Etude de cas « Chère Info (Share info) » Alexandre Gibey

Digital Viking

PROJET DE CHANGEMENT
ETUDE DE CAS POUR EVALUATION
CHÈRE INFO (SHARE INFO)
CONTEXTE

Vous êtes à la tête depuis 3 ans d’une agence régionale qui commercialise des solutions de conseils
pour les collectivités locales. Ces derniers mois, vous avez raté plusieurs appels d’offre à cause des
délais de recherche de documents archivés. Par ailleurs, l’obligation de répondre aux appels d’offre
publics sur les plateformes numériques nécessite une numérisation des documents fournis. Vous
souhaitez aussi moderniser le partage d’informations dans votre équipe et mettre en place un espace
collaboratif qui rassemblera les documents utiles, les tableaux de bords, les éléments de reporting
projet et comptables et pourquoi pas, un espace un peu fun où l’équipe pourrait partager des infor-
mations plus personnelles.

Votre équipe compte 9 personnes :

Julie votre assistante : elle est là depuis plus de 10 ans, connait tout de cette agence et est
votre conseillère dans les coups durs
Fabrice est le commercial de l’agence : excellent professionnel, il connait tous les acteurs lo-
caux. 58 ans, il regrette votre prédécesseur et se serait bien vu prendre sa place. Il travaille plutôt à
l’ancienne : papier, crayon, téléphone.
Pierre et Claire sont les deux chefs de projet en charge de la réponse technique aux appels
d’offre :
- Pierre est là depuis 2 ans : jeune, ambitieux, ce poste est son premier. Vous lui avez
tout appris. Il est plutôt spécialiste de tout ce qui concerne l’urbanisme commercial.
- Claire est une amie de Julie : elle est spécialisée dans tout ce qui concerne les bases
de données. Elle aime bien la nouveauté et est souvent force de proposition. Tout ce qui concerne
l’administratif l’ennuie.
Sophie est une statisticienne hors pair : depuis 5 ans dans l’agence, elle est en charge des
bases de données que vous mettez à disposition de vos clients. Elle est plutôt solitaire, centrée sur
son travail. Elle s’est souvent plainte de l’aspect vieillot du partage de l’information au sein de l’équipe.
Anne-Marie et Joëlle sont les deux assistantes de l’agence : Joëlle est là depuis un an (c’est
vous qui l’avez recrutée) alors qu’Anne-Marie est là depuis « toujours ». Anne-Marie est une cham-
pionne du classement papier mais il n’y a qu’elle qui s’y retrouve. Joëlle peste souvent contre cette
façon de faire archaïque.
Jean-Louis est le comptable de l’agence : tous les chiffres passent par lui et il est à l’origine de
l’idée : mutualiser les informations lui permettrait d’être en temps réel au courant de l’avancement
des projets et de pouvoir avoir des états de facturation à jour. Par contre, son tout ce qui est numé-
rique lui fait un peu peur.
Gérard est l’informaticien de l’équipe : il est en plus graphiste et chargé de communication
pour l’agence. Il est plutôt pour ce projet mais il sait que la conception de l’espace collaboratif va lui
retomber dessus : sa charge est déjà forte en raison de la conception d’un nouveau site web et d’une
nouvelle charte graphique pour l’agence.

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 1. ANALYSE ET DECISION (sur 7 points)
A. ANALYSE DU CHANGEMENT (sur 3 points)
a. Si vous deviez expliquer ce changement à cette équipe, quelles sont les aspects
stratégiques, les causes environnementales que vous mettriez en avant pour lui donner du sens ?

Il a deux axes principaux à mettre en avant selon moi :

- le premier concerne l’environnement de travail : un espace collaboratif, permettant un accès
aux informations beaucoup plus rapide permettrait de gagner du temps, et d’être plus efficace dans
son travail
- le second concerne le manque à gagner dû aux appels d’offre ratés à cause de la non
numérisation des documents. Si ces appels d’offres pouvaient être gagner, l’entreprise n’irais que
mieux

b. Comment formuleriez-vous votre vision de l’avenir de cette équipe en lien avec ce

changement ?

Toute l’équipe travaillera en collaboration grâce à l’espace collaboratif permettant l’échange rapide
d’information. Tous les appels d’offre seront jouables augmentant ainsi le chiffre d’affaires.

c. Quels sont les résultats attendus de ce changement ?

