Le modèle proposé par Wood (1991) est plus intégré que celui de Carroll.
La différence réside au niveau de l’organisation et de l’agencement des
éléments qui constituent le concept de RS. Il s’articule autour de trois axes :
les catégories de la RSE, les enjeux sociaux ainsi que les philosophies de la
réceptivité sociale.
À la différence du modèle de Carroll, Wood s’appuie sur des principes qui
ne donnent d’importance à aucune dimension particulière. Il considère qu’un
chercheur doit examiner à quel degré les principes de RSE motivent les actions
de la société, comment la firme utilise les processus de gestion liés à la
réceptivité sociale, l’existence ainsi que la nature des politiques pour gérer les
relations sociétales de l’entreprise et les impacts sociaux des actions,
programmes et politiques de la firme (ex : résultats observables).
La performance sociétale d’une entreprise est « une configuration
organisationnelle de principes de responsabilité sociale, de processus de
sensibilité sociale et de programmes, de politiques et de résultats observables
qui sont liés aux relations sociales de l’entreprise » (Wood, 1991, p.693).
L’engagement RSE des entreprises peut être appréhendé selon : les
principes de RS distingué par niveaux (institutionnel, organisationnel et
individuel) ; le processus de sensibilité sociale intégrant l’évaluation et
l’analyse de l’environnement, la gestion des parties prenantes et la gestion des
problèmes sociaux ; ainsi que les résultats du comportement social de
l’entreprise en tenant compte des impacts sociétaux, des programmes
sociétaux et des politiques sociétales menées par l’entreprise (Wood, 1991).
Tableau 12 : Modèle explicatif de la RSE selon Wood
Dimensions Implications
Principes de Responsabilité Niveau institutionnel : Obligations, sanctions sociales.
Motivation Sociale légitimité
Niveau organisationnel : Engagement primaire et secondaire de
Responsabilités l’entreprise.
publiques
Niveau individuel : Responsabilité personnelle du gestionnaire
Discrétion managériale pour ses propres choix.
Processus de Réceptivité Analyse Suivi de l’état de l’environnement.
gestion sociale environnementale
Gestion des parties Réponse aux exigences des parties
prenantes prenantes.
Gestion des enjeux Plans et politiques pour faire face à
l’évolution de l’environnement.
Résultats Résultats Impacts sociaux Indicateurs sociaux, divulgation, bilan
observables social.
Programmes sociaux Programmes sociaux ou philanthropiques.
Politiques sociales Degré d’institutionnalisation de politiques
de responsabilité sociale dans toute
l’entreprise favorisant la réceptivité
décisionnelle et la culture éthique.
Source : Wood (1991)
106
À l’instar de Carroll, Wood (1991) a aussi décomposé son modèle de
performance sociale en trois niveaux. Toutefois, la manière d’aborder les
principes, le type de réaction et les impacts sont différents. Le modèle de
Wood enrichit la modélisation de Carroll, son approche se veut plus
opérationnelle.
Wood indique que les trois principes de motivation seraient en interaction.
De tels principes s’expriment différemment selon que l’entreprise est perçue
comme une institution sociale (principe de légitimité), une organisation
productive (principe de responsabilité publique) ou une collectivité d’individus
(principe éthique) (Wood, 1991). L’auteur met en évidence l’importance du
contexte entourant le périmètre de la RSE ainsi que la prédominance de la
culture organisationnelle.
Par ailleurs, Wood (1991) défend l’idée selon laquelle « la responsabilité de
l’entreprise n’est pas réalisée par des acteurs organisationnels abstraits, mais
bien par des acteurs humains ». Un tel propos met l’accent sur la dimension
volontariste des entreprises et rappelle que les comportements des firmes sont
le reflet et la conséquence de l’action humaine.
Comparativement au modèle de Carroll, le modèle de Wood intégrerait plus
d’approches et préciserait de manière plus concrète les différents niveaux
existants (Igalens et Gond, 2003 ; Jamali et Mirshak, 2007).
Complétant les travaux antérieurs, Clarkson (1995) considère la RS
comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de
l’entreprise. Le modèle identifie des problèmes spécifiques pour chacune des
principales catégories de stakeholders distingués : les employés, les
propriétaires / actionnaires, les consommateurs, les fournisseurs et les
concurrents.
