AE 313 Introduction à la gestion stratégique des coûts

Préparé par : Maybel Kua, CPA Édité par : Joseph R. Mendoza, CPA
LEARNING OBJECTIVES
À la fin de cette unité, vous devriez être capable de :
1. Différenciez la gestion des coûts traditionnelle et la gestion stratégique des coûts.
2. Identify and describe the components of strategic cost management.
3. Comprendre les facteurs pertinents qui sont analysés dans l'analyse du positionnement stratégique.
4. Différenciez les coûts structurels des coûts d'exécution.
5. Définir la chaîne de valeur et identifier ses activités principales et de soutien.
6. Comprendre comment l'analyse de la chaîne de valeur est appliquée en comprend ses trois cadres d'industrie
analyse de structure, analyse des compétences clés et analyse de segmentation.
7. Déterminez la contribution du comptable de gestion à la gestion stratégique globale.
une entité commerciale.
8. Définissez le cycle de vie du produit et appliquez les concepts de base du coût du cycle de vie.

CONTENTS
I. Introduction à la gestion stratégique des coûts II. Coût du cycle de vie
A. Coût traditionnel versus coût stratégique A. Cycle de vie du produit, défini
Gestion :
1. Traditional Cost Management [Link] dans le cycle de vie du produit
2. Gestion stratégique des coûts C. Coût du cycle de vie du produit, caractéristiques

B. Composantes de la gestion stratégique des coûts et Avantages

Analyse du Positionnement Stratégique
Analyse des facteurs de coûts
3. Analyse de la chaîne de valeur

C. Le rôle du comptable de gestion

INTRODUCTION à la Gestion Stratégique des Coûts

A. Gestion des coûts traditionnelle contre gestion stratégique des coûts
TRADITIONNEL STRATÉGIQUE
1. Time Span À court terme À long terme
2. Concentration Interne À la fois interne et externe
3. Facteur de coût En fonction du volume de Chaque activité de valeur a un conducteur de coût séparé. C'est
Concept produit pas basé sur le volume mais sur les activités associées
avec la fabrication du produit
4. Objectif Tenue des scores, attention Leadership en matière de coûts ou différenciation des produits.
direction et résolution de problèmes.

5. Coût L'objectif principal est le coût L'objectif principal est la maîtrise des coûts - coût
Réduction réduction. réduction et amélioration de la valeur en même temps.
6. Approche Aversion au risque Prise de risques et capacité à s'adapter aux changements
environnement.

Gestion des coûts TRADITIONNELLE

• implique l'allocation des coûts et des frais généraux à la production, et se concentre largement sur le contrôle des coûts et le coût
réduction. L'hypothèse sous-jacente est qu'avec des coûts directs et indirects réduits, une entreprise pourrait gagner
meilleurs bénéfices. Cela implique de comparer les résultats réels avec les attentes standards (généralement par le biais d'un)
budget ou avec des coûts standards) et en analysant les différences. Ce processus est également connu sous le nom de variance
Une action corrective serait prise pour garantir que les résultats futurs soient conformes aux résultats budgétés.

• Un système de gestion des coûts traditionnel souffre des limitations suivantes :

oConcentration excessive sur la réduction des coûts - L'accent est mis sur le contrôle et la réduction des coûts. Cependant, un coût large
le programme de réduction ne fonctionne pas efficacement dans l'environnement commercial actuel. Si une entreprise vise à
réduire les dépenses marketing de, disons, 20% sur toutes les catégories de produits, il est probable que les ventes de
les produits rentables sont également impactés.
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. Une réduction des coûts à large échelle pourrait entraîner une qualité inférieure des produits et services, ce qui pourrait
écarter les clients entraînant une baisse des ventes et de la rentabilité.
. Les attentes des clients modernes sont assez différentes. Un accent excessif sur la réduction des coûts
pourrait impacter la qualité des produits et des services, et aliéner les clients.
Ignore les dynamiques du marketing et de l'économie - Le système de gestion des coûts traditionnel a des perspectives internes
se concentre et ne prend pas en compte les facteurs externes tels que la concurrence, la croissance du marché et le client
exigence. Les systèmes de comptabilité analytique traditionnels s'appuient sur des données comptables qui peuvent être trompeuses à
Les états financiers peuvent être un excellent outil de reporting mais pourraient ne pas être en mesure d'assister dans la stratégie.
prise de décision car elle se concentre sur les coûts historiques.
oLimited focus on review and improvisationof existing processes and activities.
approche réactive des coûts déjà engagés
perspective à court terme, souvent axée sur la réduction des coûts sur une base annuelle.

Gestion Stratégique des Coûts

Dans l'environnement commercial moderne, il ne suffit pas de contrôler les coûts. Une entreprise doit se concentrer sur la gestion
coût stratégiquement. Les entreprises d'aujourd'hui évoluent dans un environnement avec une concurrence féroce, une consommation croissante
exige un produits de qualité et une révolution technologique. L'objectif ultime d'une entreprise est de gagner mieux
des bénéfices et créer de la valeur pour les actionnaires. Cela peut être réalisé par une performance supérieure par rapport aux
concurrents qui se traduisent par des avantages concurrentiels distinctifs.
• Remarque : Une stratégie est un ensemble d'actions entreprises par les dirigeants d'une entreprise pour augmenter celle-ci.
performance.
La gestion stratégique des coûts est l'application de techniques de gestion des coûts afin qu'elles améliorent le
position stratégique d'une entreprise ainsi que le contrôle des coûts. Cela implique également d'intégrer les informations sur les coûts avec le
cadre de prise de décision pour soutenir la stratégie organisationnelle globale.
La gestion stratégique des coûts met un accent plus fort sur l'amélioration continue pour offrir une qualité supérieure.
produit pour les clients. La gestion stratégique des coûts doit être une partie intégrante de la chaîne de valeur. Elle doit
inclure tous les aspects de la production, de l'achat, du design, de la fabrication, de la livraison et du service.
• Nécessité de la gestion stratégique des coûts
Il est mis en œuvre dans un contexte plus large où les éléments stratégiques deviennent plus explicites et
formelle, renforçant ainsi la position stratégique de l'entreprise.
Les données de coûts sont analysées et utilisées stratégiquement pour développer des mesures alternatives en vue d'obtenir un développement durable.

avantages concurrentiels.
C'est l'utilisation managériale des informations sur les coûts explicitement orientée vers les quatre étapes de la gestion stratégique.
– formulation, communication, mise en œuvre et contrôle.
Il aide à la reconnaissance globale des relations de coût entre les activités de la chaîne de valeur et le processus.
de gérer ces relations pour l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

B. COMPOSANTS de la Gestion Stratégique des Coûts

La gestion stratégique des coûts tourne principalement autour de trois thèmes d'affaires :
1. analyse du positionnement stratégique, 3. analyse de la chaîne de valeur
2. analyse des facteurs de coût