Le changement opéré dans l’entreprise amènera les employés à travailler de manière collaborative
sur un espace prévu à cet effet, permettant notamment le partage d’information bien plus
rapide qu’auparavant, mais également de partager des documents utiles, des tableaux de bords,
des éléments de reporting projet et comptable. Cet espace sera plus proche des salariés, leur
permettant d’échanger des informations plus personnelles entre eux.
L’ensemble des documents sera numérisés, et toutes les informations nécessaires trouvable
directement sur l’espace de travail collaboratif.

d. Quelles en sont les conséquences prévisibles (périmètres de décision ou d’action,

transmission d’informations, règles du jeu, …) ?

Les conséquences attendues sont notamment une meilleure collaboration professionnelle de

l’équipe sur des projets communs, mais également une meilleure connaissance des autres. Cela
permettra de fédérer l’équipe entre elle. De plus, l’entreprise sera apte à répondre à tous les
appels d’offre du marché, mais également d’accéder à ses fichiers de façon numérique pour gagner
beaucoup de temps.

B. SWOT (sur 2 points)

Forces Faiblesses
- Une équipe prête au changement (Joëlle, - Un opposant de poids : Fabrice
Sophie, Jean-Louis sont particulièrement - Gérard est déjà très chargé en travail,
favorables à ce changement) ralentissant le changement
- Petite équipe rendant le changement plus - Anne-Marie est là depuis « toujours »
rapidement effectif et efficace et fonctionne de manière « papier » : le
- Peu d’opposant changement risque d’être difficile pour elle
Opportunités Menaces
- Développement de plus en plus userfriendly -
des plateformes collaboratives aidant
l’apprentissage d’une nouvelle plateforme

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C. DECISION D’ACTIONS (sur 2 points)
En conséquence de cette analyse, et pour mieux accompagner ce changement, que prévoir en
termes d’actions sur ces différentes familles ?

Compétences

Les compétences de certains membres de l’équipe doivent être « mises à jour » : c’est le cas
notamment d’Anne-Marie ou de Fabrice. Afin de les aider au mieux dans cette transition vers
le monde numérique, il est important de mettre en place des formations leur aidant à mieux
comprendre les enjeux et surtout le fonctionnement du nouveau système.

Outils

Afin de faciliter le changement vers un nouveau mode de fonctionnement, les outils numériques à
la disposition des employés doivent être le plus userfriendly possible, présentant un apprentissage
rapide et efficace.

Recherche préalable d’informations

De mon coté il est important que je sois même formé à l’utilisation de ce nouveau système, afin de
le connaître parfaitement et pouvoir venir en aide aux employés en difficulté.

Autres

Il est important de mettre en place dans l’entreprise des entretiens avec les employés pour s’assurer
de la bonne compréhension et assimilation du changement par ceux-ci. Ces entretiens permettront
également de recueillir les problèmes, idées et observations de la part de l’équipe.

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 2. STRATÉGIE ET PILOTAGE (sur 3 points)
A. CARTOGRAPHIE DES ACTEURS
Selon ce que vous connaissez de la situation, faites ici la cartographie des acteurs et argumentez.

AMBASSADEUR HÉSITANT SCÉPTIQUE OPPOSANT

Julie
Fabrice
Pierre
Claire
Sophie
Anne-Marie
Joëlle
Jean-Louis
Gérard

Argumentez

Julie :

Julie est notre assistance, et elle est toujours là pour nous aider dans les cas de besoin. Elle
n’hésitera pas à porter le projet pour le mettre en place et convaincre les réticents.

Fabrice :

Son mode de fonctionnement est « old-school », il a 58 ans et est sans doute proche de sa retraite.
Le changement sera pour lui très mal ressenti, et il sera opposé à celui-ci.

Pierre :

Pierre est un jeune chef de projet qui en plus est assez ambitieux. Ce changement est une nette
avancée dans les modes de travail de l’entreprise, et il est fort à parier qu’il portera lui même le
changement auprès de ses collègues.

Claire :

Deux motivations principales la font adhérer au projet : son amitié pour Julie, et son goût pour la
nouveauté.

Sophie :

Sophie se plaint régulièrement de l’aspect vieillissant des process de travail dans l’entreprise, elle
sera plus ravie de moderniser cet aspect. Elle est cependant assez solitaire, et l’aspect collaboratif
du projet risque de la rebuter.