Clarkson (1995) propose une classification des parties prenantes en deux
groupes : stakeholders principaux et stakeholders secondaires. Cette
distinction s’intègre dans un questionnement sur l’importance des parties
prenantes dans l’action responsable des entreprises.
Un groupe de stakeholders est qualifié comme « principal » lorsque son
retrait affecte la bonne conduite des activités de l’entreprise. Ainsi, le groupe
de stakeholders principaux regroupe principalement les actionnaires et
investisseurs, les employés, les clients, les fournisseurs, l’État et les
collectivités locales. Les stakeholders secondaires, quant à eux, renvoient aux
groupes ou individus qui ont une certaine influence sur l’entreprise, ou qui
peuvent être influencés par cette dernière, mais avec laquelle ils ne sont pas
engagés dans des transactions directes.
107
Figure 6 : Les parties prenantes désignées par Clarkson (1995)
Source : Cazal (2011)
Ainsi et suivant une approche comparative, Gond et Igalens (2003)
proposent un tableau synthétique des principaux postulats de ces modèles
explicatifs de l’appropriation des démarches RSE par les entreprises.
Tableau 13 : Synthèse comparative des principaux modèles explicatifs de la RSE
Auteurs Définition de la RSE Dimensions de la RSE
Responsabilité Sociale
« l’articulation et l’interaction Niveaux : économique, légal, éthique, discrétionnaire.
entre les différentes catégories Philosophie de réponse
de responsabilités sociales, des Posture : réactive, défensive, d’accommodation,
Carroll
problèmes spécifiques liés à ces proactive.
(1979)
responsabilités et des Domaines sociaux où se posent des problèmes.
philosophies de réponse à ces Exemple : le consumérisme, l’environnement, la
problèmes ». discrimination, la sécurité des produits, la sécurité du
travail, l’actionnariat.
« L’interaction sous-jacente
Responsabilité Sociale
entre les principes de
Niveaux : économique, légal, éthique, discrétionnaire.
Watrick et responsabilité sociale, le
Sensibilité Sociale :
cochran processus de sensibilité sociale
Postures : réactive, défensive, d’accommodation, proactive.
(1985) et les politiques mises en œuvre
Management des problèmes sociaux
pour faire face aux problèmes
Démarche : identification, analyse, réponses.
sociaux » (p.758)
« Une configuration Principes de responsabilité sociale
organisationnelle de principes Niveaux : institutionnel, organisationnel et individuel.
de responsabilité sociale, de Processus de sensibilité sociale intègre : l’évaluation
processus de sensibilité sociale et l’analyse de l’environnement, la gestion des parties
Wood (1991)
et de programmes, de politiques prenantes et la gestion des problèmes sociaux.
et de résultats observables qui Résultats du comportement social de l’entreprise
sont liés aux relations sociales regroupe : les impacts sociétaux, les programmes
de l’entreprise » (p.693) sociétaux et les politiques sociétales.
Le modèle identifie des problèmes spécifiques pour
« Capacité à générer et à
Clarkson chacune des principales catégories de Stakeholders qu’il
satisfaire les différentes parties
(1995) distingue : employés, propriétaire/actionnaires, consomma-
prenantes de l’entreprise »
teurs, fournisseurs, Stakeholders publics, concurrents.
Source : (Gond et Mullenbach, 2004, p. 94)
108
SECTION 2 : SPÉCIFICITÉS DE L’ENGAGEMENT RSE AU CONTEXTE DE
LA PME
1. La PME comme objet d’études
Les PME sont une composante importante de l’économie mondiale. Elles
représentent plus de 95% des entreprises et créent une partie considérable des
nouveaux emplois au sein des économies de l’OCDE. Dans l’Union
européenne, elles représentent plus de 99% de toutes les entreprises (Bentaleb
et Louitri, 2011).
1.1. Définition de la PME au Maroc
Selon les données du Ministère de l’Industrie, des Nouvelles Technologies
(2016), les PME représentent l’écrasante majorité - plus de 95% - du tissu
économique national. Elles contribuent à 40% des investissements privés et à
30% des exportations.
