’un marché et sa profitabilité
potentielle. En combinant l’analyse de ces forces, une entreprise peut déterminer :
 Si le marché est accessible et intéressant,
 Où se situent les zones de vulnérabilité stratégique,
 Et ainsi définir des facteurs clés de succès à maîtriser.
IV. Pourquoi ce modèle reste pertinent en 2025
Si le modèle date de plusieurs décennies, il conserve une pertinence forte :
 Une revue de ResearchGate de 2024 indique que la gestion proactive des 5 forces
améliore la compétitivité et la pérennité des PME.
 L’étude Journal of Management de 2024 montre que l’intensité des forces
(rivalité, nouveaux entrants…) a un effet positif sur la performance
organisationnelle, notamment lorsque les pratiques comptables et stratégiques
sont adaptées.
Ainsi, pour un dirigeant de PME ou ETI, l’analyse « externe » que propose ce modèle
reste une brique essentielle de la stratégie, notamment dans un monde marqué par la
digitalisation, la globalisation et la volatilité.

V. Les 5 forces de Porter détaillées avec des exemples

Les 5 forces de Porter

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#1 – Le pouvoir de négociation des clients
Le degré de pouvoir des clients s’appuie sur plusieurs facteurs : le volume d’achat, le
coût de changement de fournisseur, l’existence de substituts, l’information dont
disposent les clients, etc.
Par exemple : si une PME dépend à 70 % d’un seul client important, ce client peut
imposer des conditions défavorables (prix, délais, services), ce qui affaiblit la marge de
l’entreprise. (Exemple déjà évoqué dans l’article d’origine). À l’inverse, lorsque
l’entreprise dispose d’une forte différenciation ou d’un modèle “lock-in”, elle réduit ce
pouvoir client.
Dans les services numériques, les clients disposent plus que jamais d’information et
peuvent comparer ou changer rapidement de prestataire. Une étude de 2024 rappelle
que le client digitalisé a un pouvoir accru d’influence dans l’économie moderne. Pour
atténuer ce pouvoir : la diversification du portefeuille clients et l’innovation continue
restent des leviers essentiels.
#2 – Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Lorsque peu de fournisseurs existent pour une ressource critique, ou que le coût de
changement est élevé, ces fournisseurs sont en position de force. Notre article citait

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l’exemple de l’équipementier japonais Shimano durant la crise : monopole sur certaines
pièces, forte influence sur les clients.
En 2025, la montée des chaînes d’approvisionnement globalisées et des crises
logistiques (pandémie, géopolitique) renforce ce levier : un fournisseur stratégique peut
bloquer ou imposer des conditions.
Pour atténuer ce risque : diversification des fournisseurs, développement de sourcing
alternatif, intégration en amont ou partenariat stratégique.
#3 – La menace des produits ou services de substitution
Un produit de substitution est une offre différente mais capable de répondre au même
besoin (ex : un service de streaming remplace les chaînes traditionnelles).
Notre article évoquait l’arrivée de l’iPhone comme substitution radicale sur la
téléphonie. Actuellement, la substitution peut venir de modèles numériques,
plateformes, services “as a service”. Une analyse 2024-2025 rappelle que les innovations
disruptives augmentent la menace de substitution.
Pour réduire cette menace : mise en différenciation, amélioration de la valeur perçue,
veille constante sur les nouveautés.
#4 – La menace des nouveaux entrants
Plus les barrières à l’entrée sont faibles (capital faible, normes légères, accès numérique
facile), plus un marché peut être “écrémé” par des nouveaux venus. Aujourd’hui l’entrée
est facilitée notamment par l’économie numérique (marketplaces, SaaS, modèle
“light-asset”).
Mais certains marchés restent protégés : forte réglementation, effet réseau, capital
lourd. Pour atténuer ce levier : construire des barrières (marque, brevets, expérience
client, effet réseau) et surveiller les entrants potentiels.
#5 – L’intensité de la concurrence entre entreprises existantes
Quand plusieurs acteurs de grande taille se disputent le marché, sans réelle
différenciation, la guerre des prix s’installe, menaçant les marges. Une étude 2024
de Springer Link indique que dans les environnements où la concurrence est forte, les
entreprises performantes adoptent des pratiques comptables contemporaines et
différentiation plutôt que pure guerre de coûts.
Facteurs aggravants : forte concentration, croissance faible, forte similarité d’offre,
faibles barrières à l’entrée. Pour limiter ce type de pression : miser sur la différenciation,
les alliances stratégiques, l’innovation continue plutôt que la confrontation frontale.
#6 – Le rôle des pouvoirs publics (extension “+1 ”)
La “6ᵉ force” – les pouvoirs publics / régulation – est souvent intégrée pour
mieux refléter les enjeux contemporains (régulation numérique, data, environnement,
emploi).
Par exemple : le RGPD a modifié profondément les modèles économiques des géants
technologiques ; une future réglementation des IA ou de l’énergie pourrait modifier les
dynamiques concurrentielles.
Dans la littérature récente, certaines études critiquent cette extension en tant que
sixième force, mais reconnaissent son importance dans le contexte digital et globalisé.
Les 6 forces de Porter