Anne-Marie :

Elle est là depuis toujours, son temps d’adaptation risque d’être sensiblement long. De plus, elle est
actuellement la « championne » du rangement, et perdre ce « titre » risque de la rendre morose.

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Joëlle :

Elle est sujet au changement puisque se plaint régulièrement de l’aspect archaïque des process mis
en place dans l’entreprise.

Jean- Louis :

Il est très intéresser de pouvoir enfin mutualiser les documents et informations de l’entreprise. Cela
dis, il craint le « tout-numérique » et sera forcément un peu hésitant au changement opéré

Gérard :

Gérard est favorable au projet. Son problème provient du fait de la surchage de travail qu’il subit. Il
sait que le projet de changement lui sera donné, et il n’a pas le temps pour.

Qui consulteriez-vous en priorité ? Pour lui dire quoi ?

Je commencerai par en parler à Julie pour avoir son avis sur le changement. Il est probable qu’elle
puisse nous en dire davantage sur les ressentis qu’auront ses collègues. De là une réunion de
groupe avec l’ensemble de l’équipe permettra d’informer tout le monde du changement et de traiter
les premières questions.

B. STRATEGIE DES ALLIES

Quelles seraient les actions à mettre en place vis-à-vis des alliés (Ambassadeurs et soutiens
critiques) ?

Deux choses sont importantes pour les employés. Tout d’abord, il faut leur permettre de prendre
des initiatives leur permettant de se faire au changement tout en apprenant. La seconde chose
importante est de mettre en place une coopération entre les employés, leur permettant de s’entre-
aider en cas de besoin.

Quelles seraient les actions d’endiguement à mettre en place vis-à-vis des alliés
(Ambassadeurs et soutiens critiques) ?

Il faut à tous prix éviter que les personnes à l’aise avec ce changement puisse être « en avant »
par rapport à ceux qui ont plus de mal, cela ne ferait qu’augmenter le fossé les séparant, et le bon
fonctionnement du système sera impossible.

Quelles seraient les actions d’entrainement à mettre en place vis-à-vis des alliés
(Ambassadeurs et soutiens critiques) ?

Il est important de ne pas blamer ou reprocher les erreurs faites par les employés dans un premier
temps, le temps que ceux-ci soit au point avec la solution mise en place.

C. LANCEMENT
Appliquez l’outil VIE > R à cette situation de changement
Première utilisation du
Une futur plus fonctionnel, Incapacité à pouvoir répondre
système, numérisation des
efficace et collaboratif à tous les appels d’offre
documents, gain de temps
V I E
<
Le temps d’apprentissage
Le temps de numérisation des documents

R
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 3. ACCOMPAGNEMENT DES ACTEURS
(sur 10 points)
A. MANAGEMENT ADAPTATIF (sur 4 points)
Un des membres de l’équipe affirme qu’il peut vous remplacer, lors d’une revue de projet avec le
fournisseur de la solution, lors de votre absence. Il n’a jamais accompli cette tâche. Sa maturité est
(une seule réponse juste)
a/ M1
b/ M2
c/ M3
d/ M4

De manière générale, face à un collaborateur peu compétent et insécurisé, il vaut mieux : (plusieurs
réponses possibles- Une mauvaise réponse annule la validation des réponses justes)
a/ dialoguer, rassurer, faire émerger la solution du collaborateur.
b/ lui déléguer la totalité de la tâche et contrôler son accomplissement.
c/ expliquer le sens en lui faisant découvrir les avantages qu’il aura dans l’accomplissement
de la tâche.
d/ structurer la tâche de façon très précise, former, suivre et contrôler de très près.

Cochez la ou les propositions qui vous semblent exactes (plusieurs réponses possibles- Une
mauvaise réponse annule la validation des réponses justes)
a/ un style « directif » est un style autoritaire.
b/ un style « délégatif » n’empêche pas le contrôle.
c/ un style « concertatif » ne s’utilise que lorsque votre collaborateur est démotivé.
d/ un style persuasif n’est adapté qu’à une situation dans laquelle le collaborateur veut bien
faire mais ne sait pas encore faire.

