Le contexte environnemental de la GRH

• Gestion des ressources humaines (GRH)

L'ensemble des activités organisationnelles dirigées vers
attirer, développer et maintenir un efficace
main-d'œuvre.
• L'importance stratégique de la GRH
La gestion des ressources humaines devient de plus en plus importante à mesure que les entreprises réalisent que
valeur de leur capital humain dans l'amélioration de la productivité.
La gestion des ressources humaines est cruciale pour la performance financière de l'entreprise.

La planification des ressources humaines fait maintenant partie de la planification stratégique

processus.

14–1
Sélection des ressources humaines (suite)

• Entretiens
Les entretiens peuvent être de mauvais indicateurs de succès professionnel en raison de
biais de l'intervieweur.
La validité des entretiens peut être améliorée par la formation
interviewers and using structured interviews.

14-2
Sélection des Ressources Humaines (suite)

• Centres d'évaluation
Sont une méthode populaire pour sélectionner qui est particulièrement
bon pour sélectionner les gestionnaires actuels pour une promotion.
Fournit une validation de contenu pour les principales parties de la
emploi de gestion
• Autres techniques
Les polygraphes ont perdu en popularité en raison de leur adoption.
de la Loi sur la protection des polygraphes.
Les employeurs utilisent désormais des examens médicaux, des tests de dépistage de drogues, et
vérifications de crédit pour filtrer les candidats potentiels.

14–3
Développer les ressources humaines

• Formation et Développement
Formation
Former des employés opérationnels ou techniques sur comment faire le
emploi pour lequel ils ont été engagés.

Développement
Teaching managers and professionals the skills need for
les emplois présents et futurs.

14–4
 14.2Le processus de formation

Évaluer les besoins en formation Configurer l'entraînement

• Qui doit être formé ? objectifs

Que doivent-ils savoir ? • Spécifique
• Que savent-ils déjà ? Mesurable

Plan d'évaluation de la formation Développez un programme de formation

Les stagiaires ont-ils aimé la formation ? • Contenu • Emplacement
Peuvent-ils atteindre les objectifs de formation ? • Méthodes • Formateurs
Est-ce qu'ils performent mieux au travail ? • Duration

Conduire une formation

Évaluer la formation

Modifier le programme d'entraînement

basé sur l'évaluation

14-5
Développement des ressources humaines (suite)

• Évaluation des besoins en formation

Déterminer quels sont les besoins est la première étape dans
développer un plan de formation.

Méthodes de formation courantes

Sur le tas Web basé

Jeu de rôle et cas
Lectures et vestibule et électronique
études
formation entraînement

. 14–6
Développement des ressources humaines

• Évaluation de la formation
Les programmes de formation et de développement doivent toujours être
évalué.
Les approches incluent la mesure des emplois pertinents
critères de performance avant (pré-test) et après
formation (post-test) pour déterminer l'effet de la formation.

14-7
Développement des ressources humaines (suite)

• Évaluation de la performance
Une évaluation formelle de la façon dont les travailleurs effectuent leurs tâches.

• Raisons de l'évaluation de la performance

Valide le processus de sélection et les effets de
formation.
Aide à obtenir une augmentation de salaire, une promotion et une formation

décisions.
Fournit des retours aux travailleurs pour améliorer leur
performance et planifier de futures carrières.

. 14–8
Développement des Ressources Humaines (suite)

• Mesures objectives de performance

Peut être la production réelle (unités produites), le taux de rebut,
volume des ventes en dollars et réclamations traitées.

Peut être contaminé par des facteurs extérieurs entraînant

dans le « biais d'opportunité » où certains ont une meilleure chance
à performer mieux que les autres.

Special performance tests assess each employee

dans des conditions normalisées.
Les tests de performance mesurent la capacité et non la motivation.

14–9
Développement des ressources humaines (suite)

• Méthodes d'évaluation jugées

Classement - compare les employés les uns aux autres.
Difficile à faire avec un grand nombre d'employés.
Difficile de faire des comparaisons entre les groupes de travail.

Les employés sont classés uniquement sur la performance globale.

Ne fournissez pas d'informations utiles pour les retours d'expérience des employés.

Évaluation—compare l'employé à une norme fixe.

Échelles d'évaluation graphique

Échelle d'évaluation ancrée sur le comportement (BARS)

. 14-10
14,3Échelles d'évaluation graphique pour un guichetier de banque

14–11
14.4Échelle d'évaluation ancrée dans le comportement

14–12
Développement des ressources humaines (suite)

Erreurs de Rater dans

Évaluation de la performance

Récence Erreurs de clémence Halo

erreur et rigueur erreur

14–13
Développement des ressources humaines (suite)

• Retour d'expérience
est mieux donné lors d'une réunion privée entre le
employé et superviseur immédiat.
La discussion doit se concentrer sur les faits :
Le niveau de performance évalué
Comment et pourquoi l'évaluation a été faite.
Comment la performance de l'employé peut être améliorée.

Former correctement les managers peut les aider à conduire

des entretiens de retour d'information plus efficaces.

. 14–14
Développement des ressources humaines (suite)

• Retour d'information à 360 degrés

Les gestionnaires sont évalués par tous ceux qui les entourent :
Patron
Subordonnés
Pairs
Offre une gamme de performances plus riche
informations sur lesquelles fonder
une évaluation.