I. ANALYSE DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

L'analyse du positionnement stratégique détermine la position relative d'une entreprise au sein de son secteur par rapport à ses
la performance. Le positionnement stratégique reflète les choix qu'une entreprise fait sur le type de valeur qu'elle créera.
et comment cette valeur sera créée différemment de celle des concurrents. L'analyse du positionnement stratégique concerne
impact de l'environnement externe et interne sur la stratégie globale d'une entreprise. Il est important de prendre en compte
compte de l'avenir et évaluer si la stratégie actuelle est un bon ajustement avec la position stratégique.
Les facteurs qui affectent la position stratégique d'une entreprise sont
valeurs, cultures et systèmes de l'organisation 3. l'environnement interne.
2. l'environnement extérieur
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1. Valeurs, culture et systèmes de l'organisation
La culture organisationnelle est un système de significations partagées détenu par les membres qui distingue
organisation d'autres organisations. Les caractéristiques clés d'une culture organisationnelle incluent :
• Innovation et prise de risque. Le degré auquel les employés sont encouragés à être créatifs et
aventuriers alors qu'ils s'acquittent de leurs tâches.
• Attention aux détails. Le degré auquel les employés sont censés faire preuve de précision, d'analyse, et
attention aux détails.
• Orientation vers les résultats. Le degré auquel la direction se concentre sur les résultats ou les aboutissements plutôt que sur
sur la technique et le processus.
• Orientation vers les personnes. Le degré auquel les décisions de gestion prennent en compte l'effet
des résultats sur les personnes au sein de l'organisation.
• Orientation vers l'équipe. Le degré auquel les activités de travail sont organisées autour des équipes plutôt que
individus.
• Agressivité. Le degré auquel les gens sont agressifs et compétitifs plutôt que
décontracté.
• Stabilité. Le degré auquel les activités organisationnelles mettent l'accent sur le maintien du statu quo.
contraste à la croissance.

Ces cultures organisationnelles devraient être intégrées dans le cadre de la déclaration de mission et de vision d'une entreprise.
La déclaration de mission est une déclaration de la raison d'être de l'entreprise. Elle cherche à répondre à la question - "Pourquoi"
La mission d'une entreprise doit être axée sur le client et non pas
axé sur le produit. Une déclaration de vision déclare ce que l'entreprise souhaite devenir. Une bonne déclaration de vision doit
motiver les employés et les managers à travailler vers les objectifs communs de l'organisation. L'action-
La déclaration orientée pour mettre en œuvre la déclaration de mission et de vision est la déclaration d'objectif ou de but.
précise ce qui doit être fait pour atteindre la mission ou la vision de l'entreprise. Les objectifs doivent être
spécifique et mesurable ainsi que stimulant et réaliste.

La stratégie d'une entreprise est orientée vers l'obtention d'un avantage concurrentiel durable qui ouvrira la voie.
le chemin vers les objectifs de l'organisation. La gestion stratégique des coûts, l'un des moyens d'y parvenir
objectif, donc devrait être aligné sur la vision, la mission et les objectifs de l'entreprise.

2. Environnement EXTERNE utilisant le cadre PESTEL

L'analyse PESTEL est un acronyme désignant un outil utilisé pour identifier les forces macro (externes) auxquelles est confronté un
organisation. Les lettres représentent Politique, Économique, Socio-culturel, Technologique, Environnemental et
Légal. En toute honnêteté, toutes ces catégories n'affecteront pas une entreprise de la même manière. Selon le
organisation, cela peut être réduit à PEST ou certaines zones peuvent être ajoutées (par exemple, éthique)

Avant que toute sorte de stratégie ou de plan tactique puisse être mis en œuvre, il est fondamental de réaliser une
analyse situationnelle. L'analyse PESTEL en fait partie et doit être répétée à des étapes régulières pour
identifier les changements dans le macro-environnement. Les organisations qui surveillent et répondent avec succès à
les changements dans le macro-environnement peuvent se différencier de la concurrence et créer un
avantage concurrentiel.
• Politique - Cela détermine dans quelle mesure le gouvernement et les politiques gouvernementales peuvent avoir un impact sur un
organisation ou un secteur spécifique. Cela inclurait les politiques fiscales, monétaires et commerciales être
préconisé par les entités gouvernementales.
• Économique - Ces facteurs ont un impact sur l'économie et sa performance. Ceux-ci incluent les conditions de
le marché général, les consommateurs, la main-d'œuvre, les coûts et l'inflation, le PIB et le PNB, et étranger
taux de change.
• Socio-culturels - Ces facteurs se concentrent sur l'environnement social et les tendances émergentes. Cela aide à
les marketeurs pour mieux comprendre les besoins et les désirs de leurs clients. Les facteurs incluent le changement de la famille
démographies, niveaux d'éducation, tendances culturelles, changements d'attitude et changements de modes de vie.
• Technologique - Ces facteurs prennent en compte le taux d'innovation et de développement technologique qui
pourrait affecter un marché ou une industrie. Les facteurs pourraient inclure des changements dans la technologie numérique ou mobile,
automatisation, et recherche et développement. Il y a souvent une tendance à se concentrer sur les développements
seulement dans la technologie numérique, mais il faut également tenir compte des nouvelles méthodes de distribution,
fabrication et logistique.
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• Environnemental - Ces facteurs se rapportent à l'influence de l'environnement environnant et à l'impact

des aspects écologiques. Avec l'augmentation de l'importance de la durabilité environnementale, cet élément est
devenant de plus en plus important. Les facteurs incluent le climat, les procédures de recyclage, l'empreinte carbone, les déchets
élimination et durabilité. Le sujet de la gestion stratégique des coûts est l'environnement.
Comptabilité de gestion.
• Les facteurs légaux-politiques se chevauchent avec les facteurs juridiques ; cependant, la principale différence est que la politique
les facteurs sont dirigés par le gouvernement alors qu'ils exécutent la loi, tandis que les facteurs juridiques doivent être respectés
indépendamment de l'implémentation. Le droit pertinent doit être rassemblé et examiné pour assurer la conformité
régulièrement.

Une analyse PESTEL aide une organisation à identifier les forces externes qui pourraient impacter leur marché.
analyser comment ils pourraient impacter directement leur entreprise. Il est important lors de la réalisation d'une telle analyse
que les facteurs affectant l'organisation ne sont pas seulement identifiés mais aussi évalués – par exemple,
quel impact pourraient-ils avoir sur l'organisation ?

3. Environnement interne
• Ressources - facteurs qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour les clients. Elles peuvent être tangibles
(terrain, bâtiments, inventaire, machines, argent, etc.) ou intangibles (compétences des employés, marque, brevet,)
technologie, etc.). Plus une ressource est difficile à imiter, plus elle est précieuse pour
l'entreprise. Les algorithmes utilisés par Google pour fournir des résultats de recherche ne sont pas facilement imités par
compétition. De même, la formule secrète des concentrés utilisée par les fabricants de boissons gazeuses comme
Coca Cola est difficile à copier.
• Compétences - la capacité de l'entreprise à coordonner les ressources et à les utiliser de manière productive.
La disponibilité des ressources ne garantit pas à elle seule la compétence clé et le succès.
Les capacités découlent de la structure organisationnelle, des processus et des systèmes de contrôle.