Vous avez le sentiment qu’un de vos collaborateurs se désolidarise de l’équipe, alors qu’il y était
parfaitement intégré (plusieurs réponses possibles- Une mauvaise réponse annule la validation des
réponses justes):
a/ vous déclenchez une réunion avec l’équipe et en profitez pour rappeler les « règles de
bonne conduite ».
b/ alors que ce collaborateur refuse de jouer le jeu, vous intervenez devant le groupe pour le
réprimander.
c/ vous axez votre action sur des directives précises et des objectifs ambitieux.
d/ vous demandez à ce collaborateur de passer vous voir dans votre bureau et lui demandez
ce qui ne va pas.

B. COURBE DE TRANSITION (sur 3 points)

Imaginez que vous demandez à Julie, votre assistante de Direction, d’avoir un entretien avec Fabrice
pour lui annoncer votre décision de passer au tout numérique. Vous savez qu’il ne sera pas content
et qu’il refusera probablement de collaborer dans un premier temps. Quels conseils donneriez-vous
à Julie pour que l’entretien se passe bien ? Rappelez-vous que Julie est une ambassadrice et que
Fabrice est probablement un opposant. En revanche, vous ne pouvez pas vous passer de lui car il a
des compétences et des connaissances indispensables au changement.

Il faut que Julie commence par parler à Fabrice des avantages évidents de la mise en place d’une
telle solution pour l’équipe, et le gain de temps possible sur bien des opérations. Mais plus que de
parler des avantages du projet, Julie devra écouter et rassurer Fabrice concernant ses éventuels
remarques et objections.

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Il faudra ensuite lui expliquer les changements qui vont être fait, d’une manière simple et
compréhensible. Une phase d’apprentissage sera mise en place pour l’aider, et il ne sera pas perdu
par ce nouveau système.

Vous avez demandé à Sophie, la statisticienne de venir vous voir. Vous souhaitez lui confier
l’animation d’un groupe de travail sur les avantages que l’agence pourrait retirer de la numérisation
(mise en place de statistiques sur les réponses aux appels d’offre notamment). Vous savez qu’elle
n’aime pas travailler en équipe mais qu’elle est plutôt volontaire dans ce changement. Sur quelle
partie de la courbe de transition la voyez-vous ? Comment allez-vous vous y prendre pour qu’elle
adhère à votre idée ?

Sophie est plus dans la partie « Exploration » de la courbe, elle a accepté le changement et est
même volontaire, mais le fait de devoir travailler avec ses collègues n’est pas encore accepté.

Concernant la manière pour la faire adhérer au projet, je pense que le mieux à faire est de la
responsabiliser, en lui indiquant les objectifs et les délais du projet, mais en lui expliquant comment
tout va se dérouler. Il faut lui laisser le champs libre sur les prises de décision. En la responsabilisant
il est fort possible qu’elle puisse apprendre à mieux travailler avec ses collègues.

C. MANAGEMENT AGILE (sur 3 points)

Si vous deviez rendre le management de ce projet plus agile, que feriez-vous sur ces
différentes facettes ? (plusieurs réponses possibles - une mauvaise réponse annule la validation des réponses justes)

Donner le pouvoir aux équipes et aligner les contraintes

Si Gérard, l’informaticien, craint de ne pas avoir assez de temps à consacrer à ce projet, vous
prenez en charge l’arbitrage de ses priorités.
Vous leur demanderiez de prendre la décision du choix de la solution informatique
Vous leur fixeriez des contraintes en termes de disponibilité des ressources documentaires
(types, durée d’archivage) et leur demanderiez de fixer eux-mêmes les règles d’archivage
Vous leur délégueriez la décision sur la durée des « sprints »

Développer les compétences

Vous proposez à Anne-Marie une formation aux outils bureautiques et la faites travailler
avec Gérard pour les aspects d’architecture informatique
Vous formez vous-mêmes tout le monde à SharePoint
Vous demandez aux volontaires de se renseigner sur les solutions proposées par les grands
fournisseurs pour voir quelle serait la solution de partage la plus adaptée
Vous ne décidez rien. Vous verrez si les gens se débrouillent seuls.

Améliorer chaque chose :

Vous programmez des séances régulières avec toute l’équipe pour faire le point et décider
d’actions d’ajustement dans la conduite du changement Share Info
Vous invitez les clients à donner leur avis sur les solutions qui leur conviendraient le mieux
Vous instaurez une culture du feed-back permanent de tout et avec tous.

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