Préambule

Cette unité d’enseignement est destinée aux étudiants de la première année

de master en Logistique et Transport Multimodal au département de Gestion des
Entreprises et organisation du Travail. Cet enseignement nécessite des connaissances
essentielles des cours généraux de gestion des entreprises.
En effet, en titre indicatif, il est préférable que les étudiants qui suivront cette
matière puissent avoir des prérequis concernant les notions suivantes :
1. Logistique
2. Management des entreprises
3. Analyse mathématique de décision
4. Gestion de la production
5. Recherche opérationnelle
6. Gestion financière etc
Cette unité d’enseignement des indicateurs de performance du système
logistique constitue en partie un complément indispensable aux enseignements «
théoriques » (économie d’entreprise, Gestion financière, marketing, Gestion
logistique). Ella a pour objectif général de donner une perspective globale sur les
mesures de gestion du système logistique.
Objectifs :
 Donner aux étudiants les bases nécessaires pour comprendre le fonctionnement du
système logistique dans les entreprises
 Définir la performance dans sa globalité (différentes formes, composantes,
typologies, formes etc..
 Déterminer les indicateurs de performance en entreprise
 Identifier les modèles génériques de performance
 Présenter les outils de performance
 Sensibiliser les étudiants sur les défis de gestion logistique dans le contexte
congolais
Compétences acquises :
Ala fin de cet enseignement, l’étudiant qui aura participé aux différences séances doit être
capable de :
  Maitriser le fonctionnement du système logistique dans les entreprises
 Définir la performance dans sa globalité (différentes formes, composantes,
typologies, formes etc..
 Maîtriser les concepts de base liés à la performance du système logistique
 Identifier et maitriser les différents outils et modèles de performance du système
logistique
 Etc.
Mode d’évaluation :
Cette unité d’enseignement sur les indicateurs de performance du système
logistique stratégie d’entreprise a une pondération de trois crédits. Des études de cas et des
exposés sont prévus tout au long de l’apprentissage de cet enseignement permettant de
diminuer l’aspect théorique en donnant la possibilité aux étudiants d’appliquer les notions
apprises. Les différentes évaluations seront en oral pour favoriser un vrai échange entre
l’enseignant et l’enseigné.
 INTRODUCTION
Dans le contexte actuel, avec l’ouverture des marchés
internationaux et le commerce international, toutes les entreprises
doivent faire face aux défis d’amélioration de leurs outils, leurs
méthodes, leurs processus, notamment faire progresser la qualité
de leurs services et assurer le bon fonctionnement de la chaîne
logistique afin d’atteindre un niveau élevé de performance
organisationnelle et inter organisationnelle.
Il faut également dire que la fragmentation du système
productif à l’échelle mondiale a conduit à une complexité croissante
des chaînes logistiques et a mis en évidence l’importance de
l’efficacité logistique pour la compétitivité des entreprises.
Dans ce contexte, la productivité et la performance sont les
principales préoccupations de tous les acteurs des entreprises.
Notons que les pourcentages et le volume des échanges de
marchandises ont évolué au cours du siècle dernier (Laxe,
Bermúdez et Palmero, 2022).
Du point de vue de la chaîne logistique, le rôle des
indicateurs de performance peut être défini comme faisant partie de
différents éléments sur lesquels les différents opérateurs de
transport et de logistique y comptent pour répondre de manière
efficace aux besoins des consommateurs finaux.
De ce fait, un niveau plus élevé de collaboration et de
coordination est nécessaire pour assurer la performance de ses
canaux de distribution (Lakhloufi et Lekali, 2022).
La conjonction de la logistique et du transport peut être
attribuée principalement à l’intégration physique des modes de
transport, facilitée par la conteneurisation et à l’évolution des
demandes des clients concernant les services logistiques
Il sied de noter qu’au centre de la logistique se trouve le
concept de performance, qu’elle soit économique, stratégique
(intégration verticale et structure de gouvernance) ou
organisationnelle (performance des relations, des personnes et les
processus à travers l’organisation) (Bidisse, 2022).
Il est donc important pour chaque étudiant en Logistique et
transport multimodal d’avoir des connaissances essentielles sur les
indicateurs de performance du système logistique
Cet enseignement est constitué de quatre chapitres hormis
l’introduction et la conclusion. En effet, le premier chapitre concerne
les généralités sur le transport et la performance logistique, le
deuxième aborde la performance dans l’entreprise, le troisième
concerne les indicateurs de performance, et enfin le quatrième
présente les modèles et les outils de mesure de performance.
 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE TRANSPORT ET
PERFORMANCE LOGISTIQUE
Introduction
Les chaines logistiques peuvent être considérées du point
de vue du produit et de l’entreprise. La chaine qui le concerne est
constituée de tous les partenaires intervenant d’une manière ou
d’une autre dans la production et la satisfaction de la demande de
produit en question, le client lui-même fait partie de ce réseau.
Afin de mieux comprendre le fonctionnement et les rôles
des chaines logistiques et de la performance des entreprises, nous
avons jugé opportun d’aborder les deux points suivants :
 Dans le premier point, nous présentons des généralités sur
la logistique et la supply chaine management (chaine
d’approvisionnement) ;
 Le deuxième point est consacré aux plateformes logistiques
et transport ;
[Link] LOGISTIQUE ET LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
[Link] logistique
[Link] et définitions de la logistique
La logistique existe depuis des millénaires et est avant tout
du domaine militaire. Cependant, selon les périodes de l’histoire, la
logistique n’a pas connu les mêmes usages.
 Place de la logistique dans la pensée militaire
La logistique a comme racine grecque « logisteuo » signifiant
avant tout administré. L’institution militaire a utilisé ce terme pour
définir l’activité qui réussit à combiner deux facteurs nécessaires
dans la gestion des flux : l’espace et le temps. La logistique a donc
été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs militaires.
La logistique a vu le jour il y a plusieurs années dans le
domaine militaire, (réapprovisionnement en armes, munitions,
vivres, chevaux, uniformes, chaussures…), puis s’est répandu dans
le milieu industriel pour aborder le transport de marchandises et la
manutention et c’est en 1977 que James L. Heskett, professeur à
Havard, donna la première définition s’appliquant aux entreprises : «
ensemble des activités qui maîtrisent les flux de produits et
coordonnent les ressources, en réalisant un niveau de service
donné, au moindre coût ».
Jusqu’aux années 90, la logistique est considérée comme
une fonction secondaire et n’avait que peu d’importance dans la
gestion des entreprises, limitée aux tâches d'exécution dans des
entrepôts et sur les quais d'expédition. Mais la logistique est ensuite
comprise comme un lien opérationnel entre les différentes activités
de l'entreprise, assurant la cohérence et la fiabilité des flux-matière,
en vue de la qualité du service aux clients tout en permettant
l'optimisation des ressources et la réduction des coûts.
 Apparition de la pensée logistique en entreprise
C’est grâce à l’implication du monde professionnel que le
développement du domaine logistique en France ou aux Etats-Unis a
pu évoluer par la reconnaissance de la spécificité du sujet et de la
responsabilité des professionnels. Les associations et les revues
professionnelles logistiques ont également beaucoup apporté à la
formalisation des connaissances.

The National Council of Physical Distribution Management

(NCPDM) a été crée en 1963 aux Etats-Unis. Il est devenu par la
suite, en 1985, le CLM (Council of Logistics Management). Il s’agit
d’une association professionnelle regroupant l’ensemble des
professionnels de la logistique avec pour objectif de développer la
connaissance dans ce domaine.
 En Europe, l’Aslog a connu également un changement de
nom depuis sa création en 1972. De « Association des logisticiens
d’entreprise », elle est devenue en 1991, « l’Association pour la
logistique dans l’entreprise ». L’Aslog définit la logistique comme
étant « une fonction qui a pour objet la mise à disposition au
moindre coût de la quantité d’un produit, à l’endroit et au moment
où la demande existe ».

L’Aslog est rattachée à l’ELA (European Logistics

Association) qui a été créée en 1984. Cette dernière représente une
fédération des associations logistiques propres à vingt pays
européens. Elle a défini pour sa part la logistique comme : «
l’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution des flux de
biens depuis le développement et les approvisionnements jusqu’à la
production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux
exigences du marché avec le coût minimal et l’utilisation d’un
capital minimum ».

Nous devons noter que l’ASLOG a contribué à la rédaction

de nombreuses publications et à l’engagement tout particulier de
trois de ces présidents Carrére, Le Denn, Emery, pour qui il était
important de diffuser leur perception de l’état de la logistique et de
ses évolutions.

Mis à part le rôle important des associations dans

l’évolution de la logistique, nous devons signaler que les revues
professionnelles ont, elles aussi, joué un rôle significatif. Après être
parue durant 33 ans sous le titre de Manutention/Stockage, cette
revue est devenue en 1985 Logistiques Magazine.

En 1997, une nouvelle revue sort des presses sous le titre

de Stratégies Logistiques. Ces magazines, comparés à leur confrères
américains et étrangers, traitent de la logistique dans sa globalité et
non de manière fragmentée tel que Logistik Heute (équipements de
manutention) et Transport and Logistics (transport et entreposage).
 Ainsi Logistiques Magazine a été un précurseur du concept
de la « logistique globale » même si la présence du « s » à la fin de
logistique laisse sous-entendre qu’il pourrait exister plusieurs sortes
de logistiques (amont, aval, de production, de distribution), et
renvoie encore à la notion de logistiques opérationnelles.

En 1997, Stratégie logistique franchit une nouvelle étape en

annonçant que la logistique est devenue stratégique. Elle concerne
ainsi l’ensemble des acteurs qui agissent à l’optimisation du
processus, incluant les directions informatiques et les
[Link] avec cette nouvelle approche, on se rapproche du
concept anglo-saxon de la « Sup ply Chain management ».

Ces deux magazines ont permis de promouvoir la logistique

à travers des expériences et des témoignages d’entreprises. Ils ont
permis également de participer au mouvement de modernisation de
tous les secteurs industriels et de la distribution. Ils permettent
d’être des « propagateurs efficaces et indispensables » de ces
nouvelles théories.

1.1.2. Définitions de la logistique

Il existe de multiples définitions de la logistique et, nous
allons citer deux définitions qui nous paraissent les plus
importantes.
Définition 1 :
« La gestion logistique ou logistique comme étant le processus de
planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de
l'efficience des flux des biens et services, de leur point de départ à
leur point de consommation, pour la finalité de se conformer aux
besoins et désirs du client ( Christopher ,M, 2000)»
Définition 2 :

La logistique correspond à la gestion des flux financiers,

informationnels, physiques que va rencontrer l’entreprise. La
logistique est essentielle pour la firme car c’est cette dernière qui va
permettre l’optimisation des ressources et la réduction des coûts.

Selon Donald J. Bowerson et David J. Closs, pour atteindre la

performance logistique, la firme doit arriver à combiner différents
éléments suivants : ( Bowerson D. J. 1996)

 L’information est nécessaire et indispensable aux échanges et

permet la planification de la production. Les technologies,
l’Echange de Données Informatisées, permet d’obtenir des
informations plus fiables et en temps réel.
 L’entreposage, la manutention et l’emballage ne doivent pas
être négligés. Ce sont des fonctions qui vont impacter
directement la qualité des produits, la capacité de livrer
rapidement le client ainsi que la mise en place d’une traçabilité
des biens.
 Le stockage va être déterminant pour le niveau de service
rendu au client. L’entreprise va chercher à limiter les
investissements ainsi que les coûts liés aux stocks.
 Le transport est un élément important et présent dans
l’entreprise depuis longtemps. La tendance est à la réduction
des coûts de transport.
 La mise en place d’un réseau logistique est l’élément essentiel
de la performance logistique car elle va désigner le nombre
d’acteurs, les tâches respectives et leur emplacement. Il s’agit
des usines, des magasins, des entrepôts….

Ces différentes composantes doivent être interreliés entre elles

pour pouvoir atteindre une logistique performante. La logistique
 est désormais indépendante du marketing mais elle reste une
partie importante voire essentielle car la logistique et le
marketing ont un objectif commun : la satisfaction du
consommateur.

1.2. La notion de chaine d’approvisionnement « supply

chain » :