II. ANALYSE DES FACTEURS DE COÛT

Cost is caused or driven by various factors which are interrelated. Cost is not a simple function of volume
ou sortie considérée par les systèmes de comptabilité des coûts traditionnels. Le concept de facteur de coût est expliqué en deux
large voies dans le langage de la gestion stratégique des coûts - Facteurs de coût structurels et facteurs de coût d'exécution.
• Les facteurs de coût structurels sont les facteurs organisationnels qui affectent les coûts du produit d'une entreprise.
les facteurs influencent les coûts d'une organisation de différentes manières. L'échelle et la portée des opérations d'une entreprise
aura un impact sur les coûts. Une plus grande échelle d'opérations est susceptible de donner un avantage des économies d'échelle.
L'utilisation de la technologie et la complexité des opérations déterminent également les coûts des différentes activités.
au sein d'une entreprise. L'expérience ou la courbe d'apprentissage impacte également les coûts encourus par une entreprise.
Le processus de développement de produits pourrait être plus coûteux à un stade précoce et moins cher dans les étapes ultérieures d'un cycle de vie.
une allocation de coûts simple basée sur le volume ne serait pas appropriée dans de tels cas.
Emplacement favorable, nombre de lieux
Nombre de plantes, échelle, degré de centralisation
Style et philosophie de management
oNombre de lignes de produits, de processus uniques et de pièces uniques
oScope, buying power, selling power
Volume des ventes en unités ou en montants monétaires
Nombre de clients différents
Types de technologies de processus, expérience
Niveau d'endettement, capacité d'endettement, statut fiscal favorable

Volume cumulé dans l'activité, temps en opération

• Les facteurs de coût d'exécution sont basés sur la décision opérationnelle de l'entreprise sur la manière dont les différentes ressources sont
employés pour atteindre les buts et objectifs. Ces facteurs de coût sont déterminés par la direction
style et politique.
niveau de moral des employés, taux de rotation, degré d'implication
approche de gestion de la qualité, niveau de formation des employés, taux de retours de marchandises, client
évaluations de satisfaction
Efficacité de la disposition des installations ; temps de passage, capacité à passer d'un produit/service à un autre
Configuration produit, utilisation de la capacité
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Délai de mise sur le marché du concept produit à la production, coût de R&D par rapport à la concurrence

Dans le cas d'une analyse stratégique, le volume n'est pas la manière la plus appropriée d'expliquer les coûts. C'est plus pertinent.
pour expliquer les coûts en fonction des choix stratégiques et des compétences d'exécution. Tous les moteurs de coûts peuvent ne pas être importants
À tout moment. Une entreprise doit se concentrer sur ces facteurs de coûts qui revêtent une importance stratégique.

L'analyse des facteurs de coût sera discutée plus en détail dans le sujet de la comptabilité par activités.

III. ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

L'analyse de la chaîne de valeur est un processus par lequel une entreprise identifie et analyse les différentes activités qui ajoutent de la valeur.

au produit final. L'idée est d'identifier les activités qui n'ajoutent pas de valeur au final
produit/service et éliminer les activités qui n'ajoutent pas de valeur. L'analyse de la chaîne de valeur aide une entreprise
obtenir un avantage de coût ou améliorer la différenciation des produits. Les ressources doivent être déployées dans ces activités.
qui sont capables de produire des produits valorisés par les clients.

L'idée d'une chaîne de valeur a d'abord été suggérée par Michael Porter (1985) pour décrire comment la valeur pour le client
s'accumule le long d'une chaîne d'activités qui mènent à un produit ou service final.
Les différentes activités entrepris par une entreprise peuvent être largement classées en activités principales et activités de soutien.
Les activités principales sont celles qui sont directement impliquées dans la transformation des intrants (matières premières)
en produits finis (Produits Finis) ou dans la fourniture de services. Activités de soutien (également appelées secondaires
Les activités de soutien permettent le bon fonctionnement des activités principales. Cependant, les activités de soutien ne sont pas directement
impliqués dans la création du produit, cela ne signifie pas qu'ils aient moins d'importance par rapport aux principaux
activités.

A. Activités PRINCIPALES :
1. Logistique entrante : Ce sont des activités liées à la réception, au stockage et à la distribution des intrants
(matières premières) au processus de production. La relation avec les fournisseurs est un élément clé dans cela
processus.
2. Opérations : Ces activités impliquent de transformer les intrants en produit final. Des activités telles que
l'usinage, l'emballage, les tests et la maintenance des équipements font partie des activités opérationnelles.

3. Logistique sortante : Ces activités impliquent de collecter, stocker et distribuer les produits.
la ligne de production aux consommateurs finaux. Cela peut inclure l'entreposage de biens finis, le véhicule de livraison
opération, traitement des commandes et planification.

4. Marketing et ventes : Le marketing et les ventes fournissent les moyens par lesquels les clients sont acquis.
conscient du produit. Les activités comprennent la publicité, la promotion, le choix des canaux de distribution,
gestion des forces de vente et politique de prix.

[Link] : Cela inclut des activités liées au service après-vente comme l'installation, la réparation et les pièces.
remplacement.
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B. SUPPORT Activities:
1. L'infrastructure de l'entreprise consiste en des activités telles que la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, le gouvernement

affaires et gestion de la qualité.

[Link] Resource Managementincludes activities around selection, recruitment, placement,

formation, évaluation, récompenses et promotion; développement de la gestion; et travail/employé
relations.
3. Le développement technologique inclut la connaissance technique, l'équipement, le matériel, le logiciel et
toute autre connaissance et améliorations qui sont utilisées dans la transformation des intrants en extrants.

4. L'approvisionnement implique l'achat de matières premières, de fournitures et d'autres consommables nécessaires en tant qu'intrants pour
activités principales.

Une chaîne de valeur donne aux managers une compréhension plus approfondie de ce que fait l'organisation et les aide à identifier
processus clés de l'entreprise. Les différents processus peuvent être analysés pour identifier les activités qui ne
ajouter de la valeur aux consommateurs. De telles activités sans valeur peuvent être éliminées pour réduire les coûts et améliorer les bénéfices de
l'entreprise dans son ensemble.

CADRES STRATÉGIQUES POUR L'ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

L'analyse de la chaîne de valeur nécessite des informations internes (pour la chaîne de valeur interne) et des informations externes (pour
chaîne de valeur de l'industrie). L'analyse de la chaîne de valeur nécessite un cadre stratégique pour organiser des informations variées.
Le cadre stratégique généralement accepté pour l'analyse de la chaîne de valeur est le suivant :
1. Analyse de la structure industrielle utilisant le modèle des cinq forces de Porter, 3. Analyse de segmentation.
2. Analyse des compétences clés qui se regarde d'un point de vue basé sur les ressources,

I. ANALYSE DE LA STRUCTURE DE L'INDUSTRIE (Modèle des Cinq Forces de Porter)

Une industrie pourrait ne pas générer de hauts bénéfices simplement parce qu'elle est grande ou en croissance. Les cinq forces suggérées
par les forces de Porter jouent un rôle important dans la détermination du potentiel de profit des entreprises dans une industrie. Michael Porter
a développé un modèle à cinq facteurs comme moyen d'organiser des informations sur la structure d'une industrie pour évaluer
son attractivité potentielle
Selon Porter, les facteurs qui influencent la rentabilité sont :