La définition de la PME au Maroc a connu une évolution considérable
depuis la procédure simplifiée et accélérée (PSA) établie en 1972, jusqu’à la
charte de la PME en 2002, en passant par la ligne pilote mobilisée en 1978, le
programme d’assistance intégré (PAI) puis le code d’investissement
promulgué en 1983.
Selon l’article premier de la Charte, est considérée comme PME au Maroc
« toute entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes
physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires, et qui
n’est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une
entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la
définition de la PME ».
À l’heure actuelle (depuis 2012), l’agence nationale de la promotion de la
petite et moyenne entreprise (ANPME, devenue très récemment Maroc-PME),
tient compte du seul critère du chiffre d’affaires afin de définir les PME au
Maroc. Elle a fait abstraction du nombre de ses employés ou de son total bilan
(ou ses fonds propres).
En effet, et en vertu de l’ANPME, les PME se distinguent de la grande
entreprise selon le chiffre d’affaires (CA) réalisé annuellement :
Tableau 14 : Classification des PME au Maroc
Catégorie d’Entreprises Chiffre d’affaires retenu
TPE La très petite entreprise CA moins de 3 millions de DH
PE La petite entreprise CA entre 3 et 10 millions de DH
ME La moyenne entreprise CA entre 10 et 175 millions de DH
GE La grande entreprise CA dépassant les 175 millions de DH
Source : Maroc PME (2017)
109
1.2. La PME : une population hétérogène
Dans une économie donnée, la PME pourrait prendre plusieurs formes : un
cabinet de conseil et d’études, un laboratoire d’analyses médicales, une
entreprise de textile, une école privée, une pharmacie, etc. Une telle diversité
illustre que la PME représente une population extrêmement hétérogène (voire
un objet de recherche très difficile à cerner).
Ainsi, plusieurs critères sont à concevoir en vue de délimiter la PME par
rapport à la grande entreprise, entre autres : la taille, le secteur d’activité,
l’effectif des employés, l’implantation géographique, l’importance des fonds
propres, total bilan, la culture organisationnelle et managériale …etc.
Toutefois, et sous l’angle ‘’RSE’’, certains facteurs « discriminants » peuvent
être priorisés, et notamment :
– Le dirigeant-propriétaire : « comprendre la PME, c’est d’abord
comprendre son dirigeant. Qui est-il ? Que veut-il ? À quoi croit-il ? »
(Torres, 2002).
– La taille préconisée selon le chiffre d’affaires, l’effectif des employés,
les fonds propres ou total bilan. En effet et dans une perspective RSE, la
taille est un facteur déterminant l’appropriation des démarches RSE par
les entreprises (Labelle & St-Pierre 2015).
– Le secteur d’activité dans la mesure où la sensibilité RSE des PME
dépend étroitement de la nature de ses activités. Les PME industrielles
seraient plus regardantes quant aux externalités de leurs activités
comparativement à des PME de service (cabinet de conseil par
exemple).
– Le territoire d’implantation qui renvoie aux enjeux globaux de la
RSE. La PME est fortement encastrée dans son territoire. Les pratiques
RSE sont davantage de proximité avec ses parties prenantes rapprochées
(la communauté locale, le territoire…) (Frimousse, 2012 ; 2013).
Dans le même ordre d’idées, Torres (2002) distingue la PME classique
(souvent familiale) où règnent l’intuitif et l’informel, de celle managériale,
caractérisée par la formalisation de ses modes de gestion et pratiques
managériales dans une approche stratégique comme le montre le tableau ci-
dessous.
110
Tableau 15 : Éléments de distinction entre les PME classiques et managériales
Éléments de distinction PME Classique PME Managériale
- Le planifié.
- L’intuitif.
- Le procédural.
- Le processuel.
- L’écrit.
- L’oral.
- La décentralisation.
- La personnalisation.
Attributs Principaux - Le collectif.
- L’individuel.
- L’explicite.
- L’informel.
- Le formel.
- L’isolement.
- L’ouverture.
- La matérialité.
- L’immatérialité.
Attitudes du dirigeant à Le dirigeant cherche à Le dirigeant accepte de remettre
l’égard des spécificités de conserver les spécificités de en cause les spécificités de
la gestion de sa PME gestion de sa PME. gestion de sa PME.