Le terme « chaîne logistique » vient de l’anglais Supply

Chain qui signifie littéralement « chaîne d'approvisionnement ». Il
existe une multitude de définitions de la « chaîne logistique » : il n’y
a pas une définition universelle de ce terme. Nous allons choisir
deux définitions les plus simples à comprendre. «Une supply chain
est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines, distributeurs,
clients, prestataires logistiques…) qui participent à la fabrication, la
livraison et la vente d’un produit à un client. Ces organisations
échangent entre elles des produits, des informations et de l’argent »
. Une chaîne logistique est souvent représentée comme une chaîne
reliant le fournisseur du fournisseur au client du client
1.3. Fonctions de la chaine logistique
1.3.1. L’approvisionnement
Il constitue la fonction le plus en amont de la chaine
logistique. Les matières et les composants approvisionnés
constituent de 60% à 70% des coûts des produits fabriqués dans
une majorité d’entreprise. Réduire les coûts d’approvisionnement
contribue à réduire les coûts des produits finis, et ainsi à avoir plus
de marges financières. Les délais de livraison des fournisseurs et la
fiabilité de la distribution influent plus que le temps de production
sur le niveau de stock ainsi que la qualité de service de chaque
fabriquant.
La collaboration client-fournisseur crée une dépendance
mutuelle. Elle consiste à exploiter les synergies du client et du
fournisseur dans un esprit de partage des risques, moyens, gains et
accroissement de la compétitivité des partenaires à moyen et long
terme.
Une telle collaboration nécessite alors de changer les
comportements pour garantir la transparence des relations, ainsi
que le partage d’information en utilisant les nouveaux systèmes
d’informations basées sur les technologies de l’information et de
communication.
La bonne gestion des approvisionnements peut avoir un
effet positif sur la rentabilité, en effet, non seulement une réduction
du coût des matières peut augmenter le bénéfice, mais
s’accompagner d’une réduction de l’investissement dans le stock.
1.3.2. La production
La fonction de production est au cœur de la chaine
logistique, elle donne une capacité à la chaine logistique pour
produire et donne ainsi un indice sur sa réactivité aux demande
fluctuante du marché. Si les usines ont été construites avec une
grande capacité de production, parfois excessive, alors on peut être
réactif à la demande en présence de quantité supplémentaire à
faire.
Cet environnement a l’avantage d’être disponible pour
des clients en cas de demandes urgentes, mais d’un autre coté, une
partie de la capacité de production peut rester inactive ce qui
engendre des coûts et des dépenses en plus. D’un autre coté si la
capacité de production est limitée, la chaine logistique a du mal à
être très réactive et donc peut perdre des parts du marché vu
qu’elle n’est pas capable de répondre favorablement à certaines
demandes. Il faut donc trouver un équilibre entre réactivité et coûts.
L’entreprise doit connaitre le coût de ses produits et en
particulier le coût de production pour piloter sa marge, fixer les prix
de vente ou encore suivre l’évolution de la performance de ses
opérations à travers la planification et l’ordonnancement. La
planification de la production est la fonction qui vise à établir un
plan de production permettant de répondre au mieux à la demande
prévue (plan des ventes ou prévisions) tout en respectant les
objectifs de profitabilité, de productivité, du service client de
l’entreprise.
La production est souvent réalisée en plusieurs étapes :
préparation et traitement des composants, l’assemblage, la finition
et le conditionnement du produit.
1.3.3. Le stockage :
Le stockage se révèle également nécessaire en
distribution soit lorsqu’il y a déséquilibre entre les cadences de
production et celles de consommation, soit lorsqu’il y a décalage
dans le temps, de la période de consommation par rapport à celle
de production, soit encore les zones de consommation se trouvent
éloignées des zones de production. Les stocks sont donc partagés
entre les différents acteurs : les fournisseurs, le producteur et les
distributeurs.
Ici aussi se pose la question de l’équilibre à trouver entre
une meilleure réactivité et la réduction des coûts. Il est évident que
plus on a de stocks, plus la chaine logistique est réactive aux
fluctuations des demandes sur le marché. Cependant, avoir des
stocks engendre des coûts et des risques surtout dans le cas de
produits périssables ou bien des produits dont la rapidité
d’innovations est telle qu’une nouvelle gamme du même produit
mise sur le marché par un concurrent puisse rendre obsolètes les
quantités de ce produit en stock et ainsi engendrer une perte
importante.
La gestion des stocks est l’une des clés de la réussite et
l’optimisation de toute une chaine logistique. Une meilleure gestion
de cette fonction peut engendrer des économies importantes mais
aussi un équilibrage entre l’offre et la demande.
Sans être exhaustif, il existe un certain nombre de moyens
permettant de réduire les stocks sans dégrader la satisfaction des
clients, voire même en l’améliorant. Tels que :
  Utiliser les logiciels de gestion de stocks et de
planification des besoins ;
 Eviter les systèmes logistiques trop complexes ;
 Fabriquer à la commande à chaque fois que c’est
possible. Beaucoup d’entreprises tendent à avoir un stock
nul, ou bien « juste » ce qu’il faut pour produire et satisfaire
les commandes ;
1.3.4. Distribution et transport
La distribution rassemble l’ensemble des opérations qui
visent à mettre un produit ou un service à la disposition du
consommateur ou de l’utilisateur final, tout au long de la chaine
logistique. Cette opération suit celle de la production, de la
fabrication ou de l’importation d’un bien ou d’un service, à partir du
moment ou il est commercialisé par le producteur, le fabricant ou
l’importateur jusqu’au transfert au consommateur ou à l’utilisateur
final.
Le rapport entre la réactivité de la chaine et son efficacité
peut être aussi vu par le choix du mode de transport. Le choix du
mode s’inscrit dès le départ dans un cadre bien défini en fonction
des contraintes géographiques, climatiques, d’horaire ou de temps,
de la politique générale de l’entreprise (sécurité, coût, service), de
la structure du système logistique mis en place dans l’entreprise et
de l’implantation des unités (usines et entrepôts) et du volume des
stocks.
1.3.5. La vente :
La fonction de vente est la fonction ultime dans une
chaine logistique, son efficacité dépend des performances des
fonctions en amont. Si on a bien optimisé pendant les étapes
précédentes, on facilite alors la tâche du personnel chargé de la
vente, car il pourra offrir des prix plus compétitifs que la
concurrence, sinon les marges seront très étroites et les bénéfices
pas très importants, voire même engendrer des pertes.
 Le processus de vente, mis en oeuvre par le service
commercial, développe les relations envers le client (négociation
des prix et des délais, enregistrement des commandes…) et par
extension, recherche une meilleure connaissance du marché. Ce
processus de l’entreprise est également chargé de définir la
demande prévisionnelle et d’intégrer des aspects commerciaux
comme la durée de vie du produit pour anticiper l’évolution de ses
ventes.
L’objectif de la prévision de la demande est d’estimer les
ventes et utilisations des produits afin de fabriquer ou acheter ces
derniers à l’avance dans des quantités appropriées. Plus la fiabilité
des prévisions est élevée, plus il est possible de réduire les niveaux
de stocks et d’améliorer le niveau du service client.
1.2. La Gestion De La Chaine Logistique Ou Supply Chain
Management :
2.1. Définition de la SCM
Si le terme supply chain management (SCM) est très
utilisé aujourd’hui, sa signification est toujours source d’une grande
confusion. Le terme supply chain management a vu sa définition
évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui, des dizaines de
définitions différentes ont été recensées. Certaines définitions
présentent le supply chain management comme un ensemble de
processus.
« Le supply chain management comprend la planification
et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et
l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités
logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration
avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires, des prestataires et des clients.
Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle
principal est d’intégrer les différents métiers et les différents
processus entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et
performant.
 Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique
citées ci- dessus ainsi que les opérations de production et il pilote la
coordination des processus et des activités au sein et entre
marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les
technologies de l’information ( Christopher M, 1992) »
D’autres termes proches sont également utilisés :
inbound logistics, outbound logistics, materials management,
demand chain ou encore value chain.
 La logistique amont (inbound logistics), ou logistique
d’approvisionnement, est « l’ensemble des activités liées à la
réception, au stockage et à la distribution (au sein de
l’entreprise) des matières premières et composants, telles que
la manutention des marchandises, la gestion des entrepôts, le
contrôle des stocks, l’ordonnancement des transports et le
retour aux fournisseurs (Michael Porter, 1985)».
 La logistique interne est l’ensemble des activités liées à
l’acheminement des produits au sein de l’entreprise.
 La logistique avale ( outbound logistics) est « l’ensemble des
activités liées à la collecte, au stockage et à la distribution de
produits à des acheteurs, tels que la gestion des entrepôts de
produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation
des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement
des commandes ». Elle a longtemps été appelée physical
distribution.
 Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble
des fonctions de management qui supportent le cycle des flux
de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du
contrôle interne des matières premières à la planification et au
contrôle de l’en- cours de fabrication et à l’entreposage,
l’expédition et la distribution des produits finis ( 8 ».
 Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply
chain parce qu’il déplace l’attention du fournisseur et de
l’usine vers le client.
 La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound
logistics, operations, outbound logistics…) qui sont réalisées par une
entreprise pour concevoir, produire, vendre, livrer et supporter ses
produits.

2.2. Les trois flux de la chaine logistique :

Nous détaillons ici les trois flux traversant une chaîne

logistique : flux d’information, physique et financier.

2.2.1. Le flux d’information

Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou

échanges de données entre les différents acteurs de la chaîne
logistique. Il s’agit en premier lieu des informations commerciales,
notamment les commandes passées entre clients et fournisseurs.

Une commande comprend généralement la référence du

produit, la quantité commandée, la date de livraison souhaitée et le
prix éventuellement négocié lors de la vente. D’autres éléments
peuvent s’ajouter à cette liste : la liste des options désirées pour le
produit, la fréquence de livraison si besoin, … Mais les entreprises
s’échangent aussi des informations plus techniques : paramètres
physiques du produit, gammes opératoires, capacités de production
et éventuellement de transport, informations de suivi des niveaux
de stock.

Ces dernières sont de plus en plus réclamées par les clients

qui souhaitent connaître l’état d’avancement de fabrication de leur
produit. De manière plus générale, le principe de traçabilité se
traduit par un droit de regard accru du client envers le fournisseur.
Le flux d’information est de plus en plus rapide grâce aux progrès
des TIC.

Le développement des flux d’information au sein de la chaîne

logistique trouve ses limites dans le besoin de confidentialité entre
acteurs. Par ailleurs, le problème de la qualité des données
véhiculées subsiste, et le risque existe que des décisions soient
basées sur des données erronées ou simplement périmées (Dupuy
et al, 2004).

2.2.2. Le flux physique

Le flux physique est constitué par le mouvement des

marchandises transportées et transformées depuis les matières
premières jusqu’aux produits finis en passant par les divers stades
de produits semi-finis. Il justifie l’organisation d’un réseau logistique,
c’est-à-dire les différents sites avec leurs ressources de production,
les moyens de transports pour relier ces sites et les espaces de
stockage nécessaires pour pallier les aléas et faire tampon entre
deux activités successives.
En bref, l’écoulement du flux physique résulte de la mise en
œuvre des diverses activités de manutention et de transformation
des produits quel que soit leur état. Le flux physique est
généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux.
2.2.3. Le flux financier

Le flux financier concerne toute la gestion pécuniaire des

entreprises : ventes des produits, achats de composants ou de
matières premières, mais aussi des outils de production, de divers
équipements, de la location d’entrepôts, … et bien sûr du salaire des
employés.

Le flux financier est généralement géré de façon

centralisée dans l’entreprise dans le service financier ou
comptabilité, en liaison toutefois avec la fonction production par les
services achats et le service commercial. Sur le long terme, il
correspond aussi aux investissements lourds tels que la construction
d’ouvrages bâtiments et de lignes de fabrication. Encore s’agit-il
d’échanges avec des organismes bancaires extérieurs au réseau
d’entreprises.
2.3. Les décisions dans la chaine logistique
2.3.1. Les décisions stratégiques
Au niveau stratégique, sont définies les stratégies du
réseau logistique et les politiques de gestion. La planification
stratégique définît les investissements de ressources nécessaires
pour avoir un système logistique qui soit en cohérence avec les
objectifs globaux de l’entreprise. Les décisions stratégiques
comprennent toutes les décisions de conception de la chaine
logistique et de ce fait, elles ont une influence importante sur la
stratégie concurrentielle et donc sur la viabilité à long terme de
l’entreprise.

Les décisions de planification de la chaine logistique

concernant le niveau stratégique sont les suivantes :

 Localisations, missions et relations des usines et entrepôts.

(i.e., conception des infrastructures et réseaux),
 Positionnement des nouvelles usines et fermetures de sites,
 Positionnement de nouveaux entrepôts et fermetures,
 Niveaux de capacité des usines et entrepôts,
 Acquisitions de biens technologiques et d’équipements pour
usines et entrepôts,
 Conception d’usines et d’entrepôts,
 Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources
d’un tiers (par exemple : décisions de sous-traiter),
 Réseaux de transports et prestataires de transport,
 Choix du type de gestion de production (par ex. fabrication
à la commande, fabrication sur stock) (Miller, T,2001)
2.3.2. Les décisions tactiques
Les plans tactiques développent les plans de moyen terme
qui vise à une adéquation des composants et des ressources aux
événements prévisibles. On pourrait voir le niveau tactique comme
composé par deux sous-niveaux.
 Le premier est plus général ; il recouvre le plan industriel et
commercial ; au second sous-niveau, on trouve les plans de
production et de distribution de chaque site de l’entreprise.
Les décisions de planification de la chaine logistique
concernant le niveau tactique sont les suivantes :

 Affectation des capacités de production aux familles de

produits par usine, souvent en considérant des périodes
temporelles de taille « moyenne » (par exemple,
trimestriellement),
 Taux d’utilisation des capacités planifiées en fabrication,
par usine et au niveau du réseau,
 Besoins en main d’œuvre (niveaux nominal et heures
supplémentaires),
 Allocation des sources d’approvisionnement aux usines,
centres de distribution et détaillants par région ou pays,
 Gestion des transferts intersites (par ex. entre centres de
distribution),
 Plans d’investissements et de déploiement des stocks,
 Modes de transports et choix des transporteurs.
2.3.3. Les décisions opérationnelles :
Le niveau opérationnel lié aux activités de routine est, lui
aussi, décomposable en deux sous niveaux. On optimise dans
chaque entité les programmes et les plans élaborés au niveau
tactique en ayant comme principe la réactivité. L’horizon va du jour
à la semaine. On y trouve aussi l’exécution : il s’agit de réagir en
temps réel sur un horizon journalier. L’objectif à ce niveau est de
répondre aux requêtes des clients de façon optimale en respectant
les contraintes établies par la configuration et les politiques de
planification choisies aux niveaux stratégiques et tactiques.
Nous donnons dans ce qui suit une liste non exhaustive des
décisions opérationnelles :
  Ordonnancement et pilotage en temps réel des systèmes de
production ;
 Allocation des moyens de transports ;
 Placement plus précis des activités de maintenance
préventive ;
 Affectation des ressources aux tâches (matérielles et
humaines) de manière dynamique en fonction des aléas.
 Traitement et ordonnancement des commandes clients ;
 Sélection des transporteurs pour les chargements non
groupés.

[Link] LOGISTIQUES ET TRANSPORTS

Dans cette section nous introduisons l’entité de la chaîne

logistique sur laquelle nos travaux de recherche se sont centrés,
même si nos modèles peuvent être utilisés dans un cadre plus large.
Maintenant nous nous intéressons au rôle que les plateformes
logistiques jouent dans la gestion des stocks (fonction magasinage)
et de l’importance qu’elles ont d’un point de vue économique.

Dans cette partie nous introduisons quelques éléments qui

vont éclaircir ce point et nous présentons les problèmes décisionnels
que l’on peut rencontrer dans la gestion des entrepôts.