Parmi les cinq forces, les facteurs de chaîne d'approvisionnement qui incluent le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs
contribuer à la concurrence verticale. La menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution et
les services et l'intensité de la concurrence entre les entreprises créent une concurrence horizontale.
1. Pouvoir de négociation des acheteurs : Le pouvoir de négociation des acheteurs détermine généralement la capacité des acheteurs.
pour faire baisser le prix. Cela se produit lorsque les acheteurs sont concentrés ou lorsque le volume
achats par les acheteurs est très élevé. En d'autres termes, lorsque le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé, ils
serait en mesure de dicter les conditions à l'entreprise. Un acheteur a également plus de pouvoir de négociation si le coût
le changement de fournisseurs est très faible. Un pouvoir de négociation plus élevé entraîne une rentabilité plus basse. Grand
les entreprises ont un pouvoir de négociation élevé lorsqu'elles achètent à de petits fournisseurs.
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2. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement plus élevé lorsque l'entrée est
important pour l'entreprise acheteuse ou lorsque les fournisseurs de l'entrée sont très peu nombreux. Les fournisseurs pourraient également
décidez des conditions si l'entrée fournie n'est pas remplaçable ou lorsque aucune entrée alternative n'est disponible.
Microsoft dominates the operating system business of computers and laptops and can dictate terms
à ses acheteurs car les acheteurs n'ont pas plusieurs options parmi lesquelles choisir. La rentabilité des entreprises peut
rétrécir si leurs fournisseurs ont un pouvoir de négociation plus élevé.

3. Menace des produits ou services de substitution : Lorsque plusieurs substituts proches sont disponibles dans le
marché pour un produit particulier, les clients sont susceptibles de changer de fournisseur facilement. Une entreprise dans ce cas
doit avoir recours à des prix compétitifs pour fidéliser ses clients. Quand peu de substituts existent pour un produit,
les consommateurs sont prêts à payer un prix potentiellement élevé. S'il existe des substituts proches pour un produit, alors il
il y a une limite au prix que les clients sont prêts à payer. Le problème devient grave si les substituts sont
disponible à un prix beaucoup moins cher. Une entreprise devrait s'efforcer de construire sa marque et la fidélité de ses clients pour
contrecarrer la menace des substituts.
Les substituts pourraient provenir de l'industrie elle-même ou d'une autre industrie. L'industrie papetière fait face à des menaces.
des entités sur le marché des e-books. Lorsque plus de personnes passent aux transports publics comme les trains, la demande
pour les véhicules descend.

4. Menace des nouveaux entrants : La menace des nouveaux entrants dépend en grande partie des barrières à l'entrée et
la rentabilité perçue dans une industrie. Si une industrie est rentable et que les barrières à l'entrée sont faibles, de nouvelles
des entreprises pourraient entrer dans l'industrie, ce qui entraînerait un excès d'approvisionnement et une réduction des prix. Quelques exemples de barrières

les exigences en capital intensif, la technologie sophistiquée, les facteurs juridiques et l'accès limité
aux matières premières et à la main-d'œuvre, entre autres.

Les industries qui nécessitent un énorme capital ou un savoir-faire technique sophistiqué pourraient ne pas avoir
une forte menace de nouvelles entreprises entrant dans l'industrie. L'industrie aérienne est un cas où très peu de nouvelles
les entreprises entrent dans le secteur en raison des exigences en capital. Une autre barrière à l'entrée pourrait être
législation qui limite les nouvelles entreprises à démarrer leur activité, comme dans le cas des télécommunications
industrie. Certaines industries (par exemple, les médicaments) sont largement influencées par les brevets et de nouvelles entreprises pourraient
trouver difficile d'entrer dans l'industrie. Une industrie où la menace de nouveaux entrants est faible est plus rentable
qu'une industrie où de nouveaux entrants peuvent facilement entrer dans l'industrie.

5. Intensité de la concurrence / rivalité entre les entreprises : Certains marchés sont plus concurrents que d'autres.
Dans des secteurs hautement concurrentiels, les entreprises ont recours à une concurrence acharnée pour attirer davantage de clients.
la rivalité concurrentielle est plus intense lorsqu'une industrie compte un grand nombre d'entreprises et est moins forte lorsqu'il y en a peu
large players dominating the market. The intensity of competition is generally higher in the following
cases:
• Une capacité supplémentaire existe dans l'industrie
• Difficulté à différencier les produits.
• Hausses des barrières de sortie - C'est une situation où les coûts de sortie sont élevés et donc les entreprises doivent continuer dans le
industrie malgré une capacité excédentaire au niveau industriel.
• Coûts fixes plus élevés - Les entreprises voudraient produire autant que possible pour maintenir les coûts unitaires bas
entraînant une capacité excédentaire.

Comme ces cinq forces sont en constante évolution, le cadre de Porter doit être utilisé comme un outil dynamique.
outil analytique. Cela est dû au fait que la concurrence est un processus dynamique ; l'équilibre n'est jamais atteint et l'industrie
les structures sont constamment en train d'être réformées. L'analyse des cinq forces aide une entreprise à mieux comprendre le
chaîne de valeur de l'industrie et son environnement concurrentiel.

II. ANALYSE DES COMPÉTENCES DE BASE

Core Competency is a distinctive or unique skill or technological knowhow that creates distinctive customer
valeur. Les compétences clés sont le résultat de l'ensemble des compétences des personnes, de la structure organisationnelle
ressources et savoir-faire technologique. Une compétence clé est la principale source d'une organisation.
avantage concurrentiel. L'avantage concurrentiel pourrait résulter de la domination par les coûts ou du produit
différenciation.
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Sources de compétences fondamentales

1. Ressources : Facteurs qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour ses clients. Elles peuvent être tangibles
(terres, bâtiments, inventaire, machines, argent, etc.) ou intangibles (compétences des employés, marque, brevet,
technologie, etc.). Plus une ressource est difficile à imiter, plus la ressource est précieuse pour
the company. The algorithms used by Google to deliver search results are not easily imitated by
compétition. De même, la formule secrète des concentrés utilisée par les fabricants de boissons gazeuses comme
Coca-Cola est difficile à copier.

2. Capacités : La capacité de l'entreprise à coordonner les ressources et à les utiliser de manière productive.
La disponibilité des ressources à elle seule ne garantit pas la compétence fondamentale et le succès.
Les capacités découlent de la structure organisationnelle, des processus et des systèmes de contrôle.

Test de compétence clé

Les ressources et les capacités produisent des compétences essentielles pour les entreprises lorsqu'elles disposent des éléments suivants

characteristics:
1. Offre des avantages du produit final 3. Difficile à imiter pour les concurrents
2. A accès à une grande variété de marchés

Conseils pour utiliser les compétences clés en affaires

L'approche de la chaîne de valeur pour les compétences clés en vue d'un avantage compétitif peut être utilisée dans plusieurs
manières. Certaines d'entre elles sont présentées ci-dessous :

• Validez régulièrement les compétences de base dans les entreprises actuelles : évaluez la continuité de l'existence de la
ressources et capacités. Tester s'ils ont toujours les caractéristiques mentionnées ci-dessus.
• Tirer parti des compétences pour les chaînes de valeur d'autres entreprises existantes : Une compétence clé dans
one segment of business can be used in another existing/new business. An excellent distribution
un réseau dans une entreprise peut être utilisé pour lancer un autre produit. Exemple - Si une banque a un large
réseau d'agences dans son activité bancaire, le même réseau peut être utilisé pour lancer et vendre
insurance products.
• Utilisez les compétences de base pour reconfigurer les chaînes de valeur des entreprises existantes : Bien que les entreprises puissent
gérer leurs chaînes de valeur existantes mieux que leurs concurrents, les entreprises sophistiquées travaillent plus dur sur
utiliser leurs compétences de base pour reconfigurer la chaîne de valeur afin d'améliorer les rendements. Sinon,
les concurrents peuvent exploiter des opportunités
• Utilisez les compétences clés pour créer de nouvelles chaînes de valeur : Avec de fortes compétences clés dans son existant
Les entreprises, une organisation peut rechercher de nouveaux clients en développant de nouvelles chaînes de valeur. Par exemple,
FedEx a transféré son expertise dans la livraison de petits colis pour établir de nouvelles affaires avec L.L.
Haricot pour distribution nocturne.