Types de prestations de Conseil de faire faire,
Conseil de faire, opérationnel
conseil recherchées stratégique.
Références théoriques Paradigme de la spécificité Hypothèse de la dénaturation
Source : Torres et Plane (1998)
Torres et Plane (1998) considèrent que « la PME managériale est
l’antithèse de la PME classique ». La PME classique s’inscrit dans un
paradigme théorique prônant la spécificité, étant donné que la PME ne pourrait
être appréhendée de la même manière que la grande entreprise. Selon ce même
courant de pensée, la PME n’est pas une « petite grande entreprise » puisqu’il
est un objet très spécifique méritant un cadre d’analyse, de compréhension et
de traitement différent de celui appliqué à la GE.
La PME managériale, elle, n’est qu’une « reproduction » de la grande
entreprise, voire une grande entreprise « miniature ». Elle « imite » le même
comportement organisationnel et managérial de la grande entreprise ; d’où
l’hypothèse de la « dénaturation » de la PME.
Par ailleurs et au-delà même de ces débats, certains auteurs insistent sur les
caractéristiques communes aux PME indépendamment des problématiques
liées à leur diversité.
1.3. Les caractéristiques communes des PME
La PME est un objet épineux à étudier dans la mesure où il comporte toute
une panoplie de facteurs en vue de l’appréhender. En revanche, les travaux de
Julien (1997) permettent de relever certains points communs sur lesquels il
faut mettre le focus.
Partant de ce principe, une PME peut être caractérisée par les points
suivants :
– La petite taille, systématiquement ;
– La centralisation de la gestion ;
– Une faible spécialisation ;
– Des systèmes d’informations informels et simples ;
111
– Une organisation simple et flexible ;
– Une stratégie intuitive et peu formalisée.
Dans ce sens, les travaux de Torres (2000 ; 2003) permettent de « passer
d’une approche descriptive (énumération de caractères) à une approche
explicative (mise en évidence d’un principe supérieur) regroupant tous les
caractères de la PME autour d’un mécanisme fédérateur, la proximité, et
faisant de ce mécanisme la condition nécessaire au fonctionnement classique
de la PME ». De là, le management de la PME est préconisé par un mix de
proximité (Torres, 2003 ; 2008) comme mentionné au tableau ci-dessous.
Tableau 16 : La PME comme mix de proximité
D’une SPÉCIFICITÉ de gestion … à une gestion de PROXIMITÉ
Petite taille Proximité spatiale
Centralisation de la gestion Proximité hiérarchique
Proximité intrafonctionnelle, coordination de
Faible spécialisation
proximité
Systèmes d’information informels et simples Systèmes d’information de proximité
Stratégie intuitive ou peu formalisée Proximité temporelle
Source : Torres (2003)
Cela signifie qu’à caractéristiques équivalentes, « le dirigeant de PME a
tendance à systématiquement privilégier dans ses décisions ce qui est plus
proche de lui, que ce soit d’un point de vue géographique, relationnel ou
encore dans le temps » (Delchet, 2007).
Ces caractéristiques sont porteuses de contraintes, mais également d’atouts
sur lesquels il est possible d’appuyer en matière d’intégration de la RSE. En
effet, la RSE dans les PME est porteuse d’enjeux aussi bien pour la société et
les territoires d’implantation que pour les PME elles-mêmes.
2. Le management de la PME : Le rôle central du dirigeant
Le dirigeant de la PME exerce un rôle capital dans la mesure où il permet
de comprendre la logique de fonctionnement d’une telle catégorie d’entreprise.
La littérature relative à la recherche sur la PME relève son importance (Julien
P.-A., Marchesnay M., 1992). En effet, l’étude du dirigeant de la PME permet
de comprendre ses spécificités managériales et d’appréhender ses modes de
gestion.
Le dirigeant occupe une place de choix dans le comportement
organisationnel et managérial de la PME. Il est l’acteur central d’une telle
structure et à la source de ses croyances dominantes ce qui le distingue
principalement de tous les autres acteurs (Creplet F., Mehmanpazir B., 2000).
