2.
Constitution de l'équipe
La réussite du projet dépend de la constitution d'une équipe performante et bien définie.
Définition des rôles : Chaque membre de l'équipe (pilote, co-pilote, responsable, ingénieur,
technicien, etc.) se voit attribuer un rôle clair.
Elaboration d'un plan de communication :
L'outil principal est la matrice RACI, qui clarifie les responsabilités pour chaque action du projet.
RACI signifie :
R (Responsible/Responsable) : Celui qui exécute l'action.
A (Accountable/Accountable) : Celui qui est responsable de l'action et rend des comptes (un
seul par action).
C (Consulted/Consulté) : Ceux dont l'expertise est nécessaire.
I (Informed/Informé) : Ceux qui doivent être tenus au courant des avancées.
Le processus d'utilisation de la matrice RACI implique d'identifier toutes les étapes du projet, tous
les acteurs, de compléter la matrice, de la vérifier et de la communiquer à l'équipe.
Le travail d'équipe : L'équipe formée a pour tâches de valider l'objectif et le périmètre, d'établir
des règles, d'analyser les problèmes, de discuter des solutions, de conformer le plan d'action, de
suivre la mise en œuvre et les indicateurs, et de mener le projet à terme.
Outils pour le travail d'équipe :
La réunion : Pour structurer les discussions, avec des rôles définis (facilitateur, chronométreur,
scribe) et des règles de conduite (droits et responsabilités).
Le brainstorming (remue-méninges) : Une activité pour générer des idées, avec des règles
strictes (une idée par personne, pas de critique, etc.) et un processus de vote en deux tours pour
sélectionner les meilleures idées.
L'autoévaluation de l'équipe : Un outil pour améliorer le climat d'équipe en identifiant des
qualités et en notant (de 1 à 10) leur niveau, ce qui permet de révéler des problèmes ou des
conflits cachés.
3. Les attentes (des clients)
Cette partie se concentre sur la collecte et l'analyse de "La voix du client" pour s'assurer que le
projet répond aux besoins réels des clients.
La voix du client :
C'est un outil fondamental du Lean 6 Sigma pour orienter le projet.
La méthodologie inclut l'identification des catégories de clients, l'analyse de leurs produits ou
services, la collecte de données existantes (réclamations, suggestions), l'écoute directe et
indirecte, et l'analyse des attentes pour ensuite mettre en place des actions.
Le diagramme de KANO :
Un outil pour visualiser et évaluer la satisfaction client en classant les attentes en trois
catégories :
1. Attentes de base : Fonctions non exprimées par le client mais impératives (ex: un frein sur une
voiture). Leur absence crée une insatisfaction totale.
2. Attentes proportionnelles : La satisfaction augmente proportionnellement à la performance de
la fonction (ex: la vitesse d'une voiture).
3. Attentes attractives : Fonctions qui surprennent le client par leur valeur ajoutée (ex: un GPS
intégré inattendu). Elles favorisent l'innovation.
Méthode : Un questionnaire est utilisé pour évaluer la satisfaction si la fonction est présente ou
absente. Les réponses sont analysées pour classer chaque fonction dans l'une des six catégories
possibles (A, P, O, I, C, D) et déterminer sa typologie finale.
4. Elaboration de la charte de projet
C'est la dernière étape de la phase de préparation, qui formalise le projet.
Elaboration d'un plan d'action :
Établir un plan d'action cohérent et réaliste à partir de la mission.
Définir les secteurs prioritaires et/ou pilotes.
Définir les acteurs impliqués.
Élaborer un planning à long terme pour la mise en œuvre.
La charte de projet :
C'est un document contractuel entre le pilote du projet et les décideurs.
Elle décrit de manière détaillée les éléments clés du projet : la problématique, les enjeux et
objectifs, les gains attendus, l'équipe projet, etc.
Les "Zones de la charte de projet" incluent : l'impact financier, la description du problème, les
indicateurs clés, le périmètre du projet, le plan d'action et l'équipe projet. Elle sert à éviter les
désaccords et à garantir un engagement fort.
