Analyse de cas MTP

Bharat Engineering Works Limited

Bharat Engineering Works Limited est un important fabricant de machines industrielles en plus d'autres.
produits d'ingénierie. Il a bénéficié d'une préférence considérable sur le marché pour ses machines en raison de la rareté
la concurrence dans le domaine. En général, il y a eu plus de commandes que ce que l'entreprise pouvait fournir. Cependant,
le scénario a changé rapidement en raison de l'entrée de deux nouveaux concurrents dans le domaine avec une technologie étrangère
collaboration logique. Pour la première fois, l'entreprise a rencontré des problèmes pour commercialiser ses produits avec les méthodes habituelles.
marge bénéficiaire. Sentant le problème probable, le directeur général a nommé M. Arvind Kumar en tant que directeur général
responsable de diriger les opérations de la division des machines industrielles. M. Kumar avait une mission similaire à l'étranger.
avant de revenir en Inde.
M. Kumar a eu une discussion avec le directeur général sur la nature du problème rencontré par le
entreprise afin qu'il puisse établir ses priorités. Le directeur général lui a conseillé de consulter différents responsables de
département pour avoir des informations de première main. Cependant, il a souligné que l'entreprise manquait d'un intégré
système de planification tandis que les membres du Conseil d'administration ont insisté pour l'introduire lors de plusieurs réunions
à la fois de manière formelle et informelle.
Après avoir rejoint en tant que directeur général, M. Kumar a reçu des briefings de la part des chefs de tous les départements. Il a demandé à tous
les chefs de département pour identifier les principaux problèmes et questions les concernant. Le responsable marketing
a indiqué que pour réaliser des ventes plus élevées, il avait besoin de plus de responsables des ventes et de professionnels de la vente. Son
la principale préoccupation était un manque de soutien technique aux efforts de vente et de marketing. L'entreprise avait des ressources suffisantes
les ingénieurs mais ils étaient répartis sous trois groupes d'ingénierie distincts. Les commerciaux n'avaient pas de structure centrale
organisation qui avait la responsabilité de fournir un soutien à la vente. Par conséquent, certains travaux étaient effectués à partir de
à l'extérieur à des coûts plus élevés ou avec une qualité inférieure. De plus, il avait besoin d'un budget généreux pour le système de démonstration
qui pourrait être envoyé à titre d'essai aux clients pour gagner des affaires.
Le responsable de la production s'est plaint des anciennes machines et équipements utilisés dans la fabrication.
Par conséquent, le coût de production était élevé mais sans qualité correspondante. Alors que les concurrents avaient une meilleure.
équipements et machines, Bharat Engineering n'a ni remplacé son usine vieille de plusieurs décennies ni l'a fait reconditionner.
Par conséquent, pour réduire les coûts, il était essentiel d'automatiser les lignes de production en installant de nouveaux équipements.
Le directeur de la recherche et du développement n'avait aucun problème spécifique et, par conséquent, n'a pas indiqué pour
toute modification. Cependant, un scientifique principal en R&D a indiqué un jour que le directeur de R&D, bien que
très agréable dans son approche, n'a pas mis l'accent sur les projets de recherche à court terme qui pourraient facilement augmenter
efficacité de production à hauteur d'au moins 20 pour cent dans un très court laps de temps. De plus, de tels projets
n’impliquait aucun investissement majeur.
M. Kumar s'est convaincu du processus de gestion en cours dans la division et du type de
problèmes rencontrés.

QUESTIONS
1. Discutez de la nature et des caractéristiques du processus de gestion suivi dans l'entreprise.
2. Quels sont les véritables problèmes de la division des machines industrielles de l'entreprise ?
3. What steps should be taken by Mr. Kumar to overcome these problems?
2. Le Responsable Assistant
Ice Cool Private Limited était une entreprise de fabrication de glaces employant environ 100 personnes.
y compris des personnes à différents niveaux de la direction. En raison de l'augmentation des affaires, l'entreprise avait besoin
renforcer sa procédure comptable notamment par la informatisation. À cet effet, le
l'entreprise a décidé d'engager un nouveau responsable, désigné comme assistant directeur commercial. L'entreprise a invité
applications [Link] publicité. Après avoir reçu les candidatures, il a nommé une sélection.
comité composé de membres de la haute direction, y compris le directeur commercial Rakesh Mohan.
le comité a interrogé plusieurs candidats et a finalement sélectionné Bishwash comme nouveau assistant commercial
Le responsable Bishwash était soigné, bien habillé et assez articulé.
Bishwash a rejoint l'entreprise immédiatement et a commencé à travailler très dur. Il mettait des efforts supplémentaires.
et a même travaillé pendant les vacances car il n'avait aucune responsabilité familiale. Il a gagné la réputation de
étant un employé dévoué et compétent, son point fort étant sa connaissance de la comptabilité et
système informatique. Il faisait rapport à Rakesh Mohan, le directeur commercial qui était assez impressionné
avec son travail.
À cette époque, l'entreprise n'avait pas de système informatique, et ses procédures comptables avaient besoin de
amélioration considérable. Anil Kumar, le directeur général de l'entreprise, a dirigé Rakesh Mohan à
get the needful [Link]'most of accounting work related to sales, no separate accounting department
existait et le travail a été effectué sous la direction du directeur commercial. Bishwash était principalement
nommé pour renforcer les aspects comptables de l'entreprise. On lui a demandé de préparer un rapport de projet afin que
que les changements nécessaires puissent être effectués. Afin d'obtenir des informations de première main sur le problème,
Bishwash a commencé à se rencontrer régulièrement avec Anil Kumar sans la connaissance de Rakesh Mohan. Il y avait
aucune tentative d'avoir une réunion secrète ; Ani ! Kumar appellerait juste Bishwash pour un rapport sans se soucier.
dire à Rakesh Mohan. L'équipe de direction, dont les membres étaient avec l'entreprise depuis assez longtemps
la période avait formé un groupe soudé et semblait satisfaite de la compagnie. Ils travaillaient tous ensemble
et l'entreprise prospérait malgré une concurrence féroce.
Les réunions entre Ani! Kumar et Bishwash se poursuivaient et Rakesh Mohan perdait progressivement.
contact avec le projet et son avancement. En fait, Bishwash rapportait presque directement au directeur.
directeur bien qu'il ait été placé sous le directeur commercial et qu'il ait conservé son titre d'assistant directeur commercial.
Rakesh Mohan était maintenant visiblement contrarié par le développement et était également préoccupé par Bishwash.
partager l'influence. Il a commencé à se sentir déçu dans l'entreprise.