D’une manière générale, nous associons les attributs suivants pour
caractériser la personnalité du dirigeant : état d’esprit, dynamisme, préjugés,
112
état de santé, situation familiale, formation initiale, expérience préalable à la
création ou reprise d’entreprises (Mahé de Boislandelle H., 1998).
Le tableau suivant présente les principaux traits de la personnalité d’un
dirigeant de PME :
Tableau 17 : Les Traits Principaux de la Personnalité d’un Dirigeant de PME
Style interpersonnel Confiance, ouverture, autoritarisme.
Sensibilité sociale Connaissance d’autrui, jugement social.
Tendance ascendante Dominance sociale.
Stabilité émotionnelle Contrôle personnel, anxiété, névrosisme.
Manière de traiter l’information et les jugements découlant de ces
Style cognitif
observations : dogmatisme, prise de risque, complexité cognitive
Responsabilité et stabilité dans ses comportements en situation de
Responsabilité
groupe, intègre, loyal.
Sentiment de domination ou non des événements qui lui arrivent
Sentiment de contrôle
ou qui surviennent ; internalité, externalité.
Source : (Julien P.-A., Marchesnay M., 1988, p. 163)
Cela étant, « la personnalité du dirigeant se détache comme un facteur
central d’influence sur les pratiques de gestion des ressources humaines, et
plus généralement sur la stratégie et la gestion de l’entreprise » (Castro J-L.,
2002, p.181).
Les dirigeants de PME sont tournés vers les résultats (Gasse Y., 1982). Ils
adoptent une posture managériale orientée directement par les événements
quotidiens de leur entreprise. De là, ils connaissent et maitrisent ‘’
parfaitement ‘’ tous leurs métiers puisqu’ils créent eux-mêmes leur entreprise
ou par l’expérience en qualité de salariés en son sein (Duchéneaut B., 1997).
Bauer (1993) propose une typologie afin de mieux comprendre l’attitude du
dirigeant de la PME :
– Homo economicus : dirigeant focalisé sur les résultats et les profits
dégagés par son entreprise,
– Homo politicus : dirigeant voulant garder le pouvoir de son entreprise,
– Pater familias : dirigeant ayant l’ambition de créer une dynastie.
L’existence des principes de durabilité dans la vision du dirigeant permet
de mettre l’accent sur le caractère stratégique, et même informel de la RSE en
PME. L’instauration d’une approche RSE implique une réflexion à tous les
niveaux de l’organisation (Asselineau & Cromarias, 2011). La PME a un
comportement différent de la grande entreprise quant à l’intégration de la RSE.
Elle est plus dépendante des représentations et de l’implication personnelle du
dirigeant (Courrent, 2012).
Ce dernier est le principal déterminant avec ses motivations, ses valeurs
éthiques et sociales ainsi que sa perception de l’impact de la RSE sur la
gestion de l’entreprise (Santos, 2011). Dès lors et pour mieux appréhender les
113
caractéristiques et spécificités des PME en matière de management
responsable ainsi que leur degré d’appropriation de la RSE, il est indispensable
de solliciter les dirigeants de cette visée.
Ainsi, le rôle central du dirigeant de la PME a été souligné par plusieurs
travaux dans la littérature relative à cette catégorie d’entreprises (Berger-
Douce, 2008 ; Lapointe et Gendron, 2005). En effet, Gabriel et al. (2012)
démontrent, à travers une recherche intervention, la volonté des PME
d’intégrer une démarche de RSE. Considérée comme une sorte de culture
organisationnelle, les auteurs montrent que son intégration dans la PME relève
généralement de la volonté du dirigeant.
Les PME de par leurs caractéristiques, se distinguent par la prédominance
du dirigeant dans le choix et les stratégies mises en place. Les PME ont
tendance à avoir un style personnalisé de gestion à travers les caractéristiques
psychologiques du dirigeant (sa personnalité), qui peut avoir une influence sur
l’approche de l’entreprise en matière de RSE (Castro, 2002).
L’appropriation des pratiques RSE est liée aux valeurs et à la personnalité
du dirigeant. Les facteurs individuels tels que le genre, le niveau d’instruction
ainsi que les valeurs et croyances des dirigeants constituent des déterminants
de l’engagement responsable des PME. L’éthique personnelle du dirigeant est
prépondérante en matière d’engagement dans la RSE dans le cadre des PME
(Petschow, 2001 ; Murillo et Lozano, 2006).