14–15
Maintenir les ressources humaines

• Détermination de la rémunération
Rémunération
La rémunération financière donnée par l'organisation à ses
employés en échange de leur travail.
– Salaires
– Salaire
– Incitations
Objectifs de la rémunération
Provide means to maintain a reasonable standard of living.
Fournir une mesure tangible de la valeur de l'individu à
l'organisation.

. 14–16
Décisions de compensation

• Décision sur le niveau des salaires

S'agit-il d'une décision de politique de gestion de payer au-dessus, au niveau, ou
en dessous du tarif en vigueur pour le travail dans une industrie ou

zone géographique.
• Facteurs influençant la décision du niveau de salaire :
La taille et le succès actuel de l'entreprise.
Le taux de chômage dans la population active.
• Enquêtes salariales régionales
Fournir des informations sur le maximum, le minimum, et
salaires moyens pour un emploi particulier sur un marché du travail.

. 14–17
Décisions de compensation (suite)
• Décision sur la structure des salaires
Évaluations de poste
Données des enquêtes salariales et la structure des salaires

• Décision salariale individuelle

Des facteurs tels que l'ancienneté, les qualifications initiales,
mérite individuel et conditions du marché du travail
influencer les décisions salariales.

14–18
Maintenir les ressources humaines (suite)

• Déterminer les avantages

Avantages (Rémunération indirecte)
Choses de valeur autres que la compensation qu'un
organisation fournit à ses travailleurs.
La société moyenne dépense un montant égal à plus
plus d'un tiers de sa masse salariale en espèces pour les avantages sociaux des employés.

Un bon plan de avantages incite les employés à rester avec le

entreprise et attire de nouveaux employés.
Les avantages ne stimulent pas nécessairement une haute performance.

14–19
Maintenir les Ressources Humaines (suite)

Gestion des Avantages

Efficacement

Faites vos courses avec soin pour trouver les fournisseurs au meilleur prix

Évitez la couverture redondante

Provide only benefits that employees want

14–20
Maintenir les ressources humaines (suite)

• Détermination des avantages (suite)

Types de bénéfices
Payer pour le temps non travaillé

Assurance
Avantages de services aux employés

Plans d'avantages de cafétéria

Des plans flexibles qui offrent une couverture de base et permettent
les employés peuvent choisir les avantages supplémentaires qu'ils souhaitent jusqu'à
la limite de coûts fixée par l'organisation.
Autres avantages
Garde d'enfants sur place, aide à l'hypothèque et congés payés
programmes.

14–21
Gestion des relations de travail

• Relations de travail
Le processus de gestion des employés lorsqu'ils
sont représentés par un syndicat.
Les organisations préfèrent que les employés restent non syndiqués
car les syndicats limitent la liberté de la direction.

• Pourquoi les syndicats ont-ils décliné

Des niveaux de vie accrus ont favorisé l'union
adhésion moins importante.
Les industries manufacturières syndiquées ont diminué.
La mondialisation des affaires a causé de nombreux
des emplois syndiqués seront perdus à l'étranger.

14–22
Gestion des relations de travail (suite)

Éviter la syndicalisation

Fournir équitable Fournir un

Éviter
traitement avec plainte et
favoritisme
normes claires système d'appel

14–23
14,5Le processus d'organisation syndicale

14–24
Gestion des relations de travail (suite)

• Négociation collective
Le processus de parvenir à un accord satisfaisant sur le travail
contrat entre la direction et le personnel.
Le contrat contient des accords sur le salaire, les heures, et
conditions de travail et comment la direction traitera
employés.
• Procédure de plainte
Les moyens progressifs par lesquels un contrat de travail est
appliqué.
Des griefs sont déposés au nom d'un employé par le syndicat
lorsqu'elle estime que les employés n'ont pas été traités équitablement
sous le contrat.

14–25
Gestion des travailleurs du savoir

• Travailleurs du savoir
Contribuer à une organisation en fonction de ce qu'ils savent
(par exemple, informaticiens, ingénieurs et physiciens)
scientifiques).
• Caractéristiques des travailleurs du savoir
Tendre à travailler dans des domaines de haute technologie.

Les experts en connaissance abstraite.

Aime travailler de manière indépendante et s'identifier fortement avec
leurs professions.
Avoir des compétences qui nécessitent une mise à jour continue et
formation supplémentaire.

14–26
Gestion des travailleurs du savoir (suite)

• Marchés du travail des travailleurs du savoir

La demande actuelle est forte pour les travailleurs du savoir.

Pressions du marché du travail externe

Pressions du marché du travail interne

14–27
Travailleurs occasionnels et temporaires

• Tendances des travailleurs occasionnels et temporaires

Augmentations constantes des travailleurs temporaires—10% de
la main-d'œuvre américaine est soit contingente, soit temporaire.

• Défis dans la gestion des travailleurs temporaires

Intégrer des travailleurs temporaires dans l'organisation
de manière coordonnée.
Comprendre leurs avantages et inconvénients.
Calcul des économies sur les coûts de main-d'œuvre des travailleurs temporaires.

Décider à quel point les employés temporaires seront similaires

traités par rapport aux employés permanents.

14–28