QUESTIONS
Quelle est la nature du problème dans ce cas ?
2. Rakesh Mohan aurait-il pu empêcher Bishwash de prendre le pouvoir ? Si oui, comment spécifiquement ?
fait?
3. Suggérez les mesures maintenant disponibles pour Anil Kumar, Rakesh Mohan et Bishwash ?

Responsable MIS
Sigma Appliances Limited était dans le secteur du commerce de divers appareils ménagers. À cette fin, le
l'entreprise a conclu un accord d'agence avec différents fabricants de premier plan. L'activité d'agence était
ça va plutôt bien. Il y a environ dix ans, il s'est diversifié dans la fabrication de certains de ces appareils comme
fer à repasser électrique, four électrique, chauffage électrique et autres appareils électriques. À cette fin, l'entreprise
a engagé une équipe de personnel technique dirigée par Khempal qui était diplômé en ingénierie électrique mais
avait une expérience considérable dans le domaine concerné. Le marketing était géré par le personnel de l'agence
division avec l'ajout de quelques mains supplémentaires. La division de fabrication a également prospéré et le
Le chiffre d'affaires de l'entreprise a dépassé 100 crores de Rs avec une rentabilité correspondante.
Avec l'augmentation des activités commerciales, l'entreprise était confrontée au problème d'un système d'information intégré.
car cela n'a pas pu être développé depuis que l'entreprise est passée à un niveau de petite échelle. Quelles que soient les informations
le système a été développé, il était basé sur les besoins ressentis plutôt que sur la planification. Afin de développer son
système d'information de gestion basé sur le traitement informatisé, l'entreprise a décidé de recruter un SIG
Un gestionnaire et une annonce ont été publiés dans un journal national de premier plan invitant les candidatures pour le poste.
Après avoir reçu les candidatures, l'entreprise a nommé un comité de sélection composé de trois membres.
directeur général de l'entreprise, responsable de la division agence, et un consultant externe. Le comité
a interrogé des candidats et a sélectionné Narayanan, en tant que responsable MIS, un MCS avec trois ans d'expérience dans
MIS dans une grande entreprise. Narayanan était très heureux de cette nomination car il pensait qu'il serait
travaillant de manière indépendante à la conception et à la maintenance du Système d'Information Management (MIS). On lui a également offert des possibilités très lucratives
émoluments en plus d'autres avantages.
Un jour, Khempal a eu une conversation informelle avec le responsable de l'agence (Rajnish) qui s'est poursuivie ainsi
chemin

Khempal J'ai entendu dire que vous avez nommé un nouveau manager qui nous fournira des informations à propos de
comment nous devrions faire.

Rajnish : Je ne l'ai pas nommé, mais la direction l'a fait. J'étais juste un spectateur dans le
réunion du comité de sélection. De plus, Narayanan ne nous fournira pas d'informations sur la façon dont
nous devrions travailler plutôt qu'il collecte des informations auprès de nous concernant notre mode de travail.

Khempal Je ne vois pas le besoin de cela. Nous travaillons bien et la direction a gaspillé l'argent.
en nommant Narayanan. Avec cet argent, j'aurais pu engager trois ingénieurs de plus qui pourraient
ont fait quelque chose de significatif. Eh bien, c'est leur argent. S'ils veulent le gaspiller de cette manière,
ce que nous pouvons faire.

La conversation a pris fin lorsque les deux sont partis. Après avoir rejoint l'entreprise, Narayanan a pris un certain temps pour
comprendre le système d'information existant afin de l'augmenter. Pour ce faire, il a décidé de rencontrer le
le personnel senior personnellement pour comprendre leurs besoins en information et les informations qui pourraient être générées
from different parts of the organisation. In this process, he met Khempal in his factory office which was
adjacent au bloc administratif et la conversation s'est déroulée comme suit :
Narayanan : Bonjour monsieur.
Khempal: Bonjour. Comment ça va ?
 Narayanan: Je vais bien, monsieur. Monsieur, je veux savoir quelles informations votre département a besoin.
Khempal Si vous souhaitez déguster une tasse de thé avec moi, vous êtes le bienvenu. Mais si vous voulez poser une telle
question bête, je suis désolé.
À cela, Narayanan avait l'air visiblement contrarié et quitta le bureau de l'usine après avoir dit : « Monsieur, je vous rencontrerai plus tard. »

QUESTIONS
1. Discutez de la nature des problèmes impliqués dans ce cas.
2. Quel type de perception Khempal a-t-il eu sur le rôle du manager des systèmes d'information ? Quelles auraient été les probabilités ?
raisons pour cela ?
3. Conseillez Narayanan sur la façon dont il devrait procéder.

Quelles méthodes le chef exécutif devrait-il adopter pour surmonter le problème ?