Résultats des compétences de base : Avantage concurrentiel

L'objectif ultime d'une entreprise à but lucratif est d'atteindre une performance supérieure par rapport à
leurs concurrents. Une entreprise qui atteint une performance supérieure obtient un avantage concurrentiel définitif.
avantage. La rentabilité de l'entreprise est améliorée grâce à une performance supérieure qui conduit à le
maximisation de la richesse des actionnaires.
Pour atteindre une performance supérieure et obtenir un avantage concurrentiel, une entreprise doit avoir des caractéristiques distinctives.
compétences. Les compétences distinctives peuvent prendre la forme de (1) différenciation des produits, (2) coût
leadership ou (3) focus sur un créneau de marché avec une combinaison de l'un des deux premiers.
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1. DIFFÉRENCIATION DE PRODUIT – un avantage d'offre ou de différenciation. Si les clients perçoivent un produit ou

service en tant que supérieur, ils deviennent plus disposés à payer un prix premium par rapport au prix qu'ils payeront.
doivent payer pour des offres concurrentes. Exemple : Les clients d'Apple paient un prix plus élevé pour ses produits.

Il se produit lorsque les clients perçoivent qu'une offre de produits d'une unité commerciale est de meilleure qualité, implique
moins de risques et/ou surpasse les produits offerts par les concurrents. En d'autres termes, les clients perçoivent
le produit ou le service proposé par une entreprise pour être supérieur. Par exemple, la différenciation peut inclure un
la capacité de l'entreprise à livrer des biens et des services en temps voulu, à fabriquer des biens de meilleure qualité,
offrir au client une gamme plus large de biens et de services, et d'autres facteurs qui fournissent de l'unique
valeur client.
Un avantage de différenciation peut être obtenu en adoptant les techniques suivantes :
• Qualité Supérieure : Les clients se voient offrir un produit de meilleure qualité dans une gamme de prix similaire.
la qualité du produit ou du service proposé est telle que l'entreprise devient le choix préféré de ses
clients.
• Innovation Supérieure : L'entreprise propose continuellement des produits innovants en avance sur sa concurrence.
• Réactivité supérieure au client : L'entreprise fabrique des produits ou fournit des services qui sont
aligné avec les attentes du client. L'entreprise se concentre également sur le service client global et
travaille sur des paramètres tels que la réduction du temps d'attente, la livraison à temps, etc.

Une fois qu'une entreprise a réussi à différencier son offre, la direction peut exploiter cet avantage.
in one of two ways viz., either; increase price until it just offsets the cost of improvement in customer
avantages, maintenant ainsi la part de marché actuelle ; ou un prix en dessous du niveau de « pleine prime » afin de construire
part de marché. Des entreprises comme Apple facturent des prix élevés à leurs clients car les clients
percevoir le produit d'Apple comme étant différent des autres.

2. Leadership en matière de coûts - Avantage relatif en matière de faible coût, sous lequel les clients en profitent lorsque le coût total d'une entreprise...
les coûts sont inférieurs à ceux de son concurrent moyen.
Une entreprise bénéficie d'un avantage de coût relatif si ses coûts totaux sont inférieurs à ceux de ses concurrents. Cela
l'avantage de coût relatif permet à une entreprise de faire l'une des choses suivantes :
• Proposer un prix inférieur à celui de ses concurrents pour son produit ou ses services afin de gagner des parts de marché
et maintenir la rentabilité actuelle ; ou
• S'aligner sur le prix des produits ou services concurrents et augmenter sa rentabilité.
Une entreprise peut choisir une stratégie dans laquelle elle peut réduire ses coûts et ainsi obtenir un avantage concurrentiel.
avantage. De nombreuses sources d'avantage de coût existent - accès à des matières premières à faible coût ; processus innovant
technologie ; accès à faible coût aux canaux de distribution ou aux clients ; et gestion opérationnelle supérieure.
Une entreprise peut également obtenir un avantage de coût relatif en exploitant les économies d'échelle dans certains
marchés.
Un raffinerie qui dispose d'une technologie supérieure peut traiter du brut de faible qualité pour produire du pétrole. Puisque le bas
le brut de qualité inférieure est moins cher que ce que les concurrents paient pour le brut de haute qualité, l'entreprise pourrait être dans une
position pour charger un prix inférieur et gagner une part de marché supplémentaire ou charger un prix plus élevé et réaliser de meilleurs bénéfices.
Un inconvénient de cette stratégie est que les concurrents pourraient également trouver des moyens de réduire leurs coûts. Par conséquent,
une entreprise qui poursuit une stratégie de leadership en matière de coûts doit continuellement améliorer sa structure de coûts.
Un autre risque associé à la stratégie de leadership des coûts est que les managers pourraient essayer de réduire les coûts en
compromettant la qualité des produits.

3. Concentration sur un créneau de marché - En comprenant la dynamique d'un marché particulier et les besoins uniques de
les clients qui s'y trouvent, cette stratégie développe des produits à faible coût ou bien spécifiés de manière unique pour la cible
marché. Parce qu'ils servent les clients de leur marché de manière unique, ils ont tendance à construire une marque forte.
la fidélité parmi leurs clients. Cela rend leur segment de marché particulier moins attrayant pour
concurrents.

Comme pour les stratégies de marché large, il est toujours essentiel de décider si vous allez poursuivre le leadership des coûts ou
la différenciation des produits une fois que vous avez choisi une stratégie de concentration comme votre principale approche : La concentration n'est pas

normalement suffisant en soi. Cependant, la clé pour réussir dans un focus de niche de marché générique
la stratégie consiste à s'assurer que vous ajoutez quelque chose de supplémentaire en servant uniquement ce créneau de marché.
AE 313 Introduction à la gestion stratégique des coûts
Préparé par : Maybel Kua, CPA Édité par : Joseph R. Mendoza, CPA
Ce n'est tout simplement pas suffisant de se concentrer sur un seul segment de marché parce que votre organisation est trop petite pour
s'adresser à un marché plus large (si vous le faites, vous risquez de concurrencer un marché large mieux équipé
offres des entreprises).

L'entreprise doit examiner sa chaîne de valeur, qui se compose de toutes ses fonctions ― production, marketing,
R&D, service client, systèmes d'information, gestion des matériaux, ressources humaines ― pour déterminer
le rôle de chacun dans la réduction de la structure de coûts, l'augmentation de l'utilité perçue par les clients grâce à
différenciation de son produit ou service et/ou répondant aux besoins de son marché spécifique.