Toutefois, la non-intégration de la RSE en PME ne relève pas uniquement
de la personnalité du dirigeant, mais aussi de certains facteurs comme
l’incompréhension du concept, la difficulté d’opérationnaliser les cadres
normatifs (Norme ISO 26000, Charte RSE de la CGEM, Normes GRI …),
souvent inadaptés à la réalité des PME, la faiblesse des ressources financières
d’une telle catégorie (insuffisance de fonds propres et recours à l’endettement)
ou encore le manque de compétences appropriées35.
3. Délimitation du concept RSE au contexte de la PME
Du côté de la PME, il est indispensable d’étudier comment la RSE se
conçoit du point de vue des propriétaires - dirigeants (Blombäck et Wigren,
2009 ; Lapointe et Gendron, 2004 ; Murillo et Lozano, 2006). En effet, la
définition de la RSE dans la PME s’aligne avec ce que fait le dirigeant
(Paradas, 2007). La forte centralisation se traduit par une personnalisation de
la prise de décision dans la mesure où sa propre conception de la RSE
conditionne les formes et le degré de son engagement (Courrent, 2012).
Pour Blombäck et Wigren (2009) et Murillo et Lozano (2006), la
terminologie utilisée en matière de RSE par les propriétaires ne représenterait
pas toutes les activités de la RSE dans la PME. Les dirigeants de PME ont
donc leurs propres interprétations de la RSE. La PME se voit donc responsable
35 Voir les travaux de Cherkaoui (2016 c) sur les facteurs susceptibles de déterminer
l’engagement RSE des entreprises au-delà de ceux liés au profil du chef d’entreprise.
114
envers les parties prenantes les plus significatives pour elle, et qui détiennent
les ressources nécessaires pour sa pérennité et son développement. Les apports
des chercheurs convergent quant à la relation entre la PME et son
environnement.
Pour Courrent (2012), vue la taille de la PME, le dirigeant ne se considère
souvent pas concerné par l’enjeu du développement durable, car la demande
sociale s’est d’abord intéressée aux grandes entreprises. Alors que pour
Labelle & St-Pierre (2015), la PME serait plus sensible aux enjeux de
développement durable du fait de sa proximité naturelle avec la population et
les autorités locales (dans le contexte canadien).
Blombäck et Wigren (2009) soulèvent que pour les dirigeants de PME, la
RSE renvoie aux activités éthiques et respectueuses de l’environnement, au
maintien de bonnes relations avec les acteurs locaux et la prise en
considération des attentes et préoccupations des employés.
Pour Castka et al. (2004), la RSE dans la PME signifie, pour les dirigeants
le fait d’adopter « juste de bonnes pratiques commerciales », renforcer le
moral et la motivation des salariés, faire des dons à la communauté locale et
préserver la réputation.
Lapointe et Gendron (2004), Spence M. (2005) rapportent que les
dirigeants de PME conçoivent la RSE comme une pratique faisant partie de
leur gestion courante. Ils définissent la RSE comme, entre autres, le fait de
tenir compte des besoins, de la santé, de la sécurité et du bien-être des
employés, de faire le recyclage de leurs déchets commerciaux, de soutenir la
communauté.
Ces « définitions informelles » (Lapointe et Gendron, 2004) de la RSE dans
la PME semblent influencer par la personnalité du propriétaire-dirigeant et de
ses employés, son style de gestion, la structure organisationnelle, le type de
secteur d’activité, l’âge de la PME (Jenkins, 2004 ; Murillo et Lozano, 2006 ;
Spence L., 2007).
4. L’engagement RSE : Quelles spécificités pour les PME ?
De nos jours, plusieurs travaux de recherche portent sur l’engagement RSE
des PME (Labelle et Aka, 2009 ; Luetkenhorst, 2004 ; Spence, 2005 ; Murillo
et Lozano (2006) ; Cornet et El Abboubi, 2010 ; Labelle, 2015 ; Cherkaoui,
2016a et b). Bien qu’ils s’inscrivent dans des contextes géographiques, sociaux
et culturels différents, un consensus général semble se dessiner sur la
pertinence de la RSE dans la PME.