Chapitre III : Phase Diagnostique du Lean Manufacturing
Le document se concentre sur l'importance cruciale de la phase diagnostique dans une
démarche d'optimisation Lean Manufacturing. Cette phase vise à analyser la situation actuelle
("état des lieux") sur le terrain pour planifier efficacement les actions futures et choisir les outils
appropriés.
Identification des Gaspillages (Muda)
Tout système de production comprend :
Tâches à valeur ajoutée : Activités qui transforment le produit vers son état final.
Tâches à non valeur ajoutée mais nécessaires : Exemple : Contrôle qualité.
Tâches à non valeur ajoutée et non nécessaires (Gaspillages) : Exemple : Déplacement
inutile.
L'objectif est d'augmenter la part des activités à valeur ajoutée en éliminant les gaspillages et en
réduisant la part des tâches à non valeur ajoutée mais nécessaires.
Sept types de "Muda" (gaspillages) sont identifiés à chaque étape du processus :
Muda de stock
Muda de rebuts-rejets
Muda de déplacement
Muda de traitement
Muda d'attente
Muda de transport
Muda de surproduction
L'élimination de ces Mudas, via le Kaizen (amélioration continue), permet d'atteindre un progrès
constant, illustré par la "roue du progrès".
2. Outils de Diagnostic
Deux outils principaux sont présentés pour la phase diagnostique :
MIFA (Material Information Flow Analysis) ou VSM (Value Stream Mapping) :
C'est un outil Lean qui permet de représenter graphiquement l'ensemble des flux de matières et
d'informations caractérisant un processus.
Il se matérialise dans un MID (Material and Information Diagram), un schéma d'analyse de ces
flux.
L'objectif est de cartographier le processus pour identifier les gaspillages.
MFCA (Material Flow Cost Accounting - Comptabilité des Flux de Matières) :
C'est une méthode de comptabilité environnementale (EMA) qui identifie et quantifie les flux et
stocks de matières, ainsi que les coûts associés.
Elle cible spécifiquement les flux qui n contribuent pas à la réalisation du produit final et impute
tous les coûts y afférant.
Objectif : Permettre aux entreprises de réduire simultanément leur impact environnemental et
leurs coûts grâce à la réduction des déchets et à une augmentation de la productivité. Elle rend
"visibles" les pertes matérielles en termes de quantités et de coûts.
Mise en œuvre :
Tous les matériaux entrants sont tracés et catégorisés en "produit" (positif, vendu) ou "non
produit" (négatif, perte de matière/déchets).
La méthode évalue les coûts des produits positifs et des produits négatifs.
Concepts de base : Entrées -> Processus de fabrication -> Sorties (Produits finis positifs,
Produits négatifs/PERTES) -> Évaluation des coûts.
Avantage par rapport à la comptabilité classique : La MFCA alloue les coûts de manière plus
précise et fiable entre produits et déchets, contrairement à la comptabilité analytique classique
qui peut les répartir de manière moins spécifique.
3. Mise en Œuvre de la Méthode MFCA (Cycle PDCA)
L'introduction et la mise en œuvre de la MFCA se réalisent en dix étapes, structurées selon le
cycle PDCA (Penser, Démarrer, Contrôler, Agir) :
Penser :
1. Précision du rôle de la direction (leadership, affectation des rôles, ressources, suivi).
2. Détermination de l'expertise nécessaire (formation d'une équipe MFCA avec un "guide" et des
membres issus de divers départements : production, ingénierie, qualité, gestion, environnement,
comptabilité).
3. Spécification d'un cadre et d'une période de temps pour l'analyse.
4. Détermination des centres de quantités (zones où les entrées/sorties sont quantifiées, ex:
entrepôts, unités de production).
Démarrer :
5. Identification des entrées (matières, énergie) et des sorties (produits, pertes de matières, pertes
d'énergie) pour chaque centre de quantités.
6. Quantification des flux de matière en unités physiques (masse, longueur, nombre de pièces,
volume) pour établir un bilan-matières.
7. Quantification des flux de matières en unités monétaires, en distinguant :
Coûts matières
Coûts énergétiques
Coûts système (coûts internes de traitement : main d'œuvre, amortissement, maintenance,
transport, etc.)
Coûts de gestion des déchets
Contrôler :
8. Récapitulatif et interprétation des données MFCA (ex: dans une matrice ou un diagramme de
coûts des flux matières) pour chaque centre de quantités.