1. Plate-forme logistique

1.1. Définitions

Un entrepôt est un lieu où l'on range des objets

temporairement. En particulier, dans le contexte économique,
l'entrepôt est un lieu de stockage en grande quantités des objets
qu'une entreprise vient d'acheter et qu'elle compte revendre. Les
objets sont donc rangés à l'abri des éléments, prêts à être mis en
magasin dans le cas d'un commerce, soit à être directement livrés
dans le cas d'une entreprise de vente par correspondance. Ces lieux
sont parfois très importants et nécessitent l'aide de progiciels WMS
(Warehouse Management System) spécialisés pour en assurer la
gestion

Dans la pratique, un entrepôt se présente sous la forme d'un

bâtiment relativement vaste, aménagé de manière à faciliter les
opérations de transport et de levage de la marchandise. Le local
peut ainsi être un hangar, dont les portes destinées au flux de
marchandise sont situées sur un quai permettant l'accès facile aux
moyens de transport desservant l'entrepôt : camions, trains.
Les marchandises sont souvent rangées sur des sortes de
grandes étagères, de façon à occuper au mieux l'espace disponible.
Dans ce cas, on utilise des engins spéciaux de levage, comme le
transpalette.
1.2. type d’entrepôt
 Les entrepôts logistiques de classe A
Un entrepôt de classe A impose :
 une hauteur supérieure à 9,30 m ;
 une aire de manœuvre d'une profondeur supérieure à 35
m;
 un quai pour 1 000 m² d'entrepôt ;
 une résistance au sol minimale de 5 T/m² ;
 un chauffage ;
 un système d'extinction.
 Les entrepôts logistiques de classe B

Un entrepôt logistique de classe B impose :

 une hauteur supérieure à 7,50 m ;

 une aire de manœuvre d'une profondeur supérieure à 32
m;
 un quai pour 1 500 m² d'entrepôt ;
 une résistance au sol minimale de 3 T/m² ;
 un système d'extinction
 Les entrepôts logistiques de classe C
 Les entrepôts qui ne sont ni de classe A ni de classe B
appartiennent à la classe C.
Parmi ces entrepôts, il y a :
 La messagerie : local de hauteur moyenne avec
ouvertures en vis-à-vis sur toute la longueur du
bâtiment.
 L’entrepôt frigorifique : Cette classe comprend les
établissements dont l'activité principale est l'exploitation
d'installations d'entreposage frigorifique. Ces
établissements fournissent des services d'entreposage
public et d'entreposage à forfait et font appel à du
matériel conçu pour conserver les marchandises
congelées et réfrigérées. Outre les services
d'entreposage généralement offerts par les
établissements de ce groupe, notons : la congélation par
soufflage, la décongélation partielle et l'entreposage
sous atmosphère modifiée. Sont compris dans cette
classe les établissements qui fournissent des services
d'entreposage des fourrures destinées au commerce.
Exemple d’activité : Casier frigorifiques, service de (sauf
entreposage personnel) Entreposage frigorifiques en
douane, service d’Entreposage réfrigéré. (Christophe
bernard,2004)

1.3. Les Organisation des entrepôts

 Le circuit des produits
Dès son arrivée dans le magasin ou l’entrepôt, la marchandise
est réceptionnée selon un processus qui varie peu d’une
entreprise à l’autre :
  déchargement du camion ou du wagon au moyen de
divers engins,
 contrôle de la réception, de conformités quantitatives
et qualitatives,
 détermination de l’emplacement où la marchandise
va être stockée,
 transfert jusqu’à l’emplacement de stockage,
 déclaration de l’entrée en stock,
 préparation des commandes,
 contrôle des sorties,
 emballage,
 manutention et préparation des livraisons,
 chargement des camions ou wagons.
 La structure des réseaux de distribution et leur
implication sur l’organisation
Dans le cadre de sa stratégie commerciale, l’entreprise
a défini la manière dont elle entendait être présente sur les
marchés cibles : avec une structure légère (grossiste, agent ou
société de gestion à l’export) ou une structure lourde
(implantation commerciale ou de fabrication). Les schémas
logistiques sont alors différents.
 Localisation des dépôts

Dans le cas de la localisation d’un entrepôt unique,

l’entreprise doit rechercher la localisation qui lui permettra de
minimiser l’ensemble de ses coûts. Le coût total de distribution se
décompose en trois postes :

 Le transport des usines à l’entrepôt puis de l’entrepôt aux

clients;
 L’entreposage manutention et stockage;
 L’immobilisation financière due au stock.
Sur un plan national, la localisation de l’entrepôt central dépend
principalement des coûts de transport. Les livraisons de l’entrepôt
central aux clients correspondent souvent à des lots de taille bien
inférieure à celle des véhicules donc à un coût élevé à la tonne. En
revanche, les approvisionnements en provenance des usines
s’effectuent par grandes quantités donc à un coût plus faible par
tonne. Par détermination du barycentre d’un ensemble de clients à
livrer, on obtient un résultat qui est une première approximation de
la zone géographique d’implantation. L’entreprise doit ensuite
chercher dans cette région les terrains disponibles pouvant
convenir, en fonction de l’accès routier, ferroviaire…

Dans le cas de réseaux à plusieurs dépôts, le problème se

pose de manière beaucoup plus complexe, car il faut définir le
nombre de dépôts et leur localisation. Certains coûts décroissent
avec l’augmentation du nombre de dépôts : transport dépôt client
par exemple.

D’autres par contre augmentent : entreposage et

manutention, traitement de l’information… Il faut modéliser le
problème pour trouver la solution optimale (Christophe
bernard,2004)

 L’affectation usines/depots

Ce problème se pose quand plusieurs usines peuvent

approvisionner un même dépôt ou lorsque plusieurs dépôts peuvent
livrer un même client. Les entreprises ont fortement diminué le
nombre de dépôts, les grandes entreprises ont actuellement
rarement plus de 5 entrepôts, ce qui a permis de faire de
nombreuses économies.

La diminution du nombre d’entrepôt n’a été possible que

grâce à l’amélioration des communications et du partenariat entre
les entreprises. De plus, l’intégration des systèmes d’informations
permet également de diminuer les stocks nécessaires et donc le
nombre et la taille des entrepôts, mais fait augmenter le nombre de
livraisons pour un même site.
2. Transport
2.1. Les modes de transport
Les marchandises peuvent être transportées par mer, air,
route, fer ou fleuve.
Pour les envois de faible poids ou petits volumes, il est possible
d’avoir recours aux services postaux qui transportent leurs colis par
air, fer, route ou mer. Indépendamment de l’existence de différents
modes transport utilisés isolément, plusieurs d’entre eux peuvent
être utilisés pour l’acheminement d’un point de départ à un point
d’arrivée. Il en est ainsi, par exemple, du transport dit « multimodal
» dans le transport intercontinental et le combiné « route-rail ».

2.1.1. Le transport maritime

Pour présenter ce mode de transport, on retiendra qu’il

dispose de différents types de navires utilisant classiquement des
conteneurs. Les avantages qui en résultent sont nombreux : Pas de
rupture de charge (gain de temps et sécurité) réduction du coût de
la manutention et des assurances, possibilité de stockage dans des
zones portuaires………… Quant aux inconvénients, il s’agit
essentiellement des délais importants de : l’encombrement existant
dans les ports de certains pays, les grèves endémiques qui peuvent
y avoir.

2.1.2. Le transport aérien

La caractéristique essentielle de ce mode de transport est

qu’il dispose d’avions soit équipés « tout cargo », soit mixtes
permettant le changement d’igloos, palettes et conteneurs. Il en
résulte donc une sécurité et rapidité dans le transport ainsi que des
frais de stockage et des coûts d’emballage réduits.
Ces avantages ont un coût qui conduit à proscrire l’envoi de
frets lourds très denses ou des marchandises de faible valeur. Cela
étant, le prix élevé ne doit pas être pris en compte d’une façon
isolée.
2.1.3. Le transport routier

Ce transport se caractérise par une pratique de plus en plus

courante de conteneurisation et la possibilité de combiner le rail et
la route (ferroutage) Il en résulte un service possible de porte à
porte sans rupture de charge et des délais de

Transport relativement court.

2.1.4. Le transport ferroviaire

Le changement se fait sur des wagons de différentes tailles

pouvant être accrochés les uns aux autres pour former des trains
entiers. Et en résultat essentiellement : un respect de délais, une
adaptation aux longues distances et aux tonnages importants tout
en contribuant au transport combiné permettant ainsi de réaliser le
« port à port ».

Ce mode transport est adapté aux courtes distances. S’il

nécessite un pré et un post acheminement donc une rupture de
charge, cela s’inscrit dans les caractéristiques du transport combiné
dont l’intérêt n’est plus à démontrer (Jean Belotti,2012)

[Link] Avantages et inconvénients de chaque mode de

transport

Tableau1 : Les Avantages et inconvénients de chaque mode de

transport

Mode de Avantages Inconvénients

transport
Le transport Transport de tous types Irrégulier, peu rapide, délais
par voie des de marchandises, en de
eaux (maritime grande quantité et sur Parcours longs, dessert
et fluvial) de très longues uniquement les zones ayant
distances (transport de un accès à la mer ou à un
masse, grand fleuve, les
 intercontinental), marchandises étant
grande capacité de port longtemps soumises aux
en volume et en lourd, risques de transport, leur
coûts faibles, pas de emballage et prime
rupture de charge entre d’assurance sont plus
deux ports onéreux, coûts indirects
élevés.
Le transport Mode de transport très Capacité de transport
aérien rapide, sécurité accrue limitée, frêt
primes d’assurances aérien très onéreux, non
faibles, adapté pour les adapté pour certaines
marchandises légères marchandises (dangereuses
et périssables, trafic ou autres nécessitant des
régulier, fréquence des conditions particulières de
vols élevée, faibles transport), la taille modeste
coûts indirects de des unités de chargement
transport. provoque de nombreuses
ruptures de charges,
Le transport Transport tous types de Divers facteurs peuvent
routier marchandises, délais, dégrader la
coûts de parcours qualité de l’opération de
raisonnables, capacité transport
de port et unités de routier et engendrer des
chargement variés et retards
adaptés difficiles à rattraper (qualité
à divers besoins, les des
ruptures infrastructures routières,
de charges peuvent insécurité sur le trajet,
être évitées grâce au coupeurs de route,
ferroutage (transport accidents, conditions
combiné rail /route), climatiques…)
mer routage (transport
combiné mer /route), et
à l’usage des UTI (unité
de transport
 intermodale).
Le transport Rapidité et sécurité Desserte limitée par le
ferroviaire sont réseau
assurées, horaires bien Ferroviaire, ne convient pas
planifiés et respect des aux courtes distances,
délais. Adapté pour nécessite toujours une
tout type de opération de pré et post
marchandises, capacité acheminement.
élevée de port en lourd,
possibilité de faire du
transport combiné
rail/route, usage des
UTI

Source : Corine PASCO, 2006.

2.3. Les documents concernant les modes de

transports

2.3.1. Le transport maritime (le connaissement/Bill of

Lading)

 Présentation du connaissement
- En tant que chargeur, l’exportateur choisit un
transporteur ou son agent qui émet un connaissement
constitué en un jeu de plusieurs exemplaires. Le jeu
comprend :
- un original du connaissement détenu par la compagnie
de navigation,
- un connaissement chef, conservé par le capitaine du
navire et utilisé par ce dernier comme justificatif de la
marchandise transportée et pour l’établissement du
manifeste,
- des exemplaires négociables, dits originaux, dont le
nombre doit être obligatoirement indiqué sur tous les
exemplaires émis,
 - des exemplaires non négociables qui peuvent servir à
informer le destinataire (notify) de la marchandise.
Le jeu complet de connaissement comprend l’ensemble
des originaux, généralement au nombre de trois (3) remis au
chargeur par le transporteur (Ghislaine legrand et Hubert matini,
2008)

 Fonctions fondamentales du connaissement

- C’est en premier lieu un contrat de transport entre le
chargeur (l’exportateur ou son agent) et le transporteur, en
vertu duquel ce dernier s’engage à assumer le transfert de
la marchandise d’un point à un autre ;
- C’est en second lieu un titre représentatif de la
marchandise ;
- C’est aussi un document de transport qui permet le contrôle
de la possession de la marchandise par le biais de la
transmissibilité par voie d’endos.

Cette fonction distingue le connaissement des autres titres

de transport ( Ghislaine legrand et Hubert matini, 2008)

2.3.2. Les documents du transport aérien (Lettre de

Transport Aérien/Airway Bill)

 Caractéristiques
- La LTA ou AIR way bill est le document de base du
transport aérien, mais il n’est pas obligatoire ;
- La LTA n’est pas négociable ;
- La LTA constitue une preuve de contrat de transport
mais elle ne peut attester l’expédition effective de la
marchandise que si elle est signée par l’entreprise
aérienne.
 Emission de la LTA

- Elle a trois feuillets originaux :

 1. L’exemplaire n° 1 porte la mention « Pour le
transporteur ». Il est signé par l’expéditeur ;
2. L’exemplaire n° 2 porte la mention « Pour le destinataire
». Il est signé par l’exportateur et le transporteur et
accompagne la marchandise ;
3. L’exemplaire n° 3 est signé par le transporteur et remis
à l’expéditeur (l’exportateur ou son agent) après
acceptation de la marchandise ;

- Elle est établie par la compagnie sur formulaire de la

compagnie aérienne ;

- Elle est signée par l’expéditeur et par la compagnie aérienne

après embarquement.
2.3.3. La lettre de voiture internationale routière :
CMR
 Caractéristique du CMR
- La CMR n’est pas négociable, elle n’est pas obligatoire
et n’est donc pas réclamée à l’arrivée ;
- L’expéditeur est responsable des mentions portées sur
la CMR et qui limite la responsabilité du transporteur en
cas de litige.
 Emission de la CMR
- Etablit généralement dans la pratique par le
transporteur ou le transitaire, signé par le transporteur
et principe par l’expéditeur ;
- Elle est émise en trois exemplaires originaux (pour
l’acheteur, le vendeur et le transporteur) avec la
marchandise.
2.3.4. Transport ferroviaire (la lettre de voiture
internationale) CIM
 Caractéristiques
- La LVI n’est pas négociable ;
- Elle n’est pas réclamée à l’arrivée ;
 - Elle constitue une preuve de la prise en charge de la
marchandise ;
- L’expéditeur est responsable des mentions portées sur
la LVI et qui limite la responsabilité du transporteur en
cas de litige.
 L’émission de la LVI
Elle est remplie en partie par l’expéditeur en autre par
chemin de fer. Un seul plan est conservé par chemin de fer,
un duplicata est fourni à l’expéditeur

CHAPITRE II : LA PERFORMANCE DANS L’ENTREPRISE

La performance peut être définie de plusieurs

manières, à cet effet, nous retrouvons plusieurs interprétations
selon les auteurs. Pour l’auteur Khemakhem dans son ouvrage «
dynamique de contrôle de gestion » a expliqué la notion de
performance de la manière suivante : « la performance est un mot
qui n’existe pas en français classique. Il provoque beaucoup de
confusion.

La racine de ce mot est latine, mais c’est l’anglais qui

lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de
performance sont « performar » en latin, « to perform » et «
performance » en anglais ». Le rappel de ces mots suffira à préciser
le sens donné à la performance en contrôle de gestion :

 Performance signifie : donner entièrement forme à quelque

chose. La performance du personnel d’une organisation
consiste à donner forme et réalité au système de normes
projeté et planifier par les dirigeants.
 To perform signifie : une tache avec régularité, méthodes et
application, l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une
manière plus convenable plus particulièrement, c’est donner
effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les
clauses d’un contrat ou d’une commande.