Tout d’abord, Jenkins (2004) suggère une nouvelle interprétation de la RSE
plus pertinente pour les PME ; ensuite, Spence L. (2007) plaide pour un
développement d’études spécifiques sur la RSE et la PME ; Murillo et Lozano
(2006), quant à eux, soulignent la nécessité de développer une terminologie de
la RSE établie sur le langage et les pratiques de la PME. Lapointe et Gendron
(2004) appréhendent la RSE comme un enjeu vital dans la PME. Enfin, dans le
cadre d’un travail de recherche spécifique, nous avons constaté que la taille
115
influence considérablement le degré d’appropriation des pratiques RSE dans le
contexte des PME (distinguant ainsi entre TPE, PE et ME). En effet, plus la
taille de l’entreprise est grande, plus l’entreprise marocaine est imprégnée de
la RSE et tend à la prendre en considération.
De là, les travaux de ces chercheurs et bien d’autres montrent qu’un
transfert de la grande entreprise à la PME des théories et pratiques associées à
la RSE, devrait se faire avec prudence, car la PME a des spécificités.
Dans cette lancée, l’appropriation des démarches RSE peut prendre
différentes formes selon la taille de l’entreprise (Cornet et El Abboubi, 2010),
elle se manifeste dans les PME à travers, entre autres, l’ancrage territorial
voire l’implication dans les communautés locales, l’amélioration du bien-être
du personnel ou de la sécurité au travail (Dupuis et Le Bas, 2010).
Mentionnons que dans ces travaux de recherche, la taille est appréhendée en
termes d’effectifs et/ou du chiffre d’affaires, comme deux principales variables
permettant la distinction d’une PME par rapport à une grande entreprise.
Dans le contexte des PME, la survie constitue souvent l’objectif prioritaire
du dirigeant et un processus de labellisation RSE peut s’avérer coûteux pour
un engagement dans cette démarche. Rappelons que pour les dirigeants des
PME, la responsabilité de l’entreprise est, à la base, de nature exclusivement
économique puisqu’elle est tenue de maintenir sa survie et sa pérennité dans
un contexte hyperconcurrentiel. Seule cette pérennité garantit le maintien des
emplois créés et éventuellement la création d’autres (Cherkaoui, 2016 a).
Dans le même ordre d’idées, l’assise locale d’une PME peut, sous certaines
conditions, présenter des atouts pour l’appropriation des démarches RSE, du
fait des liens étroits (physiques, culturels et affectifs) qui peuvent s’instaurer
facilement avec le territoire et ses parties prenantes. De plus, une assise locale
suppose une relation avec les acteurs du territoire, inscrite dans la durée, ce qui
est propice à la démarche RSE (Delchet, 2007).
Une autre spécificité des PME, la proximité entre le dirigeant et ses
collaborateurs aussi bien internes qu’externes. Au niveau interne, le faible
niveau hiérarchique entre le dirigeant et ses salariés lui confère une certaine
flexibilité dans leur gestion. Le dirigeant intègre continuellement les
préoccupations de ses employés au quotidien (Farvaque N., Lefebvre M.,
2010). En externe, les contacts avec les partenaires des PME (clients,
fournisseurs, distributeurs…) sont directs, appartenant à un même territoire.
Cette proximité avec le contexte d’affaires et le territoire permet d’interpréter
facilement les signaux de l’environnement, de s’adapter voire même
d’anticiper les changements qui surviennent.
Les travaux de Torres (2002) synthétisent les principaux handicaps et
atouts au regard des spécificités des PME au sujet de la RSE.
116
Tableau 18 : Handicaps et atouts des PME à engager une démarche RSE
Spécificités des
Handicaps Atouts
PME
- Liens étroits (physiques, culturels
- Plus grande vulnérabilité aux et affectifs) avec le territoire.
risques. - Relation durable avec les acteurs
Assise Locale - Moindre participation aux du territoire.
initiatives du développement - Le dirigeant est lui-même un
durable et de la RSE. acteur du territoire, il se sent
concerné.
- Horizon à court terme.