9. Communication des résultats de la MFCA aux parties prenantes (internes) pour soutenir les
décisions d'amélioration.
Agir :
10. Identification et évaluation des opportunités d'amélioration (environnementales et financières)
basées sur les résultats MFCA (ex: remplacement de matières, modification de procédés, R&D
pour l'efficacité énergétique).
4. Moyens à Mobiliser et Délais
Ressources humaines : Équipe MFCA formée et dirigée par un "guide".
Ressources techniques : Aucune ressource technique spécifique n'est nécessaire.
Ressources financières : 5 à 6 visites de consultants peuvent être nécessaires.
Durée de mise en place : Environ 6 mois si les données sont accessibles, jusqu'à 1 an sinon.
Durée d'utilisation : La MFCA est conçue pour une application permanente.
5. Résultats Attendus L'application de la MFCA vise à obtenir :
Une réduction de la quantité de pertes de matières et de la génération de déchets.
Une réduction des entrées de matières et des coûts matière.
Une réduction des coûts de fabrication (grâce à une meilleure efficacité des processus et des
activités de traitement des déchets).
Une réduction de l'impact environnemental.
1. Brainstorming :
Objectif : Résoudre un problème en groupe en recherchant les causes et les solutions.
Méthodologie : Il s'agit d'une tempête d'idées où les participants expriment librement leurs
pensées sans jugement. Les idées sont ensuite classées et regroupées.
2. Les 5 Pourquoi (The 5 Whys) :
Objectif : Identifier les causes racines d'un problème en posant successivement la question
"Pourquoi ?".
Méthodologie : On interroge la situation, le problème, puis on transforme chaque cause en un
nouveau problème jusqu'à atteindre la cause première. Le nombre de "pourquoi" peut varier
selon la complexité du problème.
3. L'outil QQQQCCP (ou 5W1H/6W) :
Objectif : Cerner complètement un problème en répondant à sept questions clés : Qui ? De quoi
s'agit-il ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Méthodologie : Cette méthode formelle et constructive facilite la collecte exhaustive
d'informations pour une situation donnée, aidant à structurer les faits et leurs causes.
4. Le vote pondéré :
Objectif : Faire un choix lorsque les données sont qualitatives, en classant les sujets par ordre
de priorité.
Méthodologie :
Vote pondéré multicritère : Chaque cause est évaluée selon des critères (urgence, fréquence,
risque) avec des poids attribués. La somme des poids détermine la priorité.
Vote pondéré simple : Chaque membre du groupe attribue des poids (ex: 3, 2, 1) aux options
qu'il juge les plus importantes. La somme des poids détermine le choix.
5. Diagramme de Pareto :
Objectif : Mettre en évidence les éléments les plus importants d'un problème (selon la loi des
80/20 : 80% des effets proviennent de 20% des causes) pour concentrer les efforts
d'amélioration.
Méthodologie : Les données sont classées par ordre décroissant de fréquence, puis
représentées graphiquement (barres pour les fréquences, ligne pour les pourcentages cumulés).
6. Diagramme d'Ishikawa (ou diagramme cause/effet) :
Objectif : Associer des causes multiples à un seul effet, classer les causes par famille et
dégager des priorités.
Méthodologie : Les causes sont regroupées en catégories (les "5 M" : Matière, Méthode, Main
d'œuvre, Mesure, Machine) et représentées sous forme de "arêtes de poisson" pointant vers
l'effet.
7. Feuilles de relevé de données (Data sheets) :
Objectif : Recueillir des données (qualitatives ou quantitatives) de manière précise et fiable sur
un processus ou un produit pour contrôler le procédé, établir une relation cause-effet, ou analyser
des défauts.
Méthodologie : Les données sont enregistrées de manière méthodique dans des tableaux,
souvent en utilisant un codage symbolique.
8. Matrice impact/faisabilité (ou impact/effort) :
Objectif : Prioriser les actions en fonction de leur impact et de leur faisabilité (ou effort).
Méthodologie : Les actions sont cotées sur ces deux critères, puis représentées sur un
graphique à deux axes pour visualiser les projets prioritaires (fort impact, faible effort),
secondaires, non prioritaires, et complémentaires.