Lorino a écrit sur ce sujet « Est performant dans l’entreprise tout ce

qui et seulement ce qui contribue à améliorer le couple valeur/coût
c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur.

La performance de l’entreprise est fondée sur le couple

coût-valeur, dont les deux termes sont indissociables mais
fondamentalement distinct. Est performant dans l’entreprise tout ce
qui contribue à améliorer le couple coût/valeur. A contrario n’est pas
forcément performance, ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, séparément ». Les composantes de la
performance sont les suivantes : L’efficacité

Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité « comme

le rapport entre les résultats atteints par un système et les objectifs
visés. De ce fait plus les résultats seront proches des Objectifs vises
plus le système sera efficace. On s’exprimera donc le degré
d’efficacité pour caractériser les performances d’un système ».
D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la
formule Suivante : (18)

Efficacité = Résultat atteints/ Objectifs visés

L’efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les

services produits, d’une part et les ressources utilisées pour les
produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour un ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est
maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute
qualité et quantité donnée de produits ou de services (c’est-à-dire
que l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des
moyens, des capacités en relation avec les résultats).

« C’est le rapport entre l’effort et /es moyens totaux

déployés dans une activité d’une part, et l’utilité réelle que les gens
en tirent sous forme de valeur d’usage d’autre part
». Donc nous pouvons résumer l’efficience dans la formule suivante :
Efficience =Résultats atteints /Moyens mis en œuvre
La pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à

mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la
conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d’atteindre un objectif donné. Autrement dit, être atteindre
efficacement et d’une manière efficience l’objectif fixé.
 La performance de l’entreprise résulte aussi de son
intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
maitriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de
performance.
L’efficacité organisationnelle : La performance
organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est
organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à
l’atteindre.
Dans cette conception, la performance de l’entreprise
résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est
déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système
social. Elle structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles
déterminent à leur tour les requis professionnels.
La performance stratégique et la performance
concurrentielle : La performance est celle du maintien d’une «
distance » avec les concurrents à travers une logique de
développement à long terme entretenue par une forte motivation
(base du système de récompense) de tous les membres de
l’organisation.
La performance à long terme est donc associée à la
capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter
l’échec d’un bon concept, à la définition d’un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l’entreprise à trouver des
sources de valeur créatrices de marge.
La recherche de performance ne dépend plus de la seule
action de la firme, mais aussi de ses capacités à s’accommoder,
voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière
dont la performance peut être obtenue, compte tenu des modes de
compétitions. C’est en détectant suffisamment finement les
caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d’entreprise ou en anticipant sur des bases
nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises
peuvent s’approprier des sources potentielles de performance.
La performance peut être à la fois l’exploitation d’un
potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable)
et le développement de nouvelles formes d’avantages
concurrentiels par anticipation / construction des règles du jeu qui
prévaudront dans l’avenir.
La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse
stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l’accent sur la qualité de la stratégie, et donc du
stratège, axée sur la compréhension de l’environnement, cette
approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.
La performance humaine : Il est plus en plus reconnu que
l’entreprise n’est pas durablement performante financièrement si
elle n’est pas performante humainement et socialement. Les
questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative, à
l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs.

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été

réalisés pour mieux cerner cette notion de l’efficacité et de
performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence que la compétence, son acquisition, son développement,
sa gestion, s’imposent désormais comme un facteur décisif pour
l’obtention de l’efficacité humaine, quelle qu’en soit la forme.

En général, on distingue la performance externe qui

s’adresse aux acteurs en relation contractuelle avec l’organisation,
et la performance interne qui concerne essentiellement les acteurs
de l’organisation. Le tableau suivant en recense les différences.

Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers les Est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes financiers.

Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction du

résultat à partir des ressources de
l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer Nécessite de fournir les informations
les informations financières. nécessaires pour la prise de décision.

Générer l’analyse financière des grands. Aboutir à la définition des variables.

Donne lieu à débat entre les différentes Requiert une vision unique de la
parties prenantes. performance afin de coordonner les
actions de chacun vers un même but
Équilibres D’action
Plusieurs formes de la performance en entreprise sont présentées. Il
s’agit :

La performance clients

La satisfaction des clients assure une certaine pérennité de

secteur industriel ou commercial de l’entreprise. Cette satisfaction
passe par une importante mobilisation de l’ensemble des ressources
de l’entreprise sur un temps assez important. Les entreprises ont
bien compris que pour être compétitive elles doivent déployer des
efforts cohérents pour capter et conserver les parts de marché. Ces
efforts, concrétisent par l’anticipation des attentes des clients et
aussi à la recherche de les fidéliser.

La performance actionnaire

L’accès au capital est devenu un enjeu stratégique pour l’entreprise

en raison de plusieurs développements interdépendants,
notamment, on peut citer la croissance des besoins en capitaux, liée
aux évolutions technologiques et plus récemment, un retour en
force des actionnaires et un accroissement du rôle des investisseurs
institutionnels.

En plus la nécessité d’expansion des entreprises, les a poussés à

rechercher continuellement des capitaux afin de soutenir leur
croissance économique. Selon les marchés financiers la performance
de l’entreprise est mesurée par la création de la richesse pour
l’actionnaire.

La performance personnelle

Pour innover et servir mieux le client, il est nécessaire pour

l’entreprise de motiver leurs employés de manière à ce que chaque
employé se sente impliqué et responsable de l’avenir de cette
entreprise. Depuis, la concurrence pour un savoir-faire particulier
oblige des entreprises à fidéliser efficacement leur capital humain.
Par ailleurs, si ces dernières ont pu réussir à maintenir une bonne
performance en management des ressources humaines elles auront
alors compris du rapport de confiance entre employé et entreprise.

La performance partenaires

Aujourd’hui les entreprises confient de plus en plus d’activités à

forte valeur ajoutée aux partenaires. Ses activités, comme par
exemple la conception ou le transport, représente un impact
stratégique important dans la chaine de valeur des entreprises.
L’optimisation de la chaine de valeur devient en partie dépendante
de l’efficience du fournisseur (partenaire) en question. Ainsi, le
rapport entre entreprise et fournisseur ne se limite pas à un simple
accord contractuel mais d’une relation stratégique à long terme. Par
conséquent la gestion stratégique est la recherche d’un échange
permanent d’information entre les partenaires ce qui permet
d’économiser des coûts importants qui font la différence par rapport
à la concurrence. Cette relation entre les entreprises et le partenaire
est sources de synergies au sein d’une même chaine de valeurs.

La performance sociale

Pour être performante, l’entreprise d’aujourd’hui doit avoir une

vision stratégique qui soit partagée par tous, collaborateurs et
dirigeants. Autrement dit, il n’est pas possible pour l’entreprise de
réussir en privilégiant que l’aspect économique sans tenir compte
de l’aspect social. Par ailleurs, la mondialisation de l’information et
les pressions de la société environnante ont rendu l’activité des
entreprises de plus en plus complexe, car, pour évaluer dans leur
environnement social plusieurs variables telle que :
l’environnement, les droits du travail, sont devenues parties
intégrantes des stratégies des entreprises. Donc, il ne suffit plus de
minimiser les coûts sans tenir compte de la valeur du risque social
encouru par l’entreprise.

1. Performance logistique

La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise

parce qu’elle contribue fortement à la performance de celle-ci. Les
performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par le
degré d’efficience atteint, c’est à dire, par le rapport, d’un côté les
résultats obtenus (qualité de service) et de l’autre les ressources
consommées à cette intention (coûts de circulation).
1.1. Définitions du concept de performance logistique

La performance logistique est un concept multiple qui doit être

appréhendé de façon transversée et globale dans la mesure où les
flux ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise. Sa traduction
n’est cependant pas évidente face à la complexité de la chaîne
logistique. Quels que soient les objectifs poursuivis par les
entreprises et les relations d'affaires qu’elles entretiennent,
rappelons que la finalité de la chaîne logistique est de répondre à la
demande du client au moindre coût avec le minimum d'impact sur
l’environnement.

Il s’agit du but commun de tous les acteurs de la supply chain vers

lequel tous les indicateurs de performance doivent être tournés. En
ce sens, nous définissons la performance logistique comme la
résultante de quatre facteurs clés : la fiabilité, l’efficience, la
réactivité et le respect de l’environnement sur lesquels tout Supply
Chain Manager doit agir pour remplir sa mission.

C’est en améliorant la performance globale de la chaîne que chaque

entreprise pourra améliorer sa propre performance (et non
l’inverse), mais cela suppose que l’entreprise coordonne
efficacement avec ses partenaires.

1.2. Les dimensions de la performance logistique

1.2.1. Le taux de service

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer
convenablement pour l’image de l’entreprise fournisseur. Il est
impératif de livrer au client sa marchandise dans les conditions
prévues en fonction de la demande. Le premier indicateur logistique
est donc le taux de service. Il est l’objectif principal de toute
entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses
clients. Le taux de service mesure la proportion des produits livrés à
temps par rapport à tous ceux que les clients ont demandé à une
date donnée (ou le nombre de commandes qui ont été honorées en
quantité, qualité et délai par rapport au nombre total de
commandes reçues).

Le calcul de base de cet indicateur est donc :

Taux de service = T = Quantité totale de produits livrés à temps /

Quantité commandée (en %)
L’indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un
outil de gestion qui doit permettre à une entreprise de se
positionner par rapport à la concurrence, par rapport aux exigences
de la clientèle et enfin par rapport à elle-même (le niveau de service
a-t-il évolué positivement ou négativement depuis plusieurs mois ?).
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique,
chacun ayant des fournisseurs et des clients avec qui les relations
de livraison peuvent se mesurer par des taux de service. Une fois
que l’on a « construit » cet indicateur et que l’on peut le suivre
régulièrement, on peut se fixer des objectifs d’amélioration, mais
aussi analyser les mauvais résultats, en rechercher les causes et
faire en sorte que cela ne se reproduise plus. Cet indicateur peut
donc être utilisé tout le long de la chaîne logistique pour le suivi :
- des commandes que l’on expédie aux clients extérieurs,
- des commandes internes à l’entreprise,
- des commandes reçues en provenance des fournisseurs.

Pour augmenter l’efficacité du service clientèle, une méthode peut

être utilisée : la méthode ABC. La logique de cette approche tient
dans le fait que certains clients et certains produits sont plus
rentables que d’autres.

Par conséquent, l’entreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de

service clientèle pour les combinaisons les plus rentables de
produits et/ou clients. De même, pour évaluer le niveau de service
que fournit une entreprise et déterminer des repères, il est
intéressant de réaliser un audit du service clientèle (interne et
externe).

1.2.2. Les délais

Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En effet, non

seulement les clients attendent un produit de qualité à un coût
intéressant mais ils attendent aussi un délai. Suivant les produits,
les secteurs, les pays, cette dimension du délai peut prendre une
part prépondérante dans le choix qu’un client fait de son
fournisseur. Il existe le temps de réactivité, qui correspond au délai
entre la demande de livraison et la livraison réelle. Le temps
d’écoulement quant à lui représente le temps de traversée des
produits du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il est
nécessaire de définir et de mesurer ces temps.

1.2.3. Le coût des stocks

Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on
veut vendre et permettre un bon service au client malgré des temps
de production interne longs ou peu fiables parfois . Ces stocks sont
multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des
matières ou fournitures, des déchets, des produits finis, des produits
en cours et des emballages commerciaux. Toutefois, ces stocks
présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts
importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils
rendent plus compliqués la gestion, moins directe la détection des
problèmes de qualité..
On sous-estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y a
le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage,
l’entretien de ces bâtiments, la main d’œuvre de manutention des
stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le
stockage…
La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des
flux qui minimise les coûts tout en maximisant le service
apporté à l’usager, il est indispensable de connaître le coût
de revient de la gestion des stocks (ou coûts annuels de
stockage).

Il y a tout d’abord : les coûts de détention des stocks

comprenant d’une part, les frais de gestion des stocks avec :
- les coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu
à des loyers ainsi qu’à des frais d’entretien ; le fonctionnement
de l’entrepôt nécessite des services extérieurs (chauffage,
éclairage, assurances, taxes..), les salaires et charges du
personnel employé à la tenue des stocks, les coûts générés par
la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et aux
conditions de stockage (humidité de l’entrepôt)
- les coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique
pour les logiciels de gestion des stocks, du service comptable
pour la tenue des comptes, du service du personnel pour le
suivi des carrières des salariés des entrepôts.
D’autre part, il existe les coûts de financement des
investissements en stocks. En effet, garder du stock immobilise
des capitaux qui pourraient être utilisés plus judicieusement.
Cependant, l’estimation du coût de l’immobilisation des stocks
relève d’une appréciation qui se fera au cas par cas. Enfin, il y a
également les coûts de rupture étant l’ensemble des
conséquences dues à l’absence du produit au moment voulu. Ils
peuvent être chiffrés par :

- le manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,

- les pénalités de retard payées au client,
- le surcoût de l’approvisionnement d’urgence,
- le coût de la désorganisation, voire de l’arrêt des chaînes de
fabrication.

Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.

Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au
fonctionnement des chaînes de fabrication et à la livraison des
clients, il faut prévoir un stock minimum ; c’est à dire la quantité de
matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture pendant la
durée du réapprovisionnement. Ce stock minimum se calcule de la
manière suivante :

Stock minimum = consommation journalière du produit x (délai de

livraison + délai de passation d’une commande). Il existe deux
méthodes afin de gérer des stocks avec efficacité :
 La méthode PARETO ou ABC
C’est une méthode de classification des stocks en catégories A, B,
C… La première étape est le tri des produits par niveau de chiffres
d’affaires ou de préférence par leur contribution à la rentabilité de
l’entreprise si les données sont disponibles. La seconde étape
consiste à vérifier la différence entre articles à faible ou haut volume
de transaction. Il peut ainsi en découler par exemple que pour
certains articles (A), leurs niveaux de stock doivent être revus
journalièrement ou en continu, car ils constituent un gros
pourcentage des ventes ; que pour d’autres (B) une revue
hebdomadaire sera suffisante…
Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer
qu’environ 20% des articles en stock représentent 80 % de la valeur
monétaire de ce même stock. Il s’agira alors de grouper les articles
selon leur importance.