- Implication du dirigeant dans la
- Manque de recul et
Organisation démarche RSE.
d’anticipation.
centralisée - Cohésion interne autour du
- Peu de temps dédié à la réflexion
projet.
stratégique et de formalisation.
- Capacité à mobiliser toute
- Limites de compétences.
l’entreprise (peu de barrières
Faible - Méconnaissance de la législation,
fonctionnelles, coordination simple
spécialisation des programmes d’appuis et des
et formelle).
solutions disponibles.
- Flexibilité organisationnelle.
Systèmes
- Manque de visibilité et - Peu de dilution de l’information
d’information
d’anticipation (nouveaux enjeux, et faible inertie (ou forte
simples et
risques et opportunités). réactivité).
informels
- Stratégie de court terme.
Stratégie intuitive
- Projet d’entreprise rarement - Pragmatisme et concert.
et peu formalisée
formalisé.
Actionnariat - Moyens financiers limités
- Favorise la vision à long terme.
concentré et stable (capacités à investir).
Source : Adapté de Torrès (2002)
Malgré les handicaps appréhendés, il apparaît bel et bien que les PME
disposent de plusieurs facteurs de réussite, leur permettant d’engager des
démarches RSE.
5. Regards sur les pratiques RSE des PME
Dans la littérature, les pratiques RSE au contexte des PME se distinguent
suivant deux volets (Vives, 2006). Le premier renvoie à l’engagement social
des PME vis-à-vis des employés (pratiques internes) ainsi qu’aux diverses
actions sociétales menées au profit de la communauté (pratiques externes). Le
second est relatif aux pratiques environnementales adoptées (réduction de la
consommation en énergie, recyclage les déchets et réutilisation des fournitures
recyclées (Berger-Douce, 2007). Sans oublier les processus d’éco-conception
pour certaines PME de nature industrielle qui mettent en place des systèmes de
management environnemental afin de réduire leurs externalités négatives à
l’égard de leur environnement (Paradas, 2006).
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Dans la même optique, les études du Canadian Business for Social
Responsibility (CBSR, 2003) ont présenté une identification des pratiques de
la RSE dans la PME en distinguant trois niveaux :
– Le niveau des employés (une équipe d’employés à long terme, une
direction engagée (s’intéresser à la formation de ses employés, leur
bien-être, leur santé et leur sécurité (Spence, M. et al., 2007)) ;
– Le second niveau lié à la communauté, où les dons sont les principales
actions des PME (CSBR, 2003) ;
– Le troisième niveau est lié au respect de l’environnement (des systèmes
écologiques…).
Ainsi, la RSE dans les PME se résume à la mise en place de pratiques
graduelles et à petite échelle qui permettent de répondre aux préoccupations
des employés, de soutenir la communauté et de respecter l’environnement
(CBSR, 2003).
En résumé, il s’agit de distinguer les pratiques de RSE en fonction des
finalités des PME en matière sociale (interne ou externe) et environnementale.
Tableau 19 : Les pratiques RSE des PME
Pratiques Sociales
Pratiques Environnementales
Internes Externes
Recrutement d’employés à long Recrutement des gens de la
Achat de fournitures recyclées.
terme communauté
Lobbying auprès des décideurs Transformation de la ligne de
Amélioration de
publics avec l’appui des production pour minimiser l’impact
l’environnement de Travail
communautés locales environnemental.
Engagement des employés dans
Non-discrimination Comité environnemental.
des actions sociales
Actions de communication
Priorité au dialogue social externe (site Internet, Blogs, Recyclage et traitement des déchets.
bulletin électronique, etc.)
Réduction de la consommation
Accès à la formation
énergie et en eau.
Participation à la prise de Système intégré de gestion
décision environnementale.
Monitoring, reporting
Partage des bénéfices annuels
environnemental.
Accès des employés aux
Certifications ISO, LEED, etc.
informations sur l’entreprise
Journal interne
Programmes de santé, de
sécurité et d’amélioration du
bien-être des employés (centre
d’activités physiques,
célébration d’événements
familiaux, etc.)
Sources : Berger-Douce (2007), CBSR (2003), Paradas (2006), Spence M. et al.
(2007), Vives (2006)
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