Approche d'évaluation de la chaîne de valeur pour les compétences clés

Le modèle de chaîne de valeur peut être utilisé par les entreprises pour évaluer leur avantage compétitif. Les entreprises doivent
ne vous concentrez pas uniquement sur le produit/service final, mais aussi sur le processus/les activités impliquées dans leur création.
L'approche de la chaîne de valeur peut être utilisée pour mieux comprendre l'avantage concurrentiel en appliquant (1)
Internal cost analysis, (2) internal differentiation analysis, and/or (3) vertical linkage analysis.
1. Internal Cost Analysis
Les organisations peuvent utiliser l'analyse de la chaîne de valeur pour comprendre le coût des processus et des activités, et
identifier la source de rentabilité. Les étapes suivantes sont généralement utilisées pour réaliser une analyse des coûts internes
analyse
Étape 1 : Identifier les processus de création de valeur de l'entreprise.
Étape 2 : Déterminez la part du coût total du produit ou du service attribuable à chaque valeur
création de processus.
Étape 3 : Identifier les moteurs de coûts pour chaque processus : L'entreprise identifie les facteurs qui entraînent
coûts.
Étape 4 : Identifier les liens entre les processus.
Step 5: Evaluate the opportunities for achieving relative cost advantage.
Ces étapes seront appliquées dans le coût basé sur les activités.

2. Analyse de la différenciation interne

Les entreprises peuvent également utiliser l'analyse de la chaîne de valeur pour créer et offrir une différenciation supérieure au
les clients. L'accent est mis sur l'amélioration de la valeur perçue par les clients des produits des entreprises
et l'offre de services. Les entreprises doivent identifier et analyser le processus de création de valeur et réaliser un
analyse de différenciation.
Étape 1 : Identifier les processus de création de valeur du client : L'entreprise doit identifier diverses activités
dans sa chaîne de valeur qui sont effectuées pour livrer des produits/services à ses clients. Différenciation
provient de la façon dont diverses activités sont réalisées et de la manière dont la chaîne de valeur est structurée.

Étape 2 : Évaluer les stratégies de différenciation pour améliorer la valeur client : L'entreprise cherche à
évaluer diverses stratégies qui pourraient améliorer la valeur client. Stratégies qu'une entreprise
peuvent être mises en œuvre pour améliorer la valeur client :
• Fournir des fonctionnalités supérieures dans un produit - par exemple, des voitures premium, des téléphones, etc.
• Utiliser des canaux de marketing et de distribution efficaces - par exemple, des livraisons à temps.
• Excellent service client - par exemple, la rapidité des réparations à un coût efficace, la propreté dans les hôtels
etc.
• Avoir une image de marque supérieure - par exemple, Apple, Google, Tata
• Offrir des produits de meilleure qualité à des prix compétitifs.
Étape 3 : Déterminer les meilleures stratégies de différenciation durables : Les activités qui pourraient améliorer
la différenciation doit être identifiée. Une entreprise doit identifier les stratégies qui pourraient créer
différenciation de produit/service durable. La sélection de la stratégie doit être conforme à
disponibilité des ressources.

3. Analyse des liaisons verticales

Une entreprise génère un avantage concurrentiel non seulement par le biais des liaisons des processus internes au sein
une entreprise mais aussi à travers des liens entre la chaîne de valeur d'une entreprise et celle d'un fournisseur ou d'utilisateurs. Un vertical
L'analyse de la liaison comprend toutes les activités en amont et en aval dans l'industrie. L'analyse
englobe des activités commençant à la source de la matière première et se terminant à la livraison finale de
AE 313 Introduction à la gestion stratégique des coûts
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des produits aux clients. Une entreprise doit comprendre non seulement sa chaîne de valeur interne
mais aussi de la chaîne de valeur de l'industrie.

Une entreprise peut ne pas réaliser toutes les activités de l'ensemble de la chaîne de valeur d'une industrie. Ainsi, elle pourrait
ne pas être en mesure d'obtenir des informations concernant les coûts et les revenus pour chaque processus en cours
dans l'industrie. Cependant, de telles informations sont nécessaires pour qu'une entreprise réalise un lien vertical
analyse. Une entreprise doit identifier les facteurs de coûts pour chacun des processus de la chaîne de valeur de la
industrie comme cela a été fait dans le cas de l'analyse de la chaîne de valeur interne. Une entreprise doit identifier et évaluer
les opportunités d'avantages concurrentiels durables après avoir réalisé une analyse de la chaîne de valeur de l'industrie.

Une entreprise fabrique des voitures en utilisant divers composants comme le châssis, le volant, les pneus, les essieux.
etc. L'entreprise ne fabrique pas tous les composants en interne et les achète auprès de tiers.
fournisseurs. L'entreprise se concentre sur la chaîne de montage qui est sa compétence clé. Cependant, certaines pièces,
qui sont essentiels pour la voiture sont fabriqués en interne. C'est un choix stratégique pour gagner un avantage concurrentiel
avantage.
Dans un autre cas, une entreprise pourrait identifier qu'il n'y a pratiquement aucune concurrence dans un processus particulier.
de la chaîne de valeur. Dans un tel cas, il est peu probable que l'entreprise obtienne un prix compétitif pour
les composants qu'elle achète. S'il n'y a qu'un seul fabricant de batteries, la société automobile pourrait
finir par payer un prix plus élevé. Une telle situation pourrait entraîner un désavantage concurrentiel. Une entreprise
might also carry out negotiations with its suppliers after an analysis of industry value chain. This generally
que se passe-t-il lorsque l'entreprise constate qu'une certaine section de la chaîne de valeur facture de manière excessive
marge.
Semblable à l'analyse des coûts internes, cela serait discuté et appliqué dans le coût basé sur les activités.

III. SEGMENTATION ANALYSIS

Une seule industrie peut être une collection de différents segments de marché. L'industrie des véhicules à moteur, par exemple,
peut être vu comme un composite de pneu, verre, batterie, métaux, etc. Toutes les entreprises d'une industrie ne participent pas à toutes
Les caractéristiques structurelles des différents segments de l'industrie doivent être examinées.

Cette analyse révélera les avantages ou inconvénients concurrentiels des différents segments. Une entreprise peut utiliser
cette information pour décider de quitter le segment, d'entrer dans un segment, de reconfigurer un ou plusieurs segments, ou
s'engager dans des programmes de réduction des coûts / de différenciation.
Étape 1 : Identifier les variables de segmentation et les catégories : Une industrie peut être divisée en plusieurs segments
selon la nature et la complexité de l'industrie. La segmentation pourrait être basée sur le
nature des produits ou des géographies ou des clients.

Étape 2 : Construire une matrice de segmentation : Après l'identification des segments, une matrice de segmentation
(généralement bilatérale) peut être créé. L'ITC pourrait créer une matrice basée sur la nature des produits (Cigarettes,
Hôtels, Textile, Papier, etc.) et géographies (Nord, Est, Ouest et Sud). Une autre façon pourrait être de créer un
matrice utilisant des produits et des canaux de distribution (vente en gros, vente au détail, directe).