4. Super Ingénierie Société

Super Engineering Company était une entreprise d'ingénierie légère multi-sites. Elle avait une fabrication
infrastructures à Hyderabad, Pondichéry et Indore. L'entreprise a adopté un système budgétaire avec un principal
accent sur les budgets de production et de dépenses. Les objectifs budgétaires étaient auparavant établis sur la base d'une analyse de
installations de production et opérations de production. Alors que deux unités sont situées à Hyderabad et à Pondichéry
travaillaient correctement et pouvaient atteindre leurs objectifs budgétaires, l'unité d'Indore n'a pas pu le faire.
M. P. Manohar a été transféré à l'unité d'Indore en tant que directeur d'usine. Il a rejoint l'entreprise il y a environ huit
Il y a des années, j'ai commencé en tant que stagiaire ingénieur et je suis devenu l'assistant responsable de l'usine à l'unité de Hyderabad, la plus grande de
les trois unités. Manohar était très ambitieux et un peu autocratique. Il croyait dans l'exercice de
l'autorité et le contrôle pour exécuter ses instructions. Il était un grand performer et croyait à l'accomplissement des choses
Fait. Il a obtenu des promotions rapides dans l'entreprise.
Dès son arrivée à l'unité d'Indore en tant que directeur d'usine, Manohar a réalisé une étude préliminaire de la
l'usine et a donné des instructions à tous les départements d'augmenter la production de dix pour cent. Il a également chargé
Tous les superviseurs doivent strictement respecter les budgets. Il a introduit plusieurs nouveaux rapports et a surveillé les opérations.
[Link] suspended two supervisors in the second month for not meeting the budget targets.
Par la suite, deux superviseurs ont quitté l'usine.
Avec tous ses efforts, l'unité était vraiment sur la bonne voie et, en six mois, a dépassé le nouveau
chiffres budgétisés de huit pour cent. En rectifiant l'usine, il a été rappelé à l'unité de Hyderabad comme
responsable de l'usine où un poste s'est libéré. Cependant, peu après qu'il soit parti pour Hyderabad, la productivité à
L'unité d'Indore est tombée en dessous du niveau précédent et le budget était à nouveau en difficulté.

QUESTIONS
1. Analysez le type de climat organisationnel créé par Manohar à l'unité d'Indore.
2. Pourquoi y a-t-il eu une baisse de productivité dans l'unité après le départ de Manohar ?

Majestc Electricals Limited

Majestic Electricals Limited était engagée dans la fabrication et la vente de biens électriques de haute qualité.
croyait en l'introduction de nouveaux produits sophistiqués sur le marché. M. K.S. Lal, précédemment le
le responsable du développement corporatif, a été promu au rang de directeur général dans l'entreprise. Dans son nouveau
position, il avait besoin d'un manager brillant pour servir de son adjoint afin d'aider à mener à bien ses activités quotidiennes
activités et coordination des fonctions marketing, fabrication, recherche et développement et finance.
Il y avait trois candidats disponibles qui pouvaient être considérés pour le poste de député de M. Lal.
ils avaient un très bon parcours académique et des carrières couronnées de succès de longueurs variées au sein de l'entreprise.
Le premier candidat, M. Rohit, était avec l'entreprise depuis les trois dernières années. Il avait une formation en ingénierie et
Des diplômes de M.B.A provenant d'universités réputées. Il croyait en la réussite élevée. Il avait l'habitude de réaliser les tâches qui lui étaient assignées.
tâches très rapidement et avec précision. Il a bien réussi lorsqu'il avait un contrôle total sur la situation.
De nombreuses tâches critiques qu'il préférait faire lui-même et qu'il accomplissait en beaucoup moins de temps.
Le deuxième candidat pour le poste était M. Rahul. Il avait un doctorat en analyse quantitative.
avec un background en ingénierie. Il a rejoint l'entreprise il y a environ un an. Sa performance dans le précédent
le travail a été évalué comme étant de haute qualité et il a obtenu une promotion rapide avec des responsabilités élargies à chaque étape
promotion. Il a développé une bonne compréhension du fonctionnement de l'entreprise bien qu'il ait été quelque peu réservé.
dans les réunions du personnel.
 Le troisième candidat était M. Prakash ; il n'avait aucun diplôme en ingénierie ou en gestion mais
a obtenu de bonnes notes dans son diplôme en arts. Il travaillait pour l'entreprise depuis quinze ans. Il était
assez bon dans son travail et avait une bonne connaissance des opérations de l'entreprise. Il aimait travailler avec
la plupart des cadres clés et n'avaient pas de confrontation ou de désaccord avec un quelconque cadre de l'entreprise.
Cependant, il n'était pas agressif et avait du mal à examiner de manière critique de nouvelles idées et propositions.

QUESTIONS
1. En supposant que vous devez sélectionner l'un des candidats ci-dessus, lequel préférez-vous ?
2. Si vous devez mener un entretien pour la sélection des candidats, quels types de questions allez-vous poser ?
6. Stylotex Limitée
Stylotex Limited était le fabricant de robes de haute couture pour les marchés domestiques et internationaux.
Son objectif était de développer des designs récents et uniques spécialement pour les femmes et les enfants. Le design était le principal.
force du succès commercial de l'entreprise. L'entreprise employait environ 600 employés dont 20
(toutes les femmes) étaient dans le département de design. La principale fonction du département de design était de collecter des informations.
sur la mode prédominante sur les marchés international et domestique, analyser les informations, et suggérer
préparer un design adapté pour l'entreprise.
Mademoiselle Sangeeta a rejoint l'entreprise en tant que designer en chef. Avant de rejoindre ce poste, elle a obtenu un diplôme de M. Sc.
Vêtements et textile avec une spécialisation en design de vêtements. Elle a également reçu une formation en design de vêtements pendant six
mois d'un institut réputé aux États-Unis. Elle a également reçu sa formation d'été pendant deux mois dans
Stylotex dans le cadre de son diplôme de Master. Au cours de sa formation, elle a impressionné la direction par sa créativité.
pensant à la conception de robes. De nombreux designs suggérés par elle pendant cette période ont été acceptés par le
la direction et étaient appréciés par les clients. Par conséquent, lorsque le designer en chef de l'entreprise
Retraitée, Sangeeta a postulé pour le poste et a été sélectionnée par la direction pour combler le poste vacant.
Étant donné que Sangeeta était avec l'entreprise pendant deux mois en tant que stagiaire d'été, elle connaissait la culture de travail de l'
entreprise. Elle connaissait la plupart des employés du département de design. Elle était également au courant de la
une résistance probable qu'elle pourrait rencontrer en rejoignant ce poste alors qu'elle remplaçait une personne très expérimentée et
dame très estimée. Bien qu'elle ne puisse pas s'attendre à une résistance directe de la part des autres, elle prenait cela très au sérieux.
la résistance à être montrée par une designer, Mme Vimala, qui était dans la cinquantaine et était designer dans le
entreprise depuis quinze ans. Cette 'grande dame', comme elle était appelée par ses collègues, a porté
beaucoup de poids avec les membres du groupe. Elle n'aimait pas qu'une jeune fille dirige et contrôle
eux. Par conséquent, Sangeeta a pensé à juste titre que sans sa coopération active, elle ne pourrait pas réussir dans son
carrière. Cependant, elle était déterminée à bien commencer sa carrière. En conséquence, elle donnait
réflexion sérieuse pour convaincre Mme Vimala et les autres membres du groupe mais n'était pas sûr de comment procéder dans
la matière.