 L’analyse prévisionnelle

La prévision des ventes de chaque produit est un élément important

de la gestion des stocks. Plusieurs approches existent : envoi de
questionnaires, réalisation d’interviews téléphoniques et
personnelles pour pressentir les intentions d’achat de la clientèle,
faire appel à des experts, des vendeurs de terrain… Toutefois, la
plupart des entreprises prévoient leurs ventes sur base des données
du passé.
1.2.4. Le coût des flux

Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de flux

de marchandises… On peut distinguer les flux amont, les flux aval.
Il y a tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui
correspondent aux frais engagés pour :
 Négocier auprès du fournisseur
La mise au point des spécifications techniques et des conditions
financières de la commande nécessite d’y consacrer du temps : frais
de manutention. Il est donc important de déterminer les frais
moyens de passation d’une commande.
 Le cycle de commande

Celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la passation de

commande par le client jusqu’au moment où il prend livraison
complète du produit. Il y a donc 6 étapes :

Préparation de la commande, réception et enregistrement de la

commande, processus de préparation, entreposage / manutention /
emballage, transport de la commande, livraison et déchargement de
la commande entre les mains du client.

Le cycle total prend en moyenne 13 jours (de 5 à 21 jours !).

Cependant, cette variabilité du cycle de commande peut poser
problème car elle implique une augmentation des stocks de sécurité
! Donc des frais. Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de
connaître la durée du cycle de commande et le pourcentage de
commande complètement livrée par rapport à l’ensemble des
commandes de chaque fournisseur : c’est le taux de performance
des commandes.

 La réception de la marchandise
Il faut manutentionner et contrôler la conformité de la livraison.
C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour les coûts de
manutention.
Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :
  Frais de manutention
Ils représentent les coûts de préparation de commande à livrer
(mise en colis, palettes) et de chargement des livraisons.
 Les coûts de transport
Le taux de remplissage des unités de transport et le coût du
transport en lui-même doivent être définis et mesurés.
Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments : par
fournisseur, par client, par mode de transport, par prestataire de
service, par produit
1.2.5. Vers l’excellence logistique
Pour évaluer le niveau de performances logistiques d’une entreprise,
plusieurs composantes basiques doivent être sondées :
- l’établissement de liens solides avec les clients fondés sur la
compréhension des besoins mutuels (nécessité de l’audit du service
clientèle),
- la mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,
- l’existence d’une planification logistique à long terme,
- la mise en place de programmes d’amélioration continue de la
qualité,
- l’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
- l’utilisation de systèmes d’information comme aide à la
coordination intra et inter organisationnelle,
- le recours actif à des indicateurs de performance au niveau des
coûts et de la qualité de service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus
réactives et en meilleure
posture sur le marché pour deux raisons principales :
- elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle
de gestion logistique
(ABC…). De ce fait, elles connaissent la réalité de leurs coûts
logistiques et sont capables de cibler leurs efforts et leurs plans de
progrès,
- bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause
permanente de leur organisation.
Que ce soit en remettant tout à plat périodiquement ou en
observant finement les pratiques et les performances de la
concurrence ou des secteurs d’activités voisins (ce qui s’appelle
faire du benchmarketing).
1.3. Les quatre leviers de la logistique durable
La logistique s'étend de bout en bout de la chaîne de valeur où son
rôle consiste à relier les deux pôles de l'économie en synchronisant
efficacement et aux meilleures conditions économiques la chaîne de
l'offre avec la demande réelle des consommateurs, aussi complexe,
incertaine et fluctuante soit-elle. Alignée sur la stratégie de
l’entreprise, bien orchestrée et intégrée, elle permet selon la devise
de Christopher (2005) de faire « mieux, plus vite, moins cher et plus
proche » pour l’obtention d’avantages concurrentiels :
1. mieux, en livrant des commandes parfaites ;
2. plus vite, en réduisant les délais et en éliminant les activités
inutiles qui entravent la circulation des flux ;
3. moins cher, en réduisant les stocks, les coûts d’exploitation et les
coûts de structure qui alourdissent la chaîne logistique ;
4. plus proche, en fidélisant les clients à travers l’offre de services à
valeur ajoutée tels que personnalisation des produits, la réactivité à
la demande, la traçabilité des flux, le suivi de commande via
Internet, etc.
Nous introduisons ici la notion de leviers logistiques faisant le lien
entre la supply chain
et les objectifs de développement durable. Ces leviers d’action sont
alignés sur la finalité de la logistique définie par Hesket (1977) : «
Répondre à la demande à un niveau de service fixé à moindre coût »
et recoupent également la devise de Christopher (2005). Au nombre
de quatre, les leviers de la logistique durable se répartissent comme
suit :
- la fiabilité logistique ;
 - l’efficience logistique ;
- la réactivité logistique ;
- l’éco-logistique.
1.3.1. La fiabilité logistique
Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa
mission sur une durée définie correspond à celle spécifiée dans le
contrat ou le cahier des charges. Dans le cas de la logistique, la
fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites
conformément aux attentes des clients. Symbolisée par un levier à
l’équilibre, la fiabilité logistique recouvre les notions de respect des
engagements de moyen et de résultat par rapport aux spécifications
et aux objectifs prédéfinis. Elle nécessite des ressources, des
compétences et des connaissances fiables et précises tout au long
de la chaîne logistique en adéquation avec les compétences
requises. De même, l’information doit être symétrique aux produits.
Par exemple, les fiches-produits doivent correspondre aux produits,
ainsi que les stocks informatiques doivent refléter les inventaires
physiques.
1.3.2. L’efficience logistique
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de
réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles.
Elle ne doit pas se confondre avec l'efficacité qui ne mesure que
l'atteinte d’un objectif sans précision des moyens utilisés.
Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel aux
économies d’échelle, à la standardisation des produits et des
process, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration de la
visibilité, à l’organisation en flux, aux systèmes tirés par la
demande, à l’optimisation des ressources, à la mutualisation de
moyens logistiques et d’applications informatiques, à la mise en
commun d’une fonction d’entreprise (par exemple : gestion des
commandes, élaboration des prévisions de vente, pilotage des flux,
etc.) et à la collaboration interentreprises. Ils recourent également
aux techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits
et des processus, la réduction des coûts et l’élimination
systématique des gaspillages dans une démarche d’amélioration
continue (démarche lean, kaizen, etc.). On représente l’efficience
logistique par un bras de levier démultipliant l’effort fourni pour
l’obtention d’un résultat optimal.
Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne utilisation des
ressources
(Humaines, informationnelles, matérielles, financières, etc.) avec un
impact positif sur la rentabilité et la trésorerie des entreprises et sur
l’environnement dès lors que la consommation des ressources est
minimisée.
1.3.3. La réactivité logistique
Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont
assez légers, lui permettent d'être agile. La réactivité est la capacité
d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des
produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer la
mise sur le marché d’un nouveau produit.
Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des
processus, des ressources, des organisations et des chaînes
logistiques qui sont recherchées pour faire face à des
environnements instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi
qu’à des opportunités de marché. L’une des clés de la réactivité est
la réduction systématique des délais de conception,
d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série et de
distribution face aux évolutions de la demande.
Les indicateurs de réactivité font typiquement référence au time-to-
market, au time-to-volume, à la rotation des stocks, à la vitesse
d’écoulement des produits, au ratio de tension des flux, aux temps
de cycle, de transit, d’attente, d’indisponibilité, etc., aux tailles de
lot, au cycle order-to-cash, au cycle cash-to-cash, etc. En répondant
mieux, plus vite et moins cher à la demande, le chiffre d’affaires, la
rentabilité et le fonds de roulement augmentent tandis que les
impacts sur l’environnement s’en trouvent diminués, notamment au
niveau des surstocks et des produits obsolètes à recycler.
1.3.4. L’éco-logistique
Les entreprises sont amenées à internaliser une part des coûts
d’environnement et des coûts sociaux qu’elles auraient auparavant
rejetés à l’extérieur. La prise en compte du développement durable
devient alors un élément de différenciation »23 .Aujourd’hui,
l’application de plusieurs programmes de développement durable
est possible tels que la certification ISO 14001 concernant le
management environnemental, l’utilisation d’énergies
renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le
recyclage des emballages (programme Eco-Emballages),
l’aménagement du territoire grâce notamment au développement
des produits du terroir, le développement du commerce équitable,
l’intégration de travailleurs sociaux, etc. Mais ces projets doivent
être équilibrés avec la recherche de performances économiques et
financières pour perdurer et se développer.
Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus
spécifiquement la formation des chauffeurs à l’éco-conduite,
l’utilisation de modes de propulsion hybrides, la mutualisation des
entrepôts et du transport ou le développement du transport
multimodal combinant la route, le fer, le fluvial, l’aérien et le
maritime pour réduire la consommation énergétique, les émissions
de gaz à effet de serre et la congestion des axes routiers.
Compte tenu de son approche tournée vers les objectifs sociaux et
environnementaux alliés aux performances économiques, le levier
éco-logistique est représenté par une boucle vertueuse associant les
trois piliers du développement durable appliqués à la logistique.
Donc, la maîtrise des quatre leviers logistiques est le garant d’un
service client optimum sans rupture ni surstock aux meilleures
conditions économiques, sociales et environnementales.
Toute la question réside désormais dans la capacité des acteurs de
la supply chain, en
particulier de petites et moyennes entreprises, à mettre en œuvre
ces leviers et à les actionner en résonnance avec l’ensemble des
partenaires pour l’obtention d’effets de levier significatifs sur le
développement durable.
2. Pilotage de la supply chain
Pour mesurer la performance dans la chaîne logistique. On identifie
six indicateurs importants pour lesquels on développe des métriques
 Métriques de la planification des commandes
- La méthode de réception des commandes : cette méthode
détermine comment les spécifications des clients sont
converties en données échangées tout au long de la chaîne.
- Temps de latence de la commande (order lead time) : le cycle
total de commande est le temps écoulé depuis la réception de
la commande jusqu’à la livraison du produit au client. La
réduction du temps de ce cycle induit une meilleure réponse
de la chaîne aux commandes de ses clients ce qui lui donne un
avantage certain en termes de compétitivité.
- Le chemin de la commande : il inclut tous les canaux par
lesquels la commande est passée. Cet indicateur identifie les
étapes où il n’y a pas eu de valeur ajoutée, et ainsi permettre
à la chaîne de prendre les décisions nécessaires pour éliminer
les étapes sans valeurs ajoutés.
 Evaluation des fournisseurs
L’évaluation des fournisseurs implique des mesures à tous les
niveaux de la chaîne.
Cette évaluation a souvent été basée sur les variations des prix et
sur les délais de livraison. La compétition entre les fournisseurs était
une compétition basée sur les prix proposés en négligeant d’autres
aspects tout aussi importants comme la qualité, la réactivité, la
disponibilité et la satisfaction des clients. Cette analyse des
fournisseurs doit être faite de manière périodique et projetée sur le
long terme.
 Les métriques au niveau de la production
La performance au niveau de la fonction de production a un grand
impact sur le coût du
Produit fabriqué, sa qualité, et la rapidité de sa distribution aux
clients. Les auteurs proposent les métriques suivantes pour la
mesurer.
- La gamme de produits et/ou de services offertes et produites.
- La capacité de production : son rôle est important vu qu’elle
détermine les niveaux d’activités tout au long de la chaîne. Elle
influence directement la vitesse de réponse aux commandes
(réactivité de la chaîne) et le temps de cycle d’un produit dans
la chaîne.
- Efficacité des techniques d’ordonnancement : détermine la
façon avec laquelle les ressources sont allouées aux tâches.
 Evaluation des livraisons
La livraison constitue le lien direct qu’à la chaîne avec ses clients. La
performance de cette fonction détermine en grande partie la
satisfaction ou non du client, et ainsi la compétitivité de la chaîne.
La performance optimale des livraisons serait que les clients soient
livrés aux dates convenues. La capacité de cette fonction à être
rapide dépend de certains paramètres comme le mode de transport
choisi, la fréquence des livraisons, et la localisation des dépôts. Une
autre mesure de cette fonction serait la capacité de la chaîne à
répondre favorablement à une demande spécifique d’un client
(mode de livraison particulier à un endroit en particulier sous
certaines conditions). Une meilleure réponse à ce genre de
demandes a l’avantage de fidéliser les clients.
 Evaluation de la qualité de service
- La flexibilité : c’est à dire la capacité de la chaîne logistique de
pouvoir répondre favorablement à des demandes individuelles
des clients. La flexibilité peut être mesurée par le temps de
cycle de développement d’un produit et les temps de réglage
des machines ou outils.
 - Le temps de réponse aux requêtes des clients concernant par
exemple le suivi de l’état de leurs commandes.
- La qualité du service après-vente.
 Evaluation des coûts de la logistique
C’est l’évaluation de tous les coûts liés à la logistique. C’est un
indicateur financier très important ; les flux financiers ayant une
grande influence sur les flux des produits. L’un de ses indicateurs
est la mesure du coût des risques entrepris par la chaîne.
Taylor (Taylor, 2003) fait une classification des indicateurs de
performances de la chaîne logistique en quatre catégories :
 Mesures du temps : incluant entre autres le temps de cycle
d’une commande, le temps de cycle du développement d’un
produit, la ponctualité des livraisons.
 Mesures des coûts : incluant entre autres les coûts des
matières premières, la masse salariale, la maintenance, les
retours de produits défectueux, les transports, le stockage, et
le management des infrastructures.
 Mesures d’efficacité : concerne le taux d’utilisation d’un bien
de la chaîne comme les taux d’utilisation des centres
d’entreposage, le taux de la capacité de production utilisée, et
le taux des capitaux utilisés.
 Mesures de qualité de service : comme les taux des livraisons
effectuées à temps, des commandes satisfaites, des retours en
usine, des plaintes des clients, et des clients qui passent de
nouvelles commandes.
Comme on vient de le voir, il existe une multitude d’indicateurs de
performances de la chaîne logistique. Prendre trop d’indicateurs
peut engendrer un nombre important de données qu’ils seraient
difficiles de gérer et qui ne donneraient pas assez de visibilité sur ce
que doivent être les décisions qu’il faut prendre pour améliorer la
qualité de la chaîne logistique.
En revanche, prendre peu d’indicateurs pourrait avoir des
conséquences néfastes car on pourrait négliger certains facteurs
importants. Le challenge ici est de prendre les « bons » indicateurs.
Encore une fois, il n’y a pas un ensemble défini et précis
d’indicateurs valables pour toutes les chaînes logistiques.
L’ensemble des indicateurs choisis doit dépendre de la nature des
activités réalisées par la chaîne
 CHAPITRE III : PRESENTATION DE QUELQUES INDICATEURS
DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
1. Définition d’un indicateur de performance ?
Selon Sunil Chopra; Peter Meindl, Upper Saddle,(2007), les
caractéristiques d’un indicateur de performance transparaissent
dans les définitions suivantes :
1. Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui
exprime l’efficacité et / ou l’efficience de tout ou partie d’un
système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan
déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise
2. Un indicateur de performance est une traduction chiffrée des
objectifs stratégiques poursuivis par l’organisation.
3. Un indicateur de performance est une information devant aider un
acteur individuel ou une organisation à conduire le cours d’une
action vers l’atteinte d’un objectif, ou devant lui permettre d’en
évaluer le résultat.
4. Un indicateur de performance est associé à une « action à piloter
» dont il doit révéler la pertinence opérationnelle
L’indicateur est donc vu comme « une mesure objectivée », un
élément de décision permettant, soit de contrôler les processus en
vue de l’atteinte d’objectifs définis (logiquede maîtrise), soit de
modifier les objectifs eux-mêmes (logique de progrès).
Nous pouvons dire à d’autres termes que les indicateurs de
performance sont des paramètres de mesure et de contrôle de
l’efficacité des opérations logistiques d’une entreprise.
Ils sont appelés également appelés Key Performance Indicators (KPI
en anglais), ces valeurs de performance permettent d’identifier les
forces et les faiblesses liées à la gestion des stocks.
Grâce à ces indicateurs de performance, le responsable logistique
peut surveiller les performances des processus, identifier les
opportunités d’amélioration et prendre des décisions en fonction de
la productivité réelle de chaque zone de l’entreprise.
Il faut noter qu’il existe de multiples indicateurs qui permettent
d’analyser la gestion logistique. Au moment de sélectionner les
indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance des
opérations de stockage, de la préparation des commandes et de
l’expédition des marchandises, il va falloir prendre en compte
plusieurs facteurs notamment, les caractéristiques de l’entrepôt,
l’emplacement des marchandises, le type de produit ou l’unité de
charge à stocker, pour mieux contrôler la situation dans sa globalité.
2. Importance et qualités des indicateurs de performance
logistique
Pourquoi les indicateurs de performance sont importants ?
Les indicateurs de performance d'une entreprise fournissent des
informations sur la santé de l'entreprise, c'est-à-dire sur la qualité
de son fonctionnement. Ils constituent un tableau de bord et sont
également des outils d'aide à la décision pour la gestion et le
pilotage
Un bon indicateur de performance doit être pertinent, éviter les
effets pervers, attribuable, bien défini, disponible en temps utile,
fiable, comparable, et vérifiable. Pertinent: Un indicateur doit être
pertinent au regard des objectifs de l'organisation.
3. Typologie des acteurs dans la logistique MD
La chaine logistique MD est complexe car elle regroupe un très
grand nombre d’intervenants plus ou moins dédiées aux MD. On
peut distinguer 3 groupes d’acteurs :
- les transporteurs pour compte d’autrui: ces entreprises
transportent des marchandises appartenant à d’autrui contre
un prix. Le transport est leur activité principale, certaines
offrent cependant des prestations logistiques associés à ce
transport, et d’autres sont spécialisés dans le transport de MD.
- Les transporteurs pour compte propre : ce sont des
utilisateurs/distributeurs de MD ayant leurs propres véhicules.
Les entreprises transportent des MD pour leurs besoins avec
 les véhicules dont elles disposent, le transport n’étant pas leur
principale activité.
- Les commissionnaires de transport : On entend par
commissionnaires de transport de marchandises, les
personnes appelées à fournir, pour le compte des chargeurs
des prestations liées à la logistique et au transport de MD
Pour la réalisation de ces opérations, le commissionnaire n’utilise
pas ses propres moyens de transport ; il fait appel à des
transporteurs qui assurent, pour son compte, les prestations
nécessaires à l’acheminement des marchandises à destination.