Étape 3 : Analyser l'attractivité des segments : La matrice de segmentation pourrait être utilisée pour évaluer la rentabilité.
et la performance de chacun des segments. L'interrelation entre les différents segments (par exemple, la distribution
les canaux, produits similaires) doivent également être pris en compte lors de l'analyse de l'attractivité sectorielle. Pour très
Des segments similaires, un rapport de comptabilité de responsabilité peut suffire.

Étape 4 : Identifier les facteurs clés de succès pour chaque segment : Chaque segment identifié doit être évalué avec un
mesure de performance pertinente. Cela pourrait être la qualité du produit, du service, la ponctualité de la livraison, etc. Un seul
il n'est pas conseillé d'utiliser une mesure de performance sur tous les segments. Une mesure qui convient au segment de service va
ne convient pas au segment de la fabrication.

Étape 5 : Analyser l'attractivité de la portée des segments larges par rapport aux segments étroits : L'entreprise doit identifier si
il souhaite être dans un segment à l'étranger ou un segment étroit. Des segments plus étroits pourraient être risqués pour les affaires en tant que seul

Le segment pourrait être vulnérable à la concurrence. Plusieurs segments aident une entreprise à répartir les coûts.
divers segments. L'entreprise pourrait également être en mesure d'utiliser la compétence d'un segment dans d'autres
segments. Certaines entreprises pourraient abandonner certains segments en raison du manque de rentabilité. La concurrence
l'avantage de chaque segment peut être identifié en termes de faible coût et/ou de differentiation.
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C. RÔLE du Comptable de Gestion
Le comptable de gestion est traditionnellement considéré comme l'expert résident en analyse des coûts ; estimation des coûts ;
cost behavior; standard costing; profitability analysis by product, customer or distribution channel; profit variance
analyse ; et analyse financière. Aujourd'hui, les comptables en gestion doivent également apporter des compétences en analyse de la chaîne de valeur,
{"life_cycle_costing":"coût total de propriété","relevant_costing":"coût pertinent","capital_budgeting":"budgétisation de capital","responsibility":"responsabilité"}
{"accounting":"comptabilité (unité 4)","activity_based_costing_and_management":"coûts basés sur les activités et gestion (unité 5)","balance_scorecard_application":"application du tableau de bord équilibré (unité 6)"}

et la comptabilité de gestion environnementale (unité 7), entre autres.

La gestion stratégique des coûts est un effort d'équipe. Les comptables de gestion doivent collaborer avec
des professionnels de l'ingénierie, de la production, du marketing, de la distribution et du service pour se concentrer sur les forces,
faiblesses, opportunités et menaces identifiées dans la position stratégique, le facteur de coût et la chaîne de valeur
Résultats de l'analyse. En défendant l'utilisation de la gestion stratégique des coûts, le comptable contribue à
la croissance et la survie de l'entreprise, et augmente la valeur de l'entreprise.
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COÛT DE VIE EN CYCLE

L'outil de gestion stratégique des coûts global qui sera abordé est le calcul du coût de cycle de vie. Il vise à réduire les coûts.
vérification d'un produit ou d'un projet tout au long de sa durée prévue. C'est un système qui suit et accumule le
coûts et revenus réels attribuables au produit depuis son origine jusqu'à son abandon. Cela est utilisé de manière lâche
de manière interchangeable avec les termes de coût de la cradle-to-grave et de coût de la womb-to-tomb pour décrire un système qui
capture pleinement tous les coûts associés au produit de ses phases initiales à finales.

Cycle de Vie du Produit, Défini

Le cycle de vie du produit est un modèle de dépenses, de niveau de vente, de revenus et de profits sur la période d'une nouvelle idée.
la génération à la suppression du produit de la gamme de produits. Cela couvre le temps depuis la R&D initiale sur un produit
jusqu'à ce que le service client et le support ne soient plus offerts pour le produit. Pour des produits comme les véhicules à moteur,
cette période peut varier de 5 à 7 ans. Pour les jouets, la période peut être de 7 à 10 mois.

Phases dans le cycle de vie du produit

Les quatre phases identifiables dans le cycle de vie d'un produit sont (1) introduction, (2) croissance, (3) maturité et (4)
déclin. Une analyse comparative de ces phases est donnée ci-dessous :
Détails Introduction Croissance Maturité Déclin
Phase 1 2 3 4
Sales Volume Étapes initiales, donc Augmentation du niveau des ventes en hausse Augmentation des ventes Les ventes se stabilisent et
bas taux niveaux à puis commence
taux en diminution décroissant
Prix de Niveaux élevés à couvrir Maintien d'un niveau élevé de Les prix chutent plus près Éc gap
produits coûts initiaux et prix sauf dans certains cas à cause de le prix et le coût sont
promotionnel l'effet de encore réduit
dépenses compétition
Ratio de Le plus élevé, en raison de Les dépenses totales restent le Le ratio atteint un Ventes réduites
promotion effort nécessaire pour même ratio des ventes et ratio normal à et promotionnel
dépense à informer les potentiels distribution et frais généraux sales, becomes efforts ; le
ventes customers, launch les coûts de vente sont réduits en raison de industrie le produit est non
products, distribute augmenter les ventes (capacité standard plus en demande
aux clients, etc. sont maximisés et des coûts fixes
sont répartis sur plus élevé
nombre d'unités)
Compétition Négligeable et Entrée d'un grand nombre de Féroce Commence
insignifiant concurrents compétition disparaissant dû
au retrait de
products
Profits Nul, en raison de la lourdeur Augmente à un rythme rapide Taux normal de Profits en déclin
coûts initiaux profits depuis en raison du prix
coûts et prix competition, new
sont normalisés produits etc.

Au stade de croissance, il est conseillé de maintenir des prix élevés pour réaliser des bénéfices maximaux. La réduction des prix ne le fera pas
ne peut être entrepris à moins que (a) les bas prix ne conduisent à une pénétration du marché, (b) l'entreprise dispose d'une production suffisante
capacité d'absorber l'augmentation du volume des ventes, et (c) les concurrents entrent sur le marché.
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Coût du cycle de vie du produit, caractéristiques et avantages
Cela implique (1) le suivi des coûts et des revenus de chaque produit sur plusieurs périodes calendaires.
cycle de vie entier, (2) traçage des coûts de recherche, de conception et de développement ainsi que le montant total de ces coûts pour
chaque produit individuel et comparé avec le revenu du produit, et (3) servant d'outil pour assister dans le rapport
génération de coûts et de revenus. Le calcul des coûts du cycle de vie du produit est considéré comme important pour ces raisons :
• Analyse des coûts de pré-production : La période de développement de la R&D et du design est longue et coûteuse. Un coût élevé
le pourcentage des coûts totaux des produits peut être engagé avant le début de la production commerciale. Par conséquent;
l'entreprise a besoin d'informations précises sur ces coûts pour décider de poursuivre ou non le produit.
• Analyse globale des coûts : Les coûts de production sont comptabilisés et reconnus par le système comptable de routine.
Cependant, les coûts non liés à la production, tels que la R&D, le design, le marketing, la distribution et le service client, sont moins visibles.
sur une base de produit par produit. Le coût de cycle de vie du produit se concentre sur la reconnaissance à la fois des coûts de production et des coûts non-