QUESTION
1. Conseillez à Mademoiselle Sangeeta comment elle devrait procéder dans cette affaire.

7. Vishal Components Limited

Vishal Components Limited fabrique une large gamme de composants automobiles. Elle compte une main-d'œuvre de 1500.
y compris 250 superviseurs et cadres. L'évaluation de la performance de ces superviseurs et cadres est
réalisé par leurs supérieurs respectifs annuellement. Les paramètres utilisés pour l'évaluation de la performance sont le sens de
responsibility, superiors' dependability on subordinates, initiative, regularity and punctuality,community
l'activité et le potentiel de développement pour atteindre des postes plus élevés. Tous ces facteurs sont considérés avec le même poids.
L'évaluation de la performance a trois objectifs : accorder une augmentation annuelle, déterminer la possibilité de promotion, et
évaluer les besoins en formation.
Au cours de l'année 1998-99, certains superviseurs et cadres n'ont reçu aucune augmentation car selon
l'évaluation de la performance, leurs scores totaux étaient en dessous de la norme. Les scores globalement bas étaient dus à la communauté
l'activité et le potentiel de développement qui ont été considérés avec le même poids que d'autres facteurs. Sur le
arrêt de l'augmentation annuelle, les superviseurs et cadres lésés ont présenté leur cas au directeur général
Directeur de l'entreprise et a soutenu que l'ensemble du système d'évaluation de la performance était défectueux. Ils étaient
très opposé à l'inclusion de l'activité communautaire et du potentiel de développement dans la performance
l'évaluation destinée à donner une augmentation de salaire. Ils ont soutenu que tous les superviseurs et cadres lésés devraient être
des augmentations annuelles régulières et des promotions liées au temps. Le système serait plus objectif, équitable et
libre de préjugés indus.
QUESTIONS
1. En tant que responsable des ressources humaines, comment défendrez-vous le système d'évaluation des performances actuel de l'entreprise ?
Aimez-vous intégrer des changements, le cas échéant ? Si oui, quels seraient ces changements et pourquoi ?
2. Devrait-il y avoir des critères d'évaluation séparés pour évaluer les superviseurs et les cadres ? Si oui, quelles sont ces différences ?
nécessaire ?
3. Quelles actions doivent être prises concernant la représentation faite par les superviseurs et les cadres lésés ?

Produits Laitiers Limités

Milk Products Limited est engagée dans la collecte, le traitement et la distribution de lait et
produits laitiers dans une grande ville du sud de l'Inde. La plupart des produits de l'entreprise sont
de sorte que ceux-ci doivent être distribués quotidiennement. L'entreprise dispose d'une équipe de
distributeurs qui approchent les clients fixes, à la fois les acheteurs en gros et les particuliers. M.
K Ramesh a rejoint l'équipe des distributeurs après avoir obtenu son diplôme en commerce.
distributon manager was quite impressed by Mr. Ramesh but initally could not offer
un meilleur emploi que celui de distributeur. Cependant, il a promis de lui donner mieux
opportunité dès que disponible. M. Ramesh a rejoint avec plaisir.

Les distributeurs sont employés sur une base de salaire mensuel. Afin d'assurer la distribution.
des produits, l'entreprise a une disposition de paiement pour les heures supplémentaires. Normalement, l'équipe
les membres travaillent lentement au début juste pour accumuler des heures supplémentaires. Le rythme
devenant mouvementé vers la fin de la journée avec des heures supplémentaires pour respecter la distribution
emploi du temps. Il n'y a pas de chef de groupe, mais il y a plusieurs anciens qui influencent.
nouveaux arrivants concernant les règles de travail. M. Ramesh n'aimait pas cette méthode de travail.
mais il devait suivre le groupe pour être un bon coéquipier. Il a compris qu'au fil des ans,
l'entreprise avait payé environ soixante pour cent de heures supplémentaires inutilement.

Après un an, impressionné par le travail de M. Ramesh et sa convenance générale, le

le directeur de la distribution lui a proposé le poste de superviseur de la distribution. Le devoir de base
le rôle du superviseur était de s'occuper du système de distribution et de développer de nouveaux clients dans
une zone donnée. À côté de M. Ramesh, il y avait aussi quatre autres superviseurs. Ramesh était
sûr de rendre le système de distribution efficace car il était conscient des tactiques de retardement
de l'équipage. Il était assez sûr de réduire le coût des heures supplémentaires et d'impressionner sur
manager concernant la fixation du quota de travail par jour en deux parties avant et après le déjeuner
déjeuner. Le responsable de la distribution est parti convaincu et a introduit le système. Cependant,
L'efficacité a considérablement chuté et aucun membre de l'équipage n'était près de l'objectif.