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Pour l’anecdote, sachez que Porter critique ce modèle des 6 forces par rapport à son
modèle originel, mais nous ne nous attarderons pas sur ce point. Un exemple concret
vous attend plutôt ci-dessous ↯

VI. 5 forces de porter – Exemple

Comment réaliser une analyse des forces concurrentielles de Porter ?
Pour étudier les forces en concurrence sur un marché, couplez les 5 (ou 6) forces de
Porter à un diagramme de Kiviat (ou diagramme en radar, en étoile ou encore en toile
d’araignée selon les appellations).
Priorisez ensuite vos actions stratégiques en fonction de l’intensité des forces
concurrentes.
Voici quelques exemples d’actions en fonction des différentes situations :
Le pouvoir de négociation de vos clients est important
Innovez pour conserver une valeur perçue supérieure à celle de vos concurrents et
diversifiez au maximum votre portefeuille clients.
Le pouvoir de négociation de votre ou vos fournisseurs est à leur avantage
Identifiez d’autres fournisseurs sur lesquels vous pourrez vous appuyer rapidement en
cas de défaut de votre ou vos fournisseurs historiques.
La menace de nouveaux entrants est importante
Érigez des barrières à l’entrée en faisant de votre marque une référence, en déposant
des brevets sur vos produits, etc.
La menace des produits de substitution est réelle
Innovez une fois encore pour conserver une valeur perçue supérieure à celle des
produits ou services concurrents.
L’intensité concurrentielle est trop forte
Nouez des alliances avec un ou plusieurs concurrents pour prendre l’ascendant sur les
autres concurrents en présence.
Les pouvoirs publics présentent une grande force concurrentielle
Anticipez l’évolution de la législation qui s’applique à votre activité, jouez sur des vides
juridiques, faites du lobbying.

VII. Pourquoi et quand utiliser l’analyse des 5 forces de

Porter
Le rôle stratégique des forces de Porter pour PME et ETI
Pour une PME ou ETI, souvent en phase de transformation ou d’accélération, l’analyse
des 5 forces permet :
 De valider l’opportunité d’entrée sur un nouveau segment ou marché extérieur
(ex : internationalisation)
 De repérer des zones de pression à corriger avant de lancer une offre (ex :
dépendance client, faible différenciation)

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 De structurer le plan stratégique autour de barrières à l’entrée, de
différenciation, d’innovation.
La revue de 2024 de Research Gate souligne que la gestion proactive de ces forces
améliore la pérennité des entreprises de taille moyenne.
Cas d’usage typiques des forces de Porter
 Lancement d’un nouveau produit ou service : vérifier que l’offre ne sera pas
immédiatement érodée par substituts ou nouveaux entrants.
 Analyse de marché à l’international : comparer l’intensité des forces locales (ex :
marché européen vs marché émergent).
 Repositionnement stratégique ou transformation numérique : identifier les
forces qui peuvent être atténuées ou exploitées grâce à la technologie. Par
exemple : dans le contexte de la transformation numérique, on doit veiller à ce
que la menace de substitution ne soit pas sous-estimée (modèles SaaS,
plateforme, abonnement).
Intégration des forces de Porter avec d’autres outils
L’analyse des 5 forces est une perspective “externe”. Pour une vision stratégique
complète, il convient de l’articuler avec :
 Une analyse de type SWOT (forces/faiblesses internes + opportunités/menaces
externes)
 Une approche RBV (ressources & compétences internes comme source
d’avantage)
 Une cartographie des scénarios de disruption (plateformes, IA, réglementation)
Ainsi, vous passez d’un simple diagnostic à une stratégie qui combine “défense contre
les forces” et “exploitation des propres atouts”.