4. Typologies des indicateurs de performance

4.1 Indicateur de résultat et indicateur de suivi :
La définition proposée distingue deux situations correspondantes à
des fonctions distinctes de l’indicateur, selon son positionnement
par rapport à l’action.
 Soit il s’agit d’évaluer le résultat final de l’action achevée
(degré de performance atteint, degré de réalisation d’un
objectif) on parlera alors d’indicateur de résultat. Par définition
cet indicateur arrive trop tard infléchir l’action, puisqu’il
permet de constater que l’on atteint ou non les objectifs : c’est
un outil pour formaliser et contrôler des objectifs, donc des
engagements.
 Soit il s’agit de conduire une action en cours, d’en jalonner la
progression en permettant, si nécessaire, de réagir avant que
le résultat soit consommé, on parlera alors d’indicateur de
processus ou de suivi. Un indicateur de suivi doit révéler les
évolutions tendancielles dans les processus de fournir une
capacité d’anticipation ou de réaction à temps.
4.2. Indicateur de reporting et indicateur de pilotage :
On distingue deux types d’indicateurs selon son positionnement par
rapport à la structure du pouvoir et de responsabilité :
 Les indicateurs de reporting servent à informer le niveau
hiérarchique supérieur sur la performance réalisée et le degré
d’atteinte d'objectifs. Ils ne servent pas nécessairement de
manière directe au pilotage de niveau qui rend compte.
L’indicateur de reporting correspond souvent à un engagement
formel pris par un responsable vis-à-vis de sa hiérarchie, il
s’agit d’un indicateur de résultat, d’un constat a posteriori.
 Les indicateurs de pilotage servent à la propre gouverne de
l’acteur qui les suit, pour l’aider à piloter son activité.
L’indicateur de pilotage doit guider une action en cours, et n’a
pas nécessairement vocation à remonter aux niveaux
hiérarchie supérieure pour permettre un contrôle a posteriori.
5. Catégories d’indicateurs
 Des indicateurs de résultats financiers : qui traduisent ce
que les actionnaires attendent de l’entreprise. Ils
correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la
performance, mais nous verrons que les auteurs préconisent
une sélection cohérente avec certaines caractéristiques
propres à l’entreprise.
 Des indicateurs de satisfaction des clients : Ils
correspondent à une perspective différente, puisqu’il s’agit de
mesurer la performance pour les clients et non plus pour les
actionnaires. Toutefois, Kaplan et Norton considèrent qu’il
existe un lien de causalité entre les indicateurs de cette
catégorie et ceux de la catégorie financière, la satisfaction des
clients étant considérée comme un déterminant de la
performance financière.
 Des indicateurs liés aux processus internes : qui
permettent à l’entreprise de piloter la qualité de ses processus
principaux : une importance particulière est apportée aux
processus de production, d’innovation, de service après-vente.
 Cette catégorie est elle-même considérée comme un
déterminant de la satisfaction des clients.
 Des indicateurs d’apprentissage enfin : qui concernent à
la fois la compétence et la motivation du personnel, et les
performances des systèmes d’information. Ils constituent le
socle qui conditionne l’ensemble des autres catégories.
6. Indicateurs usuels
Dans le cadre de cet enseignement, nous présentons quelques-uns
des indicateurs usuels de performance les plus importants pour un
entrepôt :
1. Efficacité dans la réception des marchandises
Cet indicateur mesure la productivité du travail effectué dans la
zone de réception de l’entrepôt. Cette donnée sert à évaluer, par
exemple, la performance des systèmes de transport et de stockage,
ainsi que l’efficacité des dispositifs employés dans le processus de
réception et la formation des opérateurs.
Une procédure de réception des marchandises bien pensée réduit
les risques de perte de stock et simplifie les opérations telles que le
stockage ou la préparation des commandes.
La formule permettant de mesurer l’efficacité de la réception des
marchandises est la suivante :
Efficacité de la réception = quantité de stock réceptionné /
nombre total d’heures de travail.
Par exemple, si une entreprise reçoit 480 unités de charge par jour
et que l’entrepôt fonctionne avec trois équipes de travail, l’efficacité
de la réception serait mesurée de la façon suivante :
480 / 24 heures = 20 unités de charge par heure.
2. Taux d’occupation des quais de chargement
Ce KPI calcule le pourcentage d’occupation des quais de
chargement pendant les réceptions (ou les expéditions, ou les
deux). Une occupation à 100 % du quai de chargement peut révéler
la nécessité d’agrandir la cour de l’entrepôt. Sa formule de calcul est
la suivante :
Taux d’occupation des quais de chargement = (quais de
chargement utilisés / quais de chargement disponibles) x
100.
En reprenant le cas précédent, si pour recevoir les 480 palettes par
jour l’entrepôt n’utilise que 5 des 7 quais disponibles, le
pourcentage d’occupation des quais de chargement sera déterminé
comme suit :
(5 / 7) × 100= 71 % d’occupation des quais de chargement pendant
l’exécution des opérations de réception.
3. Taux de rotation des stocks
Cet indicateur détermine le nombre de fois que les marchandises
achetées sont transformées en commandes sur une période donnée
(généralement un an). Autrement dit, il calcule le nombre de fois où
les produits stockés complètent un cycle de vente (c’est-à-dire qu’ils
sont vendus, quittent l’entrepôt et sont encaissés). En règle
générale, un taux de rotation des stocks élevé est bénéfique pour
l’entreprise, car des stocks à rotation rapide font baisser les coûts
de stockage.
Taux de rotation des stocks = coût des marchandises
vendues / valeur moyenne des références stockées.
À titre d’exemple, si le coût des produits vendus est de 720 000 Fc
et que la valeur moyenne des stocks est de 120 000 Fc, le taux de
rotation des stocks de l’entreprise sera de :720 000 / 120 000 = 6.
Autrement dit, l’entreprise renouvelle la totalité de ses stocks une
fois tous les deux mois en moyenne, puisque le taux de rotation des
stocks est de 6.
4. Taux de rupture de stock
Ce KPI indique le pourcentage de commandes qui ne sont pas
satisfaites en raison d’un stock insuffisant pour répondre à la
demande. Les responsables logistiques doivent maintenir un niveau
de stock minimum pour garantir les livraisons aux clients.
Taux de rupture de stock = (nombre de commandes non
satisfaites par manque de stock / nombre total de
commandes) x 100.
Si le nombre moyen de commandes non satisfaites par manque de
stock est de 60 par mois sur un total de 450 commandes
mensuelles, le pourcentage de rupture de stock sera de : (60 / 450)
x 100 = 13,33 % de rupture de stock dans l’entrepôt.

5. Précision du picking
Cet indicateur de performance calcule l’efficacité du processus de
préparation des commandes. Une préparation de commande
optimale doit afficher une valeur numérique se rapprochant le plus
possible de 100 %, ce qui signifie que les commandes sont
expédiées sans erreur et dans les plus brefs délais.
Précision du picking = [(nombre total de commandes -
retours d’articles incorrects) / nombre total de commandes]
x 100.
Ainsi, si une entreprise a expédié 5 400 commandes l’année
dernière et que les clients n’en ont retourné que 350, le taux de
précision du picking serait de :
[(5 400 - 350) / 5 400] x 100 = fiabilité de 93,5 % du picking.
La précision du picking est un des indicateurs clés de performance
utilisé pour mesurer l’efficacité d’un entrepôt
6. Taux de commandes en attente
Ce KPI indique le nombre de commandes en attente (généralement
en raison d’une rupture de stock) par rapport au nombre total de
commandes reçues par l’entrepôt. Dans un entrepôt efficace, ce KPI
doit être aussi proche de 0 que possible.
Taux de commandes en attente = (nombre de commandes
en attente / nombre total de commandes) x 100.
Si un entrepôt ne peut pas honorer 30 des 450 commandes reçues
par jour parce qu’il n’a pas le stock nécessaire, le taux de
commandes en attente par jour sera :
(30 / 450) × 100 = 6,6 % de commandes en attente.
7. « Days on hand »
Ce KPI donne la période durant laquelle des articles restent stockés
dans l’installation. Également connu sous le nom de durée de
stockage, cet indicateur donne le nombre de jours nécessaires à une
entreprise pour renouveler complètement le stock de son entrepôt.
Ce KPI n’a pas de valeur cible, car le nombre optimal de jours
dépend du type d’entreprise, de produit ou d’installation. Par
exemple, dans un entrepôt de denrées périssables, les stocks
prenant trop de temps à être écoulés pourraient devenir un
problème.
Days on hand = valeur journalière moyenne des stocks /
(valeur des biens vendus annuellement / 365 jours).
Pour appliquer cette formule, il faut d’abord obtenir la valeur
journalière moyenne des stocks, qui se calcule de la manière
suivante : (valeur des stocks au début de l’année + valeur des
stocks à la fin de l’année) / 2.
Prenons l’exemple suivant : une entreprise commence l’année avec
un stock d’une valeur de 100 000 Fc et termine l’année avec un
stock d’une valeur de 140 000 Fc. Si les biens vendus au cours de
l’année s’élèvent à 720 000 Fc, la durée de stockage sera calculée
comme suit :
[(100 000 + 140 000) / 2] / [(720 000 / 365)] = 60,8 jours est le
temps moyen de stockage des marchandises dans l’entrepôt.
8. Coût par commande
Cet indicateur calcule le coût monétaire de chaque commande pour
l’entreprise, depuis le moment où le client achète le produit jusqu’à
sa livraison. Ces données prennent en compte les coûts de
stockage, de préparation des commandes ou les coûts énergétiques
de l’entrepôt, entre autres.
Coût par commande = somme des coûts de l’entrepôt /
nombre total de commandes expédiées.
Prenons le cas d’une entreprise dont les différents coûts liés au
stockage, à la manutention des produits et à la préparation des
commandes, s’élèvent à 150 000 Fc par an. Si pendant cette
période l’entreprise a expédié 5 400 commandes, le coût par
commande sera de :
150 000 / 5 400 = un coût par commande de 27,7 Fc.
9. Taux de livraison complète et à temps
Ce KPI indique le pourcentage de commandes complètes qui sont
expédiées dans les délais convenus avec le client. Le responsable
doit planifier la stratégie logistique de manière à ce que cette valeur
soit la plus élevée possible afin d’assurer un bon service logistique.
Taux de livraison complète et à temps = (nombre de
commandes expédiées à temps / nombre total de
commandes expédiées) x 100.
Si sur les 5 400 commandes traitées l’année dernière, 4 674 ont été
livrées avec succès (c’est-à-dire à la fois complète et à temps), le
pourcentage d’expéditions effectuées serait le suivant :
(4 674 / 5 400) x 100 = 86 % de livraison complète et à temps.
Il est important de noter que les indicateurs clés de performance de la
gestion d’entrepôt sont de plus en plus difficiles à mesurer et à
analyser manuellement. Néanmoins, la numérisation de la chaîne
d’approvisionnement représente une opportunité pour les
responsables logistiques : des programmes tels que les logiciels de
gestion d’entrepôt coordonnent et contrôlent les opérations
logistiques, en recueillant toutes les informations produites dans
l’entrepôt.
Pour prendre un exemple concret, le logiciel Easy WMS de Mecalux
automatise les processus tels que la réception des marchandises, la
préparation des commandes ou les retours de produits, en indiquant
aux opérateurs, par le biais de terminaux, les tâches à réaliser. Le
logiciel attribue aux marchandises des emplacements de stockage
et détermine les itinéraires dans l’entrepôt en fonction de critères
d’efficacité et de règles prédéterminées par le responsable de
l’entrepôt.