QUESTIONS
1. Quelles étaient les raisons de la baisse d'efficacité dans le nouveau système ?
[Link] M. Ramesh et le responsable de la distribution sur la future orientation.
action.
9. Le schéma de la mine d'or

Sterling & La société avait un système d'incitation pour son personnel d'usine basé sur un taux de production, s'élevant à Rs.
10 par bonne unité fabriquée. Pour l'année se terminant le 31 mars 1987, la société a enregistré un
production mensuelle moyenne de 18 000 bonnes unités, à l'exclusion de 2 000 unités par mois, qui ont dû être
rejeté, après toutes les opérations de fabrication, en raison des normes de contrôle qualité rigoureuses
maintenu par la cOlI g entreprise. La valeur réalisable des déchets est de 20 Rs par unité. La structure de tarification unitaire
du produit est comme suit :

Coût de fabrication variable (hors les incitations au tarif horaire pour les travailleurs) Rs 80

Coût de vente et de distribution Rs 25

Prix de vente Rs 160

Dépenses fixes 360 000 Rs par mois

Monsieur Lal, le leader du syndicat, a abordé Monsieur Patel, le Directeur Général de l'entreprise, pour un
un meilleur système d'incitation qui bénéficierait substantiellement aux travailleurs. Après une considération considérable
Lors des délibérations, il a été convenu que le montant de l'incitation sera augmenté à 15 Rs par bonne unité.
fabriqué, sous réserve d'une réalisation minimale de 20 000 bonnes unités par mois. Il a été de plus
convaincu que le nouveau régime d'incitation sera initialement essayé pendant une période de trois mois et soumis à
examen par M. Patel par la suite, il sera libre d'imposer d'autres conditions, sans
augmentation de l'objectif mensuel de 20 000 unités, qui sera dûment accepté par le syndicat.

Tous les travailleurs étaient heureux du nouveau programme, qui a augmenté leur montant d'incitation de 50 %.
cent et ils étaient assez confiants d'atteindre l'objectif mensuel. Ils ont nommé avec enthousiasme le
nouveau schéma appelé "Goldmine", qui est devenu assez populaire dans l'entreprise.

Pendant la période d'essai de trois mois, la production mensuelle moyenne d'unités de qualité a augmenté à
21 000. En même temps, 3 000 unités devaient être mises au rebut par mois. M. Patel était extrêmement joyeux.
voir l'augmentation de la production de bonnes unités. Cependant, après une petite réflexion, la hausse soudaine
les unités rejetées l'inquiétaient beaucoup. En raison d'une concurrence sévère, aucune augmentation du prix de vente
était possible, bien que le coût fixe par mois ait augmenté de 10 pour cent en raison de l'augmentation de la production
niveau.

QUESTIONS

1. L'entreprise a-t-elle bénéficié de l'introduction du programme "Goldmine" ?

2. Trouvez-vous des lacunes dans la formulation du schéma "Goldmine" ?
3. Quelle devrait être la future ligne de conduite de M. Patel ?
 10. Relations interpersonnelles
Vikas [Link]., une entreprise d'ingénierie forte de 50 ans de succès, est devenue un nom incontournable dans
L'Inde pour ses produits de qualité. Bien qu'elle ait commencé son activité de manière modeste, elle est devenue un acteur dominant.
fournisseur de pièces de rechange et d'équipements de nature critique nécessaires aux industries du transport et de l'ingénierie
en une courte période de 10 ans. Plus tard, avec l'avènement de la planification industrielle initiée par le gouvernement de
L'Inde, et de par sa position dans le secteur de l'ingénierie, a réalisé des progrès rapides dans de nombreuses gammes de produits.
y compris l'électronique. En 1960, ses actifs étaient de l'ordre de 200 crores Rs avec un emploi total de
plus de 10 000 répartis dans tous les principaux centres industriels en Inde. Avec la complexité croissante de
la direction, la haute direction, a maintes reprises, discuté de la nécessité de réorganiser l'ensemble de l'entreprise
sur des bases fonctionnelles, et a finalement introduit l'administration décentralisée le 1er avril 1974.
M. Vasudeva, un MBA de Harvard avec un diplôme en ingénierie mécanique, était responsable de
la Section de Génie Mécanique depuis 1964. Il a été promu au poste de Directeur Exécutif de la Division
en avril 1974. Cela était en reconnaissance de sa contribution exceptionnelle au développement de nouveaux produits
lignes, en particulier dans le domaine des compresseurs-pompes à vide. En fait, l'entreprise a gagné une bonne réputation dans
le marché à l'exportation et a également obtenu un prix d'exportation durant 1973-74. De plus, M. Vasudeva était connu
pour son honnêteté, son intégrité, son leadership et sa détermination. C'était un ingénieur brillant et il travaillait toujours
difficile d'être en avance sur ses concurrents dans le domaine. Il était pratiquement un groupe de réflexion, et la direction
était très fier de lui.
Au cours des six derniers mois, il a passé de longues heures à repenser le modèle d'exportation - le compresseur-cum-
ensemble de pompes à vide. Dans ses discussions avec ses collaborateurs étrangers, il était convaincu qu'avec un peu
plus d'efforts, l'entreprise pourrait réussir à redessiner le modèle, ce qui permettrait d'économiser sur les coûts de production ainsi que
amélioration de l'efficacité de 16 à 20 pour cent. Il dépendait entièrement de M. Hanuman, un contremaître de
capacité exceptionnelle et ténacité. De plus, M. Hanuman était doué pour les relations humaines et avait autorité.
le respect de ses subordonnés immédiats. Étant donné que la fabrication du nouveau modèle était à ses débuts,
tout le monde concerné a estimé qu'il n'était pas souhaitable de laisser les autres savoir ce qui se passait au sol de l'atelier.
De plus, le secret était le style d'opération et, par conséquent, il était clair pour le contremaître et le
les personnes travaillant sous sa direction que cette affaire ne serait pas portée à la connaissance de M. Keshav, le nouveau
Responsable des travaux, et une récente intégration dans l'entreprise. Ils étaient en phase avec leur nouveau travail et toujours
ravis de recevoir des mots d'appréciation de leur chef, M. Vasudeva, lors de sa visite à l'atelier.
M. Keshav était jeune et énergique avec un talent pour les produits de génie mécanique. Il n'avait pas
connaissance de la gestion, mais avait suivi quelques cours en gestion des matériaux et productivité
Il mettait toujours l'accent sur des activités de supervision appropriées, connaissait bien son travail et s'attendait toujours à
d'autres à accomplir leurs devoirs comme prévu. Il ne pouvait jamais tolérer l'indiscipline. Ses collègues avaient surnommé
l'a nommé "le véritable incendiaire" de l'entreprise.
Un soir, avant de rentrer chez lui, M. Keshav est allé à l'atelier où il a trouvé six machinistes.
et des aide engagés à fabriquer une pièce de rechange de l'ensemble de pompe selon la commande de M. Vasudeva. M.
Kesl)av était heureux de voir des personnes travaillant sous lui si impliquées dans leur travail.