coûts de production.
• Décisions de tarification efficaces : Pour être efficaces, les décisions de tarification devraient inclure des considérations de marché
d'une part et les considérations de coûts d'autre part. Le calcul du coût du cycle de vie du produit et le coût cible aident
analysez ces deux considérations et parvenez à des décisions de prix optimales.
• Budgétisation du cycle de vie : La budgétisation du cycle de vie, c'est-à-dire le coût du cycle de vie avec des principes de coût cible, facilite
possibilité de réduction des coûts dès la phase de conception. Étant donné que les coûts sont évités avant d'être engagés ou
enfermé, l'entité en bénéficie.
• Review:Life cycle costing provides scope for analysis of long-term picture of product line profitability,
retours sur l'efficacité de la planification du cycle de vie et des données de coût pour clarifier l'impact économique de
alternatives choisies dans la phase de conception, d'ingénierie, etc.
• Meilleure prise de décision : basée sur une évaluation plus précise et réaliste des revenus et des coûts, au moins
au sein d'une étape particulière du cycle de vie, de meilleures décisions peuvent être prises.
• Vue holistique à long terme : Le coût de cycle de vie du produit peut favoriser des récompenses à long terme par rapport à la courte durée.
terme de rentabilité gratifiant. Il fournit un cadre général pour considérer les coûts incrémentaux totaux sur
la durée de vie entière d'un produit, ce qui facilite à son tour l'analyse des parties du tout où le coût
effectiveness might be improved.

ILLUSTRATION 1. Coût du cycle de vie

Wipro examine la rentabilité et les politiques de tarification de sa division logiciel. La division logiciel développe
Paquets logiciels pour les ingénieurs. Il a collecté des données sur trois de ses paquets les plus récents - (a) ECE
{"1":"Forfait pour les ingénieurs en électronique et communication,","2":"Forfait CE pour les ingénieurs informaticiens, et","3":"Forfait IE"}
Pack pour les ingénieurs industriels.
Les détails résumés sur chaque paquet pendant leurs deux ans de cycle de vie complet sont les suivants :
Package Selling Price Number of units sold
Année 1 Année 2
ECE 250 2 000 8 000
CE 300 2 000 3 000
IE 200 5 000 3 000

La semaine dernière, Amit, le directeur de la division logicielle, a décidé d'utiliser le coût de cycle de vie dans sa propre division.
collecte les informations suivantes sur le revenu et le coût du cycle de vie pour les packages (en pesos) :
Particularités ECE CE IE
Année 1 Année 2 Année 1 Année 2 Année 1 Année 2
Revenues 500,000 2,000,000 600,000 900,000 1,000,000 600,000
Coûts
R&D 700 000 - 450 000 - 240 000 -
Conception du Produit 115 000 85 000 105 000 15 000 76 000 20 000
Fabrication 25 000 275,000 110,000 100,000 165 000 43 000
Marketing 160 000 340,000 150,000 120,000 208,000 240,000
Distribution 15 000 60 000 24 000 36 000 60,000 36,000
Service à la clientèle 50 000 325,000 45,000 105,000 220,000 388,000

REQUIRED:Present a product life cycle income statement for each software package. Which package is
le plus rentable et lequel est le moins rentable ? Comment les trois forfaits diffèrent-ils dans leur structure de coûts ?
(le pourcentage des coûts totaux dans chaque catégorie) ?
AE 313 Introduction à la gestion stratégique des coûts
Préparé par : Maybel Kua, CPA Édité par : Joseph R. Mendoza, CPA

RÉPONSE SUGGÉRÉE :
Life Cycle Income Statement (in thousands of pesos)
Particulars Colis ECE Colis CE Paquet IE
Y1 Y2 Total % Y1 Y2 Total % Y1 Y2 Total %
Revenus 500 2,000 2,500 100% 600 900 1,500 100% 1,000 600 1,600 100%
Moins : Coûts
R&D 700 - 700 28% 450 - 450 30% 240 - 240 15%
Conception 115 85 200 8% 105 15 120 8% 76 20 96 6%
Manu. 25 275 300 12% 110 100 210 14% 165 43 208 13 %
Marketing 160 340 500 20% 150 120 270 18% 208 240 448 28%
Distribution 15 60 75 3% 24 36 60 4% 60 36 96 6%
Service client 50 325 375 15% 45 105 150 10% 220 388 608 38%
Coûts Totaux 1065 1085 2150 86% 884 376 1260 84% 969 727 1696 106%
Profit 350 14% 240 16 % (96) -6%

Analyse : Le paquet CE est le plus rentable alors que l'IE est le moins rentable.

ILLUSTRATION 2. Coût Annuel Équivalent des Investissements en Capital

La société ABC soutient le concept de coût de cycle de vie pour les nouvelles décisions d'investissement couvrant ses
activités d'ingénierie. L'entreprise doit remplacer un certain nombre de ses machines et le Responsable de la Production est
déchiré entre la E-Machine, une machine plus chère avec une durée de vie de 12 ans, et la Y-Machine avec un
durée de vie estimée de 6 ans. Si la machine Y est choisie, il est probable qu'elle soit remplacée à la fin de 6 ans
par une autre machine Wye. Le modèle de maintenance et les coûts de fonctionnement diffèrent entre les deux types de
La machine et les données pertinentes sont indiquées ci-dessous :

E Y
Prix d'achat P 19000 P 13000
Valeur de récupération 3000 3000
Coût de réparation annuel 2000 2600
Coût de la révision (à la fin de 8thannée pour E et 4ème année pour Y 4000 2000
Durée de vie utile en années 12 6
Taux d'intérêt implicite 10% 10%

REQUISE : Recommandez avec des figures à l'appui, quelle machine acheter, en énonçant toutes les hypothèses faites.
SUGGESTED ANSWER:
Montant PVF VAN des flux de trésorerie

Prix d'achat P 19000 1 P 19000

Valeur de récupération -3000 0.318631 (955,89)
Coût de réparation annuel 2000 6,813692 13627,38
Coût de révision (à la 8ème année) 4000 0,466507 1866,03
VAN des Flux de Trésorerie Net Sortant - E P 33537,52
Divisé par : PVFA - 12 ans, 10% 6.813692
Coût Annuel Équivalent de l'Équipement P 4922,08

Montant PVF VP de CF
Prix d'achat P 13000 1 P 13000,00
Valeur de récupération -3000 0.564474 (1693.42)
Coût de réparation annuel 2600 4.355261 11323.68
Coût de révision (au 4ème an) 2000 0.683013 1366,027
VAN des flux de trésorerie net sortants - Y P 23996,28
Divisé par : PVFA - 6 ans, 10 % 4.355261
Equivalent Annual Cost of Equipment P 5509,72

La machine E a un coût annuel équivalent inférieur ; elle devrait donc être achetée plutôt que la machine Y.
*Veuillez noter qu'avec des informations supplémentaires, les illustrations ci-dessus peuvent être analysées plus en détail en ce qui concerne les impôts.
les implications et les coûts de financement. Ceux-ci seront abordés sous le sujet de la Budgétisation du Capital.
AE 313 EXERCICES Comptabilité de gestion environnementale

Préparé par : Maybel Kua Édité par : Joseph R. Mendoza 16|P a g e