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE QUELQUES MODELES ET

LES OUTILS DE MESURE DE PERFORMANCE
Dans ce chapitre, il est question de présenter quelques modèles de
performance et quelques outils de mesure de performance
généralement utilisés dans les entreprises
4.1 Modèle SCOR
4.1.1 Bref historique :
Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) est un
modèle qualitatif, basé sur un Benchmarking des modélisations de la
chaîne logistique, né en 1996 lors du groupement de 69 industriels
qui ont formé le Supply Chain Council (SCC, 1996).
Le modèle SCOR permet de formaliser le niveau de maturité de la
logistique/ Supply chain management au sein de l’entreprise,
d’identifier les cibles visées et de formaliser les écarts entre
situation actuelle et future et par conséquent les projets qui
constitueront les business programmes et les programmes supports
d’un PMT ou d’un schéma directeur.
Les reproches qui peuvent être faits à ce modèle est qu’il ne précise
pas si les indicateurs de performance sont indépendants et cohérent
entre eux. De plus il ne donne pas des méthodes pour les déployer à
un niveau détaillé.
C’est pour cela Morana et Paché (2000) proposent de regrouper les
indicateurs sous forme d’un tableau dit « prospectif » afin d’aider les
décideurs à prendre les meilleures décisions, surtout au niveau
stratégique, grâce à une meilleure vision sur le système à piloter.
Ce modèle de référence, composé de quatre niveaux, décrit les
processus clés présents dans chaque entreprise de la chaîne
logistique, propose un certain nombre d’indicateurs de performance
relatifs à chacun des processus, décrit les meilleures pratiques
associées à chacun des éléments des processus et identifie les
progiciels commerciaux pour les appliques.
Les quatre processus de management constituent le coeur de SCOR
et l’on a préféré conserver ici les termes américains
 Plan : planifier ou piloter selon les cas (échelle de temps
différente).
 Source : approvisionner depuis un fournisseur interne ou
externe.
 Make : fabriquer, assembler, produire.
 Deliver : livrer, fournir, opération inverse de Source.
Chaque intersection de deux processus d’exécution (Source-Make-
Deliver) est un lien de la supply chain :
 un processus d’exécution transforme ou transporte des
matières premières et/ou des produits ;
  chaque processus est un client du processus précédent et un
fournisseur du processus suivant.
Les processus de planification managent ces liens fournisseurs-
clients :
 le processus de planification (ou pilotage) « balance » la supply
chain, c’est-à-dire assure les équilibres entre les entrées et les
sorties pour chaque période de temps ;
 chaque intersection de deux processus d’exécution demande
un processus de pilotage ou de planification.
L’objectif de SCOR n’est cependant pas seulement d’établir une
description fonctionnelle d’une supply chain, mais aussi de
construire à partir d’un référentiel standardisé, une « métrique »,
ensemble d’indicateurs quantitatifs coordonnés.
À chaque niveau d’analyse, on va donc trouver des indicateurs de
performance calqués sur la structure d’analyse de la supply chain.

Figure : Les quatre processus de base de SCOR

4.1.2 Les étapes de l’approche SCOR
L’approche SCOR en décline en trois étapes :
 L’analyse, qui vise à décrire une chaîne logistique à l’aide
d’une boite à outils.
 L’évaluation, qui propose des indicateurs de performance
standards pour les chaines logistique permettant notamment
de se comparer avec d’autres entreprises.
 L’amélioration, qui exploite de bonne pratique préconisée par
le modèle SCOR.
4.1.3 Les niveaux proposés par SCOR
Le niveau 1 : permet sur la base des fonctions élémentaires
(approvisionner, faire, délivrer, planifier et retourner), de modéliser
le périmètre de la chaîne logistique que l’on souhait étudier. Les
modèles proposés par SCOR dans ce niveau comme par exemple :
 Le nombre de commandes livrées à date et le nombre de
commandes expédiées en moins des 24heures.
 Les coûts de marchandises, la valeur ajoutée par employé, la
couverture des stocks, les coûts totaux de gestion de la chaine
logistique.
 La marge, le retour sur investissement, la profitabilité….
Le niveau 2 : détaille, sur la base de catégories de processus
prédéfinis, chacune des grandes composantes de la chaîne
logistique. Ici aussi, le modèle SCOR propose des indicateurs de
performance associés à chaque élément de la boite à outils
proposée.
Le niveau 3 : pour sa part, décrit de façon plus détaillée chacun
des processus définis au niveau 2 cette description s’appuie, une
fois encore, sur des éléments prédéfinis. Des indicateurs de
performance sont associés à chacun des éléments de la bibliothèque
de données.
Le niveau 4 : Il s’agit ici de descendre au niveau des activités
élémentaires (par essence, spécifiques à chaque entreprise), qui
boite à outils ou d’indicateurs de performance.
4.1.4 Les catégories d’indicateurs de modèle SCOR
Concernant la composante évaluation du modèle SCOR, nous
pouvons préciser trois catégories d’indicateurs sont propos avec,
pour chacun, trois degrés de finesse, correspondant aux trois
niveaux de modélisation possibles. Ce sont les indicateurs relatifs à
la :
 Vision client : qualité de service, flexibilité, efficacité –
vélocité ;
 Vision processus interne : coûts et efficiences ;
 Vision actionnaires : rentabilité, retour sur investissement
et dividendes
4.2 Le modèle Balanced Score Card
4.2.1 Bref historique
Aux États-Unis, le Balanced Scorecard (BSC) a été promu au début
des années 90 par Robert Kaplan et David Norton. S’appuyant sur
une critique des outils de pilotage traditionnels,
Ces chercheurs ont constaté que les critères financiers une ne
suffisent pas pour gérer une entreprise ou pour tester sa
performance parce que l’environnement qui l’entoure est
caractérisé par une grande complexité et les besoins en
connaissances utilisables sont en [Link] fallait donc avoir
des visions plus larges et de nouvelles notions.
Dans ces débuts, le modèle BSC est utilisé comme un système de
mesure compliqué.
Puis, il est rapidement installé en modèle et accepté au plan
international (the strategy-foused Organisation, 2001). Ce modèle
de mesure de performances permet au management de se forger
une idée du fonctionnement de l’entreprise, surtout au niveau
straté[Link] devient utilisable dans n’importe quelle organisation.
4.2.2 Définition de BSC
Le Balanced Score card est un concept de management visant à
traduire la stratégie d’une organisation en actions. Le BSC prend
comme point de départ la vision et la mission d’une organisation
pour formuler des facteurs clés de succès et des objectifs
stratégiques, qui sont ensuite convertis en indicateurs de
performance mesurables et en action y afférent. Le BSC se
concentre sur les aspects les plus critiques de la stratégie de
l’organisation et a pour objectif de focaliser l’attention des
collaborateurs sur les actions qui contribuent réellement à la
réalisation de la stratégie.
Ce modèle de mesure de performances permet au management de
se forger une idée du fonctionnement de l’entreprise, surtout au
niveau straté[Link] devient utilisable dans n’importe quelle
organisation.
Les indicateurs de performance sont classés selon quatre axes :
L’axe « performance financière » renferme des indicateurs tels que
les prix des produits ou les coûts des fournitures, les salaires, les
coûts de transports, la valeur ajoutée de la productivité, le taux de
rotation de capitaux. En effet, comme nous mesurons mais ne
fournissons pas une image assez complète du bon déroulement des
activités de la chaîne logistique.
 L’axe « processus interne » renferme des indicateurs tels que
les prévisions des ventes, les qualités de production, la
flexibilité de production, les temps de cycles internes. Ces
indicateurs évaluent la performance opérationnelle et ne sont
pas liés nécessairement aux résultats financiers.
 L’axe « Clients » renferme des indicateurs qui déterminent la
performance orientée client comme la livraison à temps, le
cycle d’exécution de la commande, taux de satisfaction client
et la conformité d’exécution de la commande.
 L’axe « apprentissage organisationnel » est la dimension la
plus difficile à définir, ses indicateurs quantifient l’efficacité de
l’entreprise dans l’intégration de nouvelles compétences.
 Figure : Les quatre axes du Balanced Score card

4.2.3 Les principales fonctions du BSC :

Les quatre axes ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement. Le
lien de causalité établi entre les catégories montre clairement la dominance finale des
indicateurs financiers, et donc la perspective Shareholder value adoptée par les auteurs
du BSC.
Les quatre catégories d’indicateurs traduisent moins une volonté de multiplier les
points de vue qu’un souci d’appréhender la performance à la fois à court et long
termes, en mesurant non seulement les résultats financiers d’aujourd’hui, mais
également les déterminants des résultats financiers de demain.

 Il faut assurer le déploiement efficace de stratégie en communicant

clairement les éléments de BSC à travers l’ensemble de l’organisation.
  Mesurer la performance de l’organisation pour le contrôle stratégique et
l’adaptation continuelle au changement de l’environnement.
La méthodologie BSC favorise une modélisation de la performance en premier lieu
par le lien de causalité établi entre les catégories d’indicateurs.
Mais elle prévoit de poursuivre l’analyse des relations de cause à effet au sein de
chacune des quatre catégories d’indicateurs, par une combinaison d’indicateurs de
constat du résultat (lagging indicators) et d’indicateurs de déterminants du résultat
(leading indicators).
L’origine de cette méthode remonte aux années 1950 aux États-Unis. Cependant, la
véritable mise en application en Europe à un niveau important n’a débuté que dans les
années 80. Ce sont principalement les constructeurs automobiles qui ont permis le
développement de cette technique en Europe en raison de leur puissance d’achat
auprès des sous-traitants et par leurs exigences en matière de qualité.
Aujourd’hui, cette méthode est largement répandue dans tous les secteurs d’activité, et
pour toutes les tailles de sociétés.

2. Les outils de mesure la performance

2.1. AMDEC :
2.1.1 Historique de l’AMDEC :
2.1.2 Définition de l’outil AMDEC
La méthode AMDEC est l'Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de
leur Criticité. L'AMDEC est un outil utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre
de la sûreté de fonctionnement.
L'AMDEC consiste à analyser :
 Les défaillances,
 Leurs causes,
 Leurs effets.
L'AMDEC est réalisée grâce à des contrôles :
  De différents points de la chaîne de production,
 Du produit ou du service fini
La méthode a été créée à partir de la nécessité de valider toutes les étapes de la vie du
produit pour obtenir en fin de compte la satisfaction du client. Les différentes étapes à
valider sont les suivantes :
Définition du concept du produit : Il faut vérifier que toutes les attentes du client
seront satisfaites.
Définition du produit : Il faut vérifier que la conception du produit garantira les
attentes du client.
Définition du procédé de fabrication : Il faut vérifier que les spécifications Bureau
d’études pourront être réalisées à 100 % par le procédé de fabrication.
Définition de la gamme de montage : Le procédé de montage doit garantir les
conditions de fonctionnement BE.
Définition d’une organisation ou d’un service : Dans le cas d’un service, il faut
vérifier que le « procédé » (tertiaire) corresponde aux attentes du client et que
l’organisation n’engendre pas de défaut.

2.1.3 Les deux principales Orientations AMDEC

[Link] L’AMDEC Produit :
Objectif :
Valider la conception d’un produit en s’assurant que toutes les fonctions du cahier des
charges seront respectées et réalisées de manière conforme. Proposer des
modifications éventuelles du produit.
Enjeux :
Satisfaire aux exigences qualité client.
Réduire les coûts d’étude (éviter les modifications de conception après
l’industrialisation du produit).
Éviter des coûts de modification portant sur le processus de réalisation du produit
(équipements, outillages, organisation…).
Principe :
L’AMDEC produit est un outil d’analyse rigoureux qui permet d’éliminer les risques
de production de produits non conformes dus à la conception du produit :
 en listant et en hiérarchisant tous les défauts potentiels d’un produit,
imputables à la conception de chacune de ses fonctions élémentaires.
 en recherchant des actions préventives afin d’éviter l’apparition de ces défauts
les plus importants.
L’AMDEC est un travail de groupe qui met en commun l’expérience et les
compétences de chaque participant.

Figure : Fonctionnement d’AMDEC produit

[Link] L’AMDEC Processus.