Cependant, son enthousiasme a disparu comme une visite matinale lorsqu'il a vu dans quoi ils étaient engagés.
n'était pas une partie normale de leur travail."Bon sang. Que diable es-tu en train de faire ?" demanda-t-il avec agacement.

Les travailleurs étaient perplexes, ils ne savaient pas quoi dire. Cependant, M.
Hanurnan est bientôt apparu sur les lieux et a expliqué le projet en cours et les avantages qu'il en tire.
le succès apporterait.
Le responsable des travaux s'est très fâché contre Hanuman et l'a réprimandé sévèrement. En fait, il
a été admonesté en présence de ses subordonnés et des techniciens travaillant sur le sol de l'atelier.
M. Hanuman se sentit confus et blessé. Comme si cela ne suffisait pas, il reçut une mise en demeure.
avis du Responsable des Travaux exigeant une explication dans les 24 heures. Cela ajoutait
ajouter l'insulte à l'injure. Il n'avait d'autre choix que de faire rapport au chef, mais à son grand regret, il a découvert que
M. Vasudeva était déjà parti en voyage à l'étranger et était attendu un mois plus tard.
M. Hanuman sentait qu'il approchait d'une impasse et, harcelé, il passa d'un pilier à l'autre.
poste mais aucune aide ou conseil n'était venu. Exaspéré et blessé, il est allé voir le Général
Le directeur a remis sa lettre de démission.
M. Hanurnan était connu pour son honnêteté, sa simplicité et son travail acharné. Seulement par la force du travail acharné.
travail, avait-il développé ses compétences et été promu au poste de contremaître à partir du niveau d'un
assistant ordinaire dans un espace de 10 ans. Tout le monde connaissait le rôle qu'il a joué dans le développement d'un nouveau
Pompe à vide Model-T. Sa seule faiblesse était qu'il était très sensible et ne voudrait jamais
un compromis sur des questions affectant sa personnalité et sa dignité. Dans l'ensemble, il était respecté de tous.
 La nouvelle de sa démission s'est répandue comme une traînée de poudre. Les ouvriers, techniciens et autres
sympathiques à sa cause étaient alarmés et attendaient avec impatience l'issue.

QUESTIONS
1. Le DG avait-il raison d'accepter la démission de M. Hanuman ?
2. Était-il bien avisé de garder M. Keshav dans l'ignorance concernant le projet en cours, notamment
depuis qu'il était Responsable des Travaux ?

3. M. Keshav a-t-il agi à la hâte en réprimandant M. Hanuman ?

4. Quelle action doit être prise maintenant ?
5. Quelles répercussions cet incident aurait-il sur toutes les personnes impliquées ?
M. Kamal Nayan
M. Kamal Nayan a rejoint en tant que Responsable de Bureau, Produits Industriels Limité, Mumbai après
revenant des États-Unis où il a obtenu son diplôme de MBA avec une spécialisation en gestion du personnel
gestion. Il était jeune et énergique et croyait aux résultats. Avant de se rendre aux États-Unis,
il avait plusieurs années d'expérience en Inde dans différentes fonctions. Lorsque M. Nayan a rejoint
Industrial Products Limited, ses horaires de bureau étaient de 10h30 à 17h30. Il estimait que les horaires
devrait être changé à 10h00 à 17h00 car il savait que le personnel de bureau aux États-Unis
n'a pas fonctionné après 17h00. Il pensait que cela était vrai pour l'Inde également et pour garantir plus
disponibilité de temps efficace pour le bureau, il l'a changé de 10h00 à 17h00. Il a annoncé
le changement officiellement.
Personne n'a réagi au départ, mais après deux jours, M. Nayan a reçu un mémorandum écrit par
Tout le personnel de bureau souhaite que l'ancienne horaire de bureau soit rétabli. M. Nayan n'a pas cédé à cette demande.
Cependant, il était convaincu que la première étape était de construire un esprit de coopération parmi ses
les employés à travers des rencontres informelles. Par conséquent, il a préparé un plan pour avoir des rencontres mensuelles.
dîner de tous les membres du bureau. Lors de la fête, tous les membres devaient apporter leur maison-
des plats faits maison. Leurs épouses et enfants devaient être encouragés à assister au dîner mensuel
fête. Le projet a été annoncé en le plaçant dans le bulletin d'information de
entreprise. L'avis a également invité les membres à faire des suggestions pour améliorer le programme.
Deux semaines s'écoulèrent et aucune suggestion ne vint. À une occasion, lorsque le jour était
Alors qu'il se n'approchait du premier dîner, il entendit la conversation suivante entre deux
les membres de son bureau :
Premier employé : « Alors, qu'est-ce que tu apportes pour la fête ? En ce qui me concerne, j'apporterai
Bhelpuri.
Deuxième employé : "Je vais amener Chana." (Ils ont tous les deux ri)
M. Nayan avait l'impression que personne ne semblait s'intéresser à son projet.