VIII. Conseils pour rendre l’analyse des forces de Porter

opérationnelle
Prioriser les leviers de votre stratégie
 Identifiez les forces les plus fortes et celles que vous pouvez influencer
rapidement.
 Définissez des actions cibléesçà]è-ty²² : ex : diversification clients (force
client), sourcing alternatif (force fournisseur), surveillance veille technologique
(substituts).
 Mettez en place un suivi régulier (ex : chaque trimestre) pour ajuster l’analyse en
fonction de l’évolution du marché.
Adaptez l’outil à la complexité contemporaine
 Dans un monde digitalisé, considérez aussi : effet réseau, plateformes, données,
communauté comme facteur de puissance concurrentielle.
 Anticipez l’impact des pouvoirs publics (6ᵉ force) : réglementation des données
(ex : RGPD), transition écologique, normes ESG, IA.
 Pensez « temps réel » : l’analyse ne doit pas être un exercice ponctuel mais une
veille dynamique.

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Erreurs fréquentes à éviter avec les forces de Porter
 Considérer toutes les forces comme égales : certaines peuvent avoir un impact
beaucoup plus fort dans votre secteur.
 Négliger les changements rapides (entrée numérique, business model disruptif) :
cela rendrait l’analyse obsolète.
 Se contenter de l’analyse sans traduire en actions concrètes et mesurables.
 Oublier le suivi et l’actualisation de l’analyse.

Synthèse et recommandation pour les dirigeants

Le modèle des 5 forces de Porter reste un cadre clé pour analyser la structure
concurrentielle d’un marché : il permet de repérer les pressions externes, de hiérarchiser
les risques, et de définir des leviers stratégiques. En 2025, dans un contexte
d’accélération digitale, de régulation renforcée et de volatilité importante, il est
indispensable de :
 Actualiser régulièrement l’analyse,
 Articuler cet outil avec d’autres approches (SWOT, RBV, scénarios),
 Transformer le diagnostic en plan d’actions opérationnel.
Pour les dirigeants de PME et ETI, cela signifie que l’analyse des 5 forces ne doit pas être
uniquement un exercice de réflexion mais un levier stratégique concret : identifier où
agir pour influencer ces forces, renforcer les barrières à l’entrée, différencier l’offre,
anticiper les entrants et substitutions, et intégrer l’évolution réglementaire comme un
paramètre clé de la compétitivité.
Bien que classique, le modèle n’a rien perdu de sa pertinence - au contraire ; c’est dans
son adaptation à la dynamique actuelle que réside sa valeur. Mener cette analyse avec
rigueur constitue un atout pour piloter la stratégie de votre organisation de façon
structurée, proactive et compétitive.

IX. Les groupes stratégiques

Comprendre et utiliser les groupes stratégiques

Comment lutter contre la concurrence ? Quelle stratégie choisir ? M. Porter a élaboré un

cadre méthodologique pour identifier et analyser qui sont les acteurs en véritable
concurrence. Cet outil permet d'établir une carte des groupes stratégiques. Chaque
groupe est composé de sociétés qui suivent une stratégie identique à bien des égards

Qu'est-ce que les groupes stratégiques ?

Le concept de groupes stratégiques désigne des entreprises qui sont en concurrence
directe au sein d'un ensemble de compétiteurs. Un groupe est généralement constitué
de sociétés avec des caractéristiques similaires : du même secteur d'activité, de taille
équivalente, avec une part de marché comparable et des objectifs semblables. La
compétition au sein du groupe est virulente.
Représentation graphique des groupes stratégiques

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 X. Exemples de groupes stratégiques
Pour bien comprendre le concept, prenons un exemple. Certaines sociétés de petite
taille sont des spécialistes : ils apportent une valeur ajoutée grâce à leur expertise qu'ils
valorisent à travers des tarifs plus élevés que la moyenne des compétiteurs. D'autres
sont des généralistes. Ils se différencient par une offre plus large et plus compétitive en
termes de prix. Même si ces sociétés restent des concurrents, quel que soit leur degré
de spécialisation, certaines sont plus en compétition que d’autres. En effet, reprenons
celles qui suivent une stratégie de spécialisation. Leur positionnement sur leur marché
pourrait se résumer avec cette phrase : "Nous sommes les experts de ...". Les clients
potentiels vont naturellement les comparer à un acteur du même type. "Oui, mais x et y
sont aussi des experts...". La concurrence est donc directe. L'objectif est d'être meilleur
que le voisin qui a adopté la même stratégie. D'autant qu'en segmentant les attentes
des clients, certains peuvent être très sensibles aux arguments d'un expert, alors que
d'autres seront plus intéressés par un fournisseur couvrant tous leurs besoins.
Ainsi, chaque groupe stratégique s'adresse théoriquement à un segment de client
propre. Mais en général, chacun d'entre eux va essayer de convertir la plus grande part
du marché à ses spécificités.
Chaque groupe possède des barrières à l'entrée qui lui sont propres : ce peut être le coût
d'investissement, la compétence à détenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne

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 une certaine stabilité. Les sociétés ne peuvent pas facilement passer d'un groupe à
l'autre. Cette caractéristique est importante, car elle assure une certaine stabilité du
secteur.
On peut également prendre l'exemple des championnats sportifs (football, rugby,
handball...). Les équipes de haut de classement luttent entre elles pour obtenir une place
sur le podium, alors que celles du bas de classement veulent assurer leur maintien dans
ce niveau. Bien qu'elles soient toutes concurrentes, certaines le sont plus, car elles
partagent les mêmes objectifs et ont des profils similaires.

Pourquoi utiliser les groupes stratégiques ?

Quand utiliser cet outil ? Il prend toute sa place dès qu'une analyse des stratégies de la
concurrence ou des acteurs d'un secteur est menée, par exemple :
Étude de marché pour une création d'entreprises, d'une nouvelle activité, d'une
diversification...
Démarche stratégique, pour appuyer l'analyse concurrentielle
Diagnostic externe : analyse de la situation d'une entreprise en cas de difficulté ou de
recherche d'opportunités de croissance.
Nous allons voir dans la partie suivante comment concevoir une telle carte et comment
l'exploiter.
XI. Comment construire une carte stratégique ?
La démarche est simple, mais elle nécessite une connaissance approfondie du
fonctionnement du marché étudié et des compétiteurs en présence.
Voici les étapes :
 Étape 1 - Identifiez quelles sont les caractéristiques des acteurs en présence
Par exemple : largeur et profondeur des gammes de produits, niveau de service,
politique de prix, taille de l'entreprise, présence géographique, nombre de
segments visés, intensité capitalistique, canaux de distribution...
Les critères retenus doivent différencier fortement les acteurs. Par exemple :
d'un côté vous avez ceux qui utilisent un réseau de distributeurs et de l'autre
ceux qui vendent en direct.
Étape2 - Classez les compétiteurs se ressemblant le plus
Pour valider vos critères, regroupez ceux possédant les mêmes caractéristiques.
En faisant cet exercice, vous allez peut-être vous rendre compte que certains ont
mal été choisis ou que d'autres ont été écartés à tort. C'est normal, c'est grâce à
ce travail de regroupement que vous allez affiner vos critères.
Étape3 - Construisez la carte stratégique
Choisissez les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et
pertinentes vis à vis des spécificités du secteur. Ces 2 variables ne doivent pas
être corrélées entre elles. Elles constituent les 2 axes de votre carte. Placez les
compétiteurs sur cette dernière. Les groupes doivent se distinguer clairement.
Voici un exemple :

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 Prenons le secteur de l'industrie de l'automatisme. Les 2 facteurs retenus sont la
largeur de la solution fournie et le recours à la commercialisation de son offre par
sa propre force de vente.

A : Ce sont des généralistes qui possèdent une force de vente en direct qui
commercialise une solution complète.
B : Contrairement aux précédents, ces généralistes ont recours aux réseaux de
distribution externes pour vendre leur large offre
C : Il s'agit de spécialistes qui vendent essentiellement en direct.
D : Ce sont également des spécialistes, mais qui s'appuient, eux, sur des distributeurs
spécialisés.
XII. Comment analyser une carte stratégique ?
Il convient d'analyser la carte à 2 niveaux :
 Évaluer la concurrence intragroupe : ce sont ceux qui requièrent un maximum
de vigilance, car vous chassez sur les mêmes terres, avec les mêmes armes. Vous
devez vous évaluer face à eux : quels sont vos points forts/faibles vis-à-vis de
chacun d'entre eux ? Quelles opportunités ou menaces en découlent ? Quelles
stratégies sont-ils en train de mettre en place ?...
 Apprécier la concurrence intergroupe : la compétition peut être plus éloignée,
mais les opportunités et risques sont d'autant plus importants. Réfléchir à ce
niveau, c'est se placer dans un raisonnement hautement stratégique : quel
groupe possède le plus de potentiel dans les années à venir ? Lequel est-il
sérieusement menacé ? ... Ces réflexions peuvent donner lieu à de grandes
manœuvres telles que croissance externe, adossement à une société plus grande,
repositionnement...

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