Objectif :
Valider la gamme de fabrication d’un produit en fonction de sa conception. Proposer
des modifications éventuelles de la gamme de fabrication pour garantir au mieux les
exigences qualité client.
Enjeux :
Satisfaire aux exigences qualité client.
Éviter la production de défauts.
Réduire les coûts de non-qualité.
Respecter les délais.
Éviter les coûts de modification du processus (équipements, outillages,
organisation…).
Principe :
L’AMDEC processus est un outil d’analyse rigoureux qui permet d’éliminer les
risques de production de produits non conformes dus à la définition du processus :
• en listant les défauts potentiels imputables à chaque opération.
• en recherchant des actions préventives afin d’éviter l’apparition de ces défauts.
L’AMDEC processus est un travail de groupe qui met en commun l’expérience et les
compétences de chaque participant.
Cette méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place des dispositifs anti-erreurs

F
igure : Fonctionnement d’AMDEC processus

2.1.4 Les avantages de l’outil AMDEC :

AMDEC confronte les connaissances de tous les secteurs d’activité de l’organisation,
pour obtenir, dans un ordre que nous avons cherché à rendre significatif, les résultats
suivants.
La satisfaction du client est l’objectif majeur de l’AMDEC, un objectif contre lequel
personne ne peut aujourd’hui s’élever. S’il n’y avait que ce seul argument en faveur
de l’AMDEC, il devrait suffire à la rendre indispensable dans nos organisations.
Le pilotage de l’amélioration continue par la gestion de plan d’actions.
L’élaboration et la gestion de ces plans seront, avec les mises à jour régulières de
l’AMDEC, un des moyens majeurs de faire vivre l’amélioration continue et de
démontrer sa mise en oeuvre.
L’amélioration de la communication. Bien que rarement citée comme un avantage
de l’AMDEC, elle est pour nous, un des avantages majeurs. Il s’agit en effet de placer
autour d’une table des collègues de différents services afin de les faire travailler en
groupe, utiliser la même logique et le même vocabulaire pour échanger des
informations qui leurs seront forcément utiles pour la suite de leur travail.
L’amélioration de la stabilité des produits, procédés, services, machines… Il
s’agit en priorité d’agir sur les choses qui gênent, déstabilisent, compliquent… Vous
utiliserez l’AMDEC pour rendre plus stable, mieux maîtrisé, mieux connu, mieux
compris, moins dangereux.
La réduction des coûts. Contrairement à ce que certains prétendent, l’AMDEC vous
aide à réduire les coûts internes d’obtention de la qualité, à condition de travailler
aussi sur les effets internes (dans le cadre de l’AMDEC procédé, sur la réduction des
rebuts et des retouches) : c’est un des objectives qualités majeures de la méthode. Les
coûts externes eux aussi seront diminués, moins de retours garantis, moins de
réclamations clients, moins de plaintes, meilleure image de l’organisation…
L’optimisation des contrôles, des tests, des essais, et, non pas renforcement de ces
mêmes contrôles. L’AMDEC vous aide à ne faire des contrôles que sur les points qui
le nécessitent. Elle ne vous contraint pas à tout contrôler, comme nous le voyons et
l’entendons dire trop souvent.
L’élimination des causes de défaillances. C’est un des objectifs majeurs de
l’AMDEC qui se traduira par la mise en place de mesures préventives, voire par
l’élaboration de plans d’actions.

2.2 Benchmarking
2.2.1 Historique de Benchmarking :
L’amélioration comparative a toujours existé. Cependant, c’est à partir des années
1980 que le benchmarking c’est transformé en un outil utilisé par les entreprises et que
le concept a été formalisé par Robert Camp dans son livre : ( The Search for Industry
Best Practices Thah Lead To Superior Performance ). C’est la réussite de la société
Xerox qui a crédibilisé définitivement cette méthode. Xerox devait prendre une
décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des
stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais
également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison
s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance
qui excellait pour la gestion des commandes.
2.2.2 Définition de Benchmarking :
Le benchmarking est une méthode simple, souvent mal utilisée, une méthode qui
consiste à rechercher en permanence les meilleures pratiques à adopter. Les opposants
à l’anglicisation du français préfèrent parler de référenciation, d’étalonnage ou même
de parangonnage. Cette analyse se réalise en comparant l’entreprise avec les meilleurs
acteurs du marché comme des points de référence, dans des domaines variés comme la
qualité, les délais, les coûts de production, … Cette connaissance permettra à une
société d’établir des nouveaux objectifs, de se fixer un certain niveau d’excellence et
d’évaluer son fonctionnement, ses produits et ses services. Dans son concept, le
processus de benchmarking est donc très simple.
Une autre façon d’approcher le problème d’évaluation de performance est le
benchmarking (Anderson et al…1999), décrivent le benchmarking ou « Learning
fromothers » comme étant la succession des étapes suivantes3 :
 La mesure de sa propre performance, et celle des organisations de référence
avec comme objectif, la réalisation d’améliorations.
 La comparaison des niveaux de performance, des processus, et des pratiques.
 L’apprentissage des bonnes pratiques détectées chez chaque partenaire pour
introduire des améliorations au sein de sa propre organisation.
 La mise en oeuvre de solution améliorant la performance qui consiste l’ultime
objectif.
2.2.3 Les phases du benchmarking
 La phase de planification : réalisée par une équipe, cette planification consiste
dans le choix du sujet, de la procédure et de la méthodologie à suivre, en
particulier pour la collecte d’informations.
 Phase d’analyse : l’analyse de résultats aura lieu dans cette phase, les écarts
doivent être analysés et des nouveaux objectifs de performance, à la fois
ambitieux et réalistes, doivent être choisis.
 Phase d’intégration : l’équipe doit présenter des conclusions du benchmarking
afin de définir des actions à mettre en oeuvre.
  Phase d’action : des plans d’action sont établis ainsi comme des délais
d’exécution et d’obtention de résultats. Il est très important de déterminer les
moyens à mettre en oeuvre.
Pour fonctionner, le benchmarking doit être conduit dans l’entreprise de manière
collaborative, justement afin de permettre l’appropriation et de faciliter la
transformation de l’entreprise. C’est une sorte de mobilisation globale qui permet de
récupérer un plus grand nombre d’informations « stratégiques ». De plus, la
connaissance en interne du fonctionnement et performance d’un organisme est aussi
indispensable que les informations des concurrents. Ainsi, il sera possible de fixer des
objectifs plus ambitieux et plus représentatifs des meilleures pratiques.
2.2.4 Les types de benchmarking :
Le benchmarking interne : il permet de mesurer sa performance en interne, sur des
mêmes activités réalisées par différents départements ou entités. Il apporte une
information riche sur ce que l’on est réellement capable de faire.
Le benchmarking externe ou compétitif : considéré comme « benchmarking
concurrentiel », il consiste à une comparaison des informations de l’entreprise à celles
de ses compétiteurs directs, présents dans son industrie.
Le benchmarking générique : il consiste à comparer ses propres pratiques à celles
d’autres entreprises mondiales considérées comme exemplaires. Ainsi, il sera possible
de choisir des leaders mondiaux comme des modèles à suivre dans des marchés
spécifiques.
L’étude de (Hinton et al., 2000), qui portait sur plus de 500 organisations, révélé que
le Benchmarking est un outil largement utilisé dans les entreprises anglaises.
Toutefois, quelques difficultés d’utilisation, dues notamment à la taille de l’entreprise
ou au secteur d’activité peuvent apparaître. Les problèmes majeurs relevés par l’étude
sont l’identification des organisations de référence adéquates et le choix des données
comparables.
En conclusion, le Benchmarking n’est pas tant l’observation des niveaux de
performance des autres entreprises, que l’étude des pratiques qui mènent à ces
performances.
2.3 Les tableaux de bord
2.3.1 Définition d’un tableau de bord :
Le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus
pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec leurs fonctions »
Le tableau de bord est donc un ensemble d’indicateurs renseignés périodiquement et
destiné au suivi de l’état d’avancement d’un programme ou d’une politique et à
l’évaluation de l’efficacité de ce programme ou de cette politique.
Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation
évolutive, une action ou les conséquences d’une action, de façon à les évaluer et à les
comparer à leur état à différentes dates
2.3.2 Objectif global d’un tableau de bord :
 Amélioration de la performance de son organisation interne.
 Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et de leur taux
d’utilisation.
 Confronter les résultats obtenus par des moyens mis en place.
 Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements mis en évidence.
 Rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting).
2.3.3 Evolution des rôles des tableaux de bord :
Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d’information qu’il constitue en a fait aussi un outil de
dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision.
 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison :
 le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par
rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
 il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
 il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui
est anormal et a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
 la qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend
évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
 Le tableau de bord outil de dialogue et de communication :
  il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts, il permet des demandes de moyens
supplémentaires ou des directives plus précises.
 le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations
partielles.
 Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
 Le tableau de bord comme instrument de mesure :
Le tableau de bord est un instrument de mesures ou d’évaluation des performances
pour un fonctionnement et un développement harmonieux de l’entreprise. Ce système
est considéré comme un mécanisme jouant le rôle de simulateur pour mieux saisir les
circuits et les mouvements du cycle de gestion dans un environnement turbulent et
instable, nous pouvons considérer le tableau de bord comme étant la base de jugement
de la performance de l’entreprisex.
Les caractéristiques d’un tableau de bord
Le tableau de bord logistique n’est pas une sorte de tableau Word ou Excel avec des
entêtes de ligne ou de colonne telle que nous les connaissons.
Il s’agit en fait d’un rapport de synthèse dans lequel on retrouve les indicateurs
commentés et à jour, classés suivant un ordre régulier. Les indicateurs du tableau de
bord logistique sont déterminés en fonction des activités ou des processus que pilote le
responsable logistique.
On doit au minimum retrouver dans un tableau de bord, des indicateurs sur les
moyens, les couts, les délais, la qualité de service et le périmètre de travaille. Ces
caractéristiques comme suit :
 Les moyens : Outillage, engins, véhicules, infrastructures, groupes de
marchandises, stocks, groupe de voyageurs, documents, équipes de travail,
clients, fournisseurs, prestataires logistiques.
 Les coûts : coûts logistiques engendrés par les activités et l’emploie des
moyens.
 Les délais : maîtrise des délais standards, respect des temps de réalisation
planifiés.
  La qualité de service : litiges, avaries, pertes, retards, files d’attente, ruptures,
taux de satisfaction.
Des croisements entre ces différentes caractéristiques permettent à la fin de créer des
indicateurs assez intéressants.
2.3.4 Les limites du tableau de bord
 La fixation des objectifs
Si aucun objectif n’est fixé, le tableau de bord n’a aucune raison d’exister. L’unité de
travail ne poursuivant aucun but, elle n’a aucune raison de contrôler et de surveiller
son état d’avancement. Si les objectifs fixés ne correspondent pas ou ne s’intègrent
pas dans la politique générale de l’entreprise, le tableau de bord orientera les décisions
dans un sens négatif pour les décideurs et l’organisation. Dans ce cas, le tableau de
bord joue un rôle nuisible et sera rejeté.
 La pertinence des indicateurs
Si les indicateurs ne reflètent pas le système, s’ils ne sont pas en cohésion avec les
objectifs fixés, les décideurs auront une perception faussée de la situation. Le tableau
de bord induira des décisions inadéquates et sera rejeté.
 La fiabilité du feed back
Le TDB permet une perception de la situation selon les objectifs fixés. Il induit des
prises de décisions et permet donc d’engager des actions, l’avancement des actions
engagées doit pouvoir être suivi sur le tableau de bord.
 Les dérives
Le tableau de bord peut aussi être utilisé comme objet de manipulation.
Un décideur peut judicieusement choisir et construire ses indicateurs en fonction de
buts qu’il souhaite atteindre. La construction de l’indicateur est dans ce cas, plus ou
moins falsifiée.

2.3.5 Les principes d’élaboration d’un tableau de bord

La conception d’un système de tableau de bord doit répondre à certaines règles de
concision et de pertinence pour assurer l’efficacité du système.
La définition même des tableaux de bord impose des principes de conception, qui sont
les suivants :
 La cohérence avec l’organigramme
Un principe important à prendre en considération lors de la conception d’un tableau de
bord est la conformité à l’organigramme de l’entreprise.
Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir fait que chaque responsable se
voit délégué par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d’objectifs
négociés et délègue lui-même au niveau inférieur une partie de son pouvoir. Cela
engendre trois flux de communication :
 Un flux en matière d’information descendant venant du niveau hiérarchique
supérieur vers le niveau inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des
objectifs négociés.
 Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
 Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau
supérieur. En épousant la structure de l’entreprise, le système de tableau de
bord aura une cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la
délégation et/ou.
 Chaque responsable aura son tableau de bord.
 Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait
figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.
 Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l’agrégation des données.
 L’empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hiérarchique.
 Un contenu synoptique et agrégé
Le tableau de bord se veut un outil d’agrégation synoptique. Néanmoins, ces deux
qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie automatiquement synthèse,
mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas rendre compte au responsable des
fluctuations réelles, et une synthèse trop importante ou trop riche le submergera de
détails inutiles.
En outre, parmi la panoplie d’informations dont dispose le responsable, il faut
sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et déterminer les
indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation de
destinataire de l’outil.
Enfin, les informations portées dans un tableau de bord doivent être agrégées pour
faciliter la remontée de l’information à un niveau hiérarchique supérieur, et être
exploitées dans la construction d’un autre indicateur à un géchelon supérieur.
 La rapidité d’élaboration et de transmission :
La construction d’un tableau de bord avec une information de qualité n’est pas tout, il
s’agit de conjuguer avec des paramètres d’adaptation au changement et de rapidité de
l’obtention de l’information et de sa diffusion.
Les anglo-saxons utilisent le terme « FLASH » pour désigner les informations
présentées dans le tableau de bord faisant référence à la rapidité de leur édition et
transmission. Mais, l’obtention des informations requises, dans des délais n’est pas un
prêt requit et par conséquent il devient impératif de développer les méthodes
d’estimations et de prévision
2.3.6. Les facteurs de succès d’un tableau de bord
Les facteurs clés de succès sont les quelques axes de changements majeurs qui sont
indispensables pour accéder à la vision de l’organisation, à ses objectifs « idéaux ».
Les facteurs clés de succès focalisent donc sur les changements que l’entreprise doit
engager. Ils sont préalables à la déclinaison en plans d’action opérationnels et de cadre
à l’établissement des mesures stratégiques de niveau de société.
Des exemples fréquents de facteurs clés de succès sont les suivants :
 Développer des produits innovants.
 Accroître la part du marché sur des segments ciblés (clients, produits).
 Augmenter la marge nette.
 Diversifier le mix revenus (clients, produits).
 Décentraliser les prises de décision.
 Réduire les coûts matières.
 Fidéliser les clients à fort potentiel.
 Développer les compétences stratégiques.
 Investir dans des équipements compétitifs.
 Faire des offres ciblées.
 Améliorer la qualité de service.
 Améliorer la satisfaction des clients ciblés.
 Réduire les temps de développement des nouveaux produits.
Il sied de noter que pour que ces différents modèles et outils répondent aux besoins
des utilisateurs et qu’ils soient efficaces, ils doivent être adaptés au contexte de leur
utilisation

CONCLUSION

Au terme de cette unité d’enseignement sur les indicateurs de performance de système

logistique, nous l’avons organisé en quatre chapitres hormis l’introduction et la
conclusion. En effet, le premier chapitre concernait les généralités sur le transport et la
performance logistique, le deuxième abordait la performance dans l’entreprise, le
troisième avait énuméré les indicateurs de performance, et enfin le quatrième avait
présenté les modèles et les outils de mesure de performance.
En parcourant ces écrits, l’on constatera que nous avons mis en exergue l’importance
des indicateurs de performance dans les organisations et particulièrement dans le
système de la logistique de transport. Certes, c’est une notion assez complexe à
contrôler notamment dans son déploiement au vu des différents processus à
considérer, elle demeure une variable déterminante de la réalisation des objectifs de
l’entreprise celle-ci doit mettre en place des outils et méthodes actualiés vont
permettre un meilleur pilotage de l’entreprise.