QUESTIONS
1. Quelles étaient les raisons pour lesquelles les employés de M. Kamal Nay~n ne soutenaient pas ses actions ?
2. Conseillez M. Kamal Nayan sur la manière dont il devrait procéder dans cette affaire.
12. Le [Link]
M. Avinash a été nommé directeur général, administration chez Phoenix Industries Limited. Il a rejoint
l'entreprise il y a seulement deux ans. Avant de rejoindre cette entreprise, il avait servi une autre entreprise pour
deux ans. Il a obtenu son M.B.A. d'un établissement réputé. Il se considérait comme un grand ambitieux. Après
recevoir une promotion en tant que directeur général, administration, il se sentait assez excité et était très enthousiaste
à propos de son nouveau poste. Le poste de directeur général était suffisamment de haut niveau. Cependant, en raison de la jeunesse
en raison de son âge et de son manque d'expérience adéquate, M. Avinash était considéré comme un cadre junior par la plupart de ses
subordonnés.
Le département administratif de l'entreprise avait quatre sous-unités principales : achat, enregistrement
services de maintenance, d'impression et de secré[Link] sous-unité était dirigée par un [Link] quatre
les managers faisaient directement rapport à M. Avinash. Ils avaient une expérience combinée de plus de 80 ans avec un
âge moyen de 45 ans. La plupart d'entre eux avaient été avec l'entreprise pendant une période assez longue et que
trop avec leurs unités actuelles. Comme M. Avinash était assez peu expérimenté et jeune, ces quatre gestionnaires
Il a regardé son rendez-vous avec hésitation et suspicion. De plus, ils avaient une affinité pour le général précédent.
responsable et nous sommes désolés de le voir quitter l'entreprise.
Le nouveau directeur général, Avinash, a commencé à organiser des réunions hebdomadaires du département. Cependant, il
a remarqué que les managers étaient réticents à parler lors des réunions; il était le seul à s'exprimer. Il a fait quelques
changements dans les procédures opérationnelles qu'il estimait augmenter l'efficacité et les a annoncés lors des réunions hebdomadaires
réunion départementale. Il n'y a eu aucune réaction aux changements, mais plus tard, il a remarqué que les managers
a continué à suivre les anciennes procédures. Il leur a parlé individuellement mais avait l'impression qu'ils ne s'ouvraient pas.
à lui. Le problème a continué.
Après environ deux mois, A vinash a commencé à recevoir des plaintes d'autres départements à propos de
services qu'ils ont reçus du département administratif. Ces plaintes concernaient principalement l'impression
et d'achat. Vinash croyait que son département devrait offrir les meilleurs services possibles et,
par conséquent, a admonesté ses responsables lors d'une réunion hebdomadaire du département. Il a toujours reçu peu de réponses.
d'eux. Il continuait à recevoir des plaintes et devenait de plus en plus frustré. Un jour, il
devenu très bouleversé par la troisième plainte de la semaine concernant les travaux réalisés dans l'unité d'impression. Il est sorti en trombe de
son bureau jusqu'à l'unité d'impression. Le responsable de l'unité d'impression était absent. Un vinash a appelé au-dessus de la
responsable d'impression, l'a grondé, et lui a dit de refaire le travail le même jour. Lors de l'impression de l'unité
le manager est revenu et a appris ce qui s'était passé, il a immédiatement convoqué une réunion avec les trois autres
les gestionnaires et leur a décrit les événements. À cela, le manager de l'unité des achats a commenté : « Nous devons
Fais quelque chose. Avinash est trop jeune, incompétent et c'est un tyran. Je suis d'accord, il nous dicte.
réunions départementales, et maintenant il va derrière notre dos à nos employés. Il ne montre aucune confiance en nous.
J'en ai marre de cette situation," a déclaré le responsable des services de secrétariat. Enfin, le responsable de la maintenance.
intervint : « Je ne pense pas que nous ayons beaucoup de choix. Avinash est très respecté par la haute direction. Nous
je ne peux pas lui parler et aux supérieurs, et si nous continuons à faire les choses de cette façon, nos carrières seront ruinées.
Par conséquent, je pense que nous devrions chercher d'autres opportunités d'emploi." Ils ont tous accepté à contrecœur.
cette déclaration et la réunion se sont terminées.

QUESTIONS
1. Décrivez la nature des problèmes dans ce cas.
2. Expliquez ce qui aurait pu être fait pour prévenir les problèmes.
3. Esquissez les moyens que vous proposeriez pour résoudre les problèmes
.13. Nouveau Design d'Emploi
Newstyle Furniture Private Limited était un fabricant de meubles de taille moyenne. Le produit principal
la ligne comprenait des meubles de bureau, des meubles de jardin et des équipements de fitness. L'usine de l'entreprise était
situé dans la banlieue d'une ville métropolitaine. L'entreprise employait environ 125 travailleurs. L'usine était
très intensif en main-d'œuvre. Même si l'usine utilisait un système de chaîne de montage, il y avait de nombreux
emplois pour une seule personne dans les opérations de production et d'assemblage.
The operations had not changed much over the period of time. However, for the last two years, the
l'entreprise connaissait des problèmes de taux élevé de rotation du personnel et d'absentéisme. Dans de nombreux
dans certains cas, le taux d'absentéisme des employés était d'environ 15 %.
De même, le turnover des employés était d'environ 40 % au cours des deux dernières années. C'étaient
considéré comme assez significatif. L'entreprise rencontrait des problèmes de qualité en raison de la mauvaise
artisanat. Dans de nombreux cas, il y avait des plaintes pour mobilier défectueux. Dans certains cas, il y avait
des plaintes selon lesquelles quelqu'un avait gravé ou coupé un symbole dans le revêtement en vinyle. Étant frustré par cela
suite à des plaintes, le responsable de la production a parlé aux superviseurs de la chaîne de montage et à certains des ouvriers.
De telles discussions lui ont révélé que le travail était principalement de nature répétitive et donc ennuyeux.
a empêché les travailleurs de donner le meilleur d'eux-mêmes, ce qui a entraîné une qualité inférieure. Cela a également causé un niveau élevé de
absentéisme et rotation du personnel.
Le responsable de production était inquiet à ce sujet et voulait rendre les emplois plus intéressants et
enrichissant. Cependant, il n'était pas tout à fait sûr de la manière de procéder. Par conséquent, il a parlé au directeur général
de l'entreprise qui estimait que la question était importante et urgente et la décision a été prise de s'engager
un consultant externe. Les personnes de la société de conseil ont visité l'usine plusieurs fois et ont analysé le
processus de production. Étant donné que le processus de production était tel qu'il était difficile de changer de nombreux emplois
sans changer tout le processus de production et d'assemblage, les consultants ont recommandé un changement
d'une opération de chaîne de montage à des groupes de tâches semi-autonomes responsables de la production complète
et l'assemblage de certains types de meubles. Ils ont en outre proposé que, pour mettre en œuvre ce changement,
serait un investissement supplémentaire dans des machines à utiliser dans la production de plusieurs types de meubles
et la direction générale a dû accepter des quantités de production plus faibles, mais cela serait compensé par une meilleure
produit de qualité et coûts des employés réduits en termes d'absentéisme et de turnover plus faibles. Il y avait un initial
hésitation de la part de la haute direction à accepter la proposition en raison de la réduction du volume de production
mais finalement, il a accepté la proposition car elle avait un impact favorable à long terme.
Le responsable de production était assez heureux que le problème soit résolu et a décidé que la première étape était de
informer les employés du changement imminent. Il a organisé plusieurs réunions avec les employés pour
discutez du changement imminent. Au cours de ces réunions, il a observé que de nombreux employés parlaient en faveur
du changement ; certains ont gardé le silence mais à sa grande surprise, plusieurs se sont exprimés contre le changement. L'un des
les employés ont commenté : « c'est un grand changement. C'est la première fois que l'entreprise prend soin de
les employés et ont pensé à leur bien-être. Nous sommes ennuyés par des emplois monotones et de nouveaux emplois fourniront
nous mieux défier." Un autre employé qui n'était pas en faveur du changement a commenté : "Je ne fais pas
comme tout changement dans mon travail. J'aime la façon dont c'est. Le nouveau travail me mettra en difficulté et inutilement.
prend plus de mon temps. J'ai utilisé ce temps pour faire les choses que je préfère comme passer du temps en famille
problèmes et profiter de la vie." Le responsable de production était de retour à la case départ, se demandant quoi faire maintenant.

QUESTIONS
1. Quelle est la nature du problème dans ce cas ?
2. Le responsable de production aurait-il pu suivre un processus différent et être plus efficace ? Si oui, expliquez.
3. Quel semble être le problème du responsable de production maintenant ?

4. Recommandez une solution au problème du responsable de production.

14. Composants automobiles Limitée
Automotive Components Limited est un fabricant majeur de filtres automatiques principalement utilisés dans les automobiles.
of various types. It supplies filters directly to automobile manufacturers in bulk quantity besides supplying to
le marché pour le remplacement. Un jour, deux ingénieurs d'un consultant en ingénierie réputé sont venus.
ils ont visité les installations de production et l'atelier. Ils sont revenus les deux jours suivants. Pendant leur visite, le
L'atmosphère dans l'atelier était tendue alors que les ingénieurs faisaient plusieurs demandes au contremaître de l'
atelier. Trois jours après la dernière visite de ces ingénieurs, un avis a été affiché sur le tableau d'affichage demandant le
les travailleurs doivent éteindre les moteurs et les lumières pendant la pause déjeuner.
Au cours de la semaine suivante, une rumeur s'est répandue selon laquelle l'entreprise n'était pas en mesure de remplir ses obligations contractuelles.
engagements en raison des défauts techniques de l'usine. Par conséquent, une grande commande était susceptible d'être annulée.
Cela a entraîné la fermeture de l'usine pendant un certain temps. Cette période est devenue assez troublée tant pour les travailleurs que pour...
En ce qui concerne le contremaître. Trois ouvriers ont fait des demandes à des occasions différentes auprès du contremaître sur les raisons
pour les visites des ingénieurs externes. En fait, l'un des travailleurs a posé une question : "Y aura-t-il des licenciements ?"
dans l'usine" ? Le contremaître lui-même étant ignorant sur la question n'avait que peu à dire. Ainsi, les rumeurs se répandirent davantage.
Concernant le licenciement probable et le retrait de certains travailleurs. Les travailleurs sont devenus nerveux et la productivité
rejeté. Ils ont approché leurs dirigeants syndicaux au sujet du licenciement et de la réduction d'effectifs. Les dirigeants syndicaux
a critiqué l'approche de la direction et a menacé de faire grève si un travailleur était licencié ou mis à pied.
À l'annonce de cette nouvelle concernant la baisse de productivité et la menace de grève, le directeur de production a visité l'usine.
et a parlé au contremaître et à certains des travailleurs seniors. Un des responsables du syndicat a questionné
avec colère lorsque certains d'entre eux devaient être expulsés. Le responsable de la production a été pris par surprise et a demandé
le contremaître sur ce dont parlaient les ouvriers. Le contremaître a raconté toute la situation depuis les visites de
des ingénieurs externes et un avis sur la conservation de l'énergie. Il a également parlé de la rumeur d'annulation d'une grosse commande
et par conséquent, des licenciements de certains travailleurs. Le responsable de la production a été pris au dépourvu et a pu
ne pas croire ce que le contremaître disait. Il a demandé au contremaître : "Mais tout cela n'est pas vrai ; ne vous ai-je pas dit le
travailleurs?» Le contremaître est resté silencieux.
Plus tard dans la journée, le directeur de production a convoqué une réunion des représentants syndicaux ainsi que quelques
travailleurs. Il a également invité le contremaître à assister à la réunion. Lors de la réunion, le responsable de la production a informé
au sujet des objectifs des visites des ingénieurs extérieurs. Il a dit que les ingénieurs avaient été invités à observer le
agencement de machine existant et dessiner un plan pour installer un nouvel équipement. Il a expliqué que l'avis pour mettre
éteindre les moteurs et les lumières pendant la pause déjeuner était destiné à économiser de l'énergie car il y avait une pénurie d'énergie et cela
n'avait rien à voir avec les visites des ingénieurs. En ce qui concerne l'annulation de la commande, il a convenu qu'une grande
la commande risquait d'être annulée en raison de problèmes à l'usine de l'acheteur, mais la société avait sécurisé un
un ordre beaucoup plus important et que, au lieu de licenciements, il y aurait en fait davantage de recrutements. Mais tout cela ne pouvait pas
convaincre les travailleurs et après deux jours, le syndicat a donné un avis au responsable de la production pour une journée
grève de protestation.

QUESTIONS
1. Discutez des raisons des problèmes survenus dans l'entreprise.
2. Conseillez le responsable de la production sur la manière de procéder dans